一体化薪酬管理课件

一体化薪酬设计一体化薪酬设计

F公司是一家生产电信产品的民营企业。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。F公司的老总黄先生一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡‘高薪资、高效率’时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。”他想，薪酬之痛F公司是一家生产电信产品的民营企业。在创业初期，依靠公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。

高薪效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有员工都很满意，大家热情高涨，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢恢复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？

F公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨，不知所措。那么症结在哪儿呢？薪酬之痛公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工薪酬薪资满意度

对目前薪资的看法（2012年智联招聘调查）公司性质不错，我非常满意还行，我满意太少，与我的付出相差太大我比较满意一般，不太满意总计国有企业0.79%11.39%27.38%4.42%56.02%100.00%事业单位1.02%12.63%26.70%4.44%55.22%100.00%私营.民营企业0.89%13.33%20.67%4.95%60.16%100.00%外商独资.外企办事处1.45%18.79%14.63%6.95%58.17%100.00%政府机关0.59%12.23%27.02%4.73%55.42%100.00%中外合营(合资.合作)1.30%16.61%17.10%6.25%58.74%100.00%总计1.05%14.48%20.86%5.40%58.21%100.00%薪资满意度

对目前薪资的看法（2012年智联招聘调目录第一部分：全面认识薪酬管理第二部分：企业薪酬的主要问题第三部分：薪酬分配框架设计第四部分：工作分析第五部分：薪酬调查第六部分：岗位价值评估第七部分：宽带薪酬设计第八部分：薪酬制度设计第九部分：奖金与福利设计目录第一部分：全面认识薪酬管理企业战略VS人力资源战略远景战略目标人/财/物岗位设置；A市人才供求状况；薪酬水平长期目标短期目标商业活动(1)开拓X产品在A城市的市场资源十年内成为国内市场上的三甲五年内在国内市场上的市场占有率15%三年内销售额增长一倍本年度产品X在市场上的份额增长两倍企业战略VS人力资源战略远景战略目标人/财/物长期目标短期目战略规划业务流程、组织结构工作分析岗位评估薪酬激励

人力资源开发培训体系职业生涯规划业绩管理人力资源管理核心人力资源框架战略规划业务流程、组织结构工作分析岗位评估薪酬激励人力资源

薪酬是指员工作为雇佣关系的一方所得到的各种形式的财务回报、服务与福利薪酬薪酬是指员工作为雇佣关系的一方所得到的

关键的因素不是一个公司付给其雇员多少薪酬，更重要的是如何设计和管理薪酬系统，并传递这方面的信息。

——韦恩·卡肖薪酬管理的本质关键的因素不是一个公司付给其雇员多少薪酬，（一）马斯洛需求理论（二）ERG理论（三）双因子理论（四）期望理论（五）公平理论（六）强化理论薪酬设计的基础理论（一）马斯洛需求理论薪酬设计的基础理论(一)马斯洛需求理论生理需要安全需要社交需要自尊需要自我实现需要(一)马斯洛需求理论生理需要安全需要社交需要自尊需要自我实现（二）ERG理论(成长理论)由美国耶鲁大学著名管理学家奥尔德弗提出来的，认为人的需要可归结为生存需要(existence)、关系需要(relation)和成长需要(growth)三种。生存需要关系需要成长需要ExistenceRelationGrowth（二）ERG理论(成长理论)由美国耶鲁大学著名管理学家奥尔(三)赫茨伯格双因素理论传统模型：满意不满意双因素模型：满意没有满意激励因素保健因素不满意没有不满意≠满意≠不满意(三)赫茨伯格双因素理论传统模型：满意不满意双因素模型：满意Maslow马斯洛

需求层次理论1943自我实现需求尊重需求归属需求安全需求生理需求保健因素激励因素薪金，住房，食堂，工作时间，工作环境福利，保险，工作保障上司关怀，同事友善，和谐团队，和睦家庭授权，奖励，责任，荣誉，上司和同事的认可工作挑战性，创造性，晋升成就感，自主权，决策权Frederick

Herzberg赫茨伯格双因素理论1959

(三)赫茨伯格双因素理论Maslow马斯洛

需求层次理论1943自我实现需求（四）期望理论

期望理论的基本描述：

激励力(M)=期望值(E)×效价(V)

期望理论是美国学者弗鲁姆在1964年提出的，他认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，并且这种结果对个人是非常重要的时候，才会被激励起来。去做某些事情。（四）期望理论期望理论的基本描述：期望理论是美国学（五）公平理论

公平理论主要研究报酬分配的公平性对人们积极性的影响。由美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）1965年提出。

我的贡献我的报酬

我的贡献我的报酬

我的贡献我的报酬><

别人的贡献别人的报酬

别人的贡献别人的报酬

别人的贡献别人的报酬

公平

不公平，报酬过剩

不公平，报酬不足（五）公平理论公平理论主要研究报酬分配的公平性对人们积相对收入=本人获得的劳动报酬/本人付出的劳动同样工作量，同样的成果，为什么他的报酬比我多？太不公平了！以后少干点活，少出点成果，反正他拿的比我多，多得多劳嘛！不公平感，抱怨，沮丧，影响工作A员工B员工（五）公平理论相对收入同样工作量，同样的成果，太不公平了！不公平感，抱怨，（六）强化理论是由美国哈佛大学心理学家斯金纳提出的。基本内容：认为无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。四种方式：正强化(积极强化)；

惩罚(消极强化)；

负强化：事前的规避；防止性强化；“杀鸡儆猴”。

自然消退：忽视，不强化，冷处理。（六）强化理论是由美国哈佛大学心理学家斯金纳提出的。薪酬管理的六原则

薪酬管理

的原则薪酬管理的六原则薪酬管理薪酬的目的--薪酬推动行为

吸引Attract保留Retain激励Motivate加入工作改善企业绩效商业目标完成商业活动薪酬的目的--薪酬推动行为吸引保留激励加入工作改善企业薪酬系统的构成薪酬策略：如何支付薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付岗位分析：岗位描述岗位价值：岗位评估工资幅度职级划分薪酬支付体系薪酬系统的构成薪酬策略：如何支付岗位分析：岗位描述岗位价目录第一部分：全面认识薪酬管理第二部分：企业薪酬的主要问题第三部分：薪酬分配框架设计第四部分：工作分析第五部分：薪酬调查第六部分：岗位价值评估第七部分：宽带薪酬设计第八部分：薪酬制度设计第九部分：奖金与福利设计目录第一部分：全面认识薪酬管理1、老板拍脑袋决定；2、因人定薪；3、薪酬调整没有标准；4、薪酬与市场没有接轨。问题一：无规范的薪酬体系1、老板拍脑袋决定；问题一：无规范的薪酬体系问题二：有薪酬体系，但僵化示例问题二：有薪酬体系，但僵化示例问题三：激励不足

在薪酬体系中，公司、部门和个人的薪酬量是水池、锅和碗的关系，为水池引入更多的水是为了个人的碗里能够分到更多的水。部门内的员工共同努力，为了使部门的锅里能够从水池里分到更多的水。公司内的所有员工共同努力，目标是在水池里蓄更多的水。员工通过个人的努力，能够从部门的锅里舀更多的水到个人的碗里。问题三：激励不足在薪酬体系中，公司、部门和问题四：与贡献无关沃尔玛的薪金水平将由员工的知识、解决问题的能力、责任要求以及市场薪金水平来决定。沃尔玛的薪酬结构：固定工资＋利润分享计划＋员工购股计划＋损耗奖励计划＋其他福利。问题四：与贡献无关沃尔玛的薪金水平将由员工的知识、解决问题的目录第一部分：全面认识薪酬管理第二部分：企业薪酬的主要问题第三部分：薪酬分配框架设计第四部分：工作分析第五部分：薪酬调查第六部分：岗位价值评估第七部分：宽带薪酬设计第八部分：薪酬制度设计第九部分：奖金与福利设计目录第一部分：全面认识薪酬管理薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部环境有机地结合从而制定的对薪酬管理的指导原则，薪酬策略对薪酬制度的设计与实施提出了指导思想。它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬支付的标准和差异。拟定薪酬策略薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部环境有Equity（公平、均衡）外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。。。。内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。。。。个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。。。。拟定薪酬策略Equity（公平、均衡）拟定薪酬策略薪酬水平策略薪酬水平策略企业不同发展阶段薪酬策略企业不同发展阶段薪酬策略低价值低稀缺核心人才稀缺人才通用人才辅助人才政策企业人才通过两个维度分成四类人才：核心人才、通用人才、辅助人才、稀缺人才企业的四类人才导致不同的人力资源政策取向高价值高稀缺现代企业人力资本划分及政策取向低价值低稀缺核心人才稀缺人才通用人才辅助人才政策企业人才通过薪酬模式策略：稳定VS弹性小薪酬模式策略：稳定VS弹性小白泰铭在读大学时成绩不算突出，老师和同学都没认为他是很有自信和抱负的学生，以为他今后无多大作为。他的专业是日语，毕业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专业训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。刚上班的头两年，小白的工作虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了。到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中头20名了。下一年他很有信心估计自己当属推销员中的冠军了。不过这公司的政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能说很有把握说自己一定会坐上第一把交椅。去年，小白干的特别出色。尽管定额比前年提高了25%，到了九月初他就完成了这个销售额。根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。案例讨论：固定工资还是佣金制白泰铭在读大学时成绩不算突出，老师和同学都没认为他是案十月中旬，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语作的汇报后，那日本佬对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时，那经理对他说：“咱公司要再有几个像你一样的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃，独占鳌头么。今年，公司又把他的定额提高了25%，尽管一开始不如去年顺利，他仍是一马当先，比预计干的要好。他根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。可是他觉得自己的心情并不舒畅。最令他烦恼的是，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动。其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭。而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人知道每人销售情况，还表扬每季和年度最佳销售员。十月中旬，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语作的想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实一开头他并不关心排名第几的问题，如今却重视起来了。不仅如此，他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他的看法，建议改行佣金制，至少按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既定政策，而拒绝了他的建议，母公司一贯就是如此，正是本公司文化特色。日本老板拒绝了他的建议。昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，到另一家公司了。问题：1、公司薪酬的问题在哪里？2、假如您是公司经理，如何解决此问题？想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实一开头他并不目录第一部分：全面认识薪酬管理第二部分：企业薪酬的主要问题第三部分：薪酬分配框架设计第四部分：工作分析第五部分：薪酬调查第六部分：岗位价值评估第七部分：宽带薪酬设计第八部分：薪酬制度设计第九部分：奖金与福利设计目录第一部分：全面认识薪酬管理工作分析的概念工作分析又称职务分析（jobanalysis），它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。何为工作分析工作分析的概念工作分析又称职务分析（jobanalysis观察法…面谈法…关键事件法调查问卷法由任职人员自己记录下每天活动的内容可作为工作分析的原始资料。“工作分析人员”在“工作分析汇总”时参考《工作日记》对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。局限性：需耗费大量时间，对于一些不具显著特征的工作行为可能造成遗漏，对整个工作实践缺乏完整的了解。分析人员可通过实地的观察或亲身经历的方式获得第一手的资料，使信息更加准确。缺点：消耗时间长，往往所得信息不够全面，而且要求观察者有足够实际操作经验；不适用于工作循环周期长的工作。工作日志法工作分析者与工作分析执行者面对面的谈话收集信息资料。一般不作为单独收集信息的方法，而是和其他方法一起运用。通过结构化的问卷来收集信息，不必亲临现场。

好处：可以在较短的时间内收集到大量的信息。工作分析的方法观察法…面谈法…关键事件法调查问卷法由任职人员自己记录下每天任职者的资格条件学历、专业及证书学历资格要求专业资格要求职业资格要求工作经验与本职位工作相关的（包括行业经验、工作的内容等）工作的年限知识与技能要胜任本职位应掌握的知识要胜任本职位应具备的技能品质潜质（个性或行为）对任职者内在特征、品质和行为方式的要求是本职位所需达到的最低要求而不是理想要求：任职者的资格条件学历、专业及证书是本职位所需达到的最低要求而

职位信息的来源原有的岗位说明书职位设计者任职者任职者的上司或下属职位信息的来源原有的岗位说明书目录第一部分：全面认识薪酬管理第二部分：企业薪酬的主要问题第三部分：薪酬分配框架设计第四部分：工作分析第五部分：薪酬调查第六部分：岗位价值评估第七部分：宽带薪酬设计第八部分：薪酬制度设计第九部分：奖金与福利设计目录第一部分：全面认识薪酬管理为了给职位制定工资标准，并决定其市场定位预算和机构调整收集有关政策和步骤的资料解决福利问题监督内部公正做出有见解的决定分析薪金发展趋势明确报酬的具体操作建立工资等级制度为何进行薪酬调查为了给职位制定工资标准，并决定其市场定位为何进行薪酬调查薪酬调查薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进行系统的收集并获得客观数据的过程。 薪酬调查薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进行系统的收集并获薪酬调查的资料来源于何处？雇主进行的局部调查专业顾问公司公开发表的调查数据，薪酬调查“俱乐部”，例如制药业政府公开发表的调查数据对招聘广告作出的分析薪酬调查的资料来源于何处？您何时需要调查结果？每年一次的调薪日，例如：一月份，七月份结构重组后为处理特殊的问题，例如招募有困难，有较高流失率建立新的经营机构招聘新的岗位您何时需要调查结果？每年一次的调薪日，例如：一月份，七月份岗位评价、绩效考核与薪酬管理的关系客观公平（薪酬水平）薪酬市场调查个人公平（绩效薪酬）内部公平（薪酬等级）资历深浅岗位调查薪酬结构制度设计岗位分析岗位评价个人业绩小组业绩岗位评价、绩效考核与薪酬管理的关系客观公平薪酬个人公平内部公薪酬满意度调查的程序确定调查对象企业内部员工确定调查方式发放调查表确定调查内容薪酬福利水平、结构比例、比较差距、决定因素、调整、发放方式等。还可加入工作本身、工作环境等。薪酬满意度调查的程序确定调查对象确定调查方式确定调查内容49薪酬调查问卷注意的事项问卷时间不超过2个小时1、现明确薪酬调查问卷的内容，再设计表格，保证表格满足其使用目的；2、确定表格是必要的；3、请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见；4、语言标准，问题简单明确；5、把相关的问题放在一起；6、尽量用划圈决定是/否的问题，减少文字书写。7、保证留有充分的填写空间；8、使用简单的打印样式以确保便于阅读；9、如果觉得有帮助，可注明填表须知；10、考虑信息的处理；11、如果有多种场合需要该信息，可以考虑表格带有复写纸，以免不得不多次填写表格。49薪酬调查问卷注意的事项问卷时间不超过2个小时目录第一部分：全面认识薪酬管理第二部分：企业薪酬的主要问题第三部分：薪酬分配框架设计第四部分：工作分析第五部分：薪酬调查第六部分：岗位价值评估第七部分：宽带薪酬设计第八部分：薪酬制度设计第九部分：奖金与福利设计目录第一部分：全面认识薪酬管理51什么是岗位评估

现代人力资源管理中的职位评估方法就是根据职位分析的结果，设计一定的评估程序和评估标准，集合有代表性的多个评估人的意见，对岗位价值的关键因素如任职资格、管理难度等因素的差异程度，进行综合评价的活动，确定企业内岗位与岗位之间的相对价值。

51什么是岗位评估现代人力资源管理中的职位评估方法就是52岗位评估的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过一系列手段得到保证科学的方法统一的标准评估前培训合理的程序保证内部公平性岗位评估的意义52岗位评估的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性53职位评估的原则1、关注点是岗位而非任职者；2、是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程；3、着重那些应该做的工作,而非目前正在做的；53职位评估的原则1、关注点是岗位而非任职者；目前国际通用岗位评价方法岗位排序法

岗位分类法

因素比较法

要素计点法目前国际通用岗位评价方法岗位排序法

岗位评价法之一：岗位排序法排序时基本采用两种做法1、直接排序2、交替排序法岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。岗位评价法之一：岗位排序法岗位排序法是根据一些岗位评价法之二：岗位分类法岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准进行比较，并归到各个级别中去。岗位评价法之二：岗位分类法所谓岗位分类法，就是通某企业文秘类职务分级标准某企业文秘类职务分级标准岗位评价法之三：因素比较法因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。岗位评价法之三：因素比较法因素比较法是一种量化的四种岗位评估方法的特点比较四种岗位评估方法的特点比较总结：评估步骤1. 选择标准职位2. 标准职位信息收集3. 挑选职位分析员4. 建立评估委员会5. 与评估参与者进行沟通6. 培训评估委员会7. 职位评估8. 应用评估结果总结：评估步骤1. 选择标准职位评估过程中的问题与策略两个易混淆的事例：1、我们评估一个岗位对组织所做出的贡献大小，是根据这个岗位在组织中的地位和它所承担的职责来确定的，与实际从事这个岗位的任职者曾经为组织所做出的贡献无关。2、我们要评估一个岗位所需要的知识和技能水平的高低也是从这个岗位的客观需要出发，而不是根据实际从事这个岗位的人的知识和技能水平来评估。评估过程中的问题与策略两个易混淆的事例：岗位评估过程中可能存在的问题：1、工作职责不明确，导致评分基础可靠性差。2、评估委员会成员不了解评估方法，导致打分标准不统一。3、各岗位评估委员主观上的偏好，即为了本部门的利益有意压低对其它部门岗位的打分，抬高本部门岗位的得分。4、由于环境或个人的原因，导致委员会成员的变动，或评分时段上的差异，导致前后的结果不一致。评估过程中的问题与策略岗位评估过程中可能存在的问题：评估过程中的问题与策略解决策略：1、认真仔细做好职位说明书，清楚界定各岗位职责。2、做好评估方法培训工作，使评估委员会成员理解和掌握该方法。3、增大高层人员的打分权重，减少部门间可能的局部利益冲突，因为高层人员视野更容易立足全局。评估过程中的问题与策略解决策略：评估过程中的问题与策略评估过程中的注意事项认真的态度对岗不对人切忌互相商量评估过程中的注意事项认真的态度目录第一部分：全面认识薪酬管理第二部分：企业薪酬的主要问题第三部分：薪酬分配框架设计第四部分：工作分析第五部分：薪酬调查第六部分：岗位价值评估第七部分：宽带薪酬设计第八部分：薪酬制度设计第九部分：奖金与福利设计目录第一部分：全面认识薪酬管理什么是宽带薪酬

宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。传统薪酬等级宽带薪酬等级什么是宽带薪酬 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围岗位人传统岗位评估能力为基础的系统传统与宽带薪酬的区别组织结构传统薪酬宽带薪酬直线制组织功能 扁平型组织结构基本薪资策略以任务和岗位为基础 以职业生涯为基础岗位人传统岗位评估能力为基础的系统传统与宽带薪酬的区别组织结中点增加率（级差）0510152025303540050100150200250300350$IncreasebyXpercente.g.21%IncreasebythesameXpercente.g.21%JobSize10%渐进适用职级较多的大公司15%稳健30%陡峭适用职级较少的办事处宽带薪酬设计中点增加率（级差）051015202530354005010幅度重叠

RangeOverlap过度重叠适度重叠没有重叠宽带薪酬设计幅度重叠

RangeOverlap过度重叠适度重叠没有重幅度重叠超过三个或四个级别的重叠应该被避免。Overlappingmorethanthreeorfourpaygradegenerallyshouldbeavoided.宽带薪酬设计幅度重叠超过三个或四个级别的重叠应该被避免。宽带薪酬设计薪级的确定薪级的确定在“岗位工资参照标准”的基础上，划分出“岗位工资带”。岗位任职人员实际的岗位工资应根据其对该岗位工作的胜任情况确定。建立岗位工资带宽（举例）薪档（等）确定在“岗位工资参照标准”的基础上，划分出“岗位工资带”。建立岗目录第一部分：全面认识薪酬管理第二部分：企业薪酬的主要问题第三部分：薪酬分配框架设计第四部分：工作分析第五部分：薪酬调查第六部分：岗位价值评估第七部分：宽带薪酬设计第八部分：薪酬制度设计第九部分：奖金与福利设计目录第一部分：全面认识薪酬管理工资结构员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的稳定程度。按层级设计工资结构示例

说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩效表现正常。工资结构员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动

案例分享：给欧阳先生加薪？欧阳先生是KAIKAI公司研发部门的技术专员，这几年开发出多种新款式建筑用地面装潢的艺术石。可是对照一下别的公司，欧阳先生觉得工资水平不如意，几次在上级面前提出想到外面闯一闯的意思！他的经理赵先生体会到欧阳先生的意思，他担心这样一位独当一面的员工会到别的公司去，不仅对本部门的工作是一种损失，对公司也是一种损失，于是写了一份加薪申请单给人力资源部，要求给欧阳先生加薪。半个月后，人力资源部决定给欧阳先生调薪，加了400元。问题是：这样的调薪是合理的吗？如果是合理的，全公司员工仿效又将如何处理呢？案例分享：给欧阳先生加薪？欧阳先生是KAIKAI公司研发企业调薪的内涵激励绩效高的员工

---调升惩罚绩效低的员工

---调低

搅动企业“波纹”---沙丁鱼/鲶鱼效应很多企业，年初的加薪让人力部经理“里外不是人”企业调薪的内涵激励绩效高的员工---调升不景气企业是否要调薪？不调薪：主要干将将要流失调薪：人事成本又将上升对策：按“贡献度”调薪从薪水以外想办法不景气企业是否要调薪？不调薪：主要干将将要流失讨论：您公司现有的调薪种类及理由讨论：您公司现有的调薪种类及理由

员工调薪申请表

员工调薪申请表员工年度（月度）调薪汇总建议表员工年度（月度）调薪汇总建议表法定货币化原则足额支付的原则及时支付原则支付给本人原则

薪酬支付四原则法定货币化原则薪酬支付四原则保密与公开支付时机差异化策略功能导向艺术

薪酬支付艺术保密与公开薪酬支付艺术工资核算1、加班工资核算2、休假工资核算3、病假工资核算4、新聘任员工工资核算5、离职员工工资核算工资核算1、加班工资核算目录第一部分：全面认识薪酬管理第二部分：企业薪酬的主要问题第三部分：薪酬分配框架设计第四部分：工作分析第五部分：薪酬调查第六部分：岗位价值评估第七部分：宽带薪酬设计第八部分：薪酬制度设计第九部分：奖金与福利设计目录第一部分：全面认识薪酬管理位于上海市的光明公司是一家IT企业，公司的主要产品是管理软件。小王与小谢是光明公司的技术骨干，俩个人以前是大学同学，后来又一起进入光明公司工作，技术水准一样。

小王和小谢分别负责不同的产品研发，小王负责A产品，小谢负责B产品。经过一年的艰苦努力，A、B两个产品同时完成推向市场，但市场的表现却完全不同，A产品很快被市场所接受，为公司带来很大的经济效益；而B产品却表现平平。

由于A产品带来了经济效益，年底公司决定为小王加工资；而小谢负责的产品表现不好，没有增加工资。公司的决定迅速在员工中流传，很快传到了小谢的耳朵里。于是，小谢找公司领导谈话。案例：小谢的跳槽位于上海市的光明公司是一家IT企业，公司的主要产品是他认为自己受到不公正的评价，因为B产品表现不好，不是产品本身的原因，而是，B产品被市场接受需要一定的时间。公司只给小王增加工资，小谢觉得自己的工作没有得到公司的认可，而公司领导认为市场可以评价一切，没有接受小谢的意见。

很快，小谢离开了光明公司加入了竞争对手Y公司，依然负责与B产品类似的产品。半年后，市场开始接受该产品，Y公司在该产品上取得了良好的经济效益。

案例：小谢的跳槽他认为自己受到不公正的评价，因为B产品表现不好，不是产品本身奖金的类型特殊绩效认可计划短期奖励计划一次性奖金LumpSumBonus个人奖励计划IndividualIncentives成功分享计划SuccessSharingPlans收益分享计划GainSharing利润分享计划ProfitSharing企业奖金计划长期绩效奖励计划股票所有权群体奖励计划GroupIncentives绩效加薪MeritPay奖金的类型短期奖励计划一次性奖金个人奖励计划成功分享计划收益不是不给（给了出事）不知怎给（给之技巧）就是得给（薪之根本）就想不给（法律风险）低调着给（未来之路）年终奖之爱与痛不是不给（给了出事）年终奖之爱与痛不是不给，给了出事IBM东京事件曾经，IBM东京公司发年终奖时因为有些人有，有些人没有，因此导致员工全体提出辞职，最后以年终奖平分了事。2011年南京LG事件

12月27日网络出现大量关于LG南京工厂罢工现场的视频，随即有媒体报道称，LG公司位于南京的工厂，在圣诞过后爆发罢工。原因是8000名中国工人不满厂方偏袒韩籍员工，不获发年终奖。（韩籍员工年终奖有6.5个月工资，LG（化学）员工是3.5倍，班长的年终奖也有3倍，但我们LGD中国普通员工则从去年的3个月工资减为1个月。”今年的年终奖相比往年大幅缩水，而且中韩员工待遇有差别，这样的做法并不公平。）89不是不给，给了出事IBM东京事件89奖之模式年底双薪制绩效考核隐性红包奖之模式年底双薪制财年给即时付递延付做大企业成本进行利润调控平衡政策成本提升幸福指数防止跳糟因素考核周期滞后分期付人力成本优化薪酬给付节奏奖之时间年终奖的发放节点是技巧91财年给即时付递延付做大企业成本平衡政策成本防止跳糟因素分期付如何发放年终奖1、总额控制2、分层计算3、按岗区分4、绩效联合如何发放年终奖1、总额控制福利的构成

法定福利社会保障住房公积金法定节假其他福利

企业补充福利补充养老医疗保险带薪休假其他福利

企业福利构成福利的构成企业福利构成1．补贴是企业员工每人都可以享受的利益，而且不能轻易取消，因而是低差异、高刚性的因素。如：物价补贴，房、水、电补贴等。2．津贴的种类比较多，企业支付给员工的津贴，有的是低差异、高刚性的，有的则是高差异、低刚性的，如地区津贴和技术津贴。3．保险的构成较复杂。如基本医疗保险是低差异、高刚性，而基本养老保险则是高差异，高刚性。各种福利项目的特点1．补贴是企业员工每人都可以享受的利益，而且不能轻易取合理性原则必要性原则计划性原则协调性原则福利管理的主要原则合理性原则必要性原则计划性原则协调性原则福利管理的主要原则快乐工作，开心生活!感谢您对本次课程的支持与关注！快乐工作，开心生活!感谢您对本次课程的支持与关注！一体化薪酬设计一体化薪酬设计

F公司是一家生产电信产品的民营企业。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。F公司的老总黄先生一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡‘高薪资、高效率’时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。”他想，薪酬之痛F公司是一家生产电信产品的民营企业。在创业初期，依靠公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。

高薪效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有员工都很满意，大家热情高涨，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢恢复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？

F公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨，不知所措。那么症结在哪儿呢？薪酬之痛公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工薪酬薪资满意度

对目前薪资的看法（2012年智联招聘调查）公司性质不错，我非常满意还行，我满意太少，与我的付出相差太大我比较满意一般，不太满意总计国有企业0.79%11.39%27.38%4.42%56.02%100.00%事业单位1.02%12.63%26.70%4.44%55.22%100.00%私营.民营企业0.89%13.33%20.67%4.95%60.16%100.00%外商独资.外企办事处1.45%18.79%14.63%6.95%58.17%100.00%政府机关0.59%12.23%27.02%4.73%55.42%100.00%中外合营(合资.合作)1.30%16.61%17.10%6.25%58.74%100.00%总计1.05%14.48%20.86%5.40%58.21%100.00%薪资满意度

对目前薪资的看法（2012年智联招聘调目录第一部分：全面认识薪酬管理第二部分：企业薪酬的主要问题第三部分：薪酬分配框架设计第四部分：工作分析第五部分：薪酬调查第六部分：岗位价值评估第七部分：宽带薪酬设计第八部分：薪酬制度设计第九部分：奖金与福利设计目录第一部分：全面认识薪酬管理企业战略VS人力资源战略远景战略目标人/财/物岗位设置；A市人才供求状况；薪酬水平长期目标短期目标商业活动(1)开拓X产品在A城市的市场资源十年内成为国内市场上的三甲五年内在国内市场上的市场占有率15%三年内销售额增长一倍本年度产品X在市场上的份额增长两倍企业战略VS人力资源战略远景战略目标人/财/物长期目标短期目战略规划业务流程、组织结构工作分析岗位评估薪酬激励

人力资源开发培训体系职业生涯规划业绩管理人力资源管理核心人力资源框架战略规划业务流程、组织结构工作分析岗位评估薪酬激励人力资源

薪酬是指员工作为雇佣关系的一方所得到的各种形式的财务回报、服务与福利薪酬薪酬是指员工作为雇佣关系的一方所得到的

关键的因素不是一个公司付给其雇员多少薪酬，更重要的是如何设计和管理薪酬系统，并传递这方面的信息。

——韦恩·卡肖薪酬管理的本质关键的因素不是一个公司付给其雇员多少薪酬，（一）马斯洛需求理论（二）ERG理论（三）双因子理论（四）期望理论（五）公平理论（六）强化理论薪酬设计的基础理论（一）马斯洛需求理论薪酬设计的基础理论(一)马斯洛需求理论生理需要安全需要社交需要自尊需要自我实现需要(一)马斯洛需求理论生理需要安全需要社交需要自尊需要自我实现（二）ERG理论(成长理论)由美国耶鲁大学著名管理学家奥尔德弗提出来的，认为人的需要可归结为生存需要(existence)、关系需要(relation)和成长需要(growth)三种。生存需要关系需要成长需要ExistenceRelationGrowth（二）ERG理论(成长理论)由美国耶鲁大学著名管理学家奥尔(三)赫茨伯格双因素理论传统模型：满意不满意双因素模型：满意没有满意激励因素保健因素不满意没有不满意≠满意≠不满意(三)赫茨伯格双因素理论传统模型：满意不满意双因素模型：满意Maslow马斯洛

需求层次理论1943自我实现需求尊重需求归属需求安全需求生理需求保健因素激励因素薪金，住房，食堂，工作时间，工作环境福利，保险，工作保障上司关怀，同事友善，和谐团队，和睦家庭授权，奖励，责任，荣誉，上司和同事的认可工作挑战性，创造性，晋升成就感，自主权，决策权Frederick

Herzberg赫茨伯格双因素理论1959

(三)赫茨伯格双因素理论Maslow马斯洛

需求层次理论1943自我实现需求（四）期望理论

期望理论的基本描述：

激励力(M)=期望值(E)×效价(V)

期望理论是美国学者弗鲁姆在1964年提出的，他认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，并且这种结果对个人是非常重要的时候，才会被激励起来。去做某些事情。（四）期望理论期望理论的基本描述：期望理论是美国学（五）公平理论

公平理论主要研究报酬分配的公平性对人们积极性的影响。由美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）1965年提出。

我的贡献我的报酬

我的贡献我的报酬

我的贡献我的报酬><

别人的贡献别人的报酬

别人的贡献别人的报酬

别人的贡献别人的报酬

公平

不公平，报酬过剩

不公平，报酬不足（五）公平理论公平理论主要研究报酬分配的公平性对人们积相对收入=本人获得的劳动报酬/本人付出的劳动同样工作量，同样的成果，为什么他的报酬比我多？太不公平了！以后少干点活，少出点成果，反正他拿的比我多，多得多劳嘛！不公平感，抱怨，沮丧，影响工作A员工B员工（五）公平理论相对收入同样工作量，同样的成果，太不公平了！不公平感，抱怨，（六）强化理论是由美国哈佛大学心理学家斯金纳提出的。基本内容：认为无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。四种方式：正强化(积极强化)；

惩罚(消极强化)；

负强化：事前的规避；防止性强化；“杀鸡儆猴”。

自然消退：忽视，不强化，冷处理。（六）强化理论是由美国哈佛大学心理学家斯金纳提出的。薪酬管理的六原则

薪酬管理

的原则薪酬管理的六原则薪酬管理薪酬的目的--薪酬推动行为

吸引Attract保留Retain激励Motivate加入工作改善企业绩效商业目标完成商业活动薪酬的目的--薪酬推动行为吸引保留激励加入工作改善企业薪酬系统的构成薪酬策略：如何支付薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付岗位分析：岗位描述岗位价值：岗位评估工资幅度职级划分薪酬支付体系薪酬系统的构成薪酬策略：如何支付岗位分析：岗位描述岗位价目录第一部分：全面认识薪酬管理第二部分：企业薪酬的主要问题第三部分：薪酬分配框架设计第四部分：工作分析第五部分：薪酬调查第六部分：岗位价值评估第七部分：宽带薪酬设计第八部分：薪酬制度设计第九部分：奖金与福利设计目录第一部分：全面认识薪酬管理1、老板拍脑袋决定；2、因人定薪；3、薪酬调整没有标准；4、薪酬与市场没有接轨。问题一：无规范的薪酬体系1、老板拍脑袋决定；问题一：无规范的薪酬体系问题二：有薪酬体系，但僵化示例问题二：有薪酬体系，但僵化示例问题三：激励不足

在薪酬体系中，公司、部门和个人的薪酬量是水池、锅和碗的关系，为水池引入更多的水是为了个人的碗里能够分到更多的水。部门内的员工共同努力，为了使部门的锅里能够从水池里分到更多的水。公司内的所有员工共同努力，目标是在水池里蓄更多的水。员工通过个人的努力，能够从部门的锅里舀更多的水到个人的碗里。问题三：激励不足在薪酬体系中，公司、部门和问题四：与贡献无关沃尔玛的薪金水平将由员工的知识、解决问题的能力、责任要求以及市场薪金水平来决定。沃尔玛的薪酬结构：固定工资＋利润分享计划＋员工购股计划＋损耗奖励计划＋其他福利。问题四：与贡献无关沃尔玛的薪金水平将由员工的知识、解决问题的目录第一部分：全面认识薪酬管理第二部分：企业薪酬的主要问题第三部分：薪酬分配框架设计第四部分：工作分析第五部分：薪酬调查第六部分：岗位价值评估第七部分：宽带薪酬设计第八部分：薪酬制度设计第九部分：奖金与福利设计目录第一部分：全面认识薪酬管理薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部环境有机地结合从而制定的对薪酬管理的指导原则，薪酬策略对薪酬制度的设计与实施提出了指导思想。它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬支付的标准和差异。拟定薪酬策略薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部环境有Equity（公平、均衡）外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。。。。内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。。。。个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。。。。拟定薪酬策略Equity（公平、均衡）拟定薪酬策略薪酬水平策略薪酬水平策略企业不同发展阶段薪酬策略企业不同发展阶段薪酬策略低价值低稀缺核心人才稀缺人才通用人才辅助人才政策企业人才通过两个维度分成四类人才：核心人才、通用人才、辅助人才、稀缺人才企业的四类人才导致不同的人力资源政策取向高价值高稀缺现代企业人力资本划分及政策取向低价值低稀缺核心人才稀缺人才通用人才辅助人才政策企业人才通过薪酬模式策略：稳定VS弹性小薪酬模式策略：稳定VS弹性小白泰铭在读大学时成绩不算突出，老师和同学都没认为他是很有自信和抱负的学生，以为他今后无多大作为。他的专业是日语，毕业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专业训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。刚上班的头两年，小白的工作虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了。到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中头20名了。下一年他很有信心估计自己当属推销员中的冠军了。不过这公司的政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能说很有把握说自己一定会坐上第一把交椅。去年，小白干的特别出色。尽管定额比前年提高了25%，到了九月初他就完成了这个销售额。根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。案例讨论：固定工资还是佣金制白泰铭在读大学时成绩不算突出，老师和同学都没认为他是案十月中旬，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语作的汇报后，那日本佬对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时，那经理对他说：“咱公司要再有几个像你一样的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃，独占鳌头么。今年，公司又把他的定额提高了25%，尽管一开始不如去年顺利，他仍是一马当先，比预计干的要好。他根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。可是他觉得自己的心情并不舒畅。最令他烦恼的是，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动。其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭。而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人知道每人销售情况，还表扬每季和年度最佳销售员。十月中旬，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语作的想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实一开头他并不关心排名第几的问题，如今却重视起来了。不仅如此，他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他的看法，建议改行佣金制，至少按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既定政策，而拒绝了他的建议，母公司一贯就是如此，正是本公司文化特色。日本老板拒绝了他的建议。昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，到另一家公司了。问题：1、公司薪酬的问题在哪里？2、假如您是公司经理，如何解决此问题？想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实一开头他并不目录第一部分：全面认识薪酬管理第二部分：企业薪酬的主要问题第三部分：薪酬分配框架设计第四部分：工作分析第五部分：薪酬调查第六部分：岗位价值评估第七部分：宽带薪酬设计第八部分：薪酬制度设计第九部分：奖金与福利设计目录第一部分：全面认识薪酬管理工作分析的概念工作分析又称职务分析（jobanalysis），它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。何为工作分析工作分析的概念工作分析又称职务分析（jobanalysis观察法…面谈法…关键事件法调查问卷法由任职人员自己记录下每天活动的内容可作为工作分析的原始资料。“工作分析人员”在“工作分析汇总”时参考《工作日记》对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。局限性：需耗费大量时间，对于一些不具显著特征的工作行为可能造成遗漏，对整个工作实践缺乏完整的了解。分析人员可通过实地的观察或亲身经历的方式获得第一手的资料，使信息更加准确。缺点：消耗时间长，往往所得信息不够全面，而且要求观察者有足够实际操作经验；不适用于工作循环周期长的工作。工作日志法工作分析者与工作分析执行者面对面的谈话收集信息资料。一般不作为单独收集信息的方法，而是和其他方法一起运用。通过结构化的问卷来收集信息，不必亲临现场。

好处：可以在较短的时间内收集到大量的信息。工作分析的方法观察法…面谈法…关键事件法调查问卷法由任职人员自己记录下每天任职者的资格条件学历、专业及证书学历资格要求专业资格要求职业资格要求工作经验与本职位工作相关的（包括行业经验、工作的内容等）工作的年限知识与技能要胜任本职位应掌握的知识要胜任本职位应具备的技能品质潜质（个性或行为）对任职者内在特征、品质和行为方式的要求是本职位所需达到的最低要求而不是理想要求：任职者的资格条件学历、专业及证书是本职位所需达到的最低要求而

职位信息的来源原有的岗位说明书职位设计者任职者任职者的上司或下属职位信息的来源原有的岗位说明书目录第一部分：全面认识薪酬管理第二部分：企业薪酬的主要问题第三部分：薪酬分配框架设计第四部分：工作分析第五部分：薪酬调查第六部分：岗位价值评估第七部分：宽带薪酬设计第八部分：薪酬制度设计第九部分：奖金与福利设计目录第一部分：全面认识薪酬管理为了给职位制定工资标准，并决定其市场定位预算和机构调整收集有关政策和步骤的资料解决福利问题监督内部公正做出有见解的决定分析薪金发展趋势明确报酬的具体操作建立工资等级制度为何进行薪酬调查为了给职位制定工资标准，并决定其市场定位为何进行薪酬调查薪酬调查薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进行系统的收集并获得客观数据的过程。 薪酬调查薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进行系统的收集并获薪酬调查的资料来源于何处？雇主进行的局部调查专业顾问公司公开发表的调查数据，薪酬调查“俱乐部”，例如制药业政府公开发表的调查数据对招聘广告作出的分析薪酬调查的资料来源于何处？您何时需要调查结果？每年一次的调薪日，例如：一月份，七月份结构重组后为处理特殊的问题，例如招募有困难，有较高流失率建立新的经营机构招聘新的岗位您何时需要调查结果？每年一次的调薪日，例如：一月份，七月份岗位评价、绩效考核与薪酬管理的关系客观公平（薪酬水平）薪酬市场调查个人公平（绩效薪酬）内部公平（薪酬等级）资历深浅岗位调查薪酬结构制度设计岗位分析岗位评价个人业绩小组业绩岗位评价、绩效考核与薪酬管理的关系客观公平薪酬个人公平内部公薪酬满意度调查的程序确定调查对象企业内部员工确定调查方式发放调查表确定调查内容薪酬福利水平、结构比例、比较差距、决定因素、调整、发放方式等。还可加入工作本身、工作环境等。薪酬满意度调查的程序确定调查对象确定调查方式确定调查内容145薪酬调查问卷注意的事项问卷时间不超过2个小时1、现明确薪酬调查问卷的内容，再设计表格，保证表格满足其使用目的；2、确定表格是必要的；3、请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见；4、语言标准，问题简单明确；5、把相关的问题放在一起；6、尽量用划圈决定是/否的问题，减少文字书写。7、保证留有充分的填写空间；8、使用简单的打印样式以确保便于阅读；9、如果觉得有帮助，可注明填表须知；10、考虑信息的处理；11、如果有多种场合需要该信息，可以考虑表格带有复写纸，以免不得不多次填写表格。49薪酬调查问卷注意的事项问卷时间不超过2个小时目录第一部分：全面认识薪酬管理第二部分：企业薪酬的主要问题第三部分：薪酬分配框架设计第四部分：工作分析第五部分：薪酬调查第六部分：岗位价值评估第七部分：宽带薪酬设计第八部分：薪酬制度设计第九部分：奖金与福利设计目录第一部分：全面认识薪酬管理147什么是岗位评估

现代人力资源管理中的职位评估方法就是根据职位分析的结果，设计一定的评估程序和评估标准，集合有代表性的多个评估人的意见，对岗位价值的关键因素如任职资格、管理难度等因素的差异程度，进行综合评价的活动，确定企业内岗位与岗位之间的相对价值。

51什么是岗位评估现代人力资源管理中的职位评估方法就是148岗位评估的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过一系列手段得到保证科学的方法统一的标准评估前培训合理的程序保证内部公平性岗位评估的意义52岗位评估的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性149职位评估的原则1、关注点是岗位而非任职者；2、是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程；3、着重那些应该做的工作,而非目前正在做的；53职位评估的原则1、关注点是岗位而非任职者；目前国际通用岗位评价方法岗位排序法

岗位分类法

因素比较法

要素计点法目前国际通用岗位评价方法岗位排序法

岗位评价法之一：岗位排序法排序时基本采用两种做法1、直接排序2、交替排序法岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。岗位评价法之一：岗位排序法岗位排序法是根据一些岗位评价法之二：岗位分类法岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准进行比较，并归到各个级别中去。岗位评价法之二：岗位分类法所谓岗位分类法，就是通某企业文秘类职务分级标准某企业文秘类职务分级标准岗位评价法之三：因素比较法因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。岗位评价法之三：因素比较法因素比较法是一种量化的四种岗位评估方法的特点比较四种岗位评估方法的特点比较总结：评估步骤1. 选择标准职位2. 标准职位信息收集3. 挑选职位分析员4. 建立评估委员会5. 与评估参与者进行沟通6. 培训评估委员会7. 职位评估8. 应用评估结果总结：评估步骤1. 选择标准职位评估过程中的问题与策略两个易混淆的事例：1、我们评估一个岗位对组织所做出的贡献大小，是根据这个岗位在组织中的地位和它所承担的职责来确定的，与实际从事这个岗位的任职者曾经为组织所做出的贡献无关。2、我们要评估一个岗位所需要的知识和技能水平的高低也是从这个岗位的客观需要出发，而不是根据实际从事这个岗位的人的知识和技能水平来评估。评估过程中的问题与策略两个易混淆的事例：岗位评估过程中可能存在的问题：1、工作职责不明确，导致评分基础可靠性差。2、评估委员会成员不了解评估方法，导致打分标准不统一。3、各岗位评估委员主观上的偏好，即为了本部门的利益有意压低对其它部门岗位的打分，抬高本部门岗位的得分。4、由于环境或个人的原因，导致委员会成员的变动，或评分时段上的差异，导致前后的结果不一致。评估过程中的问题与策略岗位评估过程中可能存在的问题：评估过程中的问题与策略解决策略：1、认真仔细做好职位说明书，清楚界定各岗位职责。2、做好评估方法培训工作，使评估委员会成员理解和掌握该方法。3、增大高层人员的打分权重，减少部门间可能的局部利益冲突，因为高层人员视野更容易立足全局。评估过程中的问题与策略解决策略：评估过程中的问题与策略评估过程中的注意事项认真的态度对岗不对人切忌互相商量评估过程中的注意事项认真的态度目录第一部分：全面认识薪酬管理第二部分：企业薪酬的主要问题第三部分：薪酬分配框架设计第四部分：工作分析第五部分：薪酬调查第六部分：岗位价值评估第七部分：宽带薪酬设计第八部分：薪酬制度设计第九部分：奖金与福利设计目录第一部分：全面认识薪酬管理什么是宽带薪酬

宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。传统薪酬等级宽带薪酬等级什么是宽带薪酬 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围岗位人传统岗位评估能力为基础的系统传统与宽带薪酬的区别组织结构传统薪酬宽带薪酬直线制组织功能 扁平型组织结构基本薪资策略以任务和岗位为基础 以职业生涯为基础岗位人传统岗位评估能力为基础的系统传统与宽带薪酬的区别组织结中点增加率（级差）0510152025303540050100150200250300350$IncreasebyXpercente.g.21%IncreasebythesameXpercente.g.21%JobSize10%渐进适用职级较多的大公司15%稳健30%陡峭适用职级较少的办事处宽带薪酬设计中点增加率（级差）051015202530354005010幅度重叠

RangeOverlap过度重叠适度重叠没有重叠宽带薪酬设计幅度重叠

RangeOverlap过度重叠适度重叠没有重幅度重叠超过三个或四个级别的重叠应该被避免。Overlappingmorethanthreeorfourpaygradegenerallyshouldbeavoided.宽带薪酬设计幅度重叠超过三个或四个级别的重叠应该被避免。宽带薪酬设计薪级的确定薪级的确定在“岗位工资参照标准”的基础上，划分出“岗位工资带”。岗位任职人员实际的岗位工资应根据其对该岗位工作的胜任情况确定。建立岗位工资带宽（举例）薪档（等）确定在“岗位工资参照标准”的基础上，划分出“岗位工资带”。建立岗目录第一部分：全面认识薪酬管理第二部分：企业薪酬的主要问题第三部分：薪酬分配框架设计第四部分：工作分析第五部分：薪酬调查第六部分：岗位价值评估第七部分：宽带薪酬设计第八部分：薪酬制度设计第九部分：奖金与福利设计目录第一部分：全面认识薪酬管理工资结构员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的稳定程度。按层级设计工资结构示例

说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩效表现正常。工资结构员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动

案例分享：给欧阳先生加薪？欧阳先生是KAIKAI公司研发部门的技术专员，这几年开发出多种新