人力资源课程讲义(第一部分)课件

人力资源管理朋震Email:pengzhen@公共邮箱：hrmanagement2006@126.comPassword:book1234HUMANRESOURCEMANAGEMENT人力资源管理朋震HUMANRESOURCEMANAG学习本课程的参考书目书名著者/译者出版社《Humanresourcemanagement》（双语教学版）劳埃德。拜厄思等著李业昆等译著人民邮电出版社《人力资源管理》（第十版）加里.德斯勒著中国人民大学出版社《人力资源管理：获取竞争优势的工具》劳伦斯.S.克雷曼著孙非等译机械工业出版社《人力资源管理：获得竞争优势》第三版雷蒙德.A.诺伊等著刘昕译中国人民大学出版社《人力资源管理研究》赵曙明著中国人民大学出版社《战略人力资源——总经理的思考框架》詹姆斯.N.巴伦等著王垒等译清华大学出版社学习本课程的参考书目书名著者/译者出版社《Humanres在任何领域里，观念的改变是最伟大的！在任何领域里，观念的改变是最伟大的！第一部分导论与概述第一部分导论与概述一、人力资源管理的价值一、人力资源管理的价值如果我们简单地把人力资源管理定义为组织对人（组织成员、员工）的管理的话，人力资源管理的价值在哪里？人力资源管理对组织的生存和成功具有关键价值几个调查：2010年推动竞争优势的主要因素:1、与供应商和客户的关系2、人力资源3、核心竞争力4、有弹性的组织结构5、高生产率6、技术7、新产品/服务8、低生产成本9、开放的新市场10、采购与供应链管理11、财务工程如果我们简单地把人力资源管理定义为组织对人（组织成员、员工）金融分析师认为十大非财务变量的影响变量公司战略的执行管理层的诚信公司战略质量创新吸引和留住人才的能力市场份额管理技能报酬与股东权益的一致性研发领先主要业务流程的质量位次12345678910金融分析师认为十大非财务变量的影响变量位次人力资源管理质量人力资源实践*每一职位上合格员工的数量*基于有效选拔考试所招聘员工的百分比*由内部充实职位的百分比*制定包括招聘、开发和接班人选拔在内的规范人力资源计划的百分比*新进员工的培训小时（不超过一年）*资深员工的培训小时*接受定期绩效评估的员工百分比*奖励与激励工资与绩效挂钩员工的百分比*从多种渠道接受绩效反馈的员工百分比*总薪酬的目标百分位（市场=50%）*符合激励工资的员工百分比*高绩效与低绩效员工在激励性工资差别上的百分比*自我独立、跨部门团队，项目团队等日常工作中的员工比例*外包的人力资源预算百分比*每个人力资源专业人员所服务的员工百分比*有固定合同保障的合格员工百分比最低的10%8.244.2634.904.7935.0213.4041.3123.363.9043.0727.833.6210.6413.46253.8830.00最高的10%36.5519.6761.4646.72116.8772.0095.1587.2751.6758.6783.566.2142.2826.24139.518.98429家企业样本人力资源管理质量人力资源实践最低的10%最高的10%429家人力资源结果*整个公司对战略的清晰表述和完整理解程度*一般员工理解自己的工作对公司成功的贡献的程度*高级管理员工为价值创造的源泉而非成本最小化对象的程度*管理团队有远见的程度*公司努力提供工作安全感的程度（即使财务业绩下降）*公司决策风格为参与管理的程度*公司的人力资源管理人员被普遍视为管理专家的程度*公司的人力资源管理人员被普遍视为优秀员工的程度*公司的人力资源管理人员被一般视为变革推动力的程度*公司的人力资源管理人员被一般视为商业伙伴的程度*直线经理通常认为有效的多样化管理是一种商业惯例的程度*高层管理者所展示的对知识共享的承诺和领导的程度*公司开发和沟通财务绩效的评估程度*公司开发和沟通客户反馈的评估程度*公司开发和沟通关键性运作过程的评估程度*公司开发和沟通学习和成长评估的程度最低的10%3.402.803.313.022.713.023.763.693.313.192.452.993.383.023.092.26最高的10%4.214.004.214.334.113.814.564.404.124.303.654.054.634.274.133.121-6分级，6级最高人力资源管理质量人力资源结果最低的10%最高的10%1-6分级，6级最高人力人力资源管理质量公司绩效*员工流失率*每位员工的销售额*市场价值与帐面价值比最低的10%34.09158,101美元3.64最高的10%20.87617,576美元11.06人力资源管理质量公司绩效最低的10%最高的10%未来组织变革中的人力资源因素未来组织变革中的人力资源因素企业经营价值链企业经营价值链人力资源管理对所有的管理者具有重要价值。管理者必须借助别人的努力来达到自己的目的。一项调查CEO关心的重要管理要素

调查时间：20世纪末调查主题：2000年（下个世纪）哪些管理要素对企业的CEO最重要?

调查对象：20个国家1500名高级经理人其中870名CEO人力资源管理对所有的管理者具有重要价值。管理者必须借助别人的了解人力资源管理方法和技术对你们的职业生涯发展具有重要的价值。你们在工作中可能面对的问题：招聘来的人不能胜任工作跳槽频繁员工工作不积极员工因分配不公而不满因员工投诉而卷入劳动纠纷甚至成为法庭上的被告因为应对复杂的人际关系而耗去大量的工作时间可以说，管理中遇到的绝大部分问题都跟人有关。人既是管理的主体，也是管理的客体。作为管理者，其个人素质、经验、管理方法对企业管理产生极大影响；作为被管理者，人的素质、观念、追求等对工作效果产生极大影响。

了解人力资源管理方法和技术对你们的职业生涯发展具有重要的价值二、人力资源管理的战略作用二、人力资源管理的战略作用人力资源的战略性价值正在浮出水面，其根本原因在于无形资产和智力资本在现代经济中不断增强的核心作用。在新经济时代，85%的公司价值基于无形资产的价值。与20年前相比，生产1美元价值所需的实物资产要减少20％。然而有意思的是：最重要的资产的来源却最不被了解和重视，因而对管理也最不敏感！！！战略性资源是指一系列难以交易和难以模仿的、稀缺的、专有的，能够给组织带来竞争优势的特殊资源和能力，这种能力就是组织的核心能力（Barney,1986、1991、1995）组织核心能力的特征：价值性（Valuable）独特性(Unique)

难模仿性(Inimitable)

组织化（Organized）

人力资源的战略性价值正在浮出水面，其根本原因在于无形资产和智人力资本社会资本组织资本独特资产（智力资本）制造服务渠道销售队伍可区分的资产一般资产（有形资产）无形资产人力资本社会资本组织资本独特资产（智力资本）制造服务渠道销售智力资本：可以将原材料加以转换并使其更有价值的知识和能力以及可以体现它们的机器和网络。

人力资本：指一个组织内部员工自身的知识、技能及能力

社会资本：指从组织内部及外部关系网中获得的知识，它产生于员工、同伴、消费者和供应商之间。

组织资本（结构资本）：经过组织加工而固化到组织中的知识和能力，通常存在于数据库和手册中。智力资本：可以将原材料加以转换并使其更有价值的知识和能力以及知识技术流程关系独特＝社会的复杂性＋原因的模糊性价值＝收益/成本基于智力资本的企业核心能力标准图持续性＝经验×挑战企业核心能力特征

——康耐尔大学Snell教授定义作为企业核心能力来源的人力资源是一种维持和发展组织持续竞争力的战略性资源，因此对人力资源进行有效管理是获取核心能力的重要途径人力资本经验技术诀窍技能创造性知识技术流程关系独特＝社会的复杂性＋原因的模糊性价值＝收益/持续卓越的经营业绩要求公司不断打磨它的核心能力。员工行为的重要性是由其对执行公司战略的重要性所决定的

是人而不是企业在进行创新、作出决策、开发和生产新产品、开拓新市场、更有效地为顾客服务。因此，人力资源管理问题通常是实施战略的核心问题。持续卓越的经营业绩要求公司不断打磨它的核心能力。企业在竞争中制胜的重大差异：由于客户越来越根据人表现得如何而不是产品表现得如何来进行选择，因此人力资源管理成为差异的主要来源。

所有企业问题都有人力资源的内涵。发生在一个企业的任何变化对人都有影响，无论是要降低成本还是重构、新技术、业务扩张、业务重组。成功地实现企业的变革，要求有效解决人力资源管理问题，因为变革的本质是改变人。同样，所有有关人力资源的问题都是企业问题，因为它是企业竞争中获胜的能力。企业在竞争中制胜的重大差异：由于客户越来越根据人表现得如何而有限的资源和时间必须产生最大的企业利益，而服务、人员开发和保持、组织效率将把我们与竞争对手相区别，从而产生竞争优势。

对实践的考察——人力资源管理与企业竞争优势：就业安全感(EmploymentSecurity)招聘时的挑选(SelectivityinRecruiting)一个非常合格的雇员要比不合格的雇员平均劳动生产率高出两倍甚至更高高工资(HighWages)吸引更加合格的求职者，减少流动发出信息：公司珍视它的雇员有限的资源和时间必须产生最大的企业利益，而服务、人员开发和保激励工资(IncentivePay)雇员所有权(EmployeeOwnership)信息分享(InformationSharing)参与和授权(ParticipationandEmployment)团队和工作再设计(TeamsandJobRedesign)培训和技能开发(TrainingandSkillDevelopment)交叉使用和交叉培训(Cross-utilizationandCross-training)象征性的平等主义(SymbolicEgalitarianism)内部晋升(PromotionFromWithin)长期观点(Long-termPerspective)对实践的测量(MeasurementofPractices)贯穿性的哲学(OverarchingPhilosophy)例：“持续快速的改进、授权、无缝的组织界限、高期望和技术卓越。”激励工资(IncentivePay)三、人力资源管理的概念与职能三、人力资源管理的概念与职能人力资源的定义彼得•德鲁克1954年《管理的实践》中最早提出，他指出“和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人”，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。德鲁克认为人力资源拥有当前其他资源所没有的“协调能力、融合能力、判断力和想像力”。经理们可以利用其他资源，但是人力资源只能利用自我。能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。（清华大学张德）包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。它是最活跃最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。（南京大学赵曙明）人力资源的定义企业组织内外具有劳动能力的人的总和。（复旦大学郑绍濂等）一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力劳动）的人的总和。组织内部成员所拥有的、有助于实现组织目标的潜在和现实能力的集合。（本课的定义）企业组织内外具有劳动能力的人的总和。（复旦大学郑绍濂等）人力资源的基本特征人力资源—活的资源（用）人力资源—创造价值和利润的资源（管）人力资源—因知识开发的无限性而成为可以无限开发的资源（育）人力资源—现代社会的智力资本，企业在使用一种不属于自己的资源（招、留）人力资源的基本特征人力资源管理的定义某定义：运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。

定义：企业有效利用人力资源实现组织目标的管理过程。其中包含实施人力资源管理的观念、技术和方法。具体内容包括：工作分析公平就业人力资源规划甄选面试劳动合同薪酬福利绩效考核培训开发职业安全职业发展人员异动劳工关系人力资源管理的定义人力资源管理与人事管理（personnelmanagement)，后者是指为了完成管理工作中涉及人或事方面的任务所需要从事的工作活动，传统上的人事管理更侧重操作性、例行性的工作内容。两者的联系和区别一直存在着争议。有的人认为两者在本质上是一致的，人力资源管理只不过是“新瓶装旧酒”，也有人认为两者有着重要的差异，主要体现在：人力资源管理强调把人当做一种重要的资源来对待，而不是当作一种成本。管理人力资源作为企业战略计划过程的一部分，更强调管理观念、方法和技术，而不是仅仅从事事务性和操作性的工作。人力资源管理本身是直线管理活动，而不仅仅是对直线管理提供建议和施加影响。（Iamnotapersonnelmanager,Iamabusinessmanagerwithresponsibilitiesforpersonnel.）人力资源管理与人事管理（personnelmanageme人力资源课程讲义(第一部分)课件人力资源管理和人事管理在目标上没有不同，两者都致力于组织中人与工作的匹配，都追求组织目标的实现，只不过两者侧重的角度不同。组织目标人与工作相适应有效分工有效履行职责报酬体系职业发展行为业绩控制资格控制人员系统研究工作系统研究工作设计工作负荷工作方法职责流程权限分配人力资源（人事）管理模型人力资源管理和人事管理在目标上没有不同，两者都致力于组织中人人力资源管理的职责传统人力资源管理部门的职责政策的产生与形成：服从于高层管理人员的一致意见；咨询：对直线管理人员就人力资源管理领域进行事务咨询和提供忠告；服务：从事如招聘、考核、培训等方面的工作；控制：监督所有部门，以保证执行规定的人力资源政策。人力资源课程讲义(第一部分)课件人力资源管理的两类活动的演变现代人力资源管理部门的职责参与组织战略发展决策，并提供有效的人力资源管理政策和策略（计划）的支持；为直线管理人员提供人力资源管理技术方面的支持；监督、控制、反馈和调整组织的人力资源管理活动，整合组织的管理功能。维持和发展组织的管理活动日常例行的管理活动战略性的管理活动技术性的管理活动人力资源管理的两类活动的演变维持和发展组织的管理活动日常例行人力资源部门的主要工作工资管理人事研究招聘录用保险福利工作分析人力资源规划工作设计培训与发展安全与职业健康纪律激励：奖励薪资设计与管理绩效评估职前教育雇员通讯劳资谈判士气调查建议系统解雇工作咨询休假与请假制度意见处理晋升住房保障社会娱乐退休解职内部医疗公共服务饮食服务职业生涯调动工资测算

人力资源部门的主要工作20世纪80年代20世纪90年代21世纪技术专家和倡议者商业伙伴改革代理人人力资源专家服务者倡议者商业伙伴改革代理人人力资源管理角色的改变*商业伙伴：具备商业知识、领悟商业前景的人力资源管理者*改革代理者：改革的本质是改变人，改革是持续不变的*人力资源管理的发展趋势：战略性；商业定位；面向用户；价值驱动；大胆预见20世纪80年代20世纪9组织人力资源管理的主要职能吸引发展调整评价录用保持组织人力资源管理的主要职能吸引发展调整评价录用保持吸引：A、确认组织中的工作要求；B、决定做这些工作的技术和人数；C、对有资格的工作申请人提供均等雇佣机会。录用：根据工作需要确定合格人选。保持：A、保持雇员有效的工作积极性；B、保持安全健康的工作环境。吸引：发展：以提高雇员KSAOs，保持和增强雇员工作中的竞争力为目的。K——知识S——技巧A——能力Os——其他特性评价：对工作绩效、表现及人事政策服从性的鉴定。调整：保持雇员按要求达到机能水平的活动。发展：人力资源管理的层面高层管理当局对人力资源管理政策的形成和对人力资源管理活动的行政支持人力资源管理部门对人力资源管理活动的策略支持和技术支持直线管理人员对人力资源管理活动的理解和日常运作（主要是对下属的管理）人力资源管理的层面直线经理与人力资源管理职责直线经理（linemanager)：被授权指挥下属工作，负责实现组织的基本目标（如生产管理人员和销售管理人员）。职能经理（staffmanager):被授权以协助和建议的方式支持直线管理人员去实现组织的基本目标。传统上人力资源管理部门属于职能部门，人力资源经理是职能经理，但是人力资源管理是所有直线经理共同的责任。直线经理与人力资源管理职责职能直线经理责任人力资源经理责任吸引提供工作分析、工作说明书、工作分析技术，人力资源最低合格要求的资料，使各规划，招聘计划等。单位人力计划与战略一致；录用对工作申请人进行面试，综服从劳动法规，规定合人事部门收集的资料，作申请拦目，笔试，出最终录用决策。背景了解，身体检查，对介绍人进行检查。保持公平对待雇员，疏通关系，酬劳及福利，劳动关面对面解决冲突，提倡协作、系，健康安全以及雇尊重人格、及按贡献评奖。员服务。人力资源课程讲义(第一部分)课件职能直线经理责任人力资源经理责任发展在职培训，逐个丰富化，新技术培训，管理发展，传代活动，激励方法应组织发展，职业规划、用，给下属的反馈。职业发展咨询。评价绩效评价，士气调查。研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究和审核。调整纪律维护，解雇、晋升，临时性解雇，退休咨调动。询，其他相关方针管理制定。职能直线经理责任四、人力资源管理的发展四、人力资源管理的发展人事管理阶段：19世纪末－20世纪初，伴随着工业革命的产生而发展，规模化大生产、大规模企业的出现对生产中员工管理提出了更高的要求。管理的产生——工业化前的管理人事管理的一个前身：福利工作（家族化管理）人事管理的另一个前身：科学管理与效率主义（大规模企业）霍桑研究和人际关系运动、早期的组织行为学“经济人”？“社会人”？特征：“高级打杂”，解决事务性问题人事管理阶段：19世纪末－20世纪初，伴随着工业革命的产生而人力资源管理阶段：20世纪中叶－20世纪末，伴随着后工业化进程，第三次产业革命以及科学技术的高速发展，组织中员工的素质和需求发生了变化。德鲁克《管理的实践》“经济人”“社会人”巴克和人力资源职能理论人事/人力资源管理理论特征：“明日之星”，解决技术性问题人力资源管理阶段：20世纪中叶－20世纪末，伴随着后工业化进战略性人力资源管理阶段：20世纪末－，伴随着知识经济的浪潮和以IT业为主导的新的产业革命，组织开始寻求新的竞争优势的来源——智力资本，对人力资源的关注。知识型员工比例上升，资本、技术的全球化战略人力资源管理理论人力资源管理对组织绩效的贡献和衡量特征：“如日中天”还是“消亡”，解决员工职业发展、组织变革、支持企业战略目标的实现中国的情况战略性人力资源管理阶段：20世纪末－，伴随人力资源管理朋震Email:pengzhen@公共邮箱：hrmanagement2006@126.comPassword:book1234HUMANRESOURCEMANAGEMENT人力资源管理朋震HUMANRESOURCEMANAG学习本课程的参考书目书名著者/译者出版社《Humanresourcemanagement》（双语教学版）劳埃德。拜厄思等著李业昆等译著人民邮电出版社《人力资源管理》（第十版）加里.德斯勒著中国人民大学出版社《人力资源管理：获取竞争优势的工具》劳伦斯.S.克雷曼著孙非等译机械工业出版社《人力资源管理：获得竞争优势》第三版雷蒙德.A.诺伊等著刘昕译中国人民大学出版社《人力资源管理研究》赵曙明著中国人民大学出版社《战略人力资源——总经理的思考框架》詹姆斯.N.巴伦等著王垒等译清华大学出版社学习本课程的参考书目书名著者/译者出版社《Humanres在任何领域里，观念的改变是最伟大的！在任何领域里，观念的改变是最伟大的！第一部分导论与概述第一部分导论与概述一、人力资源管理的价值一、人力资源管理的价值如果我们简单地把人力资源管理定义为组织对人（组织成员、员工）的管理的话，人力资源管理的价值在哪里？人力资源管理对组织的生存和成功具有关键价值几个调查：2010年推动竞争优势的主要因素:1、与供应商和客户的关系2、人力资源3、核心竞争力4、有弹性的组织结构5、高生产率6、技术7、新产品/服务8、低生产成本9、开放的新市场10、采购与供应链管理11、财务工程如果我们简单地把人力资源管理定义为组织对人（组织成员、员工）金融分析师认为十大非财务变量的影响变量公司战略的执行管理层的诚信公司战略质量创新吸引和留住人才的能力市场份额管理技能报酬与股东权益的一致性研发领先主要业务流程的质量位次12345678910金融分析师认为十大非财务变量的影响变量位次人力资源管理质量人力资源实践*每一职位上合格员工的数量*基于有效选拔考试所招聘员工的百分比*由内部充实职位的百分比*制定包括招聘、开发和接班人选拔在内的规范人力资源计划的百分比*新进员工的培训小时（不超过一年）*资深员工的培训小时*接受定期绩效评估的员工百分比*奖励与激励工资与绩效挂钩员工的百分比*从多种渠道接受绩效反馈的员工百分比*总薪酬的目标百分位（市场=50%）*符合激励工资的员工百分比*高绩效与低绩效员工在激励性工资差别上的百分比*自我独立、跨部门团队，项目团队等日常工作中的员工比例*外包的人力资源预算百分比*每个人力资源专业人员所服务的员工百分比*有固定合同保障的合格员工百分比最低的10%8.244.2634.904.7935.0213.4041.3123.363.9043.0727.833.6210.6413.46253.8830.00最高的10%36.5519.6761.4646.72116.8772.0095.1587.2751.6758.6783.566.2142.2826.24139.518.98429家企业样本人力资源管理质量人力资源实践最低的10%最高的10%429家人力资源结果*整个公司对战略的清晰表述和完整理解程度*一般员工理解自己的工作对公司成功的贡献的程度*高级管理员工为价值创造的源泉而非成本最小化对象的程度*管理团队有远见的程度*公司努力提供工作安全感的程度（即使财务业绩下降）*公司决策风格为参与管理的程度*公司的人力资源管理人员被普遍视为管理专家的程度*公司的人力资源管理人员被普遍视为优秀员工的程度*公司的人力资源管理人员被一般视为变革推动力的程度*公司的人力资源管理人员被一般视为商业伙伴的程度*直线经理通常认为有效的多样化管理是一种商业惯例的程度*高层管理者所展示的对知识共享的承诺和领导的程度*公司开发和沟通财务绩效的评估程度*公司开发和沟通客户反馈的评估程度*公司开发和沟通关键性运作过程的评估程度*公司开发和沟通学习和成长评估的程度最低的10%3.402.803.313.022.713.023.763.693.313.192.452.993.383.023.092.26最高的10%4.214.004.214.334.113.814.564.404.124.303.654.054.634.274.133.121-6分级，6级最高人力资源管理质量人力资源结果最低的10%最高的10%1-6分级，6级最高人力人力资源管理质量公司绩效*员工流失率*每位员工的销售额*市场价值与帐面价值比最低的10%34.09158,101美元3.64最高的10%20.87617,576美元11.06人力资源管理质量公司绩效最低的10%最高的10%未来组织变革中的人力资源因素未来组织变革中的人力资源因素企业经营价值链企业经营价值链人力资源管理对所有的管理者具有重要价值。管理者必须借助别人的努力来达到自己的目的。一项调查CEO关心的重要管理要素

调查时间：20世纪末调查主题：2000年（下个世纪）哪些管理要素对企业的CEO最重要?

调查对象：20个国家1500名高级经理人其中870名CEO人力资源管理对所有的管理者具有重要价值。管理者必须借助别人的了解人力资源管理方法和技术对你们的职业生涯发展具有重要的价值。你们在工作中可能面对的问题：招聘来的人不能胜任工作跳槽频繁员工工作不积极员工因分配不公而不满因员工投诉而卷入劳动纠纷甚至成为法庭上的被告因为应对复杂的人际关系而耗去大量的工作时间可以说，管理中遇到的绝大部分问题都跟人有关。人既是管理的主体，也是管理的客体。作为管理者，其个人素质、经验、管理方法对企业管理产生极大影响；作为被管理者，人的素质、观念、追求等对工作效果产生极大影响。

了解人力资源管理方法和技术对你们的职业生涯发展具有重要的价值二、人力资源管理的战略作用二、人力资源管理的战略作用人力资源的战略性价值正在浮出水面，其根本原因在于无形资产和智力资本在现代经济中不断增强的核心作用。在新经济时代，85%的公司价值基于无形资产的价值。与20年前相比，生产1美元价值所需的实物资产要减少20％。然而有意思的是：最重要的资产的来源却最不被了解和重视，因而对管理也最不敏感！！！战略性资源是指一系列难以交易和难以模仿的、稀缺的、专有的，能够给组织带来竞争优势的特殊资源和能力，这种能力就是组织的核心能力（Barney,1986、1991、1995）组织核心能力的特征：价值性（Valuable）独特性(Unique)

难模仿性(Inimitable)

组织化（Organized）

人力资源的战略性价值正在浮出水面，其根本原因在于无形资产和智人力资本社会资本组织资本独特资产（智力资本）制造服务渠道销售队伍可区分的资产一般资产（有形资产）无形资产人力资本社会资本组织资本独特资产（智力资本）制造服务渠道销售智力资本：可以将原材料加以转换并使其更有价值的知识和能力以及可以体现它们的机器和网络。

人力资本：指一个组织内部员工自身的知识、技能及能力

社会资本：指从组织内部及外部关系网中获得的知识，它产生于员工、同伴、消费者和供应商之间。

组织资本（结构资本）：经过组织加工而固化到组织中的知识和能力，通常存在于数据库和手册中。智力资本：可以将原材料加以转换并使其更有价值的知识和能力以及知识技术流程关系独特＝社会的复杂性＋原因的模糊性价值＝收益/成本基于智力资本的企业核心能力标准图持续性＝经验×挑战企业核心能力特征

——康耐尔大学Snell教授定义作为企业核心能力来源的人力资源是一种维持和发展组织持续竞争力的战略性资源，因此对人力资源进行有效管理是获取核心能力的重要途径人力资本经验技术诀窍技能创造性知识技术流程关系独特＝社会的复杂性＋原因的模糊性价值＝收益/持续卓越的经营业绩要求公司不断打磨它的核心能力。员工行为的重要性是由其对执行公司战略的重要性所决定的

是人而不是企业在进行创新、作出决策、开发和生产新产品、开拓新市场、更有效地为顾客服务。因此，人力资源管理问题通常是实施战略的核心问题。持续卓越的经营业绩要求公司不断打磨它的核心能力。企业在竞争中制胜的重大差异：由于客户越来越根据人表现得如何而不是产品表现得如何来进行选择，因此人力资源管理成为差异的主要来源。

所有企业问题都有人力资源的内涵。发生在一个企业的任何变化对人都有影响，无论是要降低成本还是重构、新技术、业务扩张、业务重组。成功地实现企业的变革，要求有效解决人力资源管理问题，因为变革的本质是改变人。同样，所有有关人力资源的问题都是企业问题，因为它是企业竞争中获胜的能力。企业在竞争中制胜的重大差异：由于客户越来越根据人表现得如何而有限的资源和时间必须产生最大的企业利益，而服务、人员开发和保持、组织效率将把我们与竞争对手相区别，从而产生竞争优势。

对实践的考察——人力资源管理与企业竞争优势：就业安全感(EmploymentSecurity)招聘时的挑选(SelectivityinRecruiting)一个非常合格的雇员要比不合格的雇员平均劳动生产率高出两倍甚至更高高工资(HighWages)吸引更加合格的求职者，减少流动发出信息：公司珍视它的雇员有限的资源和时间必须产生最大的企业利益，而服务、人员开发和保激励工资(IncentivePay)雇员所有权(EmployeeOwnership)信息分享(InformationSharing)参与和授权(ParticipationandEmployment)团队和工作再设计(TeamsandJobRedesign)培训和技能开发(TrainingandSkillDevelopment)交叉使用和交叉培训(Cross-utilizationandCross-training)象征性的平等主义(SymbolicEgalitarianism)内部晋升(PromotionFromWithin)长期观点(Long-termPerspective)对实践的测量(MeasurementofPractices)贯穿性的哲学(OverarchingPhilosophy)例：“持续快速的改进、授权、无缝的组织界限、高期望和技术卓越。”激励工资(IncentivePay)三、人力资源管理的概念与职能三、人力资源管理的概念与职能人力资源的定义彼得•德鲁克1954年《管理的实践》中最早提出，他指出“和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人”，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。德鲁克认为人力资源拥有当前其他资源所没有的“协调能力、融合能力、判断力和想像力”。经理们可以利用其他资源，但是人力资源只能利用自我。能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。（清华大学张德）包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。它是最活跃最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。（南京大学赵曙明）人力资源的定义企业组织内外具有劳动能力的人的总和。（复旦大学郑绍濂等）一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力劳动）的人的总和。组织内部成员所拥有的、有助于实现组织目标的潜在和现实能力的集合。（本课的定义）企业组织内外具有劳动能力的人的总和。（复旦大学郑绍濂等）人力资源的基本特征人力资源—活的资源（用）人力资源—创造价值和利润的资源（管）人力资源—因知识开发的无限性而成为可以无限开发的资源（育）人力资源—现代社会的智力资本，企业在使用一种不属于自己的资源（招、留）人力资源的基本特征人力资源管理的定义某定义：运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。

定义：企业有效利用人力资源实现组织目标的管理过程。其中包含实施人力资源管理的观念、技术和方法。具体内容包括：工作分析公平就业人力资源规划甄选面试劳动合同薪酬福利绩效考核培训开发职业安全职业发展人员异动劳工关系人力资源管理的定义人力资源管理与人事管理（personnelmanagement)，后者是指为了完成管理工作中涉及人或事方面的任务所需要从事的工作活动，传统上的人事管理更侧重操作性、例行性的工作内容。两者的联系和区别一直存在着争议。有的人认为两者在本质上是一致的，人力资源管理只不过是“新瓶装旧酒”，也有人认为两者有着重要的差异，主要体现在：人力资源管理强调把人当做一种重要的资源来对待，而不是当作一种成本。管理人力资源作为企业战略计划过程的一部分，更强调管理观念、方法和技术，而不是仅仅从事事务性和操作性的工作。人力资源管理本身是直线管理活动，而不仅仅是对直线管理提供建议和施加影响。（Iamnotapersonnelmanager,Iamabusinessmanagerwithresponsibilitiesforpersonnel.）人力资源管理与人事管理（personnelmanageme人力资源课程讲义(第一部分)课件人力资源管理和人事管理在目标上没有不同，两者都致力于组织中人与工作的匹配，都追求组织目标的实现，只不过两者侧重的角度不同。组织目标人与工作相适应有效分工有效履行职责报酬体系职业发展行为业绩控制资格控制人员系统研究工作系统研究工作设计工作负荷工作方法职责流程权限分配人力资源（人事）管理模型人力资源管理和人事管理在目标上没有不同，两者都致力于组织中人人力资源管理的职责传统人力资源管理部门的职责政策的产生与形成：服从于高层管理人员的一致意见；咨询：对直线管理人员就人力资源管理领域进行事务咨询和提供忠告；服务：从事如招聘、考核、培训等方面的工作；控制：监督所有部门，以保证执行规定的人力资源政策。人力资源课程讲义(第一部分)课件人力资源管理的两类活动的演变现代人力资源管理部门的职责参与组织战略发展决策，并提供有效的人力资源管理政策和策略（计划）的支持；为直线管理人员提供人力资源管理技术方面的支持；监督、控制、反馈和调整组织的人力资源管理活动，整合组织的管理功能。维持和发展组织的管理活动日常例行的管理活动战略性的管理活动技术性的管理活动人力资源管理的两类活动的演变维持和发展组织的管理活动日常例行人力资源部门的主要工作工资管理人事研究招聘录用保险福利工作分析人力资源规划工作设计培训与发展安全与职业健康纪律激励：奖励薪资设计与管理绩效评估职前教育雇员通讯劳资谈判士气调查建议系统解雇工作咨询休假与请假制度意见处理晋升住房保障社会娱乐退休解职内部医疗公共服务饮食服务职业生涯调动工资测算

人力资源部门的主要工作20世纪80年代20世纪90年代21世纪技术专家和倡议者商业伙伴改革代理人人力资源专家服务者倡议者商业伙伴改革代理人人力资源管理角色的改变*商业伙伴：具备商业知识、领悟商业前景的人力资源管理者*改革代理者：改革的本质是改变人，改革是持续不变的*人力资源管理的发展趋势：战略性；商业定位；面向用户；价值驱动；大胆预见20世纪80年代20世纪9组织人力资源管理的主要职能吸引发展调整评价录用保持组织人力资源管理的主要职能吸引发展调整评价录用保持吸引：A、确认组织中的工作要求；B、决定做这些工作的技术和人数；C、对有资格的工作申请人提供均等雇佣机会。录用：根据工作需要确定合格人选。保持：A、保持雇员有效的工作积极性；B、保持安全健康的工作环境。吸引：发展：以提高雇员KSAOs，保持和增强雇员工作中的竞争力为目的。K——知识S——技巧A——能力Os——其他特性评价：对工作绩效、表现及人事政策服从性的鉴定。调整：保持雇员按要求达到机能水平的活动。发展：人力资源管理的层面高层管理当局对人力资源管理政策的形成和对人力资源管理活动的行政支持人力资源管理部门对人力资源管理活动的策略支持和技术支持直线管理人员对人力资源管理活动的理解和日常运作（主要是对