人力资源管理职位评价课件

人力资源管理：职位评价1人力资源管理：职位评价1整体概述THEFIRSTPARTOFTHEOVERALLOVERVIEW,PLEASESUMMARIZETHECONTENT第一部分整体概述第一部分案例 A是某房地产公司的总经理，最近，公司的工程人员经常抱怨工资低，而且一副不升工资就要走人的姿态，A经过一番权衡，决定将工程人员的工资提升15%，本升了之后就安心了，谁知不久，财务人员对工资埋怨不断，说比工程人员低太多，缺乏工作积极性。 但是经过调查发现，财务人员的工资比本市同类人员的工资要高出20%。不升吧，财务人员总是说在公司没有公平感；升吧，估计行政部门、销售部门、设计部门、规划部门都要提升工资。想到这里，A觉得升工资这样一件开心的事情却让他陷入了无穷的困境……案例 A是某房地产公司的总经理，最近，公司的工程人员经常抱怨职位评价概述职位评价的概念指在对工作职位进行充分了解、分析的基础上，根据工作的任务和责任、工作的难度、完成工作所需要的技能、工作环境和风险等因素，对工作在组织中的相对价值进行系统评估的过程。目的，确定各个职位在组织中的相对价值，为确定不同员工在组织中的价值提供依据。职位评价概述职位评价的概念职位评价的特点

职位评价是对职位贡献价值的评价非绩效评价，同等对比职位评价是相对价值的评价相对重要性评价；薪酬的绝对值需要参照市场薪酬水平、组织环境、员工个人表现的影响职位评价的结果具有稳定性共性、稳定性、参照点职位评价需要综合运用多种评价技术和方法组织的公平理论、员工工作心理、数理统计知识和技术，以及排序法、分类法、因素比较法、因素计点法

职位评价概述职位评价的特点职位评价概述职位评价的作用

建立衡量岗位价值的统一标准财务经理、营销经理建立薪酬分配的客观基础以技能为基础的付酬方式、以绩效为基础保证组织内部公平，维持员工工作满意度绝对水平，相对水平；内部公平；为员工的职业发展提供参考系便于员工理解组织的价值标准，晋升路径为其他人力资源管理活动提供决策依据职位评价概述职位评价的作用职位评价概述职位评价的原则对岗不对人原则直接目的用于设计工资结构，“岗”与“人”适用性原则评价方法、评价要素和设计评价程序标准统一原则统一的评价标准和评价程序，由统一的职位评价委员会过程参与原则过程参与原则员工参与，结果认同结果公开原则职位评价标准和职位价值序列，价值取向，内部公平职位评价概述职位评价的原则职位评价概述职位评价者的选择

实施工作评价的主体可以是一个人（主管或者专家），也可以是由组织各个部门的人员组成的委员会。熟悉要评价的工作，公信力；部门代表性；既有管理人员，也有基层人员；薪酬实践和财务分析方面有丰富的知识、经验；接受有关的培训职位评价概述职位评价者的选择职位评价概述报酬因素的选择

所谓报酬因素就是指与履行工作职责，完成工作任务有关的，企业认为应该并愿意为之支付报酬的因素。是组织用来决定工作相对价值的标准。通用付酬因素：技能（职务专业知识）、年资（工作经历）、要求花费的体力和智力上的功夫（难度）、所承担的责任（风险）、劳动条件等。能够被各方接受；能够有效地区分各个工作；与被评价的工作有关；报酬因素是可测量的；相互独立劳资双方在报酬因素上需要有诚意的协商职位评价概述报酬因素的选择职位评价概述职位评价的一般流程（一）清岗：清岗过程是指为企业中所有的岗位定义一个标准的职位名称。职位评价的筹划与准备：工作计划、工作方式、评价专家小组和数据处理工作组。专家小组人数10-20人;4-5评价数据处理小组培训：职位评价的作用；职位评价的流程；职位评价中需注意问题，主要立场和原则；评价工具的使用；对评价过程中出现分歧的处理原则等讨论报酬因素，确定评价指标体系"风险责任"、"知识与技能复杂性"、"努力程度要求"和"工作环境特征"职位评价概述职位评价的一般流程（一）职位评价概述职位评价的一般流程（二）建立评价标杆：一系列具有代表意义的典型职位。标杆分布在层次上要大致均匀。专家对于该职位在企业中相对价值的大小的认识清楚一致。对各个职位进行评价:用特定的职位评价方法对职位进行评价;数据处理小组把数据进行统计分析，及时反馈给评价专家小组供讨论。编写职位评价的指导手册：把各个要素及其等级的定义、薪点值汇编成一本便于使用的指导手册。

职位评价概述职位评价的一般流程（二）职位评价概述职位评估的方法排序法、分类法、要素比较法、计点评分法

定性法与定量法；工作与工作对比法与工作与标准对比法；整体工作比较法与构成工作的单项因素比较法。职位评估的方法排序法、分类法、要素比较法、计点评分法排序法指评定人员凭着自己的判断，将组织中的职位进行相互比较，根据职位的相对重要性或对组织贡献的大小，建立职位等级序列。整体、定性。步骤：选择需要进行排序的工作；获取工作信息：工作信息主要是通过职位说明书获取；对工作进行比较和排序：简单排序法（卡片）和配对比较法（对偶比较）

排序法指评定人员凭着自己的判断，将组织中的职位进行相互比较配对比较法排序法配对比较法排序法达成排序共识算术平均加权平均排序法达成排序共识算术平均加权平均排序法排序法的优缺点优点简单、快捷、成本最低的。适用小型组织或者工作较少的组织。缺点如果涉及很多工作，将每一个工作都相互比较相当困难。不同类别的工作岗位间可比性难以界定。评估者多依据自己对职位的整体感觉进行排序，主观性太强，不能提供量化的比较依据。排序法最后只能得到各个职位之间价值高低的相对顺序，排序法不能确定一个工作的价值比另一个工作的价值大多少。排序法的优缺点优点分类法通过制定出一套职位级别标准，然后将职位与标准进行比较，将它们归入到各个级别中去的方法。确定等级标准是最关键的一项工作。各等级标准应明确反应出各种工作在技能、职责等要素上的不同水平。分类法通过制定出一套职位级别标准，然后将职位与标准进行比较分类法标准制定：先将所有职务划分为若干类型，如管理类、事务类、技术类及营销类等；每类职务再分若干等级，如高级、中级、基层管理人员等；再对每个等级的职务，挑选一个典型的关键职位，附上相应的职位描述，即形成标准。分类法标准制定：先将所有职务划分为若干类型，如管理类、事务分类法实施步骤：获得相关的工作信息以及任职要求

确定职位等级：一般是从确定最低和最高的等级标准开始；包括确定等级的数量和为每一个等级确定定义和描述。美国的联邦分类体系中所使用的要素有：工作的复杂性和灵活性，接受和实施的监督，所需要的判断能力，所要求的创造性，人际关系的特点和目标，责任，经验，要求的知识水平。等级确定后，将待评职位的说明书与等级标准进行比较，从而确定职位的等级。分类法分类法实施步骤：分类法人力资源管理职位评价课件人力资源管理职位评价课件分类法优缺点优点简便、易理解和操作。可以对大量的职位进行评估。灵活性强，尤其适用于组织中职位发生变化的情况，可以迅速地将组织中新出现的职位归类到合适的类别中去。缺点对职位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。对职位的评估是比较粗糙的，不清楚职位之间的价值量化关系，用到薪酬体系中时会遇到一定的困难。只做整体的综合性评价，不做因素分解，难以进行精确的评比。主要仍适用于小型的、结构较简单的组织。分类法优缺点优点因素比较法在排序法的基础上改进后所产生的一种职位评价方法，将职位按照给定的报酬因素进行重要性的比较和排序，并从中确定每个职位的薪资水平。步骤：选择需要评价的基准职位：基准职位必须具有代表性、涵盖面，足以代表本企业内各种类型、不同难度的职位，并且其工资水平在市场上得到公认。至少要选择15—30个基准工作职位。选择报酬因素：工作的难度、责任的轻重、工作条件的优劣、所需技能的高低、所费智力的功夫、所耗体力的大小因素比较法在排序法的基础上改进后所产生的一种职位评价方法，输入基准工作信息：职务说明书与职位任职说明书按因素排列关键工作根据因素的基准职位排序因素比较法输入基准工作信息：职务说明书与职位任职说明书根据因素的基准为基准职位按报酬因素分配薪酬值：关键步骤，需由经验丰富专家组成的工作小组和定薪委员会分配比较按薪酬额及按因素价值排出的两种排序结果建立薪资比较图表评价非基准工作因素比较法为基准职位按报酬因素分配薪酬值：关键步骤，需由经验丰富专家组人力资源管理职位评价课件因素比较法的优缺点优点：因素比较法是一种精确、系统、量化的方法。在一个组织里，因素比较法对所有职位都能运用同一标准进行比较。因素比较法比较容易设计，容易为员工所理解。对职位进行相互比较可以确定其相对价值。因素比较法的优缺点优点：因素比较法的优缺点缺点：各影响因素的相对价值在总价值中所占的百分比，完全是靠评人员的直接判断。因素比较法没有一个明确原则指导其评价行为，过多地依靠委员会的评价。基准职位职位确定始终没有一个明确的理论基础。因素比较法分配到每一因素的货币价值缺乏一个实在的依据，而只能依赖委员会的判断。使用因素比较法时，应该注意两个问题：一是报酬因素的确定要慎重，一定要选择最能代表职位间差异的因素；第二个问题是由于市场上的工资水平经常发生变化，要及时调整基准职位的薪资水平。因素比较法的优缺点缺点：因素计点法选取若干报酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的点数（分值），然后将需要评价的工作与各项报酬因素进行比较，确定职位在各项因素上的得分，相加后得到每个职位的总点数，以此确定该职位的薪资水平。因素计点法选取若干报酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定因素计点法区分：因素比较法在操作的过程中需要将基准岗位按照给定的要素进行重要性比较并排序，而因素计点法并不这么做；因素比较法直接以一定的货币单位来体现工作职位在每一要素上的重要程度，而因素计点法通常是根据工作职位的总分和外部市场薪酬数据来确定其工资水平。因素计点法区分：因素比较法在操作的过程中需要将基准岗位按照选择报酬因素报酬因素必须是大多数工作人员和管理人员公认的共同特征，并且对区分工作的重要性很有帮助。一般用3—5个因素就足以建立一个令人满意的标准结构。因素计点法选择报酬因素因素计点法定义报酬因素因素定义的越明确，它的外延就越窄，通常该因素就更容易被使用确定对因素进行宽泛还是狭窄的定义的一个重要标准与工作所涵盖的类型有关。因素计点法定义报酬因素因素计点法人力资源管理职位评价课件确定因素等级报酬因素或者子因素可以根据实际情况使用不同数量的等级。因素计点法确定评价方案总的分数

首先就要确定职位评价方案中的总分数是多少。一个职位评价方案的总分数不应该过于离奇。通常的规则是要有足够的总分数来区分要评价的工作。确定因素等级因素计点法确定评价方案总的分数确定报酬因素的权重

确定了职位评价方案的总分数以后，就要给报酬因素确定一定的权重。因素权重的确定通常有两种方法，一种是基于职位评价委员会的经验判断，另一种是基于统计数据而被分配到各个因素上，强调使用回归分析技术来确定各个报酬因素在评价方案中的权重。经验判断方法：1）仔细回顾报酬因素的定义和报酬因素中的等级；2）按重要程度对报酬因素进行排序；3）在报酬因素的重要程度排序上达成一致；4）按100%的权重各自在报酬因素中进行分配；5）评价人员在权重分配的方案中达成一致。因素计点法确定报酬因素的权重因素计点法给因素的等级赋值

如，评价委员会打算建立一个包括责任、知识和技能、工作难度、工作条件4个因素在内的总点数为1000的评价量表。评价委员会成员一致认为这4个因素的权重为：责任（30%）、知识和技能（25%）、工作难度（30%）、工作条件（15%）。那么责任这个因素的最高点数就是300点，工作条件的最高点数是150。假设知识和技能被分成4个等级，那么它在各个等级上的点数就是100、150、200、250。各等级可等距离分布，也可以不等距离分布。

因素计点法给因素的等级赋值因素计点法评价工作

对待评职位在各个要素上的表现进行评估，得出职位在各个要素上的分值，并汇总成总的点数，然后根据总点数处在哪个职位级别的点数区间内，确定职位的级别。最后，利用一张转换表，便能据此分数转换成相应的工资金额。因素计点法评价工作因素计点法因素计点法的优缺点优点客观性和准确性较强；一旦确定了评价方案，执行的过程就相对简单；由于该方法提供了详细的资料和客观的标准向员工解释为什么他们的工作处于整个薪酬结构的某个位置，容易被员工接受。缺点所需要的成本较高，需要大量的时间、努力和金钱；在因素计点法中的评价指标体系，包括因素的选取、权重的分配、评价等级的划分不可避免地也带有一定的主观性。因素计点法的优缺点优点海氏职位评价系统由美国薪酬专家艾德华·海于1951年开发出来，为目前最流行的专门的职位评价体系。实际上是海氏系统是因素计点法的变种，主要区别在于海氏系统所使用的报酬因素是确定的。任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三种：即实际知识、问题解决和责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。海氏职位评价系统由美国薪酬专家艾德华·海于1951年开发出人力资源管理职位评价课件产品研发工程师负责企业的研发工作，要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应精通专门技术；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此管理技巧应为基本的；在人际技能方面，由于在工作中需要与别人交流技术知识，交换想法，获取应有的信息，与其他研发技术人员接触、合作，因此需要一定的人际技巧，人际技巧应被评定为重要的。综合起来，该职位的分数为350分。案例产品研发工程师负责企业的研发工作，要求有很高的专门知识，因此人力资源管理职位评价课件产品研发工程师的问题解决环境是广泛规定的，因为他在解决问题时需要考虑一些大的原则，会受到例如技术、产品标准的限制；但由于产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度属“无先例的”，因此产品研发工程师在解决问题中利用技能技巧的程度是66%。他在这个因素上的得分是：350×66%=231分。案例产品研发工程师的问题解决环境是广泛规定的，因为他在解决问题时人力资源管理职位评价课件产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少量的影响；对后果形成的影响比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有重要的直接影响，因此属于分摊的。该职位在这一因素上的整体评分为230。案例产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任人力资源管理职位评价课件职务状态构成上山型——该职务的责任比技能与解决问题的能力重要。下山型——该职务的责任不及技能与解决问题能力重要。平路型——该职务的技能和解决问题的能力与责任并重。根据职务的“职务形态构成”，赋予三个不同因素以不同的权重。即分别向技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100％。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为（40％+60％）、（70％+30％）、（50％+50％）。由此，我们可以判断，产品开发工程师属于下山型职位。这样我们将该职务在三个因素上的工作评价得分及其相应权重汇总如下：产品开发工程师评价总分＝350（1+66％）70％+230╳30%=475.7案例职务状态构成上山型——该职务的责任比技能与解决问题的能力重海氏工作评价系统的优缺点优点提供了一套现成的、实用性较强的工作评价方案，可以免除专门组织发开职位评价方案所带来的人力物力的消耗。由于该系统对报酬因素、因素的等级进行明确的界定以及精细的量化处理，使得评价的结果比直觉性的主观评估要精确和合理。不足评价过程较复杂，关于报酬因素和等级的定义，不易被一般人接受，需要聘请专家进行，评价的成本较高。海氏工作评价系统的优缺点优点讨论案例-如何消除工作分析中员工恐惧心理 Dean进入某公司后有点找不到北。有事，A部门说“归B部门管”，B部门称不知道，让他找C部门。Dean觉得有必要对岗位和责任进行梳理，建议HR部门进行工作分析。HR经理却摇摇头告诉他，员工对此发怵，不配合，工作分析很难进行。原因何在呢？讨论案例-如何消除工作分析中员工恐惧心理 Dean进入某人力资源管理：职位评价50人力资源管理：职位评价1整体概述THEFIRSTPARTOFTHEOVERALLOVERVIEW,PLEASESUMMARIZETHECONTENT第一部分整体概述第一部分案例 A是某房地产公司的总经理，最近，公司的工程人员经常抱怨工资低，而且一副不升工资就要走人的姿态，A经过一番权衡，决定将工程人员的工资提升15%，本升了之后就安心了，谁知不久，财务人员对工资埋怨不断，说比工程人员低太多，缺乏工作积极性。 但是经过调查发现，财务人员的工资比本市同类人员的工资要高出20%。不升吧，财务人员总是说在公司没有公平感；升吧，估计行政部门、销售部门、设计部门、规划部门都要提升工资。想到这里，A觉得升工资这样一件开心的事情却让他陷入了无穷的困境……案例 A是某房地产公司的总经理，最近，公司的工程人员经常抱怨职位评价概述职位评价的概念指在对工作职位进行充分了解、分析的基础上，根据工作的任务和责任、工作的难度、完成工作所需要的技能、工作环境和风险等因素，对工作在组织中的相对价值进行系统评估的过程。目的，确定各个职位在组织中的相对价值，为确定不同员工在组织中的价值提供依据。职位评价概述职位评价的概念职位评价的特点

职位评价是对职位贡献价值的评价非绩效评价，同等对比职位评价是相对价值的评价相对重要性评价；薪酬的绝对值需要参照市场薪酬水平、组织环境、员工个人表现的影响职位评价的结果具有稳定性共性、稳定性、参照点职位评价需要综合运用多种评价技术和方法组织的公平理论、员工工作心理、数理统计知识和技术，以及排序法、分类法、因素比较法、因素计点法

职位评价概述职位评价的特点职位评价概述职位评价的作用

建立衡量岗位价值的统一标准财务经理、营销经理建立薪酬分配的客观基础以技能为基础的付酬方式、以绩效为基础保证组织内部公平，维持员工工作满意度绝对水平，相对水平；内部公平；为员工的职业发展提供参考系便于员工理解组织的价值标准，晋升路径为其他人力资源管理活动提供决策依据职位评价概述职位评价的作用职位评价概述职位评价的原则对岗不对人原则直接目的用于设计工资结构，“岗”与“人”适用性原则评价方法、评价要素和设计评价程序标准统一原则统一的评价标准和评价程序，由统一的职位评价委员会过程参与原则过程参与原则员工参与，结果认同结果公开原则职位评价标准和职位价值序列，价值取向，内部公平职位评价概述职位评价的原则职位评价概述职位评价者的选择

实施工作评价的主体可以是一个人（主管或者专家），也可以是由组织各个部门的人员组成的委员会。熟悉要评价的工作，公信力；部门代表性；既有管理人员，也有基层人员；薪酬实践和财务分析方面有丰富的知识、经验；接受有关的培训职位评价概述职位评价者的选择职位评价概述报酬因素的选择

所谓报酬因素就是指与履行工作职责，完成工作任务有关的，企业认为应该并愿意为之支付报酬的因素。是组织用来决定工作相对价值的标准。通用付酬因素：技能（职务专业知识）、年资（工作经历）、要求花费的体力和智力上的功夫（难度）、所承担的责任（风险）、劳动条件等。能够被各方接受；能够有效地区分各个工作；与被评价的工作有关；报酬因素是可测量的；相互独立劳资双方在报酬因素上需要有诚意的协商职位评价概述报酬因素的选择职位评价概述职位评价的一般流程（一）清岗：清岗过程是指为企业中所有的岗位定义一个标准的职位名称。职位评价的筹划与准备：工作计划、工作方式、评价专家小组和数据处理工作组。专家小组人数10-20人;4-5评价数据处理小组培训：职位评价的作用；职位评价的流程；职位评价中需注意问题，主要立场和原则；评价工具的使用；对评价过程中出现分歧的处理原则等讨论报酬因素，确定评价指标体系"风险责任"、"知识与技能复杂性"、"努力程度要求"和"工作环境特征"职位评价概述职位评价的一般流程（一）职位评价概述职位评价的一般流程（二）建立评价标杆：一系列具有代表意义的典型职位。标杆分布在层次上要大致均匀。专家对于该职位在企业中相对价值的大小的认识清楚一致。对各个职位进行评价:用特定的职位评价方法对职位进行评价;数据处理小组把数据进行统计分析，及时反馈给评价专家小组供讨论。编写职位评价的指导手册：把各个要素及其等级的定义、薪点值汇编成一本便于使用的指导手册。

职位评价概述职位评价的一般流程（二）职位评价概述职位评估的方法排序法、分类法、要素比较法、计点评分法

定性法与定量法；工作与工作对比法与工作与标准对比法；整体工作比较法与构成工作的单项因素比较法。职位评估的方法排序法、分类法、要素比较法、计点评分法排序法指评定人员凭着自己的判断，将组织中的职位进行相互比较，根据职位的相对重要性或对组织贡献的大小，建立职位等级序列。整体、定性。步骤：选择需要进行排序的工作；获取工作信息：工作信息主要是通过职位说明书获取；对工作进行比较和排序：简单排序法（卡片）和配对比较法（对偶比较）

排序法指评定人员凭着自己的判断，将组织中的职位进行相互比较配对比较法排序法配对比较法排序法达成排序共识算术平均加权平均排序法达成排序共识算术平均加权平均排序法排序法的优缺点优点简单、快捷、成本最低的。适用小型组织或者工作较少的组织。缺点如果涉及很多工作，将每一个工作都相互比较相当困难。不同类别的工作岗位间可比性难以界定。评估者多依据自己对职位的整体感觉进行排序，主观性太强，不能提供量化的比较依据。排序法最后只能得到各个职位之间价值高低的相对顺序，排序法不能确定一个工作的价值比另一个工作的价值大多少。排序法的优缺点优点分类法通过制定出一套职位级别标准，然后将职位与标准进行比较，将它们归入到各个级别中去的方法。确定等级标准是最关键的一项工作。各等级标准应明确反应出各种工作在技能、职责等要素上的不同水平。分类法通过制定出一套职位级别标准，然后将职位与标准进行比较分类法标准制定：先将所有职务划分为若干类型，如管理类、事务类、技术类及营销类等；每类职务再分若干等级，如高级、中级、基层管理人员等；再对每个等级的职务，挑选一个典型的关键职位，附上相应的职位描述，即形成标准。分类法标准制定：先将所有职务划分为若干类型，如管理类、事务分类法实施步骤：获得相关的工作信息以及任职要求

确定职位等级：一般是从确定最低和最高的等级标准开始；包括确定等级的数量和为每一个等级确定定义和描述。美国的联邦分类体系中所使用的要素有：工作的复杂性和灵活性，接受和实施的监督，所需要的判断能力，所要求的创造性，人际关系的特点和目标，责任，经验，要求的知识水平。等级确定后，将待评职位的说明书与等级标准进行比较，从而确定职位的等级。分类法分类法实施步骤：分类法人力资源管理职位评价课件人力资源管理职位评价课件分类法优缺点优点简便、易理解和操作。可以对大量的职位进行评估。灵活性强，尤其适用于组织中职位发生变化的情况，可以迅速地将组织中新出现的职位归类到合适的类别中去。缺点对职位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。对职位的评估是比较粗糙的，不清楚职位之间的价值量化关系，用到薪酬体系中时会遇到一定的困难。只做整体的综合性评价，不做因素分解，难以进行精确的评比。主要仍适用于小型的、结构较简单的组织。分类法优缺点优点因素比较法在排序法的基础上改进后所产生的一种职位评价方法，将职位按照给定的报酬因素进行重要性的比较和排序，并从中确定每个职位的薪资水平。步骤：选择需要评价的基准职位：基准职位必须具有代表性、涵盖面，足以代表本企业内各种类型、不同难度的职位，并且其工资水平在市场上得到公认。至少要选择15—30个基准工作职位。选择报酬因素：工作的难度、责任的轻重、工作条件的优劣、所需技能的高低、所费智力的功夫、所耗体力的大小因素比较法在排序法的基础上改进后所产生的一种职位评价方法，输入基准工作信息：职务说明书与职位任职说明书按因素排列关键工作根据因素的基准职位排序因素比较法输入基准工作信息：职务说明书与职位任职说明书根据因素的基准为基准职位按报酬因素分配薪酬值：关键步骤，需由经验丰富专家组成的工作小组和定薪委员会分配比较按薪酬额及按因素价值排出的两种排序结果建立薪资比较图表评价非基准工作因素比较法为基准职位按报酬因素分配薪酬值：关键步骤，需由经验丰富专家组人力资源管理职位评价课件因素比较法的优缺点优点：因素比较法是一种精确、系统、量化的方法。在一个组织里，因素比较法对所有职位都能运用同一标准进行比较。因素比较法比较容易设计，容易为员工所理解。对职位进行相互比较可以确定其相对价值。因素比较法的优缺点优点：因素比较法的优缺点缺点：各影响因素的相对价值在总价值中所占的百分比，完全是靠评人员的直接判断。因素比较法没有一个明确原则指导其评价行为，过多地依靠委员会的评价。基准职位职位确定始终没有一个明确的理论基础。因素比较法分配到每一因素的货币价值缺乏一个实在的依据，而只能依赖委员会的判断。使用因素比较法时，应该注意两个问题：一是报酬因素的确定要慎重，一定要选择最能代表职位间差异的因素；第二个问题是由于市场上的工资水平经常发生变化，要及时调整基准职位的薪资水平。因素比较法的优缺点缺点：因素计点法选取若干报酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的点数（分值），然后将需要评价的工作与各项报酬因素进行比较，确定职位在各项因素上的得分，相加后得到每个职位的总点数，以此确定该职位的薪资水平。因素计点法选取若干报酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定因素计点法区分：因素比较法在操作的过程中需要将基准岗位按照给定的要素进行重要性比较并排序，而因素计点法并不这么做；因素比较法直接以一定的货币单位来体现工作职位在每一要素上的重要程度，而因素计点法通常是根据工作职位的总分和外部市场薪酬数据来确定其工资水平。因素计点法区分：因素比较法在操作的过程中需要将基准岗位按照选择报酬因素报酬因素必须是大多数工作人员和管理人员公认的共同特征，并且对区分工作的重要性很有帮助。一般用3—5个因素就足以建立一个令人满意的标准结构。因素计点法选择报酬因素因素计点法定义报酬因素因素定义的越明确，它的外延就越窄，通常该因素就更容易被使用确定对因素进行宽泛还是狭窄的定义的一个重要标准与工作所涵盖的类型有关。因素计点法定义报酬因素因素计点法人力资源管理职位评价课件确定因素等级报酬因素或者子因素可以根据实际情况使用不同数量的等级。因素计点法确定评价方案总的分数

首先就要确定职位评价方案中的总分数是多少。一个职位评价方案的总分数不应该过于离奇。通常的规则是要有足够的总分数来区分要评价的工作。确定因素等级因素计点法确定评价方案总的分数确定报酬因素的权重

确定了职位评价方案的总分数以后，就要给报酬因素确定一定的权重。因素权重的确定通常有两种方法，一种是基于职位评价委员会的经验判断，另一种是基于统计数据而被分配到各个因素上，强调使用回归分析技术来确定各个报酬因素在评价方案中的权重。经验判断方法：1）仔细回顾报酬因素的定义和报酬因素中的等级；2）按重要程度对报酬因素进行排序；3）在报酬因素的重要程度排序上达成一致；4）按100%的权重各自在报酬因素中进行分配；5）评价人员在权重分配的方案中达成一致。因素计点法确定报酬因素的权重因素计点法给因素的等级赋值

如，评价委员会打算建立一个包括责任、知识和技能、工作难度、工作条件4个因素在内的总点数为1000的评价量表。评价委员会成员一致认为这4个因素的权重为：责任（30%）、知识和技能（25%）、工作难度（30%）、工作条件（15%）。那么责任这个因素的最高点数就是300点，工作条件的最高点数是150。假设知识和技能被分成4个等级，那么它在各个等级上的点数就是100、150、200、250。各等级可等距离分布，也可以不等距离分布。

因素计点法给因素的等级赋值因素计点法评价工作

对待评职位在各个要素上的表现进行评估，得出职位在各个要素上的分值，并汇总成总的点数，然后根据总点数处在哪个职位级别的点数区间内，确定职位的级别。最后，利用一张转换表，便能据此分数转换成相应的工资金额。因素计点法评价工作因素计点法因素计点法的优缺点优点客观性和准确性较强；一旦确定了评价方案，执行的过程就相对简单；由于该方法提供了详细的资料和客观的标准向员工解释为什么他们的工作处于整个薪酬结构的某个位置，容易被员工接受。缺点所需要的成本较高，需要大量的时间、努力和金钱；在因素计点法中的评价指标体系，包括因素的选取、权重的分配、评价等级的划分不可避免地也带有一定的主观性。因素计点法的优缺点优点海氏职位评价系统由美国薪酬专家艾德华·海于1951年开发出来，为目前最流行的专门的职位评价体系。实际上是海氏系统是因素计点法的变种，主要区别在于海氏系统所使用的报酬因素是确定的。任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三种：即实际知识、问题解决和责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成