员工激励原理与实践课件

第七章员工激励原理与实践第七章员工激励原理与实践1从企业管理的“难题”谈起

你可以买到一个人的时间，你可以雇佣一个人到指定的岗位工作，你甚至可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到主动性，你买不到全身心的投入，而你又不得不设法争取这些。——美国通用食品公司总裁弗朗克斯从企业管理的“难题”谈起你可以买到一个人的时间2员工激励原理与实践课件3

*激励的重要性美国哈佛大学的威廉·詹姆士教授在对职工的激励的研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20％--30%，而如果受到充分的激励，则职工的能力可以发挥到80%--90%，其中50%--60%的差距系激励工作所致。也就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的能力相当于激励前的3-4倍。

*激励的复杂性与艺术性激励是一项系统工程。要有效激励员工没有简单的方法，也没有一个措施能够确保激励有效，真正有效的激励措施是一个完整的、良性的系统工程，这个工程的实现依赖于基础性管理的制度化、体系化，也需要管理者的智慧和创新。

员工激励原理与实践课件4第一节激励和绩效一、行为周期的基本模型行为的发生不是无端的，而是有目标的，是有其生理性和心理性的基础的。1、需要：感知某种（些）必要的生活与发展条件匮乏时的心理状态。2、动机：需要使人的内心产生行为的驱动力，这就是动机。3、目标：行为是指向一定目标的，那就是能够满足其需要的资源。第一节激励和绩效一、行为周期的基本模型54、满意感：这是获得了所需资源，使需要得到满足，紧张感及因之而产生的行为内驱力（即动机）消失时的内心体验。5、反馈：内心体验到满意感，会反馈至行为周期的起点，即需要导致的心理紧张，使之消失。6、外界刺激：它能加强或削弱动机，但外因只是条件，内因才是依据。员工激励原理与实践课件6激励的过程起点是人的各种需要；

当需要萌发而未得到满足时，会引起生理和心理紧张，从而激发寻求满足的动机；

行为结果实现既定目标；需要达到满足程度；

在动机的驱使下，人们采取行动；进一步强化原有需要，或促进产生新的需要。需要动机行为目标强化满足程度激发驱使实现达到？反馈激励的过程需要动机行为目标强化满足程度激发驱使实现达到？反7二、需要的分类

1）外在性与内在性需要

（1）外、内在性需要的界定。

（2）外在性需要又可进一步分为两亚类：物质性需要和社会感情性需要

二、需要的分类

1）外在性与内在性需要

（3）内在性需要也可进一步地分为两亚类：过程导向的内在性需要和结果导向的内在性需要

2）内、外在需要与激励间的关系外在性的需要不能在工作活动本身中求得满足，能满足它们的资源存在于工作之外，控制在组织、领导与同事手中，因而工作是手段性的。内在性需要则相反，它们的满足是通过工作活动中的体验才能实现。（3）内在性需要也可进一步地分为两亚类：过程导向的内在性需要三、需要的测量

1）“工作描述指标问卷”

直接询问员工对与他们工作最重要的一些方面的需要有什么样的感受，最常问到的是工资、奖金、发展机会，与上级的和同级同事的关系这五方面，请他们在“满意”、“难讲”和“不满意”三者中勾选出一项来描述其感受。

三、需要的测量

1）“工作描述指标问卷”

直接2）“波特量表”

调查人们在与工作有关的重要方面的需要强度，以“工资”方面为例，要测量三个维度：

（1）对你现有工资水平的评价：

（2）对你所期望的工资水平的描述：

（3）工资对你的相对重要性：

将第2项所勾的级数与第1项级数之差若是正值，表示确有需要，差额即其强度。若是负值,则表示实际所获超过期望值,即满足过度,变成厌恶与抵制了。

2）“波特量表”

调查人们在与工作有关的重要方面的需四、满意感与绩效

1）工作满意感与绩效的不同组合

（1）高满意感与高绩效。

（2）高满意感与低绩效。

（3）低满意感与高绩效。

（4）低满意感与低绩效。

说明：

①满意感不等于激励，不一定带来高绩效；

②激励是复杂的多因现象，不能把它简单化。四、满意感与绩效

1）工作满意感与绩效的不同组合

2）三种假设

（1）满意感在前是因，高绩效在后是果。

（2）绩效是因，满意感是果。

（3）满意感与绩效间不存在直接的因果关系。

2）三种假设

（1）满意感在前是因，高绩效在后是五、满意感与缺勤和离职：员工对企业的满意感，会直接影响到出勤率和离职率。1、缺勤的内在含义：反映了员工对工作的冷淡态度，是员工不满的征兆；衡量的标准-----缺勤率。

2、影响缺勤的因素：工作满意感的强弱是主因；与企业的文化、政策规章制度等有关。缺勤的个人因素：价值观、缺勤的经历等。公共交通、本人体能3、缺勤的控制：要清楚缺勤状况；要制定奖惩制度；加强敬业精神教育；

解决员工班车、托儿设施、可以考虑弹性工作制等五、满意感与缺勤和离职：离职（跳槽）离职分为两大类型1、主动型外单位吸引学习深造照顾家庭等2、被动型离退年龄意外伤残长期卧病不称职被解雇等离职原因：环境因素组织因素个人因素离职（跳槽）离职分为两大类型离职原因：第二节需要与激励的特点

——激励理论的发展1.马斯洛需求层次理论2.双因素理论3.期望理论4.公平理论5.强化理论第二节需要与激励的特点

——激励理论的发展马斯洛的“需要层次论”

自我实现需要：成就、理想、抱负等。

尊重需要：地位、尊重、赏识、尊严、自尊权力等。

社交需要：友谊、归属、爱等。

安全需要：劳动安全、环境安全、职业安全、经济安全、社会安全、心理安全等等生理：衣、食、住、行、婚配、生育、阳光、空气等高级需要低级需要

★

马斯洛将人类的需要分成五个层次，并认为它们由低到高呈阶梯状排列。马斯洛的“需要层次论”自我实现需该理论的基本论点

（1）需要是激发动机的原始驱动力。（2）人的需要是有层次性的，由低层次需要向高层次需要发展。（3）人的需要是多种多样的，在同一时间里，人的行为是由优势需要决定的。（4）低层次需要从外部得到满足，高层次需要从内部得到满足。（5）高层次需要难以满足，但激励作用更大。该理论的基本论点案例分析1李英现已快到40岁了。回首这二十几年的工作经历，很为自己早年艰苦而又自强不息的日子感叹不已。想当初，自己没有稳定的工作就结了婚，妻子是位孤女，有父母留下的一栋虽然面积不小但很破旧的平房。妻子在待业之中，俩人常为生计发愁。后来，李英在某企业找到了一份固定的工作，并很快地被提拔为工段长，接着又成为车间主任，进而升为生产部长。他记得那段日子对他个人和公司来说，都是极重要的转折。他没命地为公司工作，很为自己是其中的一分子感到自豪。他的付出也给他带来了丰厚的回报。他的工资收入已相当可观了。更重要的是，他在不断的提拔、升级中得到了权力和地位，他妻子也很为他自豪。案例分析1李英现已快到40岁了。回首这二十几年的工作有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现在细细想来，觉得自己并没有什么成就，心里老是空落落的。他现在是企业生产的总指挥官，可他看着企业一年比一年不景气，很想在开发新产品方面为企业作出更大的贡献。可他在研究开发和销售方面并没有什么权力。他多次给企业领导提议能否变革组织结构，使中层单位能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题，以增强企业的活力和创新力。可领导一直没有这方面的想法。所以，李英想换个单位，换个职务不要太高，但能真正发挥自己潜能的地方。可自己都步入中年了，“跳槽”的决定又谈何容易。

表面看来，李英已功成名就了，但为什么他会觉得困惑和想“跳槽”呢？有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现在细细想来，觉得自双因素理论

美国心理学家赫兹伯格20世纪50年代后期提出

基本观点：在实际工作中，存在两类不同的因素（保健因素和激励因素），对激发员工的工作热情，提高劳动效率起着不同的作用。那些只能消除工作中不满情绪，而不能激发员工的工作热情、不能从根本上激励员工的因素叫保健因素；那些能调动员工工作积极性、激发其工作热情、能从根本上激励员工的因素叫激励因素。双因素理论美国心理学家赫兹伯格20世纪50年代后期提出双因素理论保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就双因素理论保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激励职工的工案例分析2F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。F公司的老总黄明裁一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。案例分析2F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一23高薪的效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？F公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在哪儿呢？高薪的效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人24期望理论M=V×EM——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。美国心理学家佛罗姆1964年提出。基本观点：

人们在预期的行动将会有助于实现某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以实现这个目标。期望理论M=V×EM——激发力量。指调动一个人的积极性、案例分析3为了激励推销员更好地完成营销指标，营销主管发布了这样一项奖励措施：年终销售业绩排在最靠前的两位同仁奖励一次公司出资到夏威夷旅游。这项措施在Ａ、Ｂ、Ｃ三人身上产生了不同的反应。◆Ａ是一位先生，这位先生从来没有去过夏威夷，听到这项措施以后非常高兴，心想，一定得努力工作。Ａ先生的效价如果用满分为1来计算，凭Ａ先生的能力，在三个人当中成功的可能性是50%，那么Ａ先生的积极性是1乘0．5等于0．5。案例分析3为了激励推销员更好地完成营销指标，营销主管发布了这◆Ｂ也是一位先生，Ｂ先生去过夏威夷，遗憾的是他的夫人没去过。他的夫人不知道从什么渠道得知营销主管有这项政策，开始给Ｂ先生鼓劲，“你好好努力，也把我带去玩玩”，夫人的命令作用很大，因此Ｂ先生去的效价虽然不是1，但也很高，为0．9，凭Ｂ先生的能力，在三个人中成功的可能性是70%，那么Ｂ先生的积极性是0．9乘0．7等于0．63。◆Ｃ是一位女性，是三位中最出色的一个推销员，她也去过夏威夷。2003年冬天她与她的未婚夫要结婚，并打算到北欧渡蜜月，此刻去夏威夷对她已经失去了价值，因此对于Ｃ小姐而言奖励夏威夷旅游的效价是0，凭Ｃ小姐的能力，在三个人当中成功的可能性是100%，那么Ｃ小姐的积极性是0乘1等于0。◆Ｂ也是一位先生，Ｂ先生去过夏威夷，遗憾的是他的夫人没去过。公平理论

主管人员的主要职责就是运用各种方法和手段，使下属员工处于拥有公平感的心理状态。员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对报酬的影响员工会进行横向比较自己所得/自己付出比他人所得/他人付出员工还会进行纵向比较现在自己所得/现在自己付出比过去自己所得/过去自己付出公平理论

主管人员的主要职责就是运用各种方法和手28不公平导致的心理或行为上的反应：（1）改变自己的投入（不再那么努力）（2）改变自己的产出（降低质量）

（3）改变自我认知（我不是与别人一样，而是比其他人更努力）

（4）改变对其他人的看法（别人工作没有我努力）

（5）选择另一个不同的参照对象（我起码比清洁工小李挣钱多）

（6）离开工作场所（辞职）不公平导致的心理或行为上的反应：（1）改变自己的投入（不再那美国心理学家斯金纳把饥饿的白鼠放入箱子，让它自由行动。在木箱中安装了一个与传递食物丸的机械装置相钩连的小杠杆。当杠杆一被压动，一粒食物丸即滚进食盘。如果白鼠偶然踏上杠杆时，一个食物球就掉进来，于是吃到食物；再踩到杠杆时，第二粒食物丸放出，这样以食物为强化物，如此反复几次，条件反射就很快形成了，白鼠将持续按杠杆，取得食物，直到吃饱为止。揿压杠杆的反应由于停止供应食物丸而逐步消退。当停止供应食物，饿鼠就会主动拨动门闩来得到食物，它把按动门闩和获得食物暂时联系起来。强化理论美国心理学家斯金纳把饥饿的白鼠放入箱子，让它自由行为定律斯金纳得出结论：一个行为后跟随一个有利的刺激，会增加这个行为重复发生的可能性，即行为是结果的函数：B=f（R）（1）人们在行为结果得到奖励后会继续保持这种工作行为，这就是说，奖励会强化（加强）在类似情况下再次进行这种行为的可能性。行为定律斯金纳得出结论：一个行为后跟随一个有利的刺激，会增加（2）人们在行为结果受到惩罚后会回避这种行为，这就是说，惩罚会减少以后再次发生这种行为的可能性。（3）人们在行为结果既无奖励又无惩罚之后，最终会停止这种行为，即得到中性结果的行为将迟早会消失。（4）最理想的情况是在人们进行的每一行为之后立即给予强化，这样会使人们的行为得到巩固。（2）人们在行为结果受到惩罚后会回避这种行为，这就是说，强化的具体方式：（1）正强化：行为会伴有某种有利结果，如提薪、奖金、晋升、表扬、进修。（2）负强化：行为后不再伴有不利结果，是一种事前行为，如规章；坦白从宽，不再追究；（3）惩罚：行为后伴有不利结果，如批评、降级、撤职、扣钱（4）消退：行为后不再伴有利结果，如做好事后没被表扬，对已出现的不符合要求的行为进行“冷处理”，达到“无为而治”。强化的具体方式：（1）正强化：行为会伴有某种有利结果，如提薪１、管理者影响和改变员工的行为应将重点放在积极的强化而不是简单的惩罚；２、惩罚虽然在表面上会产生较快的效果，但其作用通常仅是暂时的，而且对员工的心理易产生不良的副作用。３、负强化和忽视对员工行为的影响作用也不应该轻视。４、四种行为强化方式应该配合起来使用。强化理论的启示：１、管理者影响和改变员工的行为应将重点放在积极的强化而员工激励原理与实践课件演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！第七章员工激励原理与实践第七章员工激励原理与实践37从企业管理的“难题”谈起

你可以买到一个人的时间，你可以雇佣一个人到指定的岗位工作，你甚至可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到主动性，你买不到全身心的投入，而你又不得不设法争取这些。——美国通用食品公司总裁弗朗克斯从企业管理的“难题”谈起你可以买到一个人的时间38员工激励原理与实践课件39

*激励的重要性美国哈佛大学的威廉·詹姆士教授在对职工的激励的研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20％--30%，而如果受到充分的激励，则职工的能力可以发挥到80%--90%，其中50%--60%的差距系激励工作所致。也就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的能力相当于激励前的3-4倍。

*激励的复杂性与艺术性激励是一项系统工程。要有效激励员工没有简单的方法，也没有一个措施能够确保激励有效，真正有效的激励措施是一个完整的、良性的系统工程，这个工程的实现依赖于基础性管理的制度化、体系化，也需要管理者的智慧和创新。

员工激励原理与实践课件40第一节激励和绩效一、行为周期的基本模型行为的发生不是无端的，而是有目标的，是有其生理性和心理性的基础的。1、需要：感知某种（些）必要的生活与发展条件匮乏时的心理状态。2、动机：需要使人的内心产生行为的驱动力，这就是动机。3、目标：行为是指向一定目标的，那就是能够满足其需要的资源。第一节激励和绩效一、行为周期的基本模型414、满意感：这是获得了所需资源，使需要得到满足，紧张感及因之而产生的行为内驱力（即动机）消失时的内心体验。5、反馈：内心体验到满意感，会反馈至行为周期的起点，即需要导致的心理紧张，使之消失。6、外界刺激：它能加强或削弱动机，但外因只是条件，内因才是依据。员工激励原理与实践课件42激励的过程起点是人的各种需要；

当需要萌发而未得到满足时，会引起生理和心理紧张，从而激发寻求满足的动机；

行为结果实现既定目标；需要达到满足程度；

在动机的驱使下，人们采取行动；进一步强化原有需要，或促进产生新的需要。需要动机行为目标强化满足程度激发驱使实现达到？反馈激励的过程需要动机行为目标强化满足程度激发驱使实现达到？反43二、需要的分类

1）外在性与内在性需要

（1）外、内在性需要的界定。

（2）外在性需要又可进一步分为两亚类：物质性需要和社会感情性需要

二、需要的分类

1）外在性与内在性需要

（3）内在性需要也可进一步地分为两亚类：过程导向的内在性需要和结果导向的内在性需要

2）内、外在需要与激励间的关系外在性的需要不能在工作活动本身中求得满足，能满足它们的资源存在于工作之外，控制在组织、领导与同事手中，因而工作是手段性的。内在性需要则相反，它们的满足是通过工作活动中的体验才能实现。（3）内在性需要也可进一步地分为两亚类：过程导向的内在性需要三、需要的测量

1）“工作描述指标问卷”

直接询问员工对与他们工作最重要的一些方面的需要有什么样的感受，最常问到的是工资、奖金、发展机会，与上级的和同级同事的关系这五方面，请他们在“满意”、“难讲”和“不满意”三者中勾选出一项来描述其感受。

三、需要的测量

1）“工作描述指标问卷”

直接2）“波特量表”

调查人们在与工作有关的重要方面的需要强度，以“工资”方面为例，要测量三个维度：

（1）对你现有工资水平的评价：

（2）对你所期望的工资水平的描述：

（3）工资对你的相对重要性：

将第2项所勾的级数与第1项级数之差若是正值，表示确有需要，差额即其强度。若是负值,则表示实际所获超过期望值,即满足过度,变成厌恶与抵制了。

2）“波特量表”

调查人们在与工作有关的重要方面的需四、满意感与绩效

1）工作满意感与绩效的不同组合

（1）高满意感与高绩效。

（2）高满意感与低绩效。

（3）低满意感与高绩效。

（4）低满意感与低绩效。

说明：

①满意感不等于激励，不一定带来高绩效；

②激励是复杂的多因现象，不能把它简单化。四、满意感与绩效

1）工作满意感与绩效的不同组合

2）三种假设

（1）满意感在前是因，高绩效在后是果。

（2）绩效是因，满意感是果。

（3）满意感与绩效间不存在直接的因果关系。

2）三种假设

（1）满意感在前是因，高绩效在后是五、满意感与缺勤和离职：员工对企业的满意感，会直接影响到出勤率和离职率。1、缺勤的内在含义：反映了员工对工作的冷淡态度，是员工不满的征兆；衡量的标准-----缺勤率。

2、影响缺勤的因素：工作满意感的强弱是主因；与企业的文化、政策规章制度等有关。缺勤的个人因素：价值观、缺勤的经历等。公共交通、本人体能3、缺勤的控制：要清楚缺勤状况；要制定奖惩制度；加强敬业精神教育；

解决员工班车、托儿设施、可以考虑弹性工作制等五、满意感与缺勤和离职：离职（跳槽）离职分为两大类型1、主动型外单位吸引学习深造照顾家庭等2、被动型离退年龄意外伤残长期卧病不称职被解雇等离职原因：环境因素组织因素个人因素离职（跳槽）离职分为两大类型离职原因：第二节需要与激励的特点

——激励理论的发展1.马斯洛需求层次理论2.双因素理论3.期望理论4.公平理论5.强化理论第二节需要与激励的特点

——激励理论的发展马斯洛的“需要层次论”

自我实现需要：成就、理想、抱负等。

尊重需要：地位、尊重、赏识、尊严、自尊权力等。

社交需要：友谊、归属、爱等。

安全需要：劳动安全、环境安全、职业安全、经济安全、社会安全、心理安全等等生理：衣、食、住、行、婚配、生育、阳光、空气等高级需要低级需要

★

马斯洛将人类的需要分成五个层次，并认为它们由低到高呈阶梯状排列。马斯洛的“需要层次论”自我实现需该理论的基本论点

（1）需要是激发动机的原始驱动力。（2）人的需要是有层次性的，由低层次需要向高层次需要发展。（3）人的需要是多种多样的，在同一时间里，人的行为是由优势需要决定的。（4）低层次需要从外部得到满足，高层次需要从内部得到满足。（5）高层次需要难以满足，但激励作用更大。该理论的基本论点案例分析1李英现已快到40岁了。回首这二十几年的工作经历，很为自己早年艰苦而又自强不息的日子感叹不已。想当初，自己没有稳定的工作就结了婚，妻子是位孤女，有父母留下的一栋虽然面积不小但很破旧的平房。妻子在待业之中，俩人常为生计发愁。后来，李英在某企业找到了一份固定的工作，并很快地被提拔为工段长，接着又成为车间主任，进而升为生产部长。他记得那段日子对他个人和公司来说，都是极重要的转折。他没命地为公司工作，很为自己是其中的一分子感到自豪。他的付出也给他带来了丰厚的回报。他的工资收入已相当可观了。更重要的是，他在不断的提拔、升级中得到了权力和地位，他妻子也很为他自豪。案例分析1李英现已快到40岁了。回首这二十几年的工作有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现在细细想来，觉得自己并没有什么成就，心里老是空落落的。他现在是企业生产的总指挥官，可他看着企业一年比一年不景气，很想在开发新产品方面为企业作出更大的贡献。可他在研究开发和销售方面并没有什么权力。他多次给企业领导提议能否变革组织结构，使中层单位能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题，以增强企业的活力和创新力。可领导一直没有这方面的想法。所以，李英想换个单位，换个职务不要太高，但能真正发挥自己潜能的地方。可自己都步入中年了，“跳槽”的决定又谈何容易。

表面看来，李英已功成名就了，但为什么他会觉得困惑和想“跳槽”呢？有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现在细细想来，觉得自双因素理论

美国心理学家赫兹伯格20世纪50年代后期提出

基本观点：在实际工作中，存在两类不同的因素（保健因素和激励因素），对激发员工的工作热情，提高劳动效率起着不同的作用。那些只能消除工作中不满情绪，而不能激发员工的工作热情、不能从根本上激励员工的因素叫保健因素；那些能调动员工工作积极性、激发其工作热情、能从根本上激励员工的因素叫激励因素。双因素理论美国心理学家赫兹伯格20世纪50年代后期提出双因素理论保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就双因素理论保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激励职工的工案例分析2F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。F公司的老总黄明裁一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。案例分析2F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一59高薪的效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？F公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在哪儿呢？高薪的效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人60期望理论M=V×EM——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。美国心理学家佛罗姆1964年提出。基本观点：

人们在预期的行动将会有助于实现某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以实现这个目标。期望理论M=V×EM——激发力量。指调动一个人的积极性、案例分析3为了激励推销员更好地完成营销指标，营销主管发布了这样一项奖励措施：年终销售业绩排在最靠前的两位同仁奖励一次公司出资到夏威夷旅游。这项措施在Ａ、Ｂ、Ｃ三人身上产生了不同的反应。◆Ａ是一位先生，这位先生从来没有去过夏威夷，听到这项措施以后非常高兴，心想，一定得努力工作。Ａ先生的效价如果用满分为1来计算，凭Ａ先生的能力，在三个人当中成功的可能性是50%，那么Ａ先生的积极性是1乘0．5等于0．5。案例分析3为了激励推销员更好地完成营销指标，营销主管发布了这◆Ｂ也是一位先生，Ｂ先生去过夏威夷，遗憾的是他的夫人没去过。他的夫人不知道从什么渠道得知营销主管有这项政策，开始给Ｂ先生鼓劲，“你好好努力，也把我带去玩玩”，夫人的命令作用很大，因此Ｂ先生去的效价虽然不是1，但也很高，为0．9，凭Ｂ先生的能力，在三个人中成功的可能性是70%，那么Ｂ先生的积极性是0．9乘0．7等于0．63。◆Ｃ是一位女性，是三位中最出色的一个推销员，她也去过夏威夷。2003年冬天她与她的未婚夫要结婚，并打算到北欧渡蜜月，此刻去夏威夷对她已经失去了价值，因此对于Ｃ小姐而言奖励夏威夷旅游的效价是0，凭Ｃ小姐的能力，在三个人当中成功的可能性是100%，那么Ｃ小姐的积极性是0乘1等于0。◆Ｂ也是一位先生，Ｂ先生去过夏威夷，遗憾的是他的夫人没去过。公平理论

主管人员的主要职责就是运用各种方法和手段，使下属员工处于拥有公平感的心理状态。员工的工作态度既受到绝对报酬的