万科集团薪酬管理制度

万科集团薪酬管理制度万科集团薪酬治理制度

1.目的

为了适应万科控股集团有限公司(以下简称“万科集团”)进展的需要，激发员工活力，建立吸引人才和留住人才的机制，推动公司总体进展战略的实现，依据国家有关法律、法规，特制定《万科控股集团有限公司薪酬治理制度》(以下简称“本治理制度”)。

2.适用范围

2.1.本治理制度适用于万科集团全体员工。

2.2.集团下属的工程公司可以依据实际状况制定相应的实施细则或补充规定，报集团人力资源治理委员会审批通过后执行。

2.3.其它子公司依据本公司实际制定相应方法后报集团人力资源部备案后实施。

3.术语和定义

无

4.职责

4.1.集团人力资源治理委员会

人力资源治理委员会是薪酬治理的决策组织，由公司的高层治理人员、人力资源部经理和财经部经理组成，总裁任人力资源治理委员会主任;必要时可以增加有关部门经理参与。

人力资源治理委员会是总裁领导下的特别设机构，其在薪酬治理上主要担当以下职责：

4.1.1.负责《万科集团薪酬治理制度》和集团所属子公司薪酬治理制度的审核;

4.1.2.负责年度薪酬预算的审核;

4.1.3.负责薪酬整体调整方案的审核。

4.2.集团总裁

4.2.1.负责集团各部门薪酬福利明细的审批;

4.2.2.负责薪酬调整方案的审批。

4.3.人力资源部

4.3.1.负责《万科集团薪酬治理制度》的制定、修改和解释;

4.3.2.负责集团各部门员工薪酬福利的详细发放;

4.3.3.负责绩效考核的组织工作;

4.3.4.负责力量素养测评与任职资格评定的组织工作;

4.3.5.负责各部门薪酬福利明细的复核、备案;

4.3.6.受理员工就薪酬问题有关的申诉。

4.4.财经部

4.4.1.财务部是公司薪酬的发放机构，负责审批后薪酬的按时精确发放。

5.程序和内容

5.1.薪酬支付的要素

5.1.1.万科集团薪酬支付的要素是：岗位价值、员工的任职资格和员工的绩效。

5.1.2.万科集团结合本地区同行业的市场薪酬状况，建立以岗位价值为根底，以力量素养与绩效考核为核心的安排体系，并在薪酬体系中明确各个要素的作用。

5.2.薪酬安排的根本原则

5.2.1.薪酬作为价值安排形式之一，遵循竞争性、鼓励性、公正性和经济性的原则。

5.2.2.竞争性原则：在薪酬构造调整的同时，结合同行业和本地区薪酬水平状况，使集团的薪酬水平与外部市场接轨，薪酬福利强调“对外具有竞争性，对内具有公正性”;“对外具有竞争性”是指集团的薪酬水平在同行业中总体水平具有竞争力;“对内具有公正性”是指在公正性的根底上，不搞平均主义，强调效率，效益至上。

5.2.3.鼓励性原则：打破薪酬的刚性，增加薪酬的弹性。通过绩效考核和力量素养测评，将公司、部门的整体业绩、员工个人业绩、员工的力量素养与员工的薪酬严密结合起来，激发员工工作积极性。此外，设立无极变速薪酬体系，鼓励员工为取得工作业绩和提高力量素养而努力。

5.2.4.公正性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评估机制，在统一的规章下，对各个岗位的价值进展评估，并通过对各部门和员工的绩效考核、力量素养评价来打算员工的最终收入。

5.2.5.经济性原则：公司人力资源本钱的增长幅度应低于总利润的增长幅度，用适当工资本钱的增加激发员工制造更多的经济增加值，保障公司的整体利益，实现将来可持续进展;同时在保证公司效益增长大于人力本钱增长的同时，保持公司效益和员工收入双重增长。

5.2.6.情理性原则：薪酬在主要考虑工作责任、工作力量和工作业绩的同时，也应考虑到工作环境、工作强度等因素，努力做到符合人性化要求。

5.3.薪酬元素

5.3.1.万科集团薪酬构造从整体上包含以下薪酬元素.根本薪酬：包括司龄工资和岗位工资;

.绩效薪酬：包括半年绩效奖金、年终绩效资金和总裁奖;

.福利津贴：包括法定福利、其它福利、津贴与补助等5.3.2.岗位工资基数

.为了表达岗位价值而设定的薪酬工程，主要取决于岗位责任、岗位性质、岗位学问技能要求、岗位工作环境以及对个人的力量的要求，表达员工所在岗位的价值与个人力量要求，岗位价值由岗位评估得出。依据岗位所在的职等与薪档确定。

.岗位工资基数中分解出肯定比例作为根底工资，根底工资作为员工非在岗时的工资发放标准，根底工资占岗位工资基数的比例依据公司的薪酬政策逐年进展调整。

5.3.3.岗位工资

.岗位工资由员工的岗位工资基数与其个人胜任状况共同打算。

.岗位工资=岗位工资基数*员工岗位综合胜任度。

5.3.4.半年绩效奖金基数

是员工在半年期绩效奖金安排的基数，由岗位价值来打算，是岗位价值在绩效工资方面的一种表达。

5.3.5.半年绩效奖金

是半年绩效奖金基数与半年绩效考核综合系数的乘积，半年绩效考核综合系数由半年度的绩效考核结果断定。

5.3.6.年终绩效奖金基数

年终进展奖金安排的基数，由岗位价值来打算，是岗位价值在绩效工资方面的一种表达。

5.3.7.年终绩效奖金

年终绩效奖金基数与年终绩效考核综合系数的乘积，年终绩效考核综合系数由个人绩效、单位绩效的结果来共同打算。

5.3.8.总裁奖

.对通过努力为公司做出重大奉献的人员或部门，通过总裁办公会或总裁认可而赐予的一种嘉奖。

.总裁奖适用于公司全部员工和部门，由总裁或总裁办公会提名并争论评比确定，赐予一次性嘉奖。(详见总裁嘉奖基金治理方法)

5.3.9.司龄工资

司龄工资是依据员工为本公司累积奉献年限来核定的薪酬单元，依据岗位的变化而变化(通过占月度岗位工资的比例来计算)，用以调整新老员工安排水平，鼓舞员工长期稳定地为公司工作，加强员工的稳定性和向心力。

表2-1司龄工资对比表

工作年限X(年)X3

35

司龄工资(元/月);占月度岗位工资(不包括交通费补贴)的比例

0.5%0.7%1%

注：司龄工资15年以上封顶。

5.3.10.法定福利：

包括养老、医疗、失业、工伤、生育等社会保险和住房公积金。

5.3.11.其它福利：

包括法定假日、带薪年假和其他有薪休假等。

.根据《国家节假日放假方法》和《劳动法》中的有关规定为员工供应相关假期。法定假日共10天，详细为：元旦(1月1日)1天、春节(正月初一)3天、三八妇女节(3月8日)女职工半天、劳动节(5月1日)1天、国庆节(10月1日)3天，清明、端午、中秋各1天。

.其他有薪休假：主要包括婚假、丧假、产假、哺乳假、公假等有薪假：

婚假3天，晚婚的共10天(节假日和公休日除外);直系亲属丧假3天，非直系亲属1天;产假和哺乳假依据国家有关规定执行。

.带薪年假：依据万科集团带薪年假相关治理方法执行。

5.3.12.补助和津贴：

是指公司赐予员工因其职务或岗位需要所发生的相关费用的补贴。包括午餐补助、内部住房基金、通讯津贴、进展培训费、休假补贴等。

.午餐补助：由集团供应免费午餐，可在指定地点按标准用餐;

.内部住房基金：依据《万科集团内部住房基金治理方法》执行;

.通讯津贴：依据《万科集团通讯设备安装、使用、治理的暂行方法》执行;

.进展培训费：参照集团相关的培训费规定执行。

.休假补贴：依据万科集团带薪年假相关治理方法执行。

5.4.薪酬体系设计

5.4.1.薪酬体系的职系设计

万科集团的“职系”，是由两个或两个以上的岗位组成，是职责繁简难易、轻重大小、所需资格条件不同，但工作性质相像的全部岗位的集合。

集团共设计五大职系：治理职系、治理支持职系、业务运营职系、营销职系、研发设计职系。

5.4.2.薪酬体系中职等的划分与各岗位的职等

岗位所在的职等由岗位评价的结果来打算。从集团整体的角度考虑，通过对责任因素、学问技能因素、岗位性质因素和工作环境因素等四个维度二十八个子维度进展综合评价，得到集团七十个岗位的岗位价值得分，依据分值的大小，划分为九个职等，作为各个岗位确定岗位基薪的主要依据。

依据岗位价值的大小，把结果相近的岗位划分在同一个岗位范围中，这样的范围就是职等。

万科集团的职等共划分为九个：A、B、C、D、E、F、G、H、I职等，每个岗位都被归到相应的职等中。各岗位的职等见《岗位职等对应表》。

九个职等划分的依据为：依据岗位价值评估的结果从高到低进展划分;依据治理者的层级进展个别调整，尽量使一样层级的岗位处于同一职等中。

5.4.3.子公司高层治理职位职等的划分

依据湖南万科公司高层治理岗位价值评价的结果，各子公司高层治理岗位职等划分如下：

各子公司总经理对应在B、C职等;

各子公司副总经理与财务总监对应在D职等。

5.4.4.薪酬体系薪档确实定

薪档：为了反映在同一职等中的员工在力量上的差异，在职等中又划分为若干档次，并可以通过绩效和力量的治理进展调整。

在职等中划分出薪档是对岗位与员工薪酬进展治理的根底，依据职等的宽幅与职等的薪档数可以确定出每个职等中薪档的岗位基薪，作为对每个岗位确定薪档的根底。

集团每个职等设计45个薪档，依据各个职等中薪酬的幅度，来划分各职等的薪档。各薪档的岗位基薪见《薪档岗位基薪对比表》。

5.4.5.薪酬体系各岗位基准薪档确实定

以岗位价值评价结果、市场薪酬数据、所在职系的重要程度为根底，然后结合集团各岗位的历史薪酬进展调整，得到该岗位的基准薪档。

5.4.6.员工薪档的套改

员工薪档的套改就是由旧的薪酬体系向新的薪酬体系进展过渡时，对员工的薪档进展确定的过程。员工薪档确实定遵循以下规定：

.依据岗位评价的结果，各岗位进入相应的职等。各岗位的职等见《岗位职等对应表》;

.员工的薪档确定先进入本职等的第一档;

.A、B、C、D、E、F、G职等中满意在本职等工作三年的员工薪档具备上调一档的条件;但最多提升到本职等的其次档;

.H、I职等中的员工，每两年本职等工作阅历可以提升一档，但最多提升到本职等的第三档;

.岗位特别重要、本人表现特别优秀或有特别奉献的员工有条件破格提档。总裁可以依据员工所处岗位的岗位价值大小(参考《万科控股集团有限公司岗位评价报告》)，或历年来员工的绩效表现或特别奉献进展破格提档，批准后执行。

.员工薪档的套改方案由人力资源部提出，总裁进展审批。

5.5.薪酬构造5.5.1.薪酬总构造

集团员工的薪酬构成公式如下：

员工总薪酬=岗位工资+交通费补贴+半年绩效奖金+年终绩效奖+司龄工资+福利+其他奖金

其中：

岗位工资=岗位工资基数员工岗位综合胜任度其他奖金包括总裁奖或其它嘉奖等。

5.5.2.职等、薪档与岗位基薪的关系

整个集团依据岗位评价的结果分为九个职等，每个职等中划分为四至五个薪档，每个薪档对应一个岗位基薪(岗位基薪代表岗位的根本薪酬总额，是岗位价值的根本表达，主要由岗位工资基数、交通补贴和绩效奖金基数等组成)。

岗位基薪是一个岗位固定薪酬与浮动薪酬的总和，其比例由岗位所在的治理层级打算，所处的治理层级越高，岗位中浮动的比例越大(岗位的责任越大，造成的绩效影响周期越长，所以中高层岗位浮动薪酬比例应当加大;同时对于中高层来说，保持良好的战略性思维，在工作中能够长远的考虑问题，对于集团的长远进展来看至关重要，所以对于中高层加强中长期或浮动薪酬方面的鼓励)。

5.5.3.岗位工资基数、交通费补贴与绩效奖金基数的比例

依据治理层级的不同，各个岗位的固定局部与浮动局部(岗位工资基数与绩效奖金基数)的比例是不同的，比例安排见表4-1：

表4-1岗位工资基数、交通费补贴与绩效奖金基数比例

职位分类

交通费补贴岗位工资基数

绩效奖金基数

半年绩效奖金基数年终绩效奖金基数高层治理岗位25%45%12%18%部门经理、副经理25%50%10%15%

一般员工25%55%8%12%

注：1、交通费补贴局部为一个平均比例，每个人交通费补贴依据工作性质与职务参考相关规定执行。

2、绩效奖金基数是规划绩效奖金系数。

5.5.4.岗位工资

岗位工资由岗位工资基数与岗位综合胜任度来共同打算。

岗位工资=岗位工资基数员工岗位综合胜任度

岗位工资基数由岗位所在职等(通过岗位基薪来表达)与所在治理层级来共同打算(不同的治理层级岗位工资基数与绩效奖金基数的比例不同)。

岗位综合胜任度是评价一个员工针对所在岗位的匹配程度。岗位综合胜任度由个人的力量素养胜任度、相关工作阅历胜任度、本岗位工作阅历胜任度、职称胜任度和学历胜任度等组成。

5.5.5.交通费补贴

依据工作性质与治理层级不同，对集团员工实行交通费补助，详细参照《万科集团交通费补助治理方法》。

5.5.6.岗位综合胜任度

岗位综合胜任度是衡量员工与所在岗位的匹配程度的指标。包含的要素有力量素养、相关工作阅历、本岗位工作阅历、学历、职称等方面，各项要素所占的权重见表4-2。

表4-2岗位综合胜任度中各项要素所占的权重表

力量素养相关工作阅历本岗位工作阅历

职称学历40%25%

15%

10%

10%

岗位综合胜任度=力量素养胜任度力量素养所占的权重+相关工作阅历胜任度相关工作阅历所占的权重+本岗位工作阅历胜任度本岗位工作阅历所占的权重+学历胜任度学历所占的权重+职称胜任度职称所占的权重5.5.7.力量素养胜任度

力量素养胜任度是每位员工在核心力量素养、通用力量素养和专业力量素养方面的胜任程度。

力量素养胜任=niiii1)(分值岗位要求的力量素养得分员工的力量素养二级权重一级权重力量素养

例如：力量素养胜任度=力量素养1的一级权重(30%)二级权重(25%)[员工的力量素养1得分(3.3)/岗位要求的力量素养1分值(3.5)]+力量素养2的一级权重(30%)二级权重(25%)[员工的力量素养2得分(3.1)/

岗位要求的力量素养2分值(3.0)]+5.5.8.相关工作阅历胜任度

相关工作阅历胜任度是每位员工在相关工作阅历方面(相关行业或相关专业领域方面的工作阅历)的胜任程度。

相关工作阅历胜任度可查表4-3《相关工作阅历与胜任度对比表》。

表4-3相关工作阅历与胜任度对比表

1年2年3年4年5年6年7年8年9年10年11年12年12年

5.5.9.本岗位工作阅历胜任度

本岗位工作阅历胜任度是每位员工在本岗位工作阅历(现在所处岗位的工作阅历年限)方面的胜任程度。

本岗位工作阅历胜任度可查表4-4《本岗位工作阅历与胜任度对比表》。

5.5.10.学历胜任度

学历胜任度是每位员工在学历方面的胜任程度。

学历胜任度可查表4-5《学历与胜任度对比表》。

表4-5学历与胜任度对比表

5.5.11.职称胜任度

职称胜任度是每位员工在职称方面的胜任程度。

职称胜任度可查表4-6《职称与胜任度对比表》。

表4-6职称与胜任度对比表

5.5.12.半年绩效奖金

半年绩效奖金依据员工的半年绩效考核结果发放，是对员工半年工作的一种鼓励。

部门副经理与一般员工的半年绩效奖金由以下因素打算：绩效奖金系数、部门半年绩效考核系数、个人半年绩效考核系数、公司半年绩效奖金总额。

部门负责人与高管人员的半年绩效奖金由以下因素打算：绩效奖金系数、个人半年绩效考核系数、公司半年绩效奖金总额。

其中，绩效奖金系数由绩效奖金基数来打算，绩效奖金基数由岗薪基数与绩效奖金在岗薪基数中占的比例打算。

半年绩效考核系数由半年绩效考核结果确定，半年绩效考核系数确实定详细见《万科集团绩效治理制度》。

结合公司的整体奖金额度，同时把绩效奖金基数换算为奖金系数，则绩效奖金的详细计算方法为：

员工i的半年绩效奖金Yi={[i的绩效奖金系数(yi)i的绩效考核综合系数(ai)]/(y1a1+y2a2++yiai+)}(公司半年绩效奖金总额)

其中绩效考核综合系数=部门半年绩效考核系数个人半年绩效考核系数(部门副经理与一般员工)

绩效考核综合系数=个人半年绩效考核系数(部门负责人与高管人员)5.5.13.年终绩效奖金

年终绩效奖金依据员工的年终绩效考核结果发放，是对员工全年工作的一种鼓励。

部门副经理与一般员工的半年绩效奖金由以下因素打算：绩效奖金系数、部门年终绩效考核系数、个人年终绩效考核系数、公司年终绩效奖金总额。

部门负责人与高管人员的半年绩效奖金由以下因素打算：绩效奖金系数、个人年终绩效考核系数、公司年终绩效奖金总额。

其中，绩效奖金系数由绩效奖金基数来打算，绩效奖金基数由岗薪基数与绩效奖金在岗薪基数中占的比例打算。

年度绩效奖金系数由年度绩效考核结果确定，年度绩效奖金系数确实定详细见《万科集团绩效治理制度》。

结合公司的整体奖金额度，同时把绩效奖金基数换算为奖金系数，则年终绩效奖金的计算方法为：

员工i的年终绩效奖金Yi={[i的绩效奖金系数(yi)i的绩效考核综合系数(ai)]/(y1a1+y2a2++yiai+)}(公司年度绩效奖金总额公司已发半年绩效奖金总额)

其中绩效考核综合系数=部门年终绩效考核系数个人年终绩效考核系数(部门副经理与一般员工)

绩效考核综合系数=个人年终绩效考核系数(部门负责人与高管人员)

5.6.薪酬发放

5.6.1.岗位工资、司龄工资和补助津贴按月发放，不与考核结果挂钩;但岗位工资与个人的岗位综合胜任度有关。

5.6.2.岗位绩效奖金与半年或年终的考核结果挂钩，每半年度计算发放。

5.6.3.其他奖金依据详细状况来确定发放时间。

5.7.特区工资制与应届毕业生薪酬

5.7.1.设立特区工资制的目的

设立特区工资制的目的在于鼓励和吸引市场紧缺人才，提高企业对特别关键人才的吸引力，增加公司在人才市场上的竞争力。

5.7.2.设立特区工资制的原则

.市场原则：特别人才的薪资以市场价格为根底，由双方依据人才市场供求关系、地区薪资水平、个人工作业绩、个人工作力量等因素谈判确定;

.保密原则：为保障员工的顺当工作，对执行特区工资制的员工及其薪资严格保密，员工之间严禁相互查询;

.限额原则：享受特区工资制的员工数量实行动态治理，依据公司经营效益及进展状况限制总数，宁缺毋滥。

5.7.3.审批程序和确认

依据公司经营目标和人力资源规划，公司人力资源部提出实行特区工资制的申请，由总裁进展审批。

5.7.4.特区工资制薪资水平确实定执行特区工资制人员的详细薪资水平，由公司人力资源部与外聘人才依据人才市场价格、个人力量、过去的业绩等协商确定，报总裁审批后执行。

5.7.5.薪资特区人员薪资的发放形式

特区工资制人员的薪酬水平以双方谈判确定的标准为依据。

依据相应岗位所对应薪档的薪酬水平和薪酬构造进展发放，差距局部以半年或年终奖金的形式进展表达。

5.7.6.应届毕业生的薪酬待遇

应届毕业生在实习期间只发放岗位工资，按相关助理岗80%的岗位工资发放。工作满一年后对其进展转正定级，享受相应助理岗位所在职等第一档的薪酬待遇。

5.8.年度薪酬预算的编制

5.8.1.人力资源部依据上年度经营业绩完成状况、上年度公司实际薪酬总额和本年度公司经营规划，猜测本年度员工的薪酬总额预算草案。

5.8.2.薪酬预算草案经人力资源治理委员会审议后，报总裁审批。

5.8.3.为了加强对薪酬预算执行状况的过程掌握，人力资源部应于每月或每半年，将工资与奖金发放表向总裁上报。

5.8.4.实际薪酬总额确实定

.人力资源部年底依据公司因销售额的增长产生的利润(考虑到价差与量差)核算公司实际薪酬总额。

.由人力资源部依据上年度薪酬总额与本年度的经营规划完成状况，针对相关的绩效指标完成状况，提出年度的薪酬总额草案(确定年终奖金)，报人力资源治理委员会审定，由总裁进展审批。

.公司实际薪酬总额作为下一年度编制薪酬预算的主要依据之一。

.个人年终绩效奖金确实定由公司年终奖金总额、员工的绩效奖金基数、部门绩效考核系数、员工个人绩效考核系数打算。

5.8.5.公司人员编制、薪酬总额的预算和核算，须报人力资源治理委员会审议，由总裁审批，并在人力资源部备案。

5.9.薪酬调整

5.9.1.集团薪酬调整分为整体调整与个别调整两种方式。

5.9.2.整体调整

.薪酬整体调整是通过转变集团薪酬总体水平，对公司全部岗位和人员的薪酬进展整体性的调整。

.薪酬整体调整周期与调整幅度依据公司效益、公司进展状况以及外部市场薪酬水平确定。

.薪酬调整由人力资源部提出规划，总裁审批通过后执行。

5.9.3.个别调整

薪酬的个别调整依据员工岗位变动、个人年度考核结果等状况打算，个别调整分为岗位变动调整、薪档调整和职等调整。

5.9.4.岗位变动调整

.员工升职后，若原来的岗薪基数已高于新岗位所在职等最低档的岗薪基数，则根据“就高不就低”的原则确定新的薪档，若低于则按新岗位所在职等的最低档起薪。

.员工平调后，若原来的岗薪基数已高于新岗位所在职等最低档的岗薪基数，则根据“就高不就低”的原则确定新的薪档，若低于则按新岗位所在职等的最低档起薪。对于同一职等内的平调，员工的薪档不变。

.员工降职后，若原来的岗薪基数高于新岗位所在职等的最高档岗薪基数，则按新岗位所在职等的最高档起薪。若低于新岗位所在职等的最高档岗薪基数，则按“就低不就高”的原则确定新的薪档。

5.9.5.对于员工岗位发生调整的(降职、升职、平调)，半年奖金与年终奖金分时间段计算(以月为单位)。

5.9.6.员工职等的调整

员工职等的调整包括应届毕业生转正、助理岗位转为主管岗位、主管岗位转为治理岗位、治理岗位的晋升四种状况。

.应届毕业生转正

大学应届毕业生工作满1年，由总裁批准后，可转为助理岗位;

应届毕业生转为助理岗位后，按助理岗位所在职等第一档(H1)的薪酬水平进展发放。

.助理岗位转为主管岗位

依据公司各岗位任职资格要求，博士毕业1年、硕士毕业3年、大学本科毕业5年、大学专科毕业7年后有资格晋升为主管岗位，但在公司任职期间，绩效考核成绩没有“差”的记录，由总裁批准后，可转为相应主管岗位(F1或G1);

任职资格到达主管岗位要求的员工，根据相应的主管岗位所在的职等第一档薪酬标准实行;

.主管岗位转为治理岗位

公司依据治理岗位的需求状况，结合治理岗位的任职条件，对相关治理岗位进展聘任，员工所处的治理岗位以公司的任职文件为主。

主管岗位员工被聘为治理岗位时，根据相应治理岗位所在职等的第一档薪酬标准实行;(若低于原来薪酬水平，实行“就高不就低”的原则按原薪酬执行。)

.治理岗位的晋升

治理人员晋升后按新岗位所在职等的第一档薪酬水平执行。

5.9.7.员工薪档的调整

员工薪档的调整在每年末进展，由人力资源部依据员工的司龄、绩效考核结果和其它一些嘉奖确定薪档晋升人员的选择，然后由总裁进展审批。

公司人力资源部负责薪档晋升后薪酬的调整事宜。

5.9.8.薪档晋升的条件

.处于A、B、C、D、E职等的员工在本职等本薪档工作三年以上;处于F、G职等的员工在本职等本薪档工作两年以上;处于H、I职等的员工在本职等本薪档工作一年以上;

.处于A、B、C、D、E、F、G职等的员工绩效考核成绩有一次为“优”;且提档当年的绩效考核成绩为“良”以上。

.处于H、I职等的员工本年度的绩效考核成绩为“良”以上。

.表现特别优秀或有特别奉献的员工有条件破格提档，由总裁审批后执行。

5.9.9.薪档晋升治理程序

.每年度考核工作完毕后，人力资源部负责统计符合薪档晋升评审条件的员工，确定晋升候选人;

.人力资源部通知员工本人，并依据员工身份的不同召集相应的评审小组进展评审;

.评审小组依据各岗位层级晋升所需考虑的主要因素对员工综合状况进展评审，高层的评审由人力资源治理委员会组织，由总裁审批，以得出能否晋升的结论;

.审核通过的员工相关档案记录和待遇调整由人力资源部负责公布并实施;

.审核未通过的员工假如仍具备评审资格要求，一年后再次参与评审和审核。

5.10.附则

5.10.1.本制度由集团人力资源部负责解释。

5.10.2.本制度自公布之日起执行。

6.支持性文件

6.1.《力量素养与任职资格治理方法》

7.相关记录

7.1.《万科集团职等--薪档表》MHKG-RL-BD-019

7.2.《万科集团各薪档----岗位工资----绩效奖金系数对比表》MHKG-RL-BD-020

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篇2：求精电气公司薪酬治理制度

求精电气公司薪酬治理制度

第一章总则

第一条适用范围

本制度适用于XXXX公司(董事长、总裁、总经理除外)的全体正式员工。

其次条目的

制定本制度的目的是建立统一的薪酬平台，实现按价值付酬，促进内部公正，起到鼓励、吸引、留住人才的作用。

第三条原则

薪酬作为安排价值形式之一，遵循公正性、竞争性、鼓励性、经济性、合法性的原则。

(一)公正性指公司员工所获得的薪酬应与对企业作出的奉献成正比，即与其岗位价值相匹配。

(二)竞争性是指与所在地区行业或同等规模的企业类似职务相比拟，公司的薪酬标准要有吸引力。

(三)鼓励性是指在薪酬设计上，应考虑适当拉开各级、各岗的薪酬水准差距，以真正表达薪酬的鼓励效果，从而提升员工的工作积极主动性。

(四)经济性指薪酬水平要考虑公司实际支付力量的大小。

(五)合法性指公司的薪酬制度必需符合现行的法律。

第四条依据

薪酬安排的依据是：员工的工作量、职务的凹凸、技术和力量水平、工作条件、工龄、企业负担力量、地区和行业的薪酬水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。

第五条总体水平

公司依据当期经济效益及可持续进展状况打算工资水平。

其次章薪酬体系

第六条公司员工薪酬体系分别实行三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制;与年度绩效、月度绩效相关的岗位绩效工资制;与岗位相关的市场工资加绩效制。

第七条适用本薪酬体系的人员为公司常设在编员工。临时工、小时工、企业参谋、特聘律师等均不纳入其中。

第八条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进展评估并发放相应的薪酬。

第九条实行岗位绩效工资制的员工目前包括除了工勤职系外的全部员工。

第十条对于工勤职系采纳市场工资加绩效制。其特征是按地区劳动力市场行业指导价格和公司实际状况确定工资加绩效水平，按月支付。

第十一条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。

第三章薪酬构造

第十二条公司员工收入包括以下几个组成局部：

(一)岗位工资包括根本工资、绩效工资;

(二)浮开工资包括年底奖金、特别嘉奖等;

(三)附加工资，包括一般福利、社会保险、补助等。

第十三条岗位工资

(一)岗位工资=根本工资+绩效工资

(二)月收入=根本工资+绩效工资+附加工资

(三)岗位工资：根据岗位价值评估的结果确定，表达了岗位的内在价值和员工技能因素。

其中，绩效工资与每月度的考核结果挂钩，表达员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。

第十四条岗位工资是整个工资体系的根底，从员工的岗位价值因素方面表达了员工的奉献。员工的岗位工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的根底上，以评估的结果作为安排依据。

公司所采纳岗位价值评估方法为点因素法(即点值法)。

第十五条根本工资与绩效工资安排比例

职务

根本工资比例

绩效工资比例

上山型岗位(以业务、业绩为代表)40%

60%

平路型岗位(以职能、治理为代表)60%

40%研发类下山型(以技术、胜任力为代表)85%

15%非研发类下山型

80%

20%

详细比例确实定可以依据XXXX公司实际进展调整。

第十六条工资的用途

根本工资是确保员工根本生活保障的收入，作为以下工程的计算基数：

(一)各种假别工资的计算基数;

(二)社会保险计算基数;

(三)其他基数。

绩效工资与每月度的考核结果挂钩，作为以下工程的计算基数：

(一)各种假别工资的计算基数(二)年底奖金的计算基数;

(三)外派受训人员工资计算基数;

(四)其他基数。

第十七条确定岗位工资的原则

(一)以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩;

(二)以岗位价值为主、力量因素为辅，岗位与力量相结合;

(三)参考企业实际的盈利状况确定薪酬水平，实现平稳过渡。

第十八条岗位工资等级确实定

(一)薪酬宽带。XXXX公司分为六级薪酬宽带，分别为副总级、总监级、部门经理级、主管级、一般员工级、工勤级。

(二)薪酬层级。每个岗位分为五档薪酬，由低至高分别为A-档(欠资格)、A2档(期望)、A1档(合格)、A档(胜任)、A+档(超胜任)。

(三)各岗位根据各岗位价值凹凸分别分级列等。每个岗位都对应所在薪酬宽带中的某一岗位工资等级。

(四)XXXX公司实行一岗多薪，同一岗位的不同员工依据绩效考核的结果、力量素养水平的各异，对应不同的工资等级、薪酬层级。

(五)不同力量、技术、业绩的员工允许在同层级、同级别工资拿不同的宽带薪酬。

(六)岗位工资等级调整。员工工资等级将依据绩效考核的结果调整，当有重大奉献或重大失误时，工资级别由人力资源部门提出调整建议，经总经理办公会审议批准后执行。

第十九条浮开工资

(一)年底奖金与年度考核结果和公司年度经营状况挂钩，是在公司整体经营效益的根底上对员工的一种鼓励。年底奖金于下年初支付。

(二)特别嘉奖设立特别奉献奖、优秀部门奖，其它参见公司有关规定。

特别奉献奖：

1.特别奉献奖是指由于员工个人的努力给XXXX公司带来较大奉献的一种特殊嘉奖。例如员工合理化建议被接受并阅历证为公司削减了较大损失或带来较大经济效益等。

2.对符合嘉奖条件的员工，可以通过任何渠道向人力资源部提出申请，人力资源部经过核实并提出嘉奖建议，总经理审议通过。

优秀部门奖：

优秀部门奖是对年度内工作成绩突出，起榜样带头作用、整体绩效优异部门的嘉奖。优秀部门由人力资源部依据年度部门考核结果排序得出前三名。评为优秀的部门由公司授予荣誉称号并赐予肯定的奖金。奖金二次发放方法由获奖部门自行打算。

其次十条附加工资

(一)附加工资=一般福利+社会保险+补助

(二)附加工资是公司正式在册员工都能享受到的一种福利待遇。

(三)一般福利是指员工在各个重大节日期间获得的公司为其发放的过节费和其他实物形式的收入。

(四)社会保险包括医疗保险、养老保险和失业保险等。企业与员工各担当一局部。详细数额参见政府有关规定和企业相关政策。

(五)补助：包括长期派驻外地员工的生活补助和对不同级别员工的补贴(如车补、通讯补贴等)。

其次十一条关于职位补贴的规定

职位补贴指与工作环境、工作场所、工作要求相关的补贴，包括以下八类：

1、职业病预防费;

2、特别机密费;

3、联动岗位工资，指由于特别人员职能超出岗位目的，同时满意企业新的战略要求而收获的累计型工资。

4、加权工资，指由于在本职工作外额外给予其它工作所产生的那局部工资。

5、环境爱护金，包括针对地下室、半地下室等工作环境的爱护金。

6、预算外奖金

7、特区工资

8、销售补助金，包含由于销售所需要的各项费用补贴。

各项补贴员工应根据补贴工程用于相应的用途，如挪作他用或未用于指定用途，公司不担当员工行为带来的法律责任。

其次十二条关于兼职人员工资的规定

对一人兼多岗的人员可以设立兼职系数，其计算方式为：

1)针对两项兼职工作并重的人员，兼职系数=本职工作薪酬工作时间权重+兼职工作薪酬工作时间权重，此工作时间权重数据来源于工作分析表;

2)针对两项兼职有主次岗位之分的人员，按所兼职岗位的最高工资;

3)针对有本职工作，额外给予其它工作的人员，按加权工资，加权工资=兼职岗位工作兼职的加权系数，此加权系数最高不超过45%，一般为

12%，实得工资则为本职工资与加权工资之和。

第四章岗位绩效工资制

其次十三条岗位绩效工资制的适用范围

工勤职系外的全部正式在册员工。

其次十四条岗位绩效工资制的工资构造

岗位绩效工资制年收入=根本工资+绩效工资+浮开工资+附加工资其次十五条绩效工资

绩效工资与员工每月度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位水平上的绩效产出。绩效工资按月度计算，下一月度初发放。详细计算方法如下：

当月绩效工资=绩效工资基数对应考核系数得分绩效工资基数参见公司各岗位薪酬标准。

其中，月度考核系数定义如表1所示：

表1综合评定个人等级与考核系数对应表(月度、年度)综合评定等级卓越优秀良好一般合格差个人考核系数

1.1

1.0

0.9

0.8

0.7

0

考核系数与绩效考核得分的对应关系参见《XXXX公司绩效治理制度》。

其次十六条员工年底奖金确实定

员工年底奖金主要取决于公司当年度效益、岗位年底奖金基数，治理人员再乘以相应的治理系数。

员工/基层治理人员年底奖金=员工/基层治理人员年底奖金基数个人考核系数公司效益系数

高层/中层治理人员年底奖金=高层/中层治理人员年底奖金基数个人考核系数公司效益系数治理系数

基层治理人员及员工包括主管及以下人员，中高层治理人员包括部门经理及以上治理人员。

公司效益系数由发放奖金总额和年底绩效工资基数打算，其中奖金总额由公司年度实现利润打算，详细数额参见企业每年初制订的相关方法。效益系数计算方式为：

公司效益系数=奖金的总额/全部员工年底奖金基数总和

治理系数设定的目的是为了在年底奖金安排中充分表达治理者的责任风险。一般员工和基层治理人员的治理系数为1。高、中层治理人员的治理系数依据个人年度考核等级的不同而分为四档，高、中层治理人员治理系数确实定可依据XXXX公司实际进展调整，如表2所示：

表2高层中层治理人员治理系数

类别治理系数

优合格根本合格差高层治理人员

2

中层治理人员

1.5

1.2

0.8

0.4

第五章市场工资加绩效制度

其次十七条适用条件

市场化程度高，劳动力价格能够客观、公正、合理的反映工作付出和工作要求状况。

劳动力供给充分，且竞争较充分，假如不能胜任本工作，简单替代。

人员流淌局限性小，企业有权淘汰不能胜任工作的员工，受政策、本钱等方面阻碍小。

其次十八条适用范围

市场工资加绩效制适用于工勤职系的后勤效劳工人，包括保安、保洁员等普工和大厅接待员、收银员等根底岗位。

其次十九条收入构造和工资水平

按地区劳动力市场行业指导价格和公司实际状况确定工资加绩效水平，每月支付岗位工资和绩效奖金。

收入整体构成=岗位工资+绩效奖金

工资水平由人力资源部依据当年度市场调查水平提出建议方案，经薪酬委员会审议批准后实施。

第六章工资特区

第三十条工资特区发放范围

企业急需的特别人才。其中包括：做出较大奉献者、稀缺人才、参谋、特聘人才等。其目的是为鼓励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增加公司在市场上的竞争力。

第三十一条设立工资特区的原则

(一)谈判原则：特区工资以市场价格为根底，由双方谈判确定;

(二)保密原则：为保障特区员工的顺当工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间制止相互打探;

(三)限额原则：特区人员数目实行动态治理，依据企业经济效益水平及进展状况限制总数，宁缺毋滥。

第三十二条特别人才协议工资制适用

特别人才协议工资制适用于本行业关键性的高级专业人才和治理人才。

(一)生存源头人才：对企业利润影响极大的人才或依据企业战略规划，目前急需提升的业务短板所对应的阶段性急需人才;

(二)关键性岗位人才：企业业务链中关键环节岗位，对将来进展有重要影响的岗位;

(三)不行替代性人才：市场总量偏少，行业市场上普遍稀缺的治理或技术人才。

依据企业经营目标和人力资源规划，可依据实际需要提出特别人才协议工资制的申请，经总经理审批后确定。

实行特别人才协议工资制的岗位以外聘员工为主。实行特区工资的人才需签订《特区工资协议书》，岗位转换应当转换薪酬。

特别状况，经总经理批准，符合条件的内部培育的核心骨干人才可适用特别人才协议工资制。

第三十三条薪酬水平确实定

特别人才的详细薪酬水平，由企业依据薪酬调查的市场价格、个人力量、过去的业绩和阅历等经过谈判协商确定。原则上特别人才的薪酬水平不超过同类岗位薪酬水平的3-5倍，特别状况须经公司薪酬委员会审核批准。

第三十四条特别人才协议工资制的治理

(一)对执行特别人才协议工资制的岗位和工资数额由需求部门和人力资源治理部门提出方案，经总经理审批前方可执行。

(二)享受特别人才协议工资制的员工须与企业签订书面协议，明确规定薪酬水平、试用期薪酬、发放方式、工作内容和考核方法。

(三)特别人才岗位转换应当转换薪酬，按新岗位薪酬待遇执行。

(四)企业对执行特别人才协议工资制的员工每年进展综合考核和重新界定，有以下状况者将退出特别人才协议工资制：

1、考核结果未到达预定工作要求;

2、人力资源治理部门每年进展市场调查，依据人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才或者公司急需人才。

第三十五条工资特区工资总额由总经理打算。

第七章工资调整

第三十六条公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合，调整周期与调整幅度依据公司效益与公司进展状况打算。

第三十七条工资层级调整包括两方面：1)薪酬等级;2)岗位内层级。

第三十八条工资个别调整依据员工个人绩效考核结果、目标实现和资质、技能打算。

员工工资层级调升需满意以下条件：

(一)依据业绩考核和品德考核结果调整考核结果连续满意以下条件(如表所示)：表

工资等级晋升表

A+(超胜任)A(胜任)A1(合格)业绩考核

95分以上

90分以上

85分以上品德考核

5分

4分

3分

其中，业绩考核以季度或半年度为一个周期。

(二)员工同时还需达成岗位目标要求;

(三)忠诚度以及职业化要求考核合格;

(四)工资层级调升为主动申请原则;

(五)公司在收到员工申请后，考虑岗位需要、公司需求、员工潜力及前景、岗位特别要求等，进展考察晋级。

第三十九条工资等级下降

工资等级下调一般有以下三种状况：

(一)岗位目标连续未到达;

(二)季度或半年度绩效考核连续未达标;

(三)工作期间消失重大失误，视情节严峻程度降低工资等级。

第四十条工资等级调整过程中，若目前等级已经到达相应岗位薪酬宽带的最高档次，则工资等级不再变动。

当员工到达层级最低级时，一般不做转岗处理。转岗处理方法一般是由于岗位不胜任，经培训后依旧不胜任者方可。

第四十一条若员工岗位发生变动，则员工工资等级变分理处为相应岗位系列的工资等级。

第八章其他

第四十二条实行新的工资体系后，若员工的月总收入水平低于原总收入水平，则在其所在薪酬宽带内适当提高岗位工资级别，到达不低于原工资水平的最低的级别。

若员工的月总收入水平高于原总收入水平，则依据该员工的历史工作业绩、工作力量、工作态度等，在该员工所在的薪酬宽带的原工资对应工资等级和新的岗位工资等级之间，由其部门负责人建议适宜级别，由该部门负责人的直接上级或薪酬委员会最终审核确定。

以前的全部特别薪酬可进展薪酬改革，以做到价值回归。

第四十三条新入职员工工资等级确实定

新入职员工初入职时，工资等级确定在该岗位层级的A-档。入职后，部门负责人每二个月对新员工从工作业绩、工作力量、品德等方面进展综合考核，考核结果为“良好”或以上者，工资等级上升一级，调升为A2档;

连续三次考核结果为“良好”或以上者，工资等级则上升到该岗位的A1档。新员工工资等级到达A1档后，根据公司正常的考核系统进展月度考核和年度考核。

若新入职员工表现特殊突出，由其部门负责人提出申请，经人力资源部门审核通过，可以直接提到工资A1档，提到A1档后根据正常考核系统进展月度考核和年度考核。

若新入职员工在入职半年内，岗位工资等级没有提高，将劝退。

第四十四条试用期工资标准

试用期员工工资根据其对应的薪酬层级中最低工资等级的岗位工资的80%发放，考核由主管领导按应聘岗位的考核标准酌情考核。

第四十五条各种休假的支付标准

(一)病假工资的计发

病假工资的计发标准由人力资源部依据实际状况确定。

(二)事假工资的计发

事假以月考勤报表为准，按所休事假天数扣除相应日工资，每月天数以21.75天为准。

日工资=(根本工资+绩效工资+附加工资)/21.75

(三)婚、丧、产、年假支付标准

(1)婚假：婚假期间根本工资照发，绩效工资和各种补贴按天数扣除。

(2)丧假：丧假期间根本工资照发，绩效工资和各种补贴按天数扣除。

(3)产假：产假期间根本工资照发，绩效工资和各种补贴按天数扣除。

(4)年假：年假期间根本工资照发，各种补贴按天数扣除，可享有3天绩效工资，超过3天按病事假规定执行。

(5)工伤假：工伤假期间工资按劳动法律法规执行。

第四十六条副职代正职的状况，其岗位工资按正职岗位的等级下调一级处理。

第四十七条对于公司外派培训的员工，每月发放其根本工资和绩效工资。绩效工资考核系数依据外派时间长短打算。

(一)一个月以内，考核系数根据1计算;

(二)三个月以内，考核系数根据0.9计算;

(三)三个月到六个月，考核系数根据0.8计算;

(四)六个月到一年，考核系数根据0.7计算;

(五)一年以上的，考核系数根据0.5计算。

第四十四条公司设立总经理嘉奖基金，嘉奖公司绩效表现优异的员工。详细数额由总经理确定。

第九章附则

第四十五条本制度由人力资源部负责解释，自公布之日起实施，原有薪酬制度规定同时作废。

第四十六条对于本制度所未规定的事项，则按公司人力资源治理规定和其他有关规定予以实施。

篇3：等级薪酬治理制度

等级薪酬治理制度

第一章：总则

第一条：为形成稳定的工作团队，维护公司各级员工的利益，保证公司的长远进展，特制定本制度。

其次条：等级薪酬体系适用对象包括公司各职能部门中以常规性工作为特征的员工(包括享受年薪制员工、销售人员、计件制工人及承包薪酬员工以外的全部员工)。

第三条：等级工资制的薪酬构成为：

1、根本工资;

2、绩效工资;

3、嘉奖工资;

4、普惠的福利与保险;

5、单项嘉奖规划;

6、总经理特殊奖

7、其他。

其次章：等级薪酬治理方法

第一条：等级工资制共分

9等37级。每个等级相对应的薪资点值见附表一。

其次条：等级工资共7系列，详细划分见附表二。

第三条：每一岗位薪资等级确实定依据工作评价表进展评定，详细评价依据见“工作评价一览表”。

第四条：等级制各岗位的工作评价工资额依据工作评价的结果得出，它的计算方法为：工作评价工资额=点值*工资调整系数*工资率

第五条：工资调整系数的调整，主要依据职业劳动市场调查的实际数据和公司人力资源战略需求确定，以保证公司内不同岗位的薪资收入水平符合内部公正和外部竞争的要求。

第六条：工资率的调整主要实行以下方式进展：

工资率的调整与公司的经济效益挂钩，随动性调整，集团依据工效挂钩及两低于的原则进展调整。