人力资源战略及考核概述课件

Trainingforthefuture!绩效管理-人力资源战略及考核概述Trainingforthefuture!绩效管理-人课程概述第一部分人力资源战略及考核概述第二部分绩效考核系统一、绩效管理流程二、平衡积分卡三、企业三种战略四、目标来源五、目标的质量六、几种考评工具七、绩效反馈八、绩效评估九、绩效发展计划十、绩效结果使用第三部分讨论

课程概述第一部分人力资源战略及考核概述绩效管理目的战略贯彻业绩发展行政管理绩效管理目的战略贯彻业绩发展行政管理职业生涯绩效管理系统员工薪酬管理系统人才培训人才招聘/晋升/调动行政管理职业生涯绩效管理系统员工薪酬管理系统行政管理美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据2、组织对员工的绩效考评的反馈3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；4、为员工的薪酬决策提供依据5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估6、了解员工和团队的培训和教育的需要7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八绩效管理：是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。

绩效管理的含义绩效管理：是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之绩效考核VS绩效管理*出现于70年代；*被称为“结果趋向的评估”；*它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估；*评估被用于整体绩效并且与个体目标相关；*考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。

*是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程；*是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和工期目标的可能性。绩效考核VS绩效管理*出现于70年代；*是将组织的和绩效管理目前的挑战与其他重要的商业发展计划毫无关系它令所有的经理和员工感到敬畏没有任何有意义的回馈没有对工作绩效和工资报酬进行体现差异每年只有一两天或数小时是关注的焦点绩效管理目前的挑战非常成功的公司具有以下特点：五年的销售增长=17.5%（每年）五年的利润增长=10.8%（每年）Annualequitygrowth=16.7%（每年）五年的股息增长=13.4%（每年）员工明确的目标参与的形式关注发展鼓励创新业绩奖励非常成功公司不成功的公司80%70%67%62%86%26%4%27%10%30%改善绩效考核将改进企业效益非常成功的公司具有以下特点：员工明确的目标参与的形式关注发展从员工个体看，其成就需求、努力和目标实现，通过组织目标、绩效管理的强化引导，转变为完成组织目标的个人绩效，从而达成个人目标。从企业看，其发展目标通过层层分解落实到员工，并通过员工完成工作目标的绩效确认、奖惩激励，激发员工的积极性，达成组织目标与员工个人目标。绩效管理的意义从员工个体看，其成就需求、努力和目标实现，通过组织目标、绩效保证实现企业目标明确企业战略和使命实现企业利益公正分享的基础长远发展的人力资源保证建立企业文化公正衡量员工个人绩效明确个人对企业贡献满足员工成就感通过个人发展计划与绩效辅导，帮助员工职业发展，影响员工行为员工企业保证实现企业目标公正衡量员工个人绩效(1)计划岗位职责更新目标、标准(2)绩效辅导观察与记录指导与反馈(4)绩效改进确定发展方向个人发展计划业绩改进计划(3)评估年度业绩评估业绩评估面谈加薪(1)计划(2)绩效辅导(4)绩效改考绩表归档由人事部门发出通知与部属安排考绩日期主管准备与部属讨论工作绩效主管计划考绩面谈——阅读有关小册子部属带考绩作业纸赴考绩面谈考绩面谈开始主管整理考绩文件部属受邀在考绩文件上签字送至薪资部门核算薪资主管收到一份新的薪资表A部属先填考绩作业纸第一部A考绩表栏上主管与部属间之差异获得B考绩表描述栏上主管与部属之差异未解决考绩表归档由人事部门发出通知与部属安排考绩日期主管准备与部属一月十二月激励手段评估时段/考核周期期末评估六月中期反馈业绩管理周期期初计划一月十二月激励手段评估时段/考核周期期末评估六月中期反馈业绩效管理系统中HR与LM的角色分工人力资源经理开发绩效管理系统为评估者及被评估者提供培训指导监督和评价该系统的实施参与规划员工发展直线经理设定绩效目标绩效反馈面谈与评估绩效改善、规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈绩效管理系统中HR与LM的角色分工人力资源经理直线经理人力资源部职责设计、测试、改进和完善绩效管理系统及评估系统

组织宣传绩效管理系统的内容、目的和要求，并为各级评估评估者提供绩效管理培训

组织、督促、检查和协助各部门按计划实施绩效评估

及时收集各种考评信息，并进行整理和分析

根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人事决策的依据和建议

负责所有绩效档案的管理

人力资源部职责设计、测试、改进和完善绩效管理系统及评估系统各直线管理层的职责

设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的发展战略、企业文化所倡导的目标的一致性

负责实施所属员工的绩效评估工作

审核所属员工的评估结果，并对评估的最终结果负责

协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责解释评估方案

向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意见

为所属员工提供绩效反馈,指导员工进行绩效改进

根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事决策

各直线管理层的职责设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司各岗位齐头并进各自的语言，各自的标准净利润毛利成本纯利早期的岗位责任制各岗位齐头并进净利润毛利成本纯利早期的岗位责任制关注职位描述使工作落实到人进行职位评估为薪酬设定提供依据只考虑战术不考虑战略员工找不住工作的重点，以及员工的工作重点与企业目标之间的关联不同的财务报表理解不同业务看重的指标不同关注职位描述使工作落实到人目标管理（MBO）组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，规定预想目标，并用这些标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”是由下级与上级共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进度情况，而奖励也是根据目标的完成情况来确定。

MBO不是用目标来控制下级，而是用它们来激励下级。目标管理（MBO）组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，规在年底前完成A项目的第一阶段。在7月31日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人事决策提供更好的信息。在5月30日前，在已有的预算内建立新的成本财务系统。在12月31日前，找出一种使XYZ产品成本降低至少5%的方法。举例：在年底前完成A项目的第一阶段。举例：MBO的超人之处有利于工作行为与组织整体目标一致实用且费用低为控制提供明确的标准有利于沟通有利于更好的开发人力资源减少工作中的冲突和紊乱容易找工作不足促进人才的发展和提高使工作任务和人员安排一致MBO的超人之处有利于工作行为与组织整体目标一致MBO的讨厌之处运气？？？不可控制因素？？？短期行为？？？绩效标准因雇员不同而不同只侧重可量化目标MBO的讨厌之处运气？？？-KeyPerformanceIndex关键业绩指标：是用来衡量经营管理岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分。-KeyPerformanceIndex关键业绩指标：关键业绩指标（KPI）的定义和特定KPI基于对公司战略目标的分解是对业绩结果中可影响部分的衡量是对关键重点经营活动的反映，而不是对所有操作过程的反映是由上层领导决定并考核者认同的，在组织横向和纵向上保持一致性关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键业绩指标（KPI）的定义和特定KPI关键业绩指标的特点关键业绩指标的价值有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数是对业绩结果中可影响部分的衡量是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性关键业绩指标的特点关键业绩指标的价值有力推动公司战略的执行基KPI举例每周/月

服务客户多少受到的投诉数质量：差错率，重复测试百分比时间：错过最后期限百分比完成任务所需天数空耗时间成本KPI举例每周/月服务客户多少KPI举例世界级企业量度（员工）工作表现的六大范畴：1）客户服务（CustomerServices）·准时送派（DeliveryTime）·客户满意（CustomerSatisfactionLevel），可以分为公司[内部客户]和[外部客户]2）操作时间（ProcessTime）·周期时间（CycleTime）-低存货量但是要弹性应付客户需求，即由订货至送货的周期时间3）生产力（Productivity）·衡量部门小组或个别员工的生产能力/提供多少产品或服务为标准KPI举例世界级企业量度（员工）工作表现的六大范畴：世界级企业量度（员工）工作表现的六大范畴：4）弹性（Flexibility）·企业应付短促订货期的能力（AbilitytoDeliverinShortNotice）·产品设计的变化能力（Design’sFlexibility）·由产品设计到销售时间（TimetoMarket）·跨部门的合作性和培训5）质量（Quality）·合资格供应商（QualifiedSuppliers）:减少误差·生产时和销售后‘不合格’产品数量·客户对质量的满意程度6）创新（Innovation）·新产品推出的频密程度·新产品/服务/流程再造的建议数目世界级企业量度（员工）工作表现的六大范畴：内部环境人员流失率交货期单位销售费用存货周转率外部环境市场占有率客户满意率客户保有率经营领域指标举例内部环境外部环境指标举例绩效驱动因素新产品投放数量生产周期客户满意度交叉销售率结果销售收入单位销售费用净利润绩效驱动因素结果财务指标税后利润单位销售费用每股收益非财务指标员工流动率客户满意度新客户增长率及时交货率财务指标非财务指标短期指标人均销售收入库存周转率净收益增长率人员利用率长期指标员工满意度次品率生产率提高程度新产品投放数量短期指标长期指标关键业绩指标分为以下三大类效益类关键业绩指标 效益类关键业绩指标是资本市场上投资者重点关注的反映公司价值的重要参数，它们是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标，这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果，衡量公司创造股东价值的能力。营运类关键业绩指标营运类关键业绩指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对公司利用各种营运活动推动整体战略目标实现能力的直接考察。组织类关键业绩指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。描述投资资本回报率息税前利润分营业务部门收益行政管理费用大客户投诉次数员工人数控制员工满意度员工平均年龄实例关键业绩指标分为以下三大类效益类关键效益类关键业绩指标是资本人力资源战略及考核概述课件平衡记分卡平衡记分卡不仅是一种绩效管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。把公司战略一步步、各侧面地分解到个人。平衡记分卡平衡记分卡不仅是一种绩效管理工具，更是一种新型的战财政方面我们怎样满足股东，利润或者净资产回报顾客方面顾客如何看我们？顾客想什么？我们以何种形象展现给客户内部流程方面我们是否有效、高产？我们必须擅长什么?“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”创新&学习方面员工的发展和组织学习怎么样？提高公司价值学习性组织“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”BalancedScorecard财政方面我们怎样满足股东，利润或者净资产回报顾客方面顾客如何学习与发展指标：员工满意度技术创新能力可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益常用用户/市场指标：市场占有率客户保有率客户创利能力客户满意度价格指数、顾客排名调查内部流程管理指标：质量提高能力流程改善能力对市场需求的反应时间生产率与顾客讨论新工作的小时数、投标成功率、返工、安全事件指数、项目业绩指数财务指标投资回报率资产回报率创利能力增收节支资本报酬率、现金流、项目盈利性学习与发展指标：常用用户/市场學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立結果導向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面客戶滿意度品牌市场价值財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導向(+)正面影響(+)(+)(+)平衡记分卡的因果关联結内部营运面客戶面財務面后向指標先行指標(+)(+)财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等平衡记分卡的四个层面：财务面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标平衡记分卡的四个KPI体系的缺点财务性指标非财务性指标销售收入利润总额资金回笼现金流量成本支出KPI体系的缺点财务性指标非财务性指标销售收入利润总额资金回传统财务评价指标的弊端财务指标反应的是过去的成长，能成为未来成长的预测，但不能反应出企业潜力的增长。财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不能反映企业现在和未来的业绩水平，具有滞后性；财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向如果经营环境出现重大变化，历史性的财务指标会误导我们的分析方向及对企业未来的判断。单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的业绩水平，有些经营活动是难以用财务数据来衡量的，具行片面性；无法评估特殊无形资产的价值。片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善传统财务评价指标的弊端财务指标反应的是过去的成长，能成为未来当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现过分重视短期财务指标，可能导致经营人员减少有关企业未来增长的投资，包括新产品开发、人力资源培训、信息系统开发等，从而侵蚀公司创造未来业绩的能力，还可能使经营者通过提价、降低服务水平等方式来提高短期获利能力，而使企业丧失客户。由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化人力资源战略及考核概述课件2002年的一份关于企业绩效管理的调查报告显示56%的企业正在对目前其正在使用的绩效管理体系进行调整。其中58%的企业将对其绩效管理系统进行重大变革。63%的企业在绩效管理中采用了非财务指标。87%的企业相信非财务指标将在企业绩效管理中得到更为广泛的使用。资料来源:1999SurveyonPerformanceMeasurement.InstituteofManagementAccountants2002年的一份关于企业绩效管理的调查报告显示56%的企业正平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡记分卡的四个层面：客户面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和平衡记分卡的四个层面：内部营运建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡的四个层面：内部营运建立平衡记分卡的顺序，通常是在1、企业对外提供的产品和服务的质量，完全取决于企业内部价值链的各个环节是否真正创造价值2、企业内部的业务程序控制必须与价值链分析密切结合3、企业因资源有限，为有效地运用和发挥内部资源及过程的有效性，首先需要以顾客的需求和股东的偏好为依据，需要重视价值链的每个环节，设法分析企业的优势在哪里，向哪个方向发展，才能创造全面和长期的竞争优势售后服务过程营运过程革新过程1、企业对外提供的产品和服务的质量，完全取决于企业内部价值链平衡记分卡的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个以成长与学习为核心进行绩效评价的主要思想1、由于“物化的产品和服务不过是顾客的购买力与企业知识交换的媒介物”（德鲁克），所以知识对于企业也是至关重要的2、知识不能独立存在，只能存在与员工的思想中，因此3、员工是否具有知识、如何把员工的知识转化为企业的知识，从而形成创造市场价值的动力成为企业最终取胜的关键员工满意度员工生产力员工保持率衡量指标文化技术员工决定因素以成长与学习为核心进行绩效评价的主要思想1、由于“物化的产品平衡记分卡产生背景平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰（RobertSKapIan）和大卫·诺顿（DavidPNorton）两位教授提出的，最初是针对传统业绩评价方法(主要是财务评价方法)的弊端而设计的。这种能综合考察财务、非财务衡量方法，长短期目标，外部和内部业绩评价，对结果和过程的衡量，管理业绩和经营业绩评价等多方面的、能反映企业综合经营状况的平衡计分卡，使业绩评价趋于综合和完善。平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企业业绩，不仅通过财务视角保持了对短期业绩的关注、而且也揭示了如何保持长期的业绩水平。但是当Kaplan和Norton将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战略相联系时，他们发现平衡记分卡不仅仅是一个业绩评价系统，更是一种战略性的管理制度。它弥补了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟，成为实施战略管理的有力手段。它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法平衡记分卡产生背景平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰（新方案占项目收入%、项目按计划验收率大客户市场份额增长率(X%)、新增客户/市场数量客户满意度22%客户角度：目标合同额、利润增长营销、研发费用<=预算应收帐款周转天数权益净利率(ROE)22%财务角度：

参考权重

业绩考核指标新方案占项目收入%、项目按计划验核心员工流失率关键岗位空缺填补天数人均销售收入员工培训课程设置员工满意度(员工收入增长率等)22%学习与发展角度：研发项目市场化率技术认证/专利项目故障率、项目按计划完工率、合作项目率、项目成本控制交叉销售率

34%内部流程角度：参考权重

业绩考核指标核心员工流失率22%学习与发展角人力资源战略及考核概述课件关键成功因素与关键绩效指标关键成功因素...是企业实现战略目标的关键领域反映了企业所期望达到的目标将企业的战略目标转化为明确的行动内容关键绩效指标...在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述是用来评估目标达成的量化指标用来回答“如何评估成功？”关键成功因素与关键绩效指标关键绩效指标...

理清以下问题我们企业的战略是什么？（我们准备如何去实现它？怎么处理好基本矛盾？）扩张与控制收益增长与潜力增长突出重点与均衡发展考核产出还是考核过程定量考核与定性评价我们企业成功的关键因素是什么？（我们如何去抓住它？）比如说，我们应当建立一种什么样的运营机制？管理体制与组织结构什么是关键绩效？（对企业价值贡献最大的绩效是什么？）理清关键成功因素财务指标客户指标内部流程指标创新与发展指标建立良好的品牌形象更多的收益培训一流的员工建立销售文化提高信息技术使用率提高利润率提高销售收入提高按时交货率提供个性化产品推出创新性产品低成本结构降低单位成本加强预算管理发展供应商合作缩短开发周期开发创新性产品推销新产品关键成功因素财务指标客户指标内部关键成功因素提高收益良好的客户反馈报酬系统与业绩考核的相关性员工满意度理解不同层面的客户需要开发新产品产品的交叉销售增加客户满意度扩大收入组合学习与发展内部流程客户财务提高技能关键成功因素提高收益良好的客户报酬系统与员工满意度理具有竞争力的成本技术领先满足需求客户投资保护及时有效的售后服务产品稳定性客户愿购买高质量、可靠稳定的产品客户愿意选择功能强大能满足需要且价格有竞争力的产品产品的可持续发展技术的可持续发展公司的可持续发展客户需要及时、有效和高质量的售后服务华为的关键成功因素具有竞争力技术领先客户投资保护及时有效的产品稳定性客户愿购买追求经济价值增值的机会（增加毛利）降低生产和采购成本在信任、职业化、共同价值观的基础上发展与顾客的伙伴关系（成为优先供应商）表现优于其他供应商提高货物和服务的反应灵敏度和可靠性提高销售人员的有效性提高交付能力提高对市场机会的反应灵敏度建立接近顾客的技术能力建立技能，提供一套创意性解决方法打入CATV、汽车和LD市场创建以顾客和目标为核心的团队建立区别不同软件和服务供应的能力财务对XX的股东而言顾客对顾客而言，我们与其他供应商有何不同内部过程我们怎样才能做得更好成长和创新我们怎样才能不断提高和创造价值体现战略的成功因素角度追求经济价值增值的机会财务体现战略的成功因素角度建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标和策略提高净资产回麦当劳的例子市场定位一种质量稳定并受人们喜爱的方便食品，它应具有清洁、源自家庭且有相对便宜的价格等特点店址磷选交通便利、居家密集资源通过长期合作建立稳定可靠的原料基地产品开发不断推出对顾客有吸引力的产品质量控制拥有保证产品制作和客户服务的管理系统服务选择满足公司要求的特邀经销商（产品、服务）规定时间内确定店址新店址的市场份额与预测对比的顾客流量每千份定单的不合格率一年以上供应商流失率新产品所占份额及收入情况（<2年)年市场新趋势调查数目审计不合格数量顾客满意度排名接到的顾客投诉量U型汉堡检验结果(平均/趋势)员工访谈结果员工流失率匿名顾客评价顾客投诉量(店)成功因素评价指标麦当劳的例子市场定位店址磷选规定时间内确定店址成功因素某基金公司示例创建股东价值战略提高经营效益减少资本无效占用创造持续竞争优势扩大基金管理费收入减少经营成本提高资产利用率优化投资方案吸引和激励人才改进内部信息技术提高基金同业市场占有率增加资金单位运做收入总体成功因素某基金公司示例创建战略提高经营效益减少资本无效占用创造持续竞机构X公司战略回顾：2000—2004年业务战略与战略性成功因素（SSF）财务（Financial）·有利润的增长·平均产品价格·营运支出·营运收入（IFO）·平均转移价钱·每个渠道的销售·新产品销售·增加股东价值·RONA%·库存周转·应收账·流动资金+·固定资产·增加生产力·雇员薪金账单·劣质量的代价机构X公司战略回顾：2000—2004年业务财务（Finan机构X公司战略回顾：2000—2004年业务战略与战略性成功因素（SSF）顾客（Customer）·取悦顾客·顾客满意程度·优先供应商合同的数量·质量层次（机构达到OPPM的数量）·创新形象·推出创新产品的数量·创新形象（调研）·增强市场定位·在主要OEM顾客的销售机构X公司战略回顾：2000—2004年业务顾客（Custo机构X公司战略回顾：2000—2004年业务战略与战略性成功因素（SSF）业务流程（BusinessProcess）·增强商业的反映·%询问>目标·完成定单的周期（X天）·新产品按时推出（数量）·改进产品组合的利润·产品相对于IFO的百分比>10%·改进生产损耗·%物料损失机构X业务流程（BusinessProcess）公司战略回顾：2000—2004年业务机构X战略与战略性成功因素（SSF）学习与创新（Learning&Innovation）·改善领导/教导技巧·经理上课的百分比·优秀生产课程的现况·已教授了第一阶段培训·创新·已开发的新产品（NPD）数量·已登记的质量改进小组（QIT）的数量公司战略回顾：2000—2004年业务机构X学习与创新（Le公司战略回顾2000—2004顾客调研#优先供应商合同新产品销售ICSL>95%#机构达到单位数PPM零坏点（小时）·取悦顾客·创新产品·相对表现·OEM质量顾客20042003200220012000RONA%流动资金/营运收入（IFO）增值/人工账目库存运转OEM销售市场占有率平均产品价钱劣质量的代价表现量度·股东价值·增加利润·生产力·减少NOC·在一个地区内的市场定位·市场定位（低档次）·OEM质量战略性成功因素财务记分卡方面业务机构：X公司战略回顾2000—2004顾客调研#优先供应商合同·取每一位员工的培训天数质量改进小组项目的数量新产品开发项目的数量·改进的完整性·改进的参与性·创新产品学习/创新20042003200220012000准点付运%由X供应%索偿/直接OEM供应产品达到PPM零坏点%物料损失%天/里程碑表现量度·商务反应·市场定位（低档次）·OEM质量·生产损耗·实施ERP战略性成功因素流程记分卡方面业务机构：X’sBalancedScoreeard公司战略回顾2000—2004每一位员工的培训天数·改进的完整性学习/创新2004200BGXHKSARBalancedScorecardTableView***·询问>目标%·产品对IFO%>10%·新产品准点推出%·X天·物料损失%·天/里程碑·商业反应·产品组合·产品创造流程—命中率·完成定单周期·生产损耗·实施ERP和BSC流程***·=主要表现·推动力·依照计划表现I.e.NPD·第一阶段培训的进度·成熟评核·经理上课%·品质改善小组的注册数目·优秀生产·采购技巧·领导/教导技巧·品质改进小组学习&创新·%投诉/付运·市场占有率：价值/销售%·要求完满-付运%·调研：在服务上的排位·新产品销售%·对质量投诉的数目·品牌指数·相对表现ICSL·顾客满意·新产品销售顾客推动力ABCDE目标2000to2004·RONA%·IFO%·OEM占有率%·HKS百万计·库存周转表现管理（KPIs）·股东满意·利润表现·市场定位·流动资金战略性成功因素（S.S.F）财务记分卡BGXHKSARBalancedScorecardT财务ROI利润收入增长新产品和服务带来的收入核心产品市场份额增加劳动生产率资产运用-应收帐款帐期和存货周转率卓有成效的成本控制客户价值产品和服务属性基本属性核心技术有竞争力的价格方便、周到的服务、值得信赖独到之处更专业、更周到、更个性化的服务更好的产品品质内部流程创造长期价值开发新业务领域新产品开发：其他新开拓的领域合作伙伴/战略联盟增加客户价值更完整的产品打包方案更良好的客户关系管理流程最佳营运方式良好的内部管理流程高效的营运，以降低成本、提高效率外部关系有利的竞争地位同政府部门建立良好的关系，学习高素质的员工队伍，并积极肯干领导才能管理才能技术优势核心能力-体现公司价值和理想文化模式的行为战略能力客户和客户需求方面为一线员工提供必要信息，以满足客户需求信息由客户反馈到产品部门的流程技能和知识在公司内部部门之间的分享知识交流协同员工价值观和行为的人力资源体系，吸引、留住关键人才员工满意程度文化团结一致的氛围财务ROI利润收入增长新产品和服务带来的收入劳动生产率资产运四个方面的战略目标和内在联系建立长期忠诚客户群是战略实施的核心，完善核心流程是战略实施的关键，充分发挥员工能力是战略实施的保证，而业绩持续成长是检验战略实施成败的标准市场销售与贷款收入市场份额服务过的家庭数量财务收入与ROE产品收益率收入增长EVA客户满意度客户保有率竞争对手调查抱怨灵活性/竞争性产品上市时间培训活动与技能水平质量质量结果进度检查服务差错率生产率/单位成本增值(FTE)新业务费用管理费用时间业务处理时间交货期回电的平均速度放弃率效率/浪费返工原因与结果四个方面的战略目标和内在联系市场财务客户满意度灵活性/竞争性提高股东收益提高利润率销售收入增长销售创新性产品财务指标举例

战略目标绩效目标每股收益(EPS)–保持在同行业的前25%销售收入–保持稳定的增长速度新产品–通过不断推出创新性的新产品在产业中保持保持领先盈利能力–成为行业中利润最为丰厚的公司之一每股收益率达到1.7元销售收入增长达到15%未来24个月中推出的新产品的销售收入达到总销售收入的35%以上利润率达到13%提高股东收益提高利润率销售收入增长销售创新性产品财务指标举例

战略目标绩效目标建立良好的品牌形象–展示公司在产品质量创新方面的形象按时供货–在向客户按时供货方面提高公司的声誉提供客户化服务–为客户提供高度个性的服务在关键产品的市场竞争中增加5%的投入有关产品质量和创新性的客户满意度调查结果至少达到4.4分和4.6分在目标市场的客户保有率达到98%及时完工率和发货率达到99%对于客户服务的满意度调查结果达到4.2分建立良好的品牌形象提供客户化服务按时供货客户指标举例 战略目标绩效目标建立良好的品牌形象–展示公司在产品质量创低成本结构开发创新性产品缩短开发周期供应商合作降低单位成本至345元5%的预算差异发放新产品

低成本结构–持续降低单位成本并提高预算控制水平推出新产品–以比竞争对手更低的费用和更快的速度开发新市场和新产品单位成本降低到345元(包括仓储费用、材料成本、人工成本、质量成本和办公费用等等)部门预算执行差异在5%以内进入中试阶段的新产品数量达到5个将新产品开发周期缩减到18个月参与新产品开发合作的供应商数量达3家

战略目标绩效目标内部流程指标举例低成本结构开发创新性产品缩短开发周期供应商合作降低单位成本5培养复合型人才推广信息技术建立以客户为中心的文化

战略目标绩效目标能够使用LAN的员工比例达到95%通过网络和信息技术为客户服务人员提供99.5%的客户信息和产品信息所有员工都能够通过为期三天的培训以推行“以客户为中心”的理念战略技能员工掌握率达到20%信息技术–持续不断地通过信息技术的应用获得竞争优势建立以客户为中心的企业文化–在员工中建立一种超越客户期望的工作热情在员工中发展战略技能和核心竞争能力学习指标举例培养复合型人才推广信息技术建立以客户 战略目标绩效目标能够案例：平衡记分卡示例使命由于我们的顾客喜欢这样的供应者，我们应该是行业的领导者，这就是我们的使命。L公司的战略目标超过需要的服务顾客满意度持续的改进雇员质量股东支持战略/成功因素资本报酬现金流量项目盈利性绩效可信度财务货币价值竞争价格自由关系高绩效职员创新顾客规范顾客需要有效性质量服务安全/损失控制优越项目管理内部持续改进产品与服务创新强大劳动力增长案例：平衡记分卡示例L公司的战略目标战略/案例：XX公司关键成功因素与平衡记分卡指标任务：我们通过提供世界一流服务使客户成为最棒的“我们特用我们的专业技术使我们在市场中获胜”财务目标实现EVA正值实现同其他部门协作提高业绩的可预测性实现今后3年6—8%的增长率把成本减低到世界一流水准业务过程（创新周期）提高对市场的理解掌握适用未来的专业技术提出增值方案（新市场）改善顾客形象（最大限度地留住老客户）客户目标同70—80%客户建立增值关系改善质量和服务缩所有顾客感到满意建立多级别关系业务过程（经营周期）改善定单和结帐程序授权会计团体实现无差错实施和经营提供杠杆服务以重塑形象学习与成长目标对劳动进行技能再培训创造一种行动气氛把奖惩制度同业绩挂钩开发信息资产1、发展周期改善业务发展周期，以实现到1998年75%的收入来自增值伙伴关系和年度收入增长率为15%的目标。2、会计管理/销售大幅的改善销售和促销过程，以实现到1998年销售增长率超过市场增长率2%和利润率增长5个百分点的目标。3、定单和结帐管理发展一个可靠的定单跟踪和结帐过程。它将把利润损失降至1%，把误差率降至1%，把每张定点内的成本降至50%，并大幅度提高客户满意度。4、员工技能培养员工的技能，使1998年的战略要求全部实现。5、信息资产开发子支持战略需要的客户和业绩资料库案例：XX公司关键成功因素与平衡记分卡指标任务：我们通过提供案例：XX公司平衡积分卡实例战略计划：大幅度改善销售和促销过程，以实现到销售增长率在国内市场增长率2%和利润增长5个百分点的目标目标评估手段指标行动计划可获利润增长率超过市场增长率多级关系最多保留老客户/开发地区市场找到有利可图的新市场培养促销技能建立客户资料库利润增长率销售额增长率客户调查同目标赞助商接触盈利/亏损比例/销售管道的潜在收入先来的潜在客户惊讶可用的战略性技能百分比了解重要情况的客户百分比比市场增长率高2%3年内利润增长5个百分点达到75%目标领域超过60%提高30%两年内实现翻一番两年内减少50%两年内提高100%两年内提高80%重点小组计划会计渗透计划重要机会的销售支持才靠销售计划促销和形象计划目标促销计划销售技能计划客户资料库销售学习制度可获利率利润增长率销售增长率价格适当关系销售管道收入盈利/亏损比例惊讶先来者客户资料促销技能财务客户内部学习案例：XX公司平衡积分卡实例战略计划：目标案例：某金融公司岗位KPI指标及权重矩阵图

KPI指标岗位ABCDEFGHIJ财务指标收入目标达成率1520

20204010

利润目标达成率2020

2020

20

投资收益率

1010

费用预算目标达成率

5

10

1040融资额目标达成率

30

融资成本目标达成率

15

项目完成额目标达成率

50

客户、市场指标市场占有率

5

客户满意度101020

10

客户保有率

105

营销计划目标达成率1010

15

55

投资组合质量

10

托管市值及保证金余额目标达成率

5

交易量目标达成率

10

税收报告质量

10内部营运指标书面的流程和制度所占百分比1510

2010

1010文书档案归档率

10

5报告、建议提案质量

51055515555投资指令准确及时性

10

交易执行准确性

25

交易记录提交及时准确性

15

流程操作规范性105510101525151010学习成长指标个人培训参加率5555510101055公司、部门培训计划达成率55

5

55员工流失率5

员工满意度55

55

55案例：某金融公司岗位KPI指标及权重矩阵图KPI指标KPI指标岗位ABCDEFGHIJ财务指标收入目标达成率1520

20204010

利润目标达成率2020

2020

20

投资收益率

1010

费用预算目标达成率

5

10

1040融资额目标达成率

30

融资成本目标达成率

15

项目完成额目标达成率

50

客户、市场指标市场占有率

5

客户满意度101020

10

客户保有率

105

营销计划目标达成率1010

15

55

投资组合质量

10

托管市值及保证金余额目标达成率

5

交易量目标达成率

10

税收报告质量

10内部营运指标书面的流程和制度所占百分比1510

2010

1010文书档案归档率

10

5报告、建议提案质量

51055515555投资指令准确及时性

10

交易执行准确性

25

交易记录提交及时准确性

15

流程操作规范性105510101525151010学习成长指标个人培训参加率5555510101055公司、部门培训计划达成率55

5

55员工流失率5

员工满意度55

55

55A:副总裁B:专业顾问部总经理C：管理顾问D:投资总监E:证券投资总经理F:投资经理G:交易员H:理财营销经理I:营业部总经理J:财务总经理KPI指标岗位ABCDE财务角度提高销售收入 目标合同额、利润额增长 控制营销、研发费用营销、研发费用<=其预算 按合同计划收回应收帐款 应收帐款周转天数达到目标权益净利率权益净利率(ROE)战略/目标（成功因素） 指标

某IT公司平衡积分卡实例财务角度提高销售收入 目标合同额、利客户角度提供有创造性的解决方案新方案占项目收入%

扩大市场份额 大客户市场份额增长率(X%) 新增客户/市场数量

项目按计划验收 项目按计划验收率客户满意 客户满意度水平战略/目标（成功因素） 指标

客户角度提供有创造性的解决方案新方案占项目收入内部角度研发项目市场化率程度高 研发项目市场化率技术领先认证/专利个数(X个) 高效率的项目管理 项目故障率、合作项目率、 项目按计划完工率、 项目成本控制 销售效率高 交叉销售率战略/目标（成功因素） 指标

内部角度研发项目市场化率程度高 研发项目市场化学习角度吸引优秀人才、留住核心员工核员工流失率、关键岗位空缺填补天数、技人员比例公司核心技术人才拥有量>行业平均水平劳动生产率达到100万/人•年 人均销售收入

员工具备战略技能 员工培训课程设置士气高涨 员工满意度调查(对工作境、工作内容、授权程度、收入 福利等) 战略/目标（成功因素） 指标学习角度吸引优秀人才、留住核心员工核员工流失率、如何把公司指标分解到部门归纳法演绎法如何把公司指标分解到部门销售收入销售毛利费用应收周转库存周转应付周转利润率周转次数投资回报率公司指标销售收入销售毛利费用应收周转库存周转应付周转利润率周转次数投分销业务部门的成功因素：·市场营销·代理维护与开拓·销售签单·合同控制与计算·订货·海外运输·国内库存分配·合同执行·应收控制·应付控制人力资源战略及考核概述课件关键成功要素与投资回报树的结合销售收入销售毛利费用应收周转库存周转应付周转利润率周转次数投资回报率·市场营销·代理维护与开拓·销售签单·合同控制与计算·订货·海外运输·国内库存分配·合同执行关键成功要素与投资回报树的结合销售收入销售毛利费用应收周转库对关键要素的进一步量分分解代理维护与开拓代理资信分析代理销售能力分析代理行业覆盖分析区域目标分解目标差距分析市场促销计划市场开拓计划代理数量代理平均销量销售成本与销售收比例销量在代理内的分布状态销售特殊产品的代理数量促销费用预算市场活动费用预算普通销售费用预算对关键要素的进一步量分分解代理维护与开拓代理资信分析代理数量销售收入销售毛利费用应收周转库存周转应付周转利润率周转次数投资回报率·市场营销·代理维护与开拓·销售签单·合同控制与计算·订货·海外运输·国内库存分配·合同执行根据组织结构落实到部门与人员代理数量代理平均销量销售成本与销售收入比例销量在代理内的分布状态销售特殊产品的代理数量√√√√√销售部产品部销售收入销售毛利费用应收周转库存周转应付周转利润率周转次数投KPI的选择标准－指标的重要性即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一指标的重要性可能不同。指标的可操作性即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。指标能有效进行量化与比较指标的敏感性即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。指标的职位可控性即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。KPI的选择标准－指标的重要性市场营销策略和市场调研(行业研究)报告及时性和质量部门特殊业务的交易量人均培训课时客户忠诚度:将工行作为首选金融机构的客户%客户回头率/老客户推荐的新客户数部门特殊业务的业务收入/利润个人绩效考核完成率项目计划完成率/验收结果盈利客户增长率中间业务收入关键人才流失率交叉销售客户数客户满意度贷款/存款日均增加额部门员工满意度内部协作满意度新的目标客户增长数原有目标客户保有率部门人均利润研发项目的计划完成率/验收结果新产品的数量新产品的客户数新产品的利润学习与创新市场份额指数客户与市场风险控制类指标各类贷款不良率违规违法件数业务利润内部营运财务角度市场营销策略和市场调研(行业研究)报告及时性和质量部门特殊业财务方面关键成功因素关键绩效指标主要负责部门核心指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运/生产部门储运/生产部门生产/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司财务方面关键成功因素关键绩效指标主要负责部门核心指标一般指标客户方面提高最终客户满意度最终客户满意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门核心指标一般指标对冲货进行制止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护市场稳定关键成功因素关键绩效指标主要负责部门客户方面提高最终客户满意度最终客户满意度提高市场所需要的产品内部营运方面提高技术创新水平技术创新综合指数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门核心指标一般指标关键成功因素关键绩效指标主要负责部门内部营运方面提高技术创新水平技术创新综合指数新品计划销售收入学习和成长持续提高员工技能水平员工技能提升率培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资源部门确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率人力资源部门人力/各部门组织有效的培训培训满意度员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间人力资源部门信息技术部门企业发展部门合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资源部门核心指标一般指标关键成功因素关键绩效指标主要负责部门学习和成长持续提高员工技能水平员工技能提升率培训计划制订的及人力资源战略及考核概述课件人力资源战略及考核概述课件人力资源战略及考核概述课件人力资源战略及考核概述课件

指标指标解释标准数据来源权重财务挽回的债务损失衡量在运用法律手段挽回公司在债务方面的经济损失的工作成绩，具体用实际挽回经济损失占计划挽回的经济损失的比率衡量万元财务30%客户（30%）报告提案的质量衡量在提供法律报告以及日常工作方面的努力，上级主管评价：分以上上级5%因合同问题产生的纠纷数量衡量在合同起草、审核方面的成绩，具体用实际产生的合同纠纷数与计划合同产生纠纷数最低限额的差衡量不超过件办公室10%法律咨询质量或服务满意度衡量在法律咨询方面的工作质量，具体通过其他部门的满意度衡量%各部门15%内部（20%）诉讼减少率衡量在减少法律诉讼方面的工作努力，具体用实际诉讼数与允许发生的诉讼数的差额衡量比上年度少%（或件）办公室10%胜诉率衡量在努力维护公司权益方面的努力，具体用胜诉数占总诉讼数的比例衡量%办公室10%学习发展（20%）培训时间衡量个人在完成个人培训计划方面的努力，用实际接受培训时间与计划完成培训时间的比例衡量课时人力资源部10%创新目标达成率

衡量在业务、制度、管理方面的创新努力，用上级主观评价的方式进行衡量上级主管评价：%以上办公室10%行为、能力改善目标达成率衡量个人在核心行为、能力方面的改善努力，用上级主观评价的方式进行衡量上级主管评价：%以上上级

律师部门

指标指标解释标准数据来源权重财务挽回的债务损失衡量在运用法平衡记分卡平衡什么财务流程学习成长内部财务流程学习成长外部利润市场占有率应收账款员工提案的次数成果新产品开发投资员工训练信息员工士气顾客满意度动因利润员工流动率顾客抱怨次数定量顾客满意度员工满意度定性利润营业收入短期目标顾客满意度员工训练的成本与次数长期目标平衡记分卡平衡什么财务内部财务外部利润成果新产品开发投资动因财务指标雷达图财务指标雷达图财务指标雷达图财务指标雷达图财务指标分类一（导向性）成长导向销售收入及增长率附加价值及增长率利润增长率收益导向投资收益率销售利润率效率导向劳动生产率存货周转率财务安全导向资产负债率应收帐款平均回收期财务指标分类一（导向性）收益性偿债性（1）总资产利润率=净利润总资产=净利润销售收入×销售收入总资产=销售利润率×总资产周转率（2）净资产利润率=净利润净资产（3）销售利润率=净利润总资产

（4）资产负债比=总负债总资产（5）流动比率=流动资产流动负债（6）速动比率=流动资产–存货流动负债收益性（1）总资产利润率=净利润总资产=净利润销售收（7）存货周转率=产品销售成本平均存货（8）应收账款回收期=应收账款平均余额销售收入×360（天）（9）总资产周转率=销售收入总资产（11）人均附加值=纳税付息前利润+工资总额+折旧平均职工人数（10）人均销售收入=销售收入平均职工人数（12）销售收入增长率=本期销售收入–上期销售收入上期销售收入（13）利润增长率=本期净利润–上期净利润上期净利润

效率性

成长性（7）存货周转率=产品销售成本平均存货（8）应收账款回收主要比例（Ratios）和用途一、（资金）流动力评估，例如：生意上可动用的资金（a）流动比例流动资产（TheCurrentRation）流动负债（b）液酸测试比例液体资产（现金+可兑现票据+应收账）(TheAcidTestRatio)流动负债（c）库存周围每年销售

平均库存（Stockturn）平均库存每年销售（d）应收账应收账销售（e）应付账应付账销售===或者X12==X12X12主要比例（Ratios）和用途一、（资金）流动力评估，例如：主要比例（Ratios）和用途二、营利能力净利润（NetProfit）·投资回报（ROI）总投资（CapitalEmployed）或者除税后净利润（NetProfitafterTax）总净资产（Totalnetassets）毛利·毛利销售

纯利·纯利销售对股当的分派利润·每股营利（EPS）