第四讲：员工培训与开发课件

第四讲员工培训与开发

工作绩效是员工个人发展和组织发展的基础。提高工作绩效的关键就在于持续、有效的员工培训与开发。第四讲员工培训与开发工作绩效是员工个人发展1

西方学者研究显示，工人教育水平每提高一年级，技术革新者的人数就平均增加6%；工人提出的革新建议一般能降低生产成本5%，技术人员提出的革新建议一般能降低生产成本10%—15%，而受过良好教育的管理人员创造和推广现代化管理技术则有可能降低生产成本30%以上。西方学者研究显示，工人教育水平每提高一年级，技术革新者2美国布兰卡德训练中心曾提供了这样一个培训回报率惊人的案例：某汽车公司经过对员工的一年培训花费了20万美元，但当年就节省成本支出200万，第二年又节省成本支出300万。

美国布兰卡德训练中心曾提供了这样一个培训回报率惊人的案例3第一节员工培训与开发概述

一、员工培训与开发界定员工培训与开发是企业人力资源管理的重要组成部分和职能。员工培训是使员工根据特定工作岗位的要求掌握相关技能，或者说给员工传授其完成本职工作所必须的技能的过程。第一节员工培训与开发概述一、员工培训与开发界定员工4

开发，着眼于管理人员，是一种比较长期的培训计划，其目的在于为组织发展或解决某些组织问题可能出现的新的工作，培养和提升管理人员素质和能力的过程。开发，着眼于管理人员，是一种比较长期的培训计划，其目的5

员工培训与开发，在对象、内容和目的上有差异，但所使用的技术与手段通常说相同的，这是它们的共性，因此，从广义的角度来说，可统称之为培训。员工培训与开发，在对象、内容和目的上有差异，但所使用的6

二、员工培训的根源

（1）企业发展、竞争和文化战略不断调整变化的要求。（2）企业生产技术条件不断改善和提高的要求。生产技术水平的提高会创造新的和更高层次的就业岗位，在劳动者总数中，熟练技术工人比重逐步上升，而半熟练和非熟练工人比重逐渐下降，知识员工比重逐渐上升，而非知识员工比重则逐渐下降，白领员工比例逐渐上升，而蓝领员工比例则逐渐下降。这样，企业就必须加强培训，提高员工的素质来适应这一变革。二、员工培训的根源（1）企业发展、竞争和文化战略7（3）知识老化与更新的要求。原有的知识则逐渐老化，新的知识则不仅进入生产过程，这就要求企业必须通过培训来实现员工知识的更新。（4）员工在企业中地位与需要层次不断提高的要求。员工日益成为企业发展的合作者，企业不能无视员工全面需要的满足，而在当今社会，员工享受与发展的需要日益强烈，这就决定了企业必把员工培训当成一种福利，一种激励的手段。（3）知识老化与更新的要求。原有的知识则逐渐老化，新的知识则8三、员工培训变化趋势1、培训目的的转变：（1）由补充知识、提高能力到塑造“企业人”的转变；（2）由保证员工适应工作需要到同时满足企业和员工需要的转变。

三、员工培训变化趋势1、培训目的的转变：（1）由补充知识、提9

2、培训对象的转变：（1）由生产工人培训为主到管理、技术工程人员培训为主的转变；（2）由内部员工培训到内部员工与相关人员培训并举的转变。

2、培训对象的转变：（1）由生产工人培训为主到管理、技术10

3、培训过程的转变：（1）从岗前培训为主到在岗培训为主的转变；（2）从阶段性培训到终身教育的转变。

对员工来说，只有不断接受教育，才能增强就业竞争力，职业稳定性以及获得较高工资的机会。对企业来说，只有在员工整体素质不断提高的基础上，才能保持充满活力，经久不衰。3、培训过程的转变：（1）从岗前培训为主到在岗培训为主的11

4、培训方式的转变：由传统经验型到现代科学化的转变，由单调到多样化的转变。传统培训主要是课堂教学、车间实习、师傅带徒弟，现代企业培训则更多采用更先进、更科学的方法和手段，如多媒体教学、模拟演习、角色扮演、研修讨论、职务轮换、远程教育，等等。

4、培训方式的转变：由传统经验型到现代科学化的转变，由12

5、员工培训逐步发展为资格证书培训。无论是企业的管理人员、专业技术人员，还是操作人员，都存在上岗资格问题。企业员工通过适当教育培训项目或课程学习，经过国家规定的有关部门考试，使他们获得相应的任职资格或技术等级，已经成为培训的一种新的要求。

5、员工培训逐步发展为资格证书培训。无论是企业的管理人13四、员工培训面临的挑战有效解决这些矛盾，是企业员工培训所面临的挑战。（1）加强员工培训与维护、保证生产经营活动次序的矛盾；（2）加强员工培训与节省、控制企业经营成本的矛盾；（3）加强员工培训与市场日趋开放条件下员工自由自主流动的矛盾。四、员工培训面临的挑战有效解决这些矛盾，是企业员工培训所面临14第二节培训类型、内容、步骤与方法

一、培训类型1、根据培训对象不同，可以分为工人培训、专业技术人员培训和管理人员培训。在专业技术人员培训中，尤其要重视培养他们解决实际问题的能力和处理人际关系能力，帮助专业技术人员将知识运用于生产与经营过程，并且善于在组织中与同事互相协作，多出成果。第二节培训类型、内容、步骤与方法一、培训类型1、15

管理人员培训日趋重要：（1）企业所面临内部因素变化和外部环境的不确定性越来越大，对有效管理的依赖程度越来越高；（2）内部提升已经成为管理人才的主要来源，有研究表明，73%的中层管理人员、51%的高层管理人员从内部提升，只有加强培训开发，才能使之具有承担新的工作的能力，才能保证组织的连续性以及企业文化的传承。

管理人员培训日趋重要：（1）企业所面临内部因素变化和外16管理人员培训计划可能是全公司性，即为所有管理者提供发展服务，也可能相当个别化，即直接为某一职务（如CEO）配备人员服务。管理人员有不同层次，其培训，在内容上具有侧重和区别，不能一概而论。管理人员培训计划可能是全公司性，即为所有管理者提供发展17

高层管理人员是企业的决策者和经营者，要求他们具有较高的理论水平，政治上成熟，有长期实际领导经验，学识渊博，并善于协调各方面的关系，知人善任等。高层管理人员培训主要应该包括，提高能力的培训、创新精神的培训、高新技术的培训、决策管理的培训等。高层管理人员是企业的决策者和经营者，要求他们具有较高的理18

中层管理人员是企业的中坚力量，担负着承上启下的任务和管理独立部门的责任。培训主要有：（1）相对独立部门的特定知识和技能的培训，如营销部门经理的培训，生产部门经理的培训、财务部门经理的培训、人力资源部门经理的培训等。（2）相关的新知识和技能的培训，让中层管理者开拓视野，打破从本部门的局限去思考和处理问题，树立全局观念。中层管理人员是企业的中坚力量，担负着承上启下的任务和管19

基层管理人员是人们常说的，兵头将尾，他们是一线的指挥官，是上下联系的纽带。培训主要有：（1）加强专业技能的培训，提高他们的实际操作能力；（2）提高如何协调人际关系，如何处理冲突等的能力。基层管理人员是人们常说的，兵头将尾，他们是一线的指挥官20

2．根据进入企业后培训先后顺序的不同，可以分为入门培训、岗前培训和上岗后的培训。

（1）入门培训（上岗引导）主要是向新员工介绍企业基本情况、企业规章制度、企业文化、企业发展前景等，帮助其熟悉和适应企业环境，同时产生对企业的信任感和归属感，是新员工社会化的一个组成部分。2．根据进入企业后培训先后顺序的不同，可以分为入门培训21

在很多企业，入门培训，第一部分由人力资源专家完成，即解释工作小时数和休假一类的问题，然后将新雇员介绍给新主管，由主管准确讲解新工作性质和任务，将其介绍给他或她的新同事，让新员工熟悉工作场所。在国外，还有的公司举办特别的旨在减轻新员工紧张和焦虑研讨会。在很多企业，入门培训，第一部分由人力资源专家完成，即解22

（2）上岗前培训，是向员工传授岗位操作的基本知识和技能，帮助他们熟悉岗位的性质、特点和要求，以便能够较顺利地正式上岗。（3）上岗后培训。第一，适应性培训：指在岗的员工为不断适应工作要求而进行的培训，是企业对所有员工进行的日常性培训，可以定期，也可以不定期。第二，发展性培训：指为满足管理人才成长和自我实现需要，以及公司发展对于管理人才能力提升的需要而进行的一种着眼于未来的培训模式。（2）上岗前培训，是向员工传授岗位操作的基本知识和技能，帮23

3．根据培训与工作过程关系的不同，可以分为在职培训和离职培训。

（1）离职培训（工作外培训）指员工离开工作岗位，专门学习某些专业知识或技能，可以采取到高校学习、到国外学习，到外单位培训或在本单位培训等方式。3．根据培训与工作过程关系的不同，可以分为在职培训和离职24

（2）在职培训（工作中培训），即工作学习化，或学习工作化，如，派驻海外分公司工作，岗位转换、助理职务、设置特殊任务等等。这种方法，节省成本，受训者在实干中学习，能够迅速得到有关他们工作行为是否正确、是否有效的反馈。（2）在职培训（工作中培训），即工作学习化，或学习工作25

4、根据员工在培训学习中所处地位的不同，培训可分为传授式培训和参与式培训。

（1）传授式培训方法有：课堂讲授法、专题讲座法、影视法、个别指导法等。员工在培训中处在被动的地位，缺乏积极性和热情，优点是信息量大，且比较系统。

4、根据员工在培训学习中所处地位的不同，培训可分为传26

（2）参与式培训方法有：助理职位、岗位轮换、模拟培训、案例研究、初级董事会（请中层管理受训者者组成初级董事会，分析公司的问题，提出政策建议），行动学习（让受训者将全部培训时间用于解决其他部门问题）、角色扮演、管理游戏、研讨会等等。被培训者主动地参与学习，主动地理解知识，主动地体验知识，甚至创造知识，但耗时量大。（2）参与式培训方法有：助理职位、岗位轮换、模拟培训27

5．根据培训组织主体的不同，可以分为自主培训、联合培训和委托培训。（1）自主培训模式的主要选择有：自办机构和自办大学。（2）联合培训模式的主要选择有：企校联合和跨国联合。（3）委托培训模式，即委托公共教育机构培训，与公共教育结构签订合同，让其根据自己的要求，设置培训标准，安排培训内容，选择培训方法，进行培训考核，颁发培训证明。5．根据培训组织主体的不同，可以分为自主培训、联合培28二、培训基本步骤（1）评估组织、工作和员工需要培训什么——（2）建立明确和可量度培训目标（为培训提供努力方向，也为评估培训效果提供依据）——（3）选择合理的方式方法实施培训——评价培训效果和效益。二、培训基本步骤（1）评估组织、工作和员工需要培训什么——（29三、培训需求分析1．企业层次分析：确定组织范围内的培训需求，保证培训计划符合组织整体目标和战略要求。方法是：找出实现企业目标和企业人力资源状况之间的差距，进而确定哪些差距可以通过哪些项目和内容的培训解决。

（1）企业现状分析：找出当前企业人力资源状况与实现组织目标的差距，确定当前培训的需求。

（2）企业未来预测：预测未来企业人力资源状况与实现新的组织目标的差距，确定未来培训的需求。

三、培训需求分析1．企业层次分析：确定组织范围内的培训需求，30

2、岗位层次分析（任务分析）：根据任务分析，确定各岗位员工达到理想工作业绩必须掌握的技能和能力，即确定特定工作培训的内容范围。确定培训内容是建立在有效地工作分析基础上的。2、岗位层次分析（任务分析）：根据任务分析，确定各岗位31

3、个人层次分析（工作绩效分析）：核验实际工作业绩与职位预期业绩标准的差距，进而确定是通过培训，还是通过其他方法来克服差距。这里有两种情况：（1）实际工作业绩与预期业绩标准的差距可能是因为员工素质和能力问题，也可能是因为工具和工作流程设计问题，是前者就要通过培训解决。

3、个人层次分析（工作绩效分析）：核验实际工作业绩与职32（2）实际工作业绩与预期业绩标准的差距，还应区分是不能做还是不愿做，如果是不能做，就要通过培训提高能力；如果是不愿做，就要通过解决观念态度和心理方面的问题，当然，也可能是缺乏有效激励，这就要改善激励制度。个人层次分析的信息主要来源包括员工业绩考核的记录、员工技能测试成绩以及个人填写的培训需求问卷等资料。（2）实际工作业绩与预期业绩标准的差距，还应区分33

四、培训内容培训内容应该是全方位的，以有效满足工作和员工发展的需要，具体包括以下方面：1．知识培训。通过培训使员工具备完成工作所必须的基本知识，解决一个“知”的问题。“知其所以然”，把握事物的本质和规律，非常重要，只有这样，我们才能站得高，看得远，才能逐类旁通，举一反三。四、培训内容培训内容应该是全方位的，以有效满足工作和员34

知识包括一般文化知识和专业技术知识，培训应重视专业技术知识，但不能忽视一般文化知识，我们要通过培训提高受教育程度较低员工的数学、阅读和写作能力，很多单位还存在扫盲的问题。知识包括一般文化知识和专业技术知识，培训应重视专业技术35

2．技能培训。通过培训，培养和补充员工完成本职工作的实际操作能力，解决一个“会”的问题。员工熟练掌握技术方法并能加以精准的运用，是工作高效率的重要保证。2．技能培训。通过培训，培养和补充员工完成本职工作的实36

3．思维培训。通过培训改变员工，尤其是管理者固有的思维方式，解决一个“创”的问题。知识老化的速度日益加快，改善思维，增强员工自我生产知识的能力，越来越重要。创新是企业活力和竞争力的源泉，“世界在变，创新不变”，要创新，有赖于员工善于逆向思维，发散思维，寻找到新的突破口。3．思维培训。通过培训改变员工，尤其是管理者固有的思维方37

4．观念培训。通过培训改变员工所持有的与外部环境不相适应的观念，解决一个“适”的问题。质量观念、时间观念、变革创新观念、全局至上观念、分工合作观念、开放观念、法制观念、道德观念、服务观念、正确对待艾滋病的观念等等。确立了正确的观念，员工才能有效融入集体，融入社会。4．观念培训。通过培训改变员工所持有的与外部环境不相适38

5．心理培训。通过心理调整，引导员工利用自己的显能去开发自己的潜能，缓解因激烈竞争和不顺利造成的沉重心理压力，解决一个“悟”的问题。在现代社会，这种培训应该受到同样的重视，而且原来越重要。

5．心理培训。通过心理调整，引导员工利用自己的显能去开39

我们拥有的财富越来越多，但我们的快乐越来越少；我们的收入越来越多，但我们的经济地位越来越低；我们活动的自主性越来越强，但我们的安全感越来越差；我们沟通的工具越来越多，但我们深入的交流越来越少；我们认识的人越来越多，但我们真诚的朋友越来越少；我们参加的活动越来越多，但我们的孤独感越来越强；我们的精美房子越来越多，但我们的家庭幸福越来越少；生活很精彩，但也越来越无奈。我们拥有的财富越来越多，但我们的快乐越来越少；我们的收40

我们居住的楼房越来越高，但我们的眼光越来越浅；我们行走的道路越来越宽广，但我们的心胸越来越窄；我们的付出越来越多，但我们的收获越来越少；我们的营养越来越多，但我们的健康越来越少；我们闲暇的时间越来越多，但我们的自由空间越来越少；我们的学历越来越高，但我们的就业越来越难；我们的世界越来越小，但我们与亲人、朋友见面的时间越来越少。我们居住的楼房越来越高，但我们的眼光越来越浅；我们行走的41

针对当代人笑声减少的现象，美国芝加哥大学也有过两项调查。调查显示，1957年，有35%的人说他们很快乐，平均每天笑18分钟，而到了1997年，尽管这四十年间，美国人的工薪收入增加了三倍，但由于工作、竞争压力加大，很快乐的人只有30%，平均每天只笑6分钟。

针对当代人笑声减少的现象，美国芝加哥大学也有过两项调查。42

在德国，有70%的人抱怨生活匆匆忙忙。其实，现在德国人的业余时间多了很多，19世纪中叶每星期要干80个小时的活，礼拜天也不能休息，现在只干35个小时。而之所以抱怨时间太少，原因就在于：快节奏的工作支配人们的行为；移动电话时刻催促人的灵魂；还有计算机，与其说人控制它，不如说它控制着人；担心错过机会，或会丧失什么的恐惧心理，驱使人们拼命追赶时间，就是看电视、跳舞也匆匆忙忙。在德国，有70%的人抱怨生活匆匆忙忙。其实，现在德国人的43

“郁闷”一词的流行，富士康跳楼现象，精英早逝问题，等等，都告诉我们：员工的心理问题正日益突出，加强心理培训，刻不容缓。“郁闷”一词的流行，富士康跳楼现象，精英早逝问题，等等，44

我们渴望幸福快乐，但生活、工作中的问题，或者说不快乐的事情就像疯狗一样，总是追着我们，缠着我们，我们绕不开，躲不过。记住：在任何情况下，在任何时间，只有自己才能救自己，自己才是自己的菩萨，我们必须让自己拥有一个阳光心态。我们渴望幸福快乐，但生活、工作中的问题，或者说不快乐的45五、培训评估（一）受训者培训效果评价。衡量指标：反应（受训者是否喜不喜欢，是否认为有价值）；知识（是否学到了预期应学到的原理、技能）；行为（行为是否发生了积极改变）；成效（培训后工作的成果数量是否增加，质量是否提高。具体评估方法有以下方面：

五、培训评估（一）受训者培训效果评价。衡量指标：反应（受训者46

1．考核测验方法。这是对知识类内容培训效果评价的最好方法。具体做法是在培训结束时让受训者通过答卷的方式，考查他们对培训内容的掌握情况。如果受训者考试成绩好，则说明培训效果好，否则，就是不好。1．考核测验方法。这是对知识类内容培训效果评价的最好方法47

2．工作绩效评价法。这是一种跟踪性质的考察方法。因为受训者的工作绩效要经过一段时间才能表现出来，所以，结束培训后，每隔一段时间(如3—6个月)，以书面或面谈的形式，向受训者的上司及同事了解受训者在工作上取得的成绩，如工作产量有无增加，工作效率是否提高等。2．工作绩效评价法。这是一种跟踪性质的考察方法。因为受48

3．工作态度考察评价法。这也是一种跟踪性质的考察方法。在受训者结束培训以后，以书面或面谈的方式向受训者的上司及同事了解受训者的工作态度、工作的责任心、组织纪律性等方面是否有所改善。这项考察一般都采用相对指标来衡量，很难用数量指标来反映。

3．工作态度考察评价法。这也是一种跟踪性质的考察方法。49

4．同类员工比较法（控制实验）。通过比较受训者和末受训者的工作，以比较结果对培训效果进行评价。如果两者之间在同样的工作上，在培训前工作成绩相差无几，而其中经过培训后的一个人工作成绩明显好，则表明培训具有成效；否则，就说明培训效果欠佳。4．同类员工比较法（控制实验）。通过比较受训者和末受训50（二）培训收益分析。企业培训却明确要求核定这种培训的投入与产出，要求核算其经济效果。特别在市场竞争日益加剧，利润率走低的情况下，经营者对经营成本都十分谨慎和敏感，因此，评价培训的收益在今天显得尤为重要。培训新增收益与培训成本支出比较，大于、等于还是小于？成本包括直接成本和间接成本两部分。收益有经济收益和非经济收益两类。非经济效益必然最终转化为经济收益。只是这种估计，比较复杂，难以精确计算。

（二）培训收益分析。企业培训却明确要求核定这种培训的投入与产51第三节员工职业发展管理职业发展管理是西方国家一些大公司在人力资源管理与开发中创造的一种新的职能，它为员工在自己的职业生涯中不断发展指明了方向，受到员工的普遍欢迎。职业管理作为一种新的职能根源是当今社会劳资关系由单纯的雇佣关系到合作关系的转变，以及企业发展对员工忠诚与成就依赖程度的不断提高。第三节员工职业发展管理职业发展管理是西方国家一些大公司在52一、职业发展与职业发展有效性1、职业发展界定。职业生涯，是一个人以工作为中心的生活历程。2、职业发展有效性指标。（1）绩效。含义：完成工作的程度；评价要素：薪资、地位、能力、意愿、环境条件、组织对员工履行执行的承诺等。一、职业发展与职业发展有效性1、职业发展界定。职业生涯，是一53

（2）态度。含义：个人对生涯所持的知觉和看法；评价要素：价值观、对组织的承诺、工作兴趣。（2）态度。含义：个人对生涯所持的知觉和看法；评价要素：54

（3）适应性。含义：个人对职业生涯的适应程度；评价要素：吸收新思想、新观念、新知识和新技术的能力。（4）同一性。含义：个人的价值、期望和态度等前后一致的程度；评价要素：在职业生涯前后及进程中的期望、价值、态度和利益。（3）适应性。含义：个人对职业生涯的适应程度；评价要素55二、做好职业发展管理的意义1、个人必须做好职业发展规划

个人职业发展规划，是指员工个人为了实现自己在未来工作中的成长、发展和满意的愿望，追求自己理想的、可行的职业发展而制定的计划。二、做好职业发展管理的意义1、个人必须做好职业发展规划56

职业发展规划对个人的成长与进步具有重大影响。一个人的职业发展如何，要受到一系列主客观因素的影响，外部的条件、机遇都很重要，但关键在于你自己是否准备好，而在这个过程中，是否有明确和切实可行的发展规划至关重要。

你不管自己，没人管你，你不对自己负责，自然也就没有人对你负责。职业发展规划对个人的成长与进步具有重大影响。一个人的职57

（1）方向明确：行动才有意义和价值，决定努力的有效性（方向错，一切皆错）。（2）目标适当：行为才有压力和动力，决定潜能释放的程度和水平，决定能否获得满足感和成就感。（3）步骤清晰：行为才踏实、坚定，决定行为的有序与效率。（1）方向明确：行动才有意义和价值，决定努力的有效性（方582、组织必须加强员工职业发展管理（1）职业发展管理：是指企业人力资源管理部门制定的协调员工个人的职业计划与企业需求和发展相结合的计划。2、组织必须加强员工职业发展管理（1）职业发展管理：是指企业59

（2）职业发展管理必然性。第一，现代企业员工越来越关心自己职业的发展（内在的要求，外在的压力）；第二，当今社会劳资关系的变化，即由单纯的雇佣关系到合作关系的转变，企业必须关注员工发展的愿望与权利；第三，鼓励和帮助个人实现自我目标，已成为组织发展的必要条件（劳动力市场竞争、科技与创新竞争、成本节省与效益改进）。（2）职业发展管理必然性。第一，现代企业员工越来越关心自60

3、职业发展管理的作用：（1）促进员工的成长和发展，增加他们的满意感，从而培养员工对企业的情感，激发员工工作的积极性、主动性和创造性。（2）有助于企业了解员工的兴趣、特点和愿望，开发他们的潜在能力，促进高素质员工队伍的建设。（3）创造上下级之间思想交流的渠道和场合，使组织氛围基于共同利益而变得更加和谐融洽。3、职业发展管理的作用：（1）促进员工的成长和发展，61三、职业发展道路及其选择职业发展管理，首先要回答：员工能够干什么，愿意干什么，应该干什么？这就是所谓职业发展道路选择。（一）职业发展道路：职业发展方向三、职业发展道路及其选择职业发展管理，首先要回答：员工能够干62

1、职业发展道路类型：（1）专业技术型发展道路：工程、财务、销售、生产、人事、法律等职能性专业方向。（2）行政管理型发展道路：拥有组织管理、社会管理权力、指导和影响他人工作的专业发展方向。

2、选择不同类型发展道路的人具有不同的兴趣点，发展路线，以及成就与满足期待。1、职业发展道路类型：（1）专业技术型发展道路：63（1）选择专业技术型发展道路的人兴趣：专业技术内容及活动本身路线：专业技术晋升期待与满足：技术成就及认可，奖励与待遇（1）选择专业技术型发展道路的人64（2）选择行政管理型发展道路的人兴趣：权力、地位和影响力路线：管理层级的升迁期待与满足：尊重、威望、荣誉和待遇（2）选择行政管理型发展道路的人65（二）职业发展道路选择1、职业道路选择的内涵：分析和评估员工的性格、兴趣爱好、能力和人生发展需要，有效地把具有特定素质和能力的员工配置在与之相适应的职业上。（对员工个人来说，就是对自己的性格、兴趣爱好、能力和人生发展需要进行分析，选择符合自己能力、兴趣爱好和人生发展需要的职业）。2、职业选择相关理论介绍：人业互择理论与“职业锚”理论（二）职业发展道路选择1、职业道路选择的内涵：分析和评估员工66

（1）人业互择理论。是美国职业指导专家约翰.霍兰德经过多年研究于1959年提出的一种职业选择理论，他区分了六种个人倾向类型——现实型、智力型、社交型、常规型、创业型和艺术型，以及所对应、所匹配的职业环境。（1）人业互择理论。是美国职业指导专家约翰.霍兰德经过多67

人业互择理论的基本思想：最理想的职业选择就是个体能够找到与其人格类型相重合的职业环境，在这样的环境中，个体最容易感到内在的满足，最有可能发挥自己的才能。如果不能获得与人格类型一致的职业环境，则可选择与其人格类型相近的职业环境，个人经过努力，也完全能够适应。人业互择理论的基本思想：最理想的职业选择就是个体能够68

2、职业锚理论。“职业锚”是指员工在早期工作中逐渐对自我加以认识，发展出的更加清晰全面的职业自我观，是个人稳定的成长区域。（1）“职业锚”是能力、动机、价值观互动作用的产物。其中包含有两层意思：

2、职业锚理论。“职业锚”是指员工在早期工作中逐渐69第一层意思：“职业锚”建立在自我观的基础上，自我观的内容共同组成“职业锚”。自我观的主要内容有：自身的才干和能力——以多种作业环境中的实际成功为基础；自身的动机和需要——以实际情景中的自我测试和自我诊断的机会，以及他人的反馈为基础；自身的态度和价值观——以自我与雇用组织和工作环境的准则和价值观之间的实际遭遇为基础。第一层意思：“职业锚”建立在自我观的基础上，自我观的内70

第二层意思：对于“职业锚”的形成来说，单方面的能力、动机、价值观的意义不大，关键取决于三者相互作用的整合。这也就决定了“职业锚”要在正式工作若干年后，或者经过一个较长的时间才可能被发现。

想做的，做不好，做得好的，却不想做。

第二层意思：对于“职业锚”的形成来说，单方面的能力、动71（2）职业锚（个人稳定成长区域）类型：

★技术——职能型职业锚：主要精力放在实际技术内容上，追求技术——职能领域的持续进步。

★管理能力型职业锚：追求的目标是管理本身，具有三种能力即决策能力、人际能力和情感能力的强强组合。（2）职业锚（个人稳定成长区域）类型：72

★安全——稳定职业锚：仰赖组织或社会对他们能力和需要的识别和安排。他们的安全、稳定感或来源组织中稳定的成员资格，或来源于稳定的定居、稳定的家庭和某一社团的同化。

★创业型职业锚：追求建立或创造完全属于自己的成就，这种人有能力和才华，但创造的核心是自我扩张，一旦达成目标，就可能因为厌倦或不适应正规工作而退出领导层。

★自主——独立型职业锚：追求尽可能少地受到组织的限制和约束，希望按自己的步调、时间表和生活方式与工作习惯做事。★安全——稳定职业锚：仰赖组织或社会对他们能力和需要733、适宜性职业分析1、职业管理的首要任务就是帮助员工确定与性格、、兴趣爱好、能力和人生发展需要相适应的职业。美国波士顿大学教学帕森斯1909年在《选择一个职业》一书中提出了人与职业匹配的理论，认为，职业选择的焦点就是人与职位的匹配，并提出了职业选择的三大要素：3、适宜性职业分析1、职业管理的首要任务就是帮助员工确定与性74（1）通过素质测评和自我分析了解个人特征；（2）获得有关职业的信息，分析职业对人的要求；（3）前两个要素的平衡：在了解个人特征和职业要求的基础上，选择一个适合个人特征又可以获得的职业。（1）通过素质测评和自我分析了解个人特征；（2）获得有关职业75

2、组织如何帮助员工选择职业。这是一项很复杂的工作，具体任务和步骤是：（1）人力资源管理人士要熟悉职业以及组织内部的相关职位。广泛获取职业信息，包括职业类别、职业特点、职业要求、职业环境、职业前景等，并在工作分析过程中将这些信息编入工作说明书。2、组织如何帮助员工选择职业。这是一项很复杂的工作，具体76（2）借助访谈、观察、考核和心理测验，了解员工的需要、动机、价值观、兴趣、爱好、能力、气质和性格。（3）通过咨询、岗位转换、对外招聘等，帮助员工确定适宜性职业。（2）借助访谈、观察、考核和心理测验，了解员工的需要、动机77四、职业发展阶段及其管理职业生涯是一个人以工作为中心的生活历程，是一个人在一生中所从事的长期连续性职业。职业发展管理（也包括员工个人职业计划）应随着职业生涯发展的不同阶段而有所不同，即职业发展管理的动态化。四、职业发展阶段及其管理职业生涯是一个人以工作为中心的生活历78（一）职业发展阶段理论介绍1、德斯勒的五阶段理论：成长阶段（出生——14岁）——探索阶段（15岁到24岁：思考着如何将职业与个人兴趣、能力匹配起来）——确定阶段（25岁到44岁，具体包括尝试、稳定和职业中期危机阶段）——维持阶段（45岁到65岁，已经在自己的工作领域创造了一席之地）——下降阶段（学会适应新角色）（一）职业发展阶段理论介绍1、德斯勒的五阶段理论：成长阶段（79

2、舒伯和伯恩的六阶段理论：探索期（自我概念在童年和青少年期的发展）——现实测试期（学校到工作岗位及早期工作经历）——守业期（职业发展中期，实现并改变自我概念）——守业期（保持并继续实现自己的自我概念）——衰退期（职业角色终结，重新调整自我概念）。2、舒伯和伯恩的六阶段理论：探索期（自我概念在童年和青80

3、四阶段理论：职业探索性阶段（25岁左右，刚涉足工作）——立业阶段（24-44岁，逐渐确立自己的职业）——职业中期阶段（45-60岁，虽有发展可能，但相对而言，维持愿望在加强）——职业后期阶段（60岁以后，适应退休环境，培养新的爱好和技能）。3、四阶段理论：职业探索性阶段（25岁左右，刚涉足工作81（二）与职业发展阶段变化相适应的管理1、从纵向来说，对同一员工，不同阶段的职业管理具有不同的特点和要求，管理内容、方法不能从一而终，必须不断调整变化。举例：台湾学者林钦荣把职业生涯分为六阶段：工作准备阶段（求学阶段）——初次工作阶段——工作高升阶段——稳定工作阶段（维持阶段）——准备退休阶段——退休阶段。每个阶段上，职业管理都存在差异。（二）与职业发展阶段变化相适应的管理1、从纵向来说，对同一员82

2、从横向来说，即对处在职业生涯发展不同阶段的员工群体，职业管理应该具体情况具体分析，不能一刀切。年轻员工、中年员工、老年员工，在满足他们职业发展需要的问题上，必须区别对待，避免简单化的倾向。2、从横向来说，即对处在职业生涯发展不同阶段的员工群体83

（1）青年员工：好奇心、求知欲强烈，渴望尽快了解和适应工作。所以，应多给予他们更多的学习机会，信任他们，鼓励他们大胆工作，并欣赏他们的点滴进步，引导和帮助他们继续探索适合自己的职业和工作岗位，让他们在最适合的岗位上发挥作用。

（1）青年员工：好奇心、求知欲强烈，渴望尽快了解和适应84

（2）中年员工：具有高度专业化的人力资本，是组织的骨干，追求自尊、成就和自主，同事面临较大的家庭与生活压力，身体由顶峰逐渐转而开始下降。所以，应该多给他们独当一面的机会，重视他们职称与职务的升迁，关心他们的身体健康，并为他们解除后顾之忧提供物质和精神支持。（2）中年员工：具有高度专业化的人力资本，是组织的骨干85

（3）老年员工：已成为特定领域的专家，渴望受到组织和他人的尊重，并建立对他人的指导关系，日益关注生命与身体健康，所以，要给予他们社会地位，重视他们的意见，提供更多指导他人以及健康检查、休闲度假之类的机会。（3）老年员工：已成为特定领域的专家，渴望受到组织和他人86

本讲结束

谢谢！本讲结束

87演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！88第四讲员工培训与开发

工作绩效是员工个人发展和组织发展的基础。提高工作绩效的关键就在于持续、有效的员工培训与开发。第四讲员工培训与开发工作绩效是员工个人发展89

西方学者研究显示，工人教育水平每提高一年级，技术革新者的人数就平均增加6%；工人提出的革新建议一般能降低生产成本5%，技术人员提出的革新建议一般能降低生产成本10%—15%，而受过良好教育的管理人员创造和推广现代化管理技术则有可能降低生产成本30%以上。西方学者研究显示，工人教育水平每提高一年级，技术革新者90美国布兰卡德训练中心曾提供了这样一个培训回报率惊人的案例：某汽车公司经过对员工的一年培训花费了20万美元，但当年就节省成本支出200万，第二年又节省成本支出300万。

美国布兰卡德训练中心曾提供了这样一个培训回报率惊人的案例91第一节员工培训与开发概述

一、员工培训与开发界定员工培训与开发是企业人力资源管理的重要组成部分和职能。员工培训是使员工根据特定工作岗位的要求掌握相关技能，或者说给员工传授其完成本职工作所必须的技能的过程。第一节员工培训与开发概述一、员工培训与开发界定员工92

开发，着眼于管理人员，是一种比较长期的培训计划，其目的在于为组织发展或解决某些组织问题可能出现的新的工作，培养和提升管理人员素质和能力的过程。开发，着眼于管理人员，是一种比较长期的培训计划，其目的93

员工培训与开发，在对象、内容和目的上有差异，但所使用的技术与手段通常说相同的，这是它们的共性，因此，从广义的角度来说，可统称之为培训。员工培训与开发，在对象、内容和目的上有差异，但所使用的94

二、员工培训的根源

（1）企业发展、竞争和文化战略不断调整变化的要求。（2）企业生产技术条件不断改善和提高的要求。生产技术水平的提高会创造新的和更高层次的就业岗位，在劳动者总数中，熟练技术工人比重逐步上升，而半熟练和非熟练工人比重逐渐下降，知识员工比重逐渐上升，而非知识员工比重则逐渐下降，白领员工比例逐渐上升，而蓝领员工比例则逐渐下降。这样，企业就必须加强培训，提高员工的素质来适应这一变革。二、员工培训的根源（1）企业发展、竞争和文化战略95（3）知识老化与更新的要求。原有的知识则逐渐老化，新的知识则不仅进入生产过程，这就要求企业必须通过培训来实现员工知识的更新。（4）员工在企业中地位与需要层次不断提高的要求。员工日益成为企业发展的合作者，企业不能无视员工全面需要的满足，而在当今社会，员工享受与发展的需要日益强烈，这就决定了企业必把员工培训当成一种福利，一种激励的手段。（3）知识老化与更新的要求。原有的知识则逐渐老化，新的知识则96三、员工培训变化趋势1、培训目的的转变：（1）由补充知识、提高能力到塑造“企业人”的转变；（2）由保证员工适应工作需要到同时满足企业和员工需要的转变。

三、员工培训变化趋势1、培训目的的转变：（1）由补充知识、提97

2、培训对象的转变：（1）由生产工人培训为主到管理、技术工程人员培训为主的转变；（2）由内部员工培训到内部员工与相关人员培训并举的转变。

2、培训对象的转变：（1）由生产工人培训为主到管理、技术98

3、培训过程的转变：（1）从岗前培训为主到在岗培训为主的转变；（2）从阶段性培训到终身教育的转变。

对员工来说，只有不断接受教育，才能增强就业竞争力，职业稳定性以及获得较高工资的机会。对企业来说，只有在员工整体素质不断提高的基础上，才能保持充满活力，经久不衰。3、培训过程的转变：（1）从岗前培训为主到在岗培训为主的99

4、培训方式的转变：由传统经验型到现代科学化的转变，由单调到多样化的转变。传统培训主要是课堂教学、车间实习、师傅带徒弟，现代企业培训则更多采用更先进、更科学的方法和手段，如多媒体教学、模拟演习、角色扮演、研修讨论、职务轮换、远程教育，等等。

4、培训方式的转变：由传统经验型到现代科学化的转变，由100

5、员工培训逐步发展为资格证书培训。无论是企业的管理人员、专业技术人员，还是操作人员，都存在上岗资格问题。企业员工通过适当教育培训项目或课程学习，经过国家规定的有关部门考试，使他们获得相应的任职资格或技术等级，已经成为培训的一种新的要求。

5、员工培训逐步发展为资格证书培训。无论是企业的管理人101四、员工培训面临的挑战有效解决这些矛盾，是企业员工培训所面临的挑战。（1）加强员工培训与维护、保证生产经营活动次序的矛盾；（2）加强员工培训与节省、控制企业经营成本的矛盾；（3）加强员工培训与市场日趋开放条件下员工自由自主流动的矛盾。四、员工培训面临的挑战有效解决这些矛盾，是企业员工培训所面临102第二节培训类型、内容、步骤与方法

一、培训类型1、根据培训对象不同，可以分为工人培训、专业技术人员培训和管理人员培训。在专业技术人员培训中，尤其要重视培养他们解决实际问题的能力和处理人际关系能力，帮助专业技术人员将知识运用于生产与经营过程，并且善于在组织中与同事互相协作，多出成果。第二节培训类型、内容、步骤与方法一、培训类型1、103

管理人员培训日趋重要：（1）企业所面临内部因素变化和外部环境的不确定性越来越大，对有效管理的依赖程度越来越高；（2）内部提升已经成为管理人才的主要来源，有研究表明，73%的中层管理人员、51%的高层管理人员从内部提升，只有加强培训开发，才能使之具有承担新的工作的能力，才能保证组织的连续性以及企业文化的传承。

管理人员培训日趋重要：（1）企业所面临内部因素变化和外104管理人员培训计划可能是全公司性，即为所有管理者提供发展服务，也可能相当个别化，即直接为某一职务（如CEO）配备人员服务。管理人员有不同层次，其培训，在内容上具有侧重和区别，不能一概而论。管理人员培训计划可能是全公司性，即为所有管理者提供发展105

高层管理人员是企业的决策者和经营者，要求他们具有较高的理论水平，政治上成熟，有长期实际领导经验，学识渊博，并善于协调各方面的关系，知人善任等。高层管理人员培训主要应该包括，提高能力的培训、创新精神的培训、高新技术的培训、决策管理的培训等。高层管理人员是企业的决策者和经营者，要求他们具有较高的理106

中层管理人员是企业的中坚力量，担负着承上启下的任务和管理独立部门的责任。培训主要有：（1）相对独立部门的特定知识和技能的培训，如营销部门经理的培训，生产部门经理的培训、财务部门经理的培训、人力资源部门经理的培训等。（2）相关的新知识和技能的培训，让中层管理者开拓视野，打破从本部门的局限去思考和处理问题，树立全局观念。中层管理人员是企业的中坚力量，担负着承上启下的任务和管107

基层管理人员是人们常说的，兵头将尾，他们是一线的指挥官，是上下联系的纽带。培训主要有：（1）加强专业技能的培训，提高他们的实际操作能力；（2）提高如何协调人际关系，如何处理冲突等的能力。基层管理人员是人们常说的，兵头将尾，他们是一线的指挥官108

2．根据进入企业后培训先后顺序的不同，可以分为入门培训、岗前培训和上岗后的培训。

（1）入门培训（上岗引导）主要是向新员工介绍企业基本情况、企业规章制度、企业文化、企业发展前景等，帮助其熟悉和适应企业环境，同时产生对企业的信任感和归属感，是新员工社会化的一个组成部分。2．根据进入企业后培训先后顺序的不同，可以分为入门培训109

在很多企业，入门培训，第一部分由人力资源专家完成，即解释工作小时数和休假一类的问题，然后将新雇员介绍给新主管，由主管准确讲解新工作性质和任务，将其介绍给他或她的新同事，让新员工熟悉工作场所。在国外，还有的公司举办特别的旨在减轻新员工紧张和焦虑研讨会。在很多企业，入门培训，第一部分由人力资源专家完成，即解110

（2）上岗前培训，是向员工传授岗位操作的基本知识和技能，帮助他们熟悉岗位的性质、特点和要求，以便能够较顺利地正式上岗。（3）上岗后培训。第一，适应性培训：指在岗的员工为不断适应工作要求而进行的培训，是企业对所有员工进行的日常性培训，可以定期，也可以不定期。第二，发展性培训：指为满足管理人才成长和自我实现需要，以及公司发展对于管理人才能力提升的需要而进行的一种着眼于未来的培训模式。（2）上岗前培训，是向员工传授岗位操作的基本知识和技能，帮111

3．根据培训与工作过程关系的不同，可以分为在职培训和离职培训。

（1）离职培训（工作外培训）指员工离开工作岗位，专门学习某些专业知识或技能，可以采取到高校学习、到国外学习，到外单位培训或在本单位培训等方式。3．根据培训与工作过程关系的不同，可以分为在职培训和离职112

（2）在职培训（工作中培训），即工作学习化，或学习工作化，如，派驻海外分公司工作，岗位转换、助理职务、设置特殊任务等等。这种方法，节省成本，受训者在实干中学习，能够迅速得到有关他们工作行为是否正确、是否有效的反馈。（2）在职培训（工作中培训），即工作学习化，或学习工作113

4、根据员工在培训学习中所处地位的不同，培训可分为传授式培训和参与式培训。

（1）传授式培训方法有：课堂讲授法、专题讲座法、影视法、个别指导法等。员工在培训中处在被动的地位，缺乏积极性和热情，优点是信息量大，且比较系统。

4、根据员工在培训学习中所处地位的不同，培训可分为传114

（2）参与式培训方法有：助理职位、岗位轮换、模拟培训、案例研究、初级董事会（请中层管理受训者者组成初级董事会，分析公司的问题，提出政策建议），行动学习（让受训者将全部培训时间用于解决其他部门问题）、角色扮演、管理游戏、研讨会等等。被培训者主动地参与学习，主动地理解知识，主动地体验知识，甚至创造知识，但耗时量大。（2）参与式培训方法有：助理职位、岗位轮换、模拟培训115

5．根据培训组织主体的不同，可以分为自主培训、联合培训和委托培训。（1）自主培训模式的主要选择有：自办机构和自办大学。（2）联合培训模式的主要选择有：企校联合和跨国联合。（3）委托培训模式，即委托公共教育机构培训，与公共教育结构签订合同，让其根据自己的要求，设置培训标准，安排培训内容，选择培训方法，进行培训考核，颁发培训证明。5．根据培训组织主体的不同，可以分为自主培训、联合培116二、培训基本步骤（1）评估组织、工作和员工需要培训什么——（2）建立明确和可量度培训目标（为培训提供努力方向，也为评估培训效果提供依据）——（3）选择合理的方式方法实施培训——评价培训效果和效益。二、培训基本步骤（1）评估组织、工作和员工需要培训什么——（117三、培训需求分析1．企业层次分析：确定组织范围内的培训需求，保证培训计划符合组织整体目标和战略要求。方法是：找出实现企业目标和企业人力资源状况之间的差距，进而确定哪些差距可以通过哪些项目和内容的培训解决。

（1）企业现状分析：找出当前企业人力资源状况与实现组织目标的差距，确定当前培训的需求。

（2）企业未来预测：预测未来企业人力资源状况与实现新的组织目标的差距，确定未来培训的需求。

三、培训需求分析1．企业层次分析：确定组织范围内的培训需求，118

2、岗位层次分析（任务分析）：根据任务分析，确定各岗位员工达到理想工作业绩必须掌握的技能和能力，即确定特定工作培训的内容范围。确定培训内容是建立在有效地工作分析基础上的。2、岗位层次分析（任务分析）：根据任务分析，确定各岗位119

3、个人层次分析（工作绩效分析）：核验实际工作业绩与职位预期业绩标准的差距，进而确定是通过培训，还是通过其他方法来克服差距。这里有两种情况：（1）实际工作业绩与预期业绩标准的差距可能是因为员工素质和能力问题，也可能是因为工具和工作流程设计问题，是前者就要通过培训解决。

3、个人层次分析（工作绩效分析）：核验实际工作业绩与职120（2）实际工作业绩与预期业绩标准的差距，还应区分是不能做还是不愿做，如果是不能做，就要通过培训提高能力；如果是不愿做，就要通过解决观念态度和心理方面的问题，当然，也可能是缺乏有效激励，这就要改善激励制度。个人层次分析的信息主要来源包括员工业绩考核的记录、员工技能测试成绩以及个人填写的培训需求问卷等资料。（2）实际工作业绩与预期业绩标准的差距，还应区分121

四、培训内容培训内容应该是全方位的，以有效满足工作和员工发展的需要，具体包括以下方面：1．知识培训。通过培训使员工具备完成工作所必须的基本知识，解决一个“知”的问题。“知其所以然”，把握事物的本质和规律，非常重要，只有这样，我们才能站得高，看得远，才能逐类旁通，举一反三。四、培训内容培训内容应该是全方位的，以有效满足工作和员122

知识包括一般文化知识和专业技术知识，培训应重视专业技术知识，但不能忽视一般文化知识，我们要通过培训提高受教育程度较低员工的数学、阅读和写作能力，很多单位还存在扫盲的问题。知识包括一般文化知识和专业技术知识，培训应重视专业技术123

2．技能培训。通过培训，培养和补充员工完成本职工作的实际操作能力，解决一个“会”的问题。员工熟练掌握技术方法并能加以精准的运用，是工作高效率的重要保证。2．技能培训。通过培训，培养和补充员工完成本职工作的实124

3．思维培训。通过培训改变员工，尤其是管理者固有的思维方式，解决一个“创”的问题。知识老化的速度日益加快，改善思维，增强员工自我生产知识的能力，越来越重要。创新是企业活力和竞争力的源泉，“世界在变，创新不变”，要创新，有赖于员工善于逆向思维，发散思维，寻找到新的突破口。3．思维培训。通过培训改变员工，尤其是管理者固有的思维方125

4．观念培训。通过培训改变员工所持有的与外部环境不相适应的观念，解决一个“适”的问题。质量观念、时间观念、变革创新观念、全局至上观念、分工合作观念、开放观念、法制观念、道德观念、服务观念、正确对待艾滋病的观念等等。确立了正确的观念，员工才能有效融入集体，融入社会。4．观念培训。通过培训改变员工所持有的与外部环境不相适126

5．心理培训。通过心理调整，引导员工利用自己的显能去开发自己的潜能，缓解因激烈竞争和不顺利造成的沉重心理压力，解决一个“悟”的问题。在现代社会，这种培训应该受到同样的重视，而且原来越重要。

5．心理培训。通过心理调整，引导员工利用自己的显能去开127

我们拥有的财富越来越多，但我们的快乐越来越少；我们的收入越来越多，但我们的经济地位越来越低；我们活动的自主性越来越强，但我们的安全感越来越差；我们沟通的工具越来越多，但我们深入的交流越来越少；我们认识的人越来越多，但我们真诚的朋友越来越少；我们参加的活动越来越多，但我们的孤独感越来越强；我们的精美房子越来越多，但我们的家庭幸福越来越少；生活很精彩，但也越来越无奈。我们拥有的财富越来越多，但我们的快乐越来越少；我们的收128

我们居住的楼房越来越高，但我们的眼光越来越浅；我们行走的道路越来越宽广，但我们的心胸越来越窄；我们的付出越来越多，但我们的收获越来越少；我们的营养越来越多，但我们的健康越来越少；我们闲暇的时间越来越多，但我们的自由空间越来越少；我们的学历越来越高，但我们的就业越来越难；我们的世界越来越小，但我们与亲人、朋友见面的时间越来越少。我们居住的楼房越来越高，但我们的眼光越来越浅；我们行走的129

针对当代人笑声减少的现象，美国芝加哥大学也有过两项调查。调查显示，1957年，有35%的人说他们很快乐，平均每天笑18分钟，而到了1997年，尽管这四十年间，美国人的工薪收入增加了三倍，但由于工作、竞争压力加大，很快乐的人只有30%，平均每天只笑6分钟。

针对当代人笑声减少的现象，美国芝加哥大学也有过两项调查。130

在德国，有70%的人抱怨生活匆匆忙忙。其实，现在德国人的业余时间多了很多，19世纪中叶每星期要干80个小时的活，礼拜天也不能休息，现在只干35个小时。而之所以抱怨时间太少，原因就在于：快节奏的工作支配人们的行为；移动电话时刻催促人的灵魂；还有计算机，与其说人控制它，不如说它控制着人；担心错过机会，或会丧失什么的恐惧心理，驱使人们拼命追赶时间，就是看电视、跳舞也匆匆忙忙。在德国，有70%的人抱怨生活匆匆忙忙。其实，现在德国人的131

“郁闷”一词的流行，富士康跳楼现象，精英早逝问题，等等，都告诉我们：员工的心理问题正日益突出，加强心理培训，刻不容缓。“郁闷”一词的流行，富士康跳楼现象，精英早逝问题，等等，132

我们渴望幸福快乐，但生活、工作中的问题，或者说不快乐的事情就像疯狗一样，总是追着我们，缠着我们，我们绕不开，躲不过。记住：在任何情况下，在任何时间，只有自己才能救自己，自己才是自己的菩萨，我们必须让自己拥有一个阳光心态。我们渴望幸福快乐，但生活、工作中的问题，或者说不快乐的133五、培训评估（一）受训者培训效果评价。衡量指标：反应（受训者是否喜不喜欢，是否认为有价值）；知识（是否学到了预期应学到的原理、技能）；行为（行为是否发生了积极改变）；成效（培训后工作的成果数量是否增加，质量是否提高。具体评估方法有以下方面：

五、培训评估（一）受训者培训效果评价。衡量指标：反应（受训者134

1．考核测验方法。这是对知识类内容培训效果评价的最好方法。具体做法是在培训结束时让受训者通过答卷的方式，考查他们对培训内容的掌握情况。如果受训者考试成绩好，则说明培训效果好，否则，就是不好。1．考核测验方法。这是对知识类内容培训效果评价的最好方法135

2．工作绩效评价法。这是一种跟踪性质的考察方法。因为受训者的工作绩效要经过一段时间才能表现出来，所以，结束培训后，每隔一段时间(如3—6个月)，以书面或面谈的形式，向受训者的上司及同事了解受训者在工作上取得的成绩，如工作产量有无增加，工作效率是否提高等。2．工作绩效评价法。这是一种跟踪性质的考察方法。因为受136

3．工作态度考察评价法。这也是一种跟踪性质的考察方法。在受训者结束培训以后，以书面或面谈的方式向受训者的上司及同事了解受训者的工作态度、工作的责任心、组织纪律性等方面是否有所改善。这项考察一般都采用相对指标来衡量，很难用数量指标来反映。

3．工作态度考察评价法。这也是一种跟踪性质的考察方法。137

4．同类员工比较法（控制实验）。通过比较受训者和末受训者的工作，以比较结果对培训效果进行评价。如果两者之间在同样的工作上，在培训前工作成绩相差无几，而其中经过培训后的一个人工作成绩明显好，则表明培训具有成效；否则，就说明培训效果欠佳。4．同类员工比较法（控制实验）。通过比较受训者和末受训138（二）培训收益分析。企业培训却明确要求核定这种培训的投入与产出，要求核算其经济效果。特别在市场竞争日益加剧，利润率走低的情况下，经营者对经营成本都十分谨慎和敏感，因此，评价培训的收益在今天显得尤为重要。培训新增收益与培训成本支出比较，大于、等于还是小于？成本包括直接成本和间接成本两部分。收益有经济收益和非经济收益两类。非经济效益必然最终转化为经济收益。只是这种估计，比较复杂，难以精确计算。

（二）培训收益分析。企业培训却明确要求核定这种培训的投入与产139第三节员工职业发展管理职业发展管理是西方国家一些大公司在人力资源管理与开发中创造的一种新的职能，它为员工在自己的职业生涯中不断发展指明了方向，受到员工的普遍欢迎。职业管理作为一种新的职能根源是当今社会劳资关系由单纯的雇佣关系到合作关系的转变，以及企业发展对员工忠诚与成就依赖程度的不断提高。第三节员工职业发展管理职业发展管理是西方国家一些大公司在140一、职业发展与职业发展有效性1、职业发展界定。职业生涯，是一个人以工作为中心的生活历程。2、职业发展有效性指标。（1）绩效。含义：完成工作的程度；评价要素：薪资、地位、能力、意愿、环境条件、组织对员工履行执行的承诺等。一、职业发展与职业发展有效性1、职业发展界定。职业生涯，是一141

（2）态度。含义：个人对生涯所持的知觉和看法；评价要素：价值观、对组织的承诺、工作兴趣。（2）态度。含义：个人对生涯所持的知觉和看法；评价要素：142

（3）适应性。含义：个人对职业生涯的适应程度；评价要素：吸收新思想、新观念、新知识和新技术的能力。（4）同一性。含义：个人的价值、期望和态度等前后一致的程度；评价要素：在职业生涯前后及进程中的期望、价值、态度和利益。（3）适应性。含义：个人对职业生涯的适应程度；评价要素143二、做好职业发展管理的意义1、个人必须做好职业发展规划

个人职业发展规划，是指员工个人为了实现自己在未来工作中的成长、发展和满意的愿望，追求自己理想的、可行的职业发展而制定的计划。二、做好职业发展管理的意义1、个人必须做好职业发展规划144

职业发展规划对个人的成长与进步具有重大影响。一个人的职业发展如何，要受到一系列主客观因素的影响，外部的条件、机遇都很重要，但关键在于你自己是否准备好，而在这个过程中，是否有明确和切实可行的发展规划至关重要。

你不管自己，没人管你，你不对自己负责，自然也就没有人对你负责。职业发展规划对个人的成长与进步具有重大影响。一个人的职145

（1）方向明确：行动才有意义和价值，决定努力的有效性（方向错，一切皆错）。（2）目标适当：行为才有压力和动力，决定潜能释放的程度和水平，决定能否获得满足感和成就感。（3）步骤清晰：行为才踏实、坚定，决定行为的有序与效率。（1）方向明确：行动才有意义和价值，决定努力的有效性（方1462、组织必须加强员工职业发展管理（1）职业发展管理：是指企业人力资源管理部门制定的协调员工个人的职业计划与企业需求和发展相结合的计划。2、组织必须加强员工职业发展管理（1）职业发展管理：是指企业147

（2）职业发展管理必然性。第一，现代企业员工越来越关心自己职业的发展（内在的要求，外在的压力）；第二，当今社会劳资关系的变化，即由单纯的雇佣关系到合作关系的转变，企业必须关注员工发展的愿望与权利；第三，鼓励和帮助个人实现自我目标，已成为组织发展的必要条件（劳动力市场竞争、科技与创新竞争、成本节省与效益改进）。（2）职业发展管理必然性。第一，现代企业员工越来越关心自148

3、职业发展管理的作用：（1）促进员工的成长和发展，增加他们的满意感，从而培养员工对企业的情感，激发员工工作的积极性、主动性和创造性。（2）有助于企业了解员工的兴趣、特点和愿望，开发他们的潜在能力，促进高素质员工队伍的建设。（3）创造上下级之间思想交流的渠道和场合，使组织氛围基于共同利益而变得更加和谐融洽。3、职业发展管理的作用：（1）促进员工的成长和发展，149三、职业发展道路及其选择职业发展管理，首先要回答：员工能够干什么，愿意干什么，应该干什么？这就是所谓职业发展道路选择。（一）职业发展道路：职业发展方向三、职业发展道路及其选择职业发展管理，首先要回答：员工能够干150

1、职业发展道路类型：（1）专业技术型发展道路：工程、财务、销售、生产、人事、法律等职能性专业方向。（2）行政管理型发展道路：拥有组织管理、社会管理权力、指导和影响他人工作的专业发展方向。

2、选择不同类型发展道路的人具有不同的兴趣点，发展路线，以及成就与满足期待。1、职业发展道路类型：（1）专业技术型发展道路：151（1）选择专业技术型发展道路的人兴趣：专业技术内容及活动本身路线：专业技术晋升期待与满足：技术成就及认可，奖励与待遇（1）选择专业技术型发展道路的人152（2）选择行政管理型发展道路的人兴趣：权力、地位和影响力路线：管理层级的升迁期待与满足：尊重、威望、荣誉和待遇（2）选择行政管理型发展道路的人153（二）职业发展道路选择1、职业道路选择的内涵：分析和评估员工的性格、兴趣爱好、能力和人生发展需要，有效地把具有特定素质和能力的员工配置在与之相适应的职业上。（对员工个人来说，就是对自己的性格、兴趣爱好、能力和人生发展需要进行分析，选择符合自己能力、兴趣爱好和人生发展需要的职业）。2、职业选择相关理论介绍：人业互择理论与“职业锚”理论（二）职业发展道路选择1、职业道路选择的内涵：分析和评估员工154

（1）人业互择理论。是美国职业指导专家约翰.霍兰德经过多年研究于1959年提出的一种职业选择理论，他区分了六种个人倾向类型——现实型、智力型、社交型、常规型、创业型和艺术型，以及所对应、所匹配的职业环境。（1）人业互择理论。是美国职业指导专家约翰.霍兰德经过多155

人业互择理论的基本思想：最理想的职业选择就是个体能够找到与其人格类型相重合的职业环境，在这样的环境中，个体最容易感到内在的满足，最有可能发挥自己的才能。如果不能获得与人格类型一致的职业环境，则可选择与其人格类型相近的职业环境，个人经过努力，也完全能够适应。人业互择理论的基本思想：最理想的职业选择就是个体能够156

2、职业锚理论。“职业锚”是指员工在早期工作中逐渐对自我加以认识，发展出的更加清晰全面的职业自我观，是个人稳定的成长区域。（1）“职业锚”是能力、动机、价值观互动作用的产物。其中包含有两层意思：

2、职业锚理论。“职业锚”是指员工在早期工作中逐渐157第一层意思：“职业锚”建立在自我观的基础上，自我观的内容共同组成“职业锚”。自我观的主要内容有：自身的才干和能力——以多种作业环境中的实际成功为基础；自身的动机和需要——以实际情景中的自我测试和自我诊断的机会，以及他人的反