LD-5：沟通技巧课件

3沟通的技巧沟通的含义、类型沟通的过程自我沟通与人际沟通组织沟通策略跨文化沟通危机管理沟通非言语沟通3沟通的技巧沟通的含义、类型13-1沟通的涵义沟通是意义上的传递成功的沟通不仅需要意义的传递，还需要意义被理解沟通者通过信息符号传达意义（信息）沟通需要通过信息载体（通道）完成沟通的形式多种多样沟通成功与否受到众多因素的制约沟通的基础是信息、知识；沟通的过程是真诚与智慧的融合；沟通的核心是系统思考；沟通的结果是为了获得更多的信息；沟通的目的是为了做出最优决策。3-1沟通的涵义沟通是意义上的传递2案例：名医劝治的失败

春秋战国时期的名医扁鹊有一次谒见蔡桓公，他看了蔡桓公的脸色后说：“国君，您的皮肤有病，不治怕要加重了。”蔡桓公笑着说：“我没有病。”扁鹊告辞后，蔡桓公对其臣下说：“医生就喜欢给没病的人治病，以便夸耀自己有本事。”过了几天，扁鹊又前往谒见蔡桓公，他仔细看了看蔡桓公的脸色说：“国君，你的病已经到了皮肉之间，不治会加重的。”蔡桓公见他尽说些不着边际的话，气得没有理他。扁鹊走后，蔡桓公闷闷不乐。又过了十几天，蔡桓公出巡，扁鹊远远地望见蔡桓公，转身就走。蔡桓公特意派人去问扁鹊为什么不肯再来谒见，扁鹊说：“皮肤上的病，用药物敷贴可以治好；皮肉之间的病，用针灸可以治好；肠胃之间的病，服用汤药可以治好；如果病入骨髓，那生命就掌握在司命之神的手里了，医生是无法治愈的。如今国君的病已深入骨髓，所以我不能再去谒见了。”蔡桓公还是不信。五天之后，蔡桓公遍身疼痛，连忙派人去找扁鹊，此时，扁鹊已逃往秦国躲起来了。不久，蔡桓公便病死了。案例：名医劝治的失败春秋战国时期的名医扁鹊3浅层沟通和深层沟通单向沟通和双向沟通正式沟通和非正式沟通言语沟通和非言语沟通自我沟通、人际沟通、群体沟通、组织沟通、跨文化沟通沟通的类型浅层沟通和深层沟通沟通的类型43-2管理沟通的过程编码管道接受者信息2噪声反馈发送者信息1译码3-2管理沟通的过程编码管道接受者噪声反馈发送者译码5影响沟通的因素影响信息发送和传递的因素

发送者的地位、已有形象

语义表达、“信息——符号系统差异”

信息遗失

载体选择、代言人

环境因素：外界干扰、物质条件限制

影响信息接受和理解的因素

选择性因素：选择性接受、理解、记忆

功能性因素：延缓性因素、即时性因素

结构性因素：信息刺激的强度、对比度、重复率和新鲜度影响沟通的因素影响信息发送和传递的因素6如何克服沟通障碍进行有效沟通？1、系统思考、充分准备2、推敲意念、认清目标3、因人制宜、集思广益4、争取天时地利、调整心态5、为他人设想6、细心聆听7、注意非言语信息8、积极使用反馈如何克服沟通障碍进行有效沟通？7他在想什么？他在笑什么？3-3自我沟通他在想什么？他在笑什么？3-3自我沟通8

Self-cognition自我认知——我是谁？沟通者的可信度Communicator’scredibility

初始可信度(Initialcredibility)后天可信度(Acquiredcredibility)可信度的提高

身份地位(rank)

良好意愿(goodwill)

专业知识(expertise)

外表形象(image)

共同价值(sharedvalues)Self-cognition自我认知9Self-position自我定位——我在什么地方？我将向何处去？基本素质基本能力沟通目标价值观念Self-position自我定位10

老子曰：“上善若水”——顶好的状态若水。

没有水，就没有生命及万物，人类将不复存在！没有沟通，就没有世界及宇宙，一切都荡然无存！水总在不停的流动，富有活力。水无所不到，遇到阻力时总是千方百计，或迂回、或渗透、或逾越，冲破艰难险阻，开辟新路线，顺势而行，勇往直前。沟通无时不在、无处不有，世间处处皆沟通。沟通能尽释前嫌、愉悦身心！沟通能增进友谊，促进合作！水容纳百川，形形色色之水汇聚，供游人泛舟、赏景，任鱼儿自由自在地徜徉、欢畅。以海纳百川的胸怀容纳不同观点、意见或分歧，宰相肚里自然能乘船；建立全方位、多层次的沟通渠道，人们自然能畅所欲言。水与沟通老子曰：“上善若水”——顶好的状态11水蓄势勃发，为人类输送热能。水经河流归入大海，蒸腾为云，沛然降雨，滋养大地，周而复始地贡献于人类和大自然。沟通能交流信息、传播知识，赋予人智慧和才能！水滋润万物，让生命繁盛。水荡涤污垢，给世界以清新，赐万物以俊美。沟通使地球成为一个村庄；沟通使不同肤色、不同政见、不同信仰的人们走到一起，让世界充满爱！涓涓细水，能滴穿岩石；但水亦暴怒，洪水会冲毁世间的一切，警告众生，关爱大自然赋予的万物生灵。唐太宗曰：“水能载舟，亦能覆舟。”良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒。水蓄势勃发，为人类输送热能。水经河流归入大海，蒸腾为云，沛12沟通意识主动、积极换位思考真情沟通双向沟通有效沟通沟通意识13自我沟通技能的提升认识自我提升自我超越自我审视自我动机静心思考自我修炼自我意识善于积极倾听转换视角开放心灵超越目标和愿景以自我为目标自我沟通技能的提升认识自我提升自我超越自我审视自我动机修炼14麦当劳箴言：赢家与输家

赢家：总是看到每个问题的答案；输家：总是看到每个答案的问题。赢家：常说，“让我来帮你做”；输家：常说，“那不是我的事”。赢家：永远有一个计划；输家：永远有一个借口。赢家：永远是答案的一部分；输家：永远是问题的一部分。赢家：常说，“可能很困难，但希望很大”；输家：常说，“可能有希望，但困难重重”。麦当劳箴言：赢家与输家

153-4人际沟通人际沟通本质上是人与人之间的心理沟通，是一种受多种心理作用和影响的复杂的心理活动沟通动机归属动机实用动机探索动机沟通行为3-4人际沟通16人际沟通行为的自我状态PAC相互作用分析理论（人际交往分析理论）P（Parents）父母自我状态——权威的、教诲的A（Adult）成人自我状态——理智的、逻辑的C（Child)儿童自我状态——情感的、感觉的PPPPPPAAAAAACCCCCC人际沟通行为的自我状态PPPPPPAAAAAACCCCCC17人际沟通的特殊性障碍语言障碍习俗障碍角色障碍个性障碍心理障碍知觉偏差（心理定势）首因效应近因效应晕轮效应刻板印象对比效应投影效应人际沟通的特殊性障碍18Attention(注意)Interest(兴趣)Desire(欲望)Memory(记忆)Action（行动）人际吸引的一般规律Attention(注意)Interest(兴趣)Desir19接近吸引律指交际双方存在诸多接近点，并以此缩小相互之间的时空距离和心理距离，产生相互吸引。时空接近兴趣态度接近职业背景接近

互惠吸引律感情互惠人格互尊目标互促困境互助过失互谅

对等吸引律指人们都喜欢那些同样喜欢自己的人。

LD-5：沟通技巧课件20诱发吸引律指由自然的或人为的环境的某一因素而引发的吸引力。自然诱发蓄意诱发情感诱发互补吸引律指当对方的个性或需要以及满足需要的途径正好成为互补关系时，双方产生强烈的吸引力。互补的范围包括人格特征、能力特长、利益需要、思想观点等。光环吸引律指一个人在能力、特长、品质等某方面比较突出，或社会知名度较高，产生晕轮效应，从而使他人愿意与之交往。能力吸引性格品质吸引异性吸引律异性在性别、个性上能相补相悦，容易产生相互吸引。强迫吸引律指人们迫于某种需要或条件，不得不与对方进行交往。诱发吸引律21人际沟通的技巧

尊重别人、熟记姓名察言观色、知己知彼展露自我、塑造形象举止有礼、空间适度态度和蔼、诙谐幽默换位思考、同频共振人际沟通的技巧22他知他不知自知自不知开放的自我盲目的自我未知的自我隐蔽的自我约瑟夫•亨利图表

(Joseph•Luft&Harry•Ingham,1955)乔哈里窗不妨试试你与孩子或爱人、同事之间的洞察力？洞察力他知他不知自知自不知开放的自我盲目的自我未知23制约因素：个性（性格）、客观条件、信任或亲近程度展露的量积极或消极的展露展露的时间展露的程度展露的对象自我展露他知自知自不知盲目区域未知区域隐蔽区域开放区域他不知制约因素：个性（性格）、客观条件、信任或亲近程度自我展露他24ABCDE位置界域指交际者之间的位置关系。座位的位置不同所产生的效果也不同。相对于A来说：B——友好位置（“亲切”“信赖”。与员工谈心、征求顾客意见等）C——社交位置（“诚挚”“友好”。与一般顾客交谈、向领导汇报工作等）D——竞争位置（谈判）E——公共位置（双方无沟通需要位置）交际空间ABCDE位置界域指交际者之间的位置关系。座位的位置不同所25交际的空间距离（1）亲密空间（2）个人空间（3）社交空间（4）公众空间交际的空间距离26

交际空间的尊重尊重交往对象的个人空间注意交往对象生熟的差异：“疏则远，亲则近”注意交往对象的性别差异：“男子与男子的交谈距离不宜太近；女子与女子交谈距离不宜太远”注意交往对象的性格特点：与内向型的人交往，空间距离可稍远些；与外向型的人交往，距离可近些。注意文化背景的差异：阿拉伯人、拉丁美洲人、南欧人以及日本人属“接触文化”民族，交往时习惯于身体接触，空间距离近些；大多数亚洲人、北欧人和北美人属于“非接触文化”民族，

社会地位差异其他具体情境：公共汽车上交际空间的尊重273-5组织内部沟通技巧沟通策略目标确定

分析沟通对象的特点分析自身地位和特点分析沟通信息策略沟通渠道策略分析沟通环境策略分析3-5组织内部沟通技巧28横向（水平）沟通技巧管理者之间的沟通横向沟通制度沟通技巧：1、合作的态度2、不越权行事3、对事不对人4、不打小报告5、出现分歧找上司协调纵向（下向和上向）沟通技巧上级与下级沟通尊重原则距离原则弹性原则横向（水平）沟通技巧29怎样与性格缺陷的员工沟通？（1）死板型员工：特点：旁若无人、我行我素、冷若冰霜；缺乏创意、喜欢模仿；墨守成规、不善应变；缺乏远见。工作认真负责、不犯原则性错误。方法：（1）多了解、多观察、寻找接近点和切入点；（2）要有耐心，设身处地为其着想，循序渐进沟通；（3）分配常规性工作，便于其模仿。（2）“闷葫芦”型员工：特点：性格倔强、沉默寡言；善于思考、不盲从草率。方法：（1）尊重对方，别破坏其心境，易直言忌委婉；（2）从其兴趣、烦恼谈起；（3）客观公正的评价容易引起其共鸣。怎样与性格缺陷的员工沟通？30（3）争强好胜型员工：特点：不肯服输、不甘落后；易走极端。方法：（1）正确引导，为其发挥才能创造条件；（2）分析原因，找出症结；（3）寻找合适机会，帮助其克服缺陷。（4）性格孤僻型员工：一位心理学家说过：“人类得到情感上的满足有四个来源：恋爱、家庭、朋友和社会。一个人的孤独程度取决于他同这四个方面的关系如何。”方法：（1）多关心、给予温暖；（2）讲话要注意分寸；（3）不要过分暴露你的热情；（4）保持耐心，投其所好，直攻其心；（5）与对方一起参与文化娱乐活动。（3）争强好胜型员工：31（5）性情急噪型员工：特点：好冲动、做事欠考虑，思想比较简单，好感情用事；直率，重感情、讲义气，喜欢听好话。方法：（1）头脑冷静、耐心说服，摆事实讲道理；（2）胸襟开阔，态度温和，宽宏大量；（3）察言观色，适时沟通。（6）爱唠叨型员工：方法：（1）布置工作要一清二楚，必要时请其重复一遍；（2）给其相应的权利；（3）在其唠叨时不要轻易表态。（7）鲁莽冲动型员工：方法：（1）信任与被信任；（2）给其发泄不满情绪的机会；（3）控制住情绪，正确引导，客观公正地处理纷争。（5）性情急噪型员工：32（8）夸夸其谈型员工：特点：内心空虚，说大话、空话；爱出风头，善于表现自己。方法：（1）安排足够的工作量；（2）调换到非重要、与他人接触较少的岗位；（3）寻找适当时机陈述利害。（9）情绪不稳定型员工：特点：忽冷忽热。方法：（1）弄清楚忽冷忽热原因；（2）关心、帮助他解除后顾之忧；（3）帮助他树立自信心，调试心理和情绪。（10）性格耿直型员工：方法：信任、理解、支持、重用；避免其走极端。（8）夸夸其谈型员工：33（1）阿谀奉承型员工：（2）自私自利型员工：（3）口蜜腹剑型员工：（4）挑拨离间型员工：（5）尖酸刻薄型员工：（6）嫉妒型员工：（7）独断专行型员工：（8）推卸责任型员工：（9）报复心理型员工：（10）报喜瞒忧型员工:怎样与缺乏修养的员工沟通？（1）阿谀奉承型员工：（6）嫉妒型员工：怎样与缺乏修养的员34怎样与缺乏修养的人交往？阿谀奉承型：特点：比较圆滑、世故，吹牛拍马，两面三刀，善于保护自己。对策：

（1）深入了解，客观分析其目的；（2）认识其不利影响（扰乱正常工作气氛、人际关系，误导管理上的判断、决策）（3）不能被其利用，加强引导（多听反面意见、对此类员工要心里有数、少听多说并不为所动、加以引导）怎样与缺乏修养的人交往？35自私自利型：特点：斤斤计较、患得患失；以自我为中心；精打细算。对策：（1）以身作则；（2）让其感受一下没有别人帮助的滋味；（3）让集体帮助他，让其明确集体利益的重要性及自私自利对集体的影响；（4）鼓励热心助人的行为自私自利型：36口蜜腹剑型：特点：“笑面虎”，“明里一片火，暗里一把刀”，表面笑眯眯，与你亲热，内心存有阴谋；嫉妒心较强，城府较深，让你搞不清他的真实想法等。对策：（1）敬而远之。避免流露出你的秘密，不可与其谈论私人事情（他不见得伤害你，但存在可能性）。（2）冷静接受“恭维”，妥善处之。（3）胸襟广阔，以身作则，创造诚实、真诚的沟通环境。口蜜腹剑型：37挑拨离间型：特点：道听途说，喜欢东家长西家短，传播谣言，搬弄是非，挑拨他人关系。对策：

（1）识别离间的行为（目的性、利益等）；（2）树立防范意识；（3）注意自重与互相尊重，对传言反应冷淡、减少与其交往，保持头脑冷静。挑拨离间型：38尖酸刻薄型：特点：

（1）个人意识、个人目的、个性太强，缺乏对他人应有的尊重和礼貌；（2）说话做事爱走极端；（3）常以取笑别人为乐；（4）刁钻刻薄、铁嘴钢牙，无礼搅三分，有理不让人。对策：（1）查找原因，对症下药；（2）创造轻松愉快的工作氛围；（3）宽恕无礼；（4）找他谈话，共同解决问题。尖酸刻薄型：39嫉妒型：特点：对别人取得成就不屑一顾，或是面无表情；或是因自己没有机会表现而忿忿不平等。对策：（1）学会忍受嫉妒；（2）把他人的嫉妒当成你的动力；（3）不要刺激别人的“嫉妒”之心；（4）不要屈服于嫉妒，要永保锐气；（5）要善于弱化嫉妒（故意示弱、关心体贴嫉妒者、对小名小利退避三舍）（6）不要与嫉妒者争论，更不可分道扬镳；嫉妒型：40独断专行型：特点：特别自信、孤傲，我行我素，遇事经常不和领导打招呼，也不愿与领导保持联系；这种人通常有一定能力和实力。对策：

（1）把握主动权，不可妥协，必须强化管理，约束其行为；（2）讲究沟通艺术，适当表扬其在集体活动中的表现；（3）给他提供发挥能力的机会。独断专行型：41推卸责任型：对策：明确职责、建立健全规章制度。报复心理型：对策：消除误会、给予对方公正评价、及时表扬对方、做好应对报复行为的准备工作。报喜瞒忧型：对策：必须当面询问、追问，采取严肃的态度进行处理。推卸责任型：42（1）犯错误的员工：（2）反对你的员工：（3）爱打小报告的员工：（4）固执己见的员工：（5）“小人”型员工：怎样与有特殊问题的员工沟通？（6）老黄牛式员工：（7）身体残疾员工：（8）倚老卖老型员工：（9）官迷型员工：（10）不守纪律型员工：（1）犯错误的员工：怎样与有特殊问题的员工沟通？（6）老黄43犯错误的人：特点：有自卑感和自责感，自我封闭；有抵触情绪，或对领导有敌意。对策：

（1）对员工所犯错误作具体分析，找出根源，帮助其树立信心；（2）要以平等、真诚的态度尊重对方；（3）要找好沟通的切入点，推心置腹、真诚帮助和指导；（4）非正式沟通方式；（5）严肃与宽容并举；（6）合理“使用”犯错误的员工。犯错误的人：44反对你的员工：特点：性格倔强、耿直，比较偏激；言辞激烈，感情色彩较强。对策：

（1）虚怀若谷，勇于承担自己的过错；（2）虚心倾听，弄清原因，对症下药；（3）要就事论事，对事不对人；（4）及时答复反对意见；（5）言语要平和（6）采取非正式沟通方式。反对你的员工：45爱打小报告的人：特点：自作聪明，先发制人、以快打慢、以动制静；造谣生事、移花接木、先入为主、过河拆桥；排除异己，讨好上级。对策：（1）捷足先登；（2）兼听明断；（3）针锋相对；（4）利用中间人（第三者）；（5）公之于众。爱打小报告的人：46固执己见的人：特点：自以为是、立场坚定、相信自己、决不动摇。对策：（1）归谬正误；（2）利用逆反心理；（3）从简入繁；（4）赞扬对方的闪光点，给对方一个台阶。固执己见的人：47“小人”：特点：

（1）小人都很执着，目标专一，但没有事业心，目光短浅（杀鸡取卵、因小失大）、目标卑微低下；（2）口才较好；具有灵活应变的能力，100%的精力用于人际关系；（3）都有伪装的本能；有极强的适应能力；（4）善于依附权势；（5）没有道德负担（缺乏道德）；（6）惯用的伎俩是：搬弄是非、谣言惑众、狐假虎威、见风使舵、过河拆桥、趁火打劫、挑拨离间、欲擒故纵招摇撞骗、暗箭伤人。对策：（1）调查研究、望闻问切，纠正其错误行为；（2）以其人之道还治其人之身；（3）沙鸡儆猴，以柔克刚（以理服人、以礼待人、柔中有智、以智取人、以情动人、以法治人），分而治之，调虎离山；饶恕悔过者，化敌为友。“小人”：48“老黄牛”：特点：工作勤奋、有责任心、效率低下，原则性强、缺乏灵活性，做事不分先后、主次，缺乏创新。对策：（1）物质上、精神上适当鼓励；（2）安排细致但不重要、不需要创新的工作；（3）不可提升。身体残疾者：倚老卖老者：官迷：不守纪律者：“老黄牛”：49讨论人物1：人物2：人物3：人物4：讨论人物1：50思考：

如果你是一个新上任的部门经理，你和公司的董事长一同走进了电梯，但董事长不认识你，此时，你该如何和董事长沟通？（1）找茬搭话。（2）目光礼貌交流后互不打扰。（3）主动自我介绍，向董事长汇报工作情况。（4）不理睬，装作不认识。思考：如果你是一个新上任的部门经51怎样与上司沟通？问题：企业发展部一个年轻职员，在工作中发现企业办公效率低下，几次向部长反映，并建议采用在别的企业已经使用并证明是比较实用，工作效率高的办公软件，使企业的行政事物、人事、财务、产品生产和销售等管理更加规范、科学。但是，部长一直没有明确的回应。他对部长的做法感到不满意。他一直在考虑，找一个合适的机会直接向主管这项工作的副总经理作一次沟通。

思考：与上司的上司沟通(副总经理)是否合适?

如何与副总经理沟通?怎样与上司沟通？52与上司沟通策略目标确定取得间接上司对你建议的认同避免直接上司给你“穿小鞋”

分析沟通对象的特点间接上司和直接上司的背景了解直接上司不愿意接受你的建议的原因了解直接上司和间接上司之间的关系了解间接上司对越级反映问题的态度及其处理艺术分析自身地位和特点弄清楚“我是谁?”和“我在什么地方?”弄清楚自身的可信度弄清楚你对问题看法的客观程度、深入程度和系统程度与上司沟通策略53分析沟通信息策略策略原则：站在间接上司的角度来分析问题；就事论事，对事不对人；不对上司的人身作评论。信息结构：从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法。语言表达：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚。沟通渠道策略分析渠道选择：面对面或间接沟通；口头或笔头沟通；正式或非正式渠道。尽量避免直接上司知道，私下沟通较为合适。可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道

沟通环境策略分析沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正式），使其与沟通方式相对应。选择合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提出表面上的不刻意，实际上的精心准备营造合适的、宽松的氛围分析沟通信息策略54畅通信息沟通渠道（柯达建议制度）培养责任感、忠诚度思想政治工作和教育引导组织文化建设创建学习型组织组织内部沟通的主要内容畅通信息沟通渠道（柯达建议制度）组织内部沟通的主要内容55案例：菲利普斯之道菲利普斯(中国)有限公司作为新中国成立后第一个在中国发现石油的国外公司，早在1982年，全球第六大能源公司和第五大炼油公司菲利普斯就在广州设立了办事处。1994年，菲利普斯投入启动资金6.5亿美元，与中海油合作开采中国西江大型海上油田，其日产量曾经达到14.7万桶，目前日产量仍然维持在8万桶；5年之后，双方合作发现了迄今为止中国最大的海上油田——蓬莱19-3海上油田。菲利普斯目前在中国的员工约400人。菲利普斯的成功，正在于它以一整套组织机制和操作方法，将“情与爱”与“法与理”植入员工的内心，使公司成为一个以稳固的价值和利益的共同体为标志的“公司宗教”——这就是菲利普斯之道案例：菲利普斯之道56◆培养员工对公司的信任感欢迎信：廖颖从外经贸部的广告公司辞职来到了菲利普斯(中国)有限公司，职位是公共关系协调助理。两天之后，在自己的邮箱里，廖颖收到了公司人事部发来的欢迎信，廖颖读完后长舒了一口气。信中祝贺廖颖成为菲利普斯的员工，并且提供了如何转档案、公司医疗保险的相关政策、医疗费用的报销、薪酬等。至今，廖颖的电脑里仍然保存着这封欢迎信。廖颖——“对于我们新加入公司的员工，通常是不好意思去询问薪酬、报销、转档案之类的事情，因为这样容易让人感觉在向公司提要求，而这些却又是我们最关心的问题。公司好像知道我心里在想些什么，把这些都告诉了我。”

◆培养员工对公司的信任感57信任感、方向感、成就感、实惠感、温暖感、舒适感：培养员工对公司的信任感，从而留住员工，是人力资源管理的最高境界。廖颖的上司薛东明已经在菲利普斯(中国)工作了近10个年头，而菲利普斯(中国)人事及公关经理史瑞德已经在菲利普斯工作了24年，“除非有国外学习和工作的机会，菲利普斯的员工都会在公司工作很长时间”，与薛东明一样，在菲利普斯(中国)工作了10年的员工并不在少数。自由挥洒的工作气氛和家庭般的温暖，是菲利普斯拥有极高的员工忠诚度的主要原因。廖颖说：“除了努力工作，我们没有理由做任何伤害公司的事情，那将是对自己的不负责任”。菲利普斯的前景和优厚的薪酬令员工感到自豪和满足。在人力资源管理中，薪水是个重要且敏感的话题。菲利普斯的做法是以薪资机构调查显示的最具竞争力的职位工资水平为依据，并在此基础上调，以帮助其留住人才。信任感、方向感、成就感、实惠感、温暖感、舒适感：58◆菲利普斯大家庭家庭与事业的平衡：公关及人事经理史瑞德的办公室里醒目地摆放着几张在菲利普斯(中国)公司的圣诞PARTY上的留影：他和他的妻子以及3个孩子身穿中国传统唐装喜笑颜开。在菲利普斯(中国)公司，每个人都能拿出一沓公司员工与自己的家人聚会时的合影。在菲利普斯，公司员工家庭之间的聚会每个星期都有：每个周末，菲利普斯都会由公司出面联系3个运动休闲场所，员工可以带上自己的家人选择参加不同的体育运动；而在平常的时间，员工也会带上自己的家人参加公司的聚餐。畅通的信息渠道：事实上，“大家庭”早已成为整个菲利普斯公司的文化。全球39个国家，36000名员工通过菲利普斯内部的网络联系在一起，各个国家分公司的情况，全球员工的信息，都会通过菲利普斯的内部电视台、报纸采集后，在内部网络上进行发布。◆菲利普斯大家庭59亲情：2001年，菲利普斯(中国)的一位女员工怀孕后回家待产，在离开公司的前一天，公司为她举行了例行的PARTY，让这位女员工意外的是，除了中国员工精心准备的礼物外，连菲利普斯美国总部也发来了特快专递预祝小宝宝的诞生。全方位面对面考核：员工考核历来是公司信任的“试金石”。菲利普斯引入了EXL评价体系，分为“是否具备竞争力”、“对公司业务计划的贡献”、“追求卓越的能力”三个部分。考核方式为“360度考核”，任何一个员工上级、下级、同级，甚至与之合作的外公司都会对员工进行考核。

在菲利普斯大家庭气氛的感染下，菲利普斯的考核由上下级面对面来完成，上级要“当面”给下级打分，并“当面”指出员工的不足；而在提拔员工时，菲利普斯成立了“员工发展委员会”，负责为员会提供机会，如果员工的表现比较突出，“员工发展委员会”将建议将这个员工提拔到一个新的高度。亲情：2001年，菲利普斯(中国)的一位女员工怀孕后回家60◆自由地工作责任感：无论是早上7点，还是晚上9点，在位于北京东三环盛世大厦11、12层的菲利普斯(中国)公司，每天都会有员工在工作——他们是自觉留下加班的。“我们的员工有积极工作的态度，自己会寻找压力将工作做到完美”，史瑞德说道。弹性工作制：与许多跨国公司不同，菲利普斯(中国)公司实行弹性工作制，公司的员工可以自己选择早上8点至9点的任何时间来到公司，工作时间依此顺延8个小时，与此同时，上、下班则完全不用打卡。在工作量安排上，菲利普斯强调员工自觉地完成工作，而并不提倡在主管的监视和命令下工作。薛东明是廖颖的主管，通常薛都会通过公司的内部网络给廖发邮件安排工作，“她只是告诉我两件事，一是工作的内容，二是如果需要帮助，可以向她询问，”廖颖说。◆自由地工作61真诚帮助：工作的压力更多地是来自于不够优秀和失业的压力，在菲利普斯，这种压力所带来的负面影响被尽量地缩小。“面对不合格的员工，菲利普斯尽量地给予他改进的机会，提供给他更多的培训，希望他能够尽量留下来”，史瑞德说，在他看来，对于每个员工，菲利普斯都要花钱、花精力去培养，实在不能轻易地放弃，“放弃就意味着培训的失败”。宽容的效果：一切似乎都显得不可思议，菲利普斯对于员工甚至有点“宽容过度”了，但是，菲利普斯在“公司效率”和“享受工作”中找到了平衡，员工的工作潜能和对公司的责任感被充分地调动了起来。注重安全：在菲利普斯，为了保证人员和生产的安全，每个员工都有权力随时停止生产。2001年4月，在菲利普斯与中海油合作的西江302钻井平台上，司钻郭志武发现第二层甲板发电机房出现明火，郭志武立即切断电源，生产因此停止了2个小时，公司的收入损失了30万美金，而郭志武却得到了提拔。

真诚帮助：工作的压力更多地是来自于不够优秀和失业的压力，62◆员工利益员工是公司最大的财富，员工的利益至高无上。

1998年冬天，菲利普斯西江作业平台，作为承包商的深圳赤湾海洋石油设备修造公司的电焊工徐某，在下油管时不慎砸断了右手指，消息传到菲利普斯(中国)公司，公司领导立即决定用6000美元租用直升飞机将徐某送往医院，为徐某的手指再植赢得了时间，手指保住了。在菲利普斯，每个员工都有权拒绝危害自己或他人的工作，如果上班时，员工遇到危险，员工可以拒绝上班；如果加班到晚上7点以后，员工必须打车回家，否则将被视为危险的举动。“我们关注的是你的生命和他人的生命，菲利普斯要做中国最安全的公司”，菲利普斯西江作业区总经理邓智云说。在菲利普斯，随处可以看到对员工生命及安全的重视。公司显著的地方，办公室的重点区域，都有《办公室的安全与健康》，主要内容是防滑倒，防摔倒，防倒退、防绊倒、防物体打击、防撞翻、防夹住、防碰撞、预防电脑眼病等。◆员工利益63

廖颖在工作久了之后总会感觉到脖子疼，负责健康的主管得知情况后，就主动来帮她按摩脖子，并且帮她调整座位的高度，另外还送给了廖一个靠垫和一本有关正确的工作姿势的书。不仅是健康和安全，菲利普斯的员工对于职业的规划与发展都有更高的要求。在菲利普斯，员工的培训是作为业绩考核的一部分内容，按照菲利普斯的公司规定，每个员工每年工作时间的2%—4%都要用来接受培训，也就是说，每个员工一年至少要接受两个星期的培训；而在西江作业平台，菲利普斯几年来花在培训上的费用是700万美金。在菲利普斯的北京总部、天津塘沽、深圳蛇口、湛江，菲利普斯(中国)建立了四个培训基地，每个公司主管都必须根据员工自身的职业发展需要来安排培训，而员工也可以根据自己职业生涯的设计主动提出培训申请。廖颖在工作久了之后总会感觉到脖子疼，负责健康的主管得知情况64◆制度护航员工是资源：菲利普斯对员工的管理中，充分体现了把员工当作是资源而不是成本的管理思想和管理方法。最大限度地开发出员工的责任感、忠诚度和工作潜能，是“菲利普斯之道”的中心理念。“菲利普斯之道”并未偏离“在商言商”范畴。员工享有的种种优厚待遇和自由度不是目的而是手段，如何开发潜能和主动性，从而提高工作绩效，才是真正的目的。制度和措施张驰有度：人力资源管理的精髓存在于制度和措施的“张驰度”之中。我们不能简单地把菲利普斯之道归结为“出手大方”。人力资源管理是一门看似轻松实则艰难的艺术。甚至可以说，人力资源管理其实是在严格约束与高度解放之间走钢丝的艺术。约束与解放是两个不可或缺的因素，缺少任何一方，或者在平衡、协调二者关系时差之毫厘，都有可能失之千里。◆制度护航65组织（企业）文化建设组织文化：是一个组织所具有的价值观念、行为规范及其相应活动的总和。组织文化是一只看不见的手，是一种强有力的竞争利器，具有导向功能、凝聚功能、规范功能、激励功能、调节功能、应变功能等。组织文化要素组织环境价值观念英雄人物例行工作和礼仪文化网络组织（企业）文化建设66价值观念与沟通◆价值观念：是组织在经营管理过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。是组织成员对某种事物正确与否的认识，它决定着员工的行为取向和是非判断标准。◆价值观念的层次：

最大利润价值观经营管理价值观组织社会互利价值观价值观念与沟通67确立价值观念的原则

美国兰德公司的专家们花了20多年的时间，跟踪了世界500家大公司，最后发现其中100年不衰的企业的一个共同特点是：他们不再以追求利润为唯一的目标，有超越利润的社会目标。

人的价值高于物的价值。

共同的价值高于个人价值。

社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值。的纽带，是解决问题的基础，是弥合人际关系裂痕的良药。确立价值观念的原则68价值观念的作用定位作用：价值观将组织追求的目标与社会价值联系起来，为组织在整个社会中定位；将员工个人的追求与组织目标联系起来，是个人在组织中有适当定位。◆松下幸之助的价值观决定作用：价值观决定组织的基本特征、经营风格、管理特色及每个员工的行为取向。支柱作用：价值观是组织最重要的精神支柱。激励作用：价值观是员工积极向上的信念，激励员工努力去实现这些信念。◆海尔员工的“真诚到永远”整合作用：价值观是组织进行整合的纽带，是解决问题的基础，是弥合人际关系裂痕的良药。价值观念的作用69价值观的类型

价值观类型重心奉行的原则目标追求以人为本的价值观内向型：发掘内部资源内部人力资源尊重、关心、爱护每一个员工把企业成功的希望寄托在员工身上面向顾客的价值观外向型：开发外部资源顾客顾客至上把企业成功的希望寄托在顾客身上不断创新的价值观混合型：内求团结，外求发展员工顾客市场培育统一价值观把企业成功的希望寄托在文化理念上价值观的类型价值观类型重心奉行的原则目标追求以人为70创建学习型组织“五项修炼”与第五项修炼第一项修炼——自我超越：通过学习不断地理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，客观地观察和面对现实，以真心向往的愿望出发，不断努力实现。这是学习型组织的精神基础。第二项修炼——改善心智模式：就是植根于心中，影响我们如何了解世界以及如何采取行动的许多假设、成见，或者是图象、印象。一个人的心智模式是在长期的生活实践中日积月累形成的，它在不知不觉中影响个人的思维方式和行为方式。第三项修炼——建立共同愿景：将每个人的个人愿景进行交流、启发，会聚成组织的共同愿景。第四项修炼——团体学习：强调“终身学习”、“全员学习”、“全过程学习”和“团体学习”。第五项修炼——系统思考：人人都要树立系统观念，身处局部的个人，应注意把握系统的整体、全局的变化，尽管很困难，但必须如此。应注意系统思考：局部有利的事情可能对全局不利；对自己有利的，可能给别人带来不便；今天看来可行的，对未来可能有害。创建学习型组织71建立学习型组织措施目标：自我超越自我实现。培育员工风险意识，实施员工生涯设计。改善“心智模式”：自我审视（把镜子转向自己）、有效地表达自己的想法、学会宽容。建立共同愿景：三个要素：目标、价值观、使命感三个层次：组织大愿景、团队愿景、个人愿景三条原则：重视个人愿景，不能排斥压制；学会将领导层的愿景变成鼓舞组织的愿景；共同愿景应随形势和环境变化而变化。建立学习型组织措施72建立组织修炼环境——自我学习机制。“从用人工作转变为用工作育人”；组织分权型扁平化；形成开放、自由的组织文化氛围；形成信息和知识沟通系统；形成全员终身自觉学习的习惯。培育危险意识，学会用“心”学习，学会“系统思考”。特别实验：“青蛙现象”对青蛙来说，最可怕的是“渐变”，而不是“突变”。一些突发事件容易引起人们的警觉，渐渐变化的事物人们往往麻木或麻痹，自我感觉良好的危险性就在于失去警觉。建立组织修炼环境——自我学习机制。“从用人工作转变为用工作73启示：学习一方面是为了保证组织的生存，使组织具备不断改进的能力，提高组织的竞争力；另一方面更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。启示：74与消费者公众的沟通进行消费调查，了解消费者的需求，确定消费者对象树立“消费者（顾客）至上”的观念进行消费教育宣传和引导消费开展公共关系、营销、广告、展览活动等建立消费者热线，及时处理消费者投诉案例分析：“未来”老总的紧急行动3-6组织外部沟通技巧与消费者公众的沟通3-6组织外部沟通技巧75与新闻媒介公众的沟通熟悉了解新闻媒介的特点，与新闻界保持经常性联系。对新闻机构要一视同仁，尊重新闻界人士的职业特点。正确对待不利于本组织的报道。积极主动向新闻界提供有价值的新闻稿件和信息资料。寻求机会，安排并促成领导者与新闻界人士的直接接触。适时举办新闻发布会和记者招待会，邀请新闻界人士参观、座谈、指导。与新闻机构联合举办活动“制造新闻”与新闻媒介公众的沟通76与社区公众的沟通卡特李普、森特、布鲁姆所著的《有效公共关系》中提出，组织与社区相互依赖，组织必须有明确的社区沟通政策，参与社区事物，与社区保持持久的沟通。社区沟通有以下几条途径：开放式剧场讨论会（与社区互动）参与或赞助社区的“特殊事件”（活动）扩大内部出版物发行范围志愿者活动地方广告基金捐献（社会公益事业）为新闻媒介服务与社区公众的沟通77

3-7跨文化沟通

跨文化沟通概述

跨文化沟通策略3-7跨文化沟通

跨文化沟通概述

78文化与文化差异文化英国太勒：文化是包括知识、信仰、艺术、道德、法律、习惯，以及人类作为社会成员而获得的能力、习性在内的一种复合的整体。《辞海》：文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。文化的基本内容物质文化精神文化知识文化与文化差异79“洋葱皮”理论英雄符号礼仪价值观不同层次的文化表征“洋葱皮”理论英雄符号礼仪价值观不同层次的文化表征80幽默故事：一群商人在一条船上谈生意，船在途中出了故障，必须让一部分人先跳下去，才能不下沉。船长命令大副赶快通知各位先生穿好救生衣从甲板上跳下去，可是谁也不愿意跳。怎样才能说服这些人跳船呢？老于世故的船长深知这些人的文化背景，于是，转过身来对一名英国商人说：“跳水是一项体育运动”，英国商人听罢，纵身跳入水中，因为英国人一向喜爱体育运动。他对法国商人说：“跳水是一种时髦，你没看见英国人已经跳下去了吗？”法国人爱赶时髦，也随之跳进水中。船长面对德国人，表情非常严肃，“我是船长，现在，你必须跳水，这是命令！”德国人一向遵守纪律，服从了船长的命令，也跳进了水中。于是，船长走到了一向具有逆反心理的意大利人面前，大声地说：“乘坐别的船遇险可以跳水，但今天你乘坐的是我的船，我不允许你跳水！”对于意大利人来说，你越不让我跳，我非跳不可，于是也纵身跳进水中。现在剩下一个美国人和一个中国人，只见船长对美国人说：“我这只船已办理了人寿保险，跳吧，没你亏吃！”美国人一向非常现实，听罢跳进水中。最后，船长转向中国人说：“先生，听说你家里有一位80岁的老母亲，你不逃命，对得起她老人家吗？”中国商人听罢也跳进了水中。文化差异幽默故事：一群商人在一条船上谈生意，船在途中出了故障，必须让81东方文化和西方文化东方文化主要以儒学为主导的中国文化为代表，包括东亚的日、朝鲜、韩国，东南亚的新加坡等国家形成的文化。西方文化主要是指欧美的英国、美国、加拿大，以及大洋洲的澳大利亚、新西兰等国家所形成的文化。东方文化和西方文化的主要差异梁漱溟的文化认知观天下天下群体家庭个体群体家庭个体东方西方东方文化和西方文化天下天下群体家庭个体82梁漱溟的文化认知观东方文化：将生活当成是事物的不断延续用伦理道德组织社会重视阶层分化缺乏公共观念、规范习俗、组织能力和法律精神西方文化：认为生活就是无尽的欲望，生命的过程就是追求、满足欲望的过程崇尚科学与民主重视法律没有阶层划分，但有专业分工梁漱溟的文化认知观东方文化：西方文化：83李大钊的文化观自然闲暇和平被动依赖暂且求生习老路保守直觉幻想艺术化精神的心面向天空自然与人融合东方文化西方文化人工战争主动独立冲动创造进步智力实际勘察科学化物质的体脚踏大地人战胜天自然东方文化西方文化人工84霍夫斯泰德的“4+1文化维度”论

霍夫斯泰德（G.Hofstede)，荷兰文化协作研究所所长、教授，社会心理学家，他认为文化是一个环境中的人的“共同的心理程序”（collectivementalprogramming）。他在1980年发表了《动机、领导和组织——美国的理论可以在国外应用吗？》，首次提出确定民族文化特征的4个维度，即个人主义与集体主义；权力差距；不确定性的避免；阳刚与阴柔(男性度与女性度)。后来，他又对中国职员进行了调查，提出了第五维度，即长期导向与短期导向。它们分别表明人们对他人、对权威、对不确定性、对自我、对时间的价值观。个人主义与集体主义

这是表明个人与集体融合程度的维度。

个人主义是指一个松散的社会结构，假定其中的人们都只关心自己和最亲密的家庭成员；集体主义则是在一个紧密的社会结构中人们分为内部群体与外部群体，人们期望自己所在的那个内部群体照顾自己，而自己则对这个内部群体绝对忠诚。

霍夫斯泰德的“4+1文化维度”论85个人主义的表征社会行为特征是个人的态度、个性喜欢群体内的对抗强调个人命运、个人成就、个人独立认为个人目标高于群体目标个人是社会分析的基本单位与群体感情淡薄典型价值观是成就、荣誉、竞争自信“我可以做我自己的事情”集体主义的表征社会行为特征是顺从规范、与规范一致是人的美德强调层次、和睦、面子、内部一致，“家丑不外扬”强调内群体同呼吸共命运，相互依靠认为群体目标高于一切群体是社会分析的最小单位关心群体内部成员事务典型价值观是完整、完全、服从和遵从自信“我不是群体的负担”个人主义的表征集体主义的表征86权力距离

权利距离是指“一个社会对组织机构中权力分配不平等的情况所能接受的程度。”

在权力距离大的文化中，下属对上司有强烈的依附性，人们心目中理想的上司是开明专制君主，是仁慈的独裁者；在权力距离小的文化中，员工参与决策的程度较高，下属在其规定的职责范围内有相应的自主权。权力距离87“小”权利距离的基本特征运用权利是合法的，并受到善恶判断的制约每个人应有同等的权利，等级是为了便利而建立的不同角色有权人和无权人之间存在着潜在的和谐等级差别应该减少到最低程度，处在权利地位上的人应该表现出的权利比实际上他们所拥有的权利要小处在不同权利地位的人相互信任，很少感到威胁非权利的合作是可以建立在团结的基础上改变社会制度的方法是重新分配权利“大”权利距离的基本特征权利是超越善恶的基本事实等级是实际的不平等，掌权者是有特权的有权人和无权人之间存在着潜在的冲突等级顺序严格，处在权利地位上的人应该尽可能的表现出权利他人是对权利的潜在威胁，几乎不能信任非权利的合作是难以达到的，因为他人是不可信的改变社会制度的方法是推翻掌权者“小”权利距离的基本特征“大”权利距离的基本特征88不确定性的避免

是指“一个社会对不确定和模糊态势所感到的威胁程度，试图保障职业安全，制订更为正式的规则，拒绝越轨的观点和行为，相信绝对忠诚和专业知识来避免上述态势。”

强的不确定性避免文化将生活中固有的不确定性感受为必须与之战斗的不断的威胁，个体在其中体验到高度的焦虑和应激。弱的不确定性避免文化中的个体较容易接受生活中固有的不确定性，每天都能接受它的来临。不确定性的避免89强的不确定性避免文化的特征喜欢较多的情绪表现文化中的个体有一种内在的冲动去努力工作比较能接受自己和他人的攻击性行为，但却强烈要求一致性由于冲突和竞争可能增加攻击性，因此应该避免相信专家和他们的知识，认为偏离主流意识的人和思想是危险的，不能容忍其占优势成员非常关心生活安全知识分子或其他人喜欢去研究最终的、绝对的真理和价值在政治上，认为普通公民是无能的弱的不确定性避免文化的特征人们体验到平静和较低的应激，喜欢较少的情绪表现不将努力工作作为美德不赞成攻击性行为认为冲突和竞争能够维持在公平竞赛的水平，并建设性地使用相信普通人和常识，接受更多的异见，不认为偏离是威胁，有较大的容忍力人们在生活中更乐于冒险个体都强调相对论和经验论在政治上，认为为公民服务是第一位强的不确定性避免文化的特征弱的不确定性避免文化的特征90阳刚与阴柔是指“社会中‘男性’价值观占优势的程度，即自信、追求金钱和物质、不关心别人、重视个人生活质量”；其反面则是“女性”价值占优势。

基本特征：男性度：认为男人是自信的，在社会中应该占统治地位；珍视、炫耀男子气认为女人是养育性的，社会中的性别角色是截然明确划分的；推崇“为了工作而生活”，追求成绩是主要的，抱负是工作的动力；钱和物质非常重要；独立是人的理想；基本价值观是“大和快是美好的”女性度：认为生活中男人不必是自信的，生活中性别角色不是确定的，两性之间应该平等，不分男女或男女混合较好；追求生活质量是重要的。“为了生活而工作”，服务才是工作的动机；人和环境是重要的，相互依赖是人的理想；同情不幸者，基本价值观是“小和慢是美好的”。阳刚与阴柔91长期导向性、短期导向性

表明一个民族对长远利益和近期利益的价值观。具有长期导向的文化和社会主要面向未来，较注重对未来的考虑，对待事物以动态的观点去考察；注重节约、节俭和储备；做任何事均留有余地。短期导向性的文化与社会则面向过去与现在，着重眼前的利益，注重对传统的尊重，注重负担社会的责任；在管理上最重要的是此时的利润，上级对下级的考绩周期较短，要求立见功效，急功近利，不容拖延。

长期导向性、短期导向性92东西方文化维度简析：研究表明，中国的大陆、香港与台湾均属于“儒家文化圈”的范围，它们的文化层面和管理形态受儒家文化的影响很深，倾向于集体主义，保持了较大的权力距离；从不确定性规避方面看，台湾属中等，香港较低，大陆在由低向高的方面发展；从男性与女性价值观方面看，港台更倾向于男性价值观，而大陆则属于一种中性的、混合型的价值观。

美国和加拿大是高度实用主义的国家，强调利润最大化、组织效率和生产率。它们是个人主义化和行动导向的国家，对风险具有高度的忍耐性，具有低程度的不确定性规避的倾向。美国属于高成就需求型，强调个人的自我成就，重视民主领导方式，倾向于集体决策与参与，权力距离很小，男性化的指标是中等的，倾向于体贴人的、关系指向型的领导。

日本社会和企业高度重视集体主义，在权力距离方面，保持了一方面扩大、另一方又缩小的两种倾向；日本人具有高度的对不确定性进行规避的倾向；在男性化与女性化价值观方面，日本人保持了一个高度男性化的文化价值观。

东西方文化维度简析：93跨文化沟通是指发生在不同文化背景的人们之间的信息和情感的互相传递、交流和融合的过程。

文化差异对跨文化沟通的影响感知差异：生理因素、环境因素、文化因素思维方式差异：如形象思维、抽象思维、逻辑思维、反向思维、创新思维、理论思维、经验思维，发散性思维和收敛性思维等世界观、人生观和价值观差异社会规范差异：风俗习惯、道德规范、法律规范和宗教规范物质文化差异语言差异：语言和非语言差异跨文化沟通94案例：

美国的一家旅馆来了一位顾客，他看见柜台服务人员胸前别着一枚印着“是的，我能”的胸章，觉得十分有趣，就问服务小姐是否可以送他一枚。不料，服务小姐回答说：“不，我不能！”然后又补充说：“这是上面规定必须配戴的，我没有多余的胸章可以送您。”

新加坡东方旅馆的咖啡厅，常常挤满了各方来的顾客，某天，有四位客人在略显吵杂的咖啡厅洽谈生意，因为耽心对方听不到自己的声音，以致四人谈话的声调愈来愈高。一位女服务生注意到这种情形，立刻打电话给客房部，要求拨一间客房给这四位客人使用。当时客房刚好有空，于是她就把客人请到房间里继续谈话，并且让他们免费使用客房。

思考：1、两个服务员为什么会有这么截然不同的表现？是什么原因造成他们的表现如此悬殊呢？

2、第一位女主角，她的公司要她“能”，她却“不能”。她没有做到公司希望她做的事情，也没有做到顾客期望她做的事情。她有错吗？错在哪里？第二位女主角，她为什么会在那个“关键时刻”做那个“关键动作”呢？她有权力做这个决定吗？她那样做不是会使公司平白损失一笔收入吗？

案例：95跨文化沟通管理跨文化沟通管理就是在跨文化经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的组织所在国的文化采取包容的管理方法，并据此创造出独特组织文化的管理过程。跨文化沟通管理的中心任务是解决文化冲突，在管理过程中寻找超越文化冲突的组织目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则。跨文化沟通管理的模式母国文化主导型当地文化主导型文化合作型文化融合创新型跨文化沟通管理96跨文化沟通策略

识别文化差异，发展文化认同文化范畴按美国人类学家爱德华·郝尔的观点，文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观，判断是非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量。因此正式规范引起的摩擦往往不易改变。非正式规范是人们的生活习惯和风俗等，因此引起的文化摩擦可以通过较长时间的文化交流克服。技术规范则可通过人们技术知识的学习而获得，很容易改变。可见不同规范的文化所造成的文化差异和文化摩擦的程度和类型是不同的。只有首先识别文化差异，才能采取针对性的措施。

文化沟通渠道和文化理解

建立跨文化沟通渠道

有意识的建立各种正式的非正式的、有形的和无形的跨文化沟通组织与渠道。

跨文化理解。一是“要理解他文化，首先必须理解自己的文化”。二是善于“文化移情”，理解他文化。

跨文化沟通策略97进行跨文化培训，造就一批高质量跨文化管理人员跨文化培训的主要内容：对他国或民族文化的认识和了解敏感性训练语言学习跨文化沟通及冲突处理地区环境模拟

敏感性训练（也叫T小组）是跨文化培训中一种重要方式。它是为了加强人们对不同文化环境的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。敏感性训练的目标一般包括：使一个人能更好地洞悉自己的行为，自己在别人心目中是如何“表现”的更好的理解具体的活动过程进行多种文化培训，在集体活动过程中培养判断问题和解决问题的技能

进行跨文化培训，造就一批高质量跨文化管理人员98建立共同文化价值观，促进文化整合与交融求同存异兼容并收统一价值观协同发展建立共同文化价值观，促进文化整合与交融99危机管理沟通的步骤第一步：采取紧急行动控制事态发展蔓延成立临时机构（事故处理领导小组）：下设事故处理组、涉外对策组、事故调查组、联络组、总务组等。组长全权指挥，副组长负责协调和面向新闻媒介。隔离事故现场，调查收集事故发生、发展情况。控制危机蔓延态势。危机管理沟通的步骤100第二步：采取对策妥善处理危机开展深入细致的调查，收集信息：包括现场信息、过程信息、背景信息、影响情况、有关公众的要求、消除危机的机会点、危机事件发生原因等，形成专题调查报告，提交有关部门。分析研究，确定对策：

组织内部对策：立即召集有关部门负责人明确分工；制订解决方案，协同行动；公布事故的处理原则方针，做好员工的思想政治工作，统一思想，共度难关；动员职工协助受害者亲属做好服务及善后工作。第二步：采取对策妥善处理危机101受害者及其亲属对策：了解情况，承担责任；倾听意见，赔偿损失；把握分寸，表现风格；提供善后服务；尽快实施物质补偿。受害者及其亲属对策：102政府主管部门对策：及时汇报。争取得到政府部门的支持，使事件及时处理；定期报告事态发展情况；配合有关部门的调查处理工作；形成总结报告。政府主管部门对策：及时汇报。103新闻媒介对策：

统一口径，设专门发言人；提供消息准确，切忌推测；提供报道材料，引导舆论报道；要主动与新闻界合作。发现不实报道及时更正。第三步：重塑形象总结教训。确立重塑形象的目标。制订有效措施。新闻媒介对策：104危机破解六条法则认知度法则：是指领导者必须对危机事件的性质、特点、发生发展规律、危害性以及处理危机的方针、政策、对策和职责范围等有比较清晰的认知，具有强烈的危机意识和防范意识。领导者对危机事件的认知度高，就能防患于未然，以防为主，防治结合，处变不惊，有效地处理和解决危机。否则，就可能处处被动，影响事业发展，甚至危及组织的生存。领导者要提高对危机事件的认知度，应从以下几个方面入手：（1）建立预警机制和环境信息监测制度。（2）确定处理危机的指导方针和基本政策。（3）拟订危机处理预案，为处理每一项潜在的危机制定具体的战略和战术。（4）明确领导者的职责范围，以便各司其职。危机破解六条法则认知度法则：是指领导者必须对危机事件的性105速度法则是指领导者对发生的危机事件快速反应，及时应对。“危机从发生到产生大面积影响的时间一般不超过24小时。危机处理的难度是与企业处理危机的速度成反比的。速度越快，损失就越小”。例：2001年9月3日，南京冠生园用“陈馅做月饼”事件被中央电视台曝光后一个星期才向媒体发布了一个企图自圆其说的“公告”，反应迟钝是导致其最终倒闭的重要原因之一。领导者要提高处理和解决危机事件的效率，应采取以下措施：（1）立即启动危机处理程序。（2）立即成立事故处理机构。（3）尽快了解事故发生的相关信息，控制事态蔓延。（4）尽快向主管部门和新闻媒介通报有关情况以及处理危机事件的方针、原则和措施等。（5）时刻准备在危机中把握时机。速度法则是指领导者对发生的危机事件快速反应，及时应对。“危106态度法则指领导者应持积极的心态处理危机事件，以认真负责的态度对待公众、媒体等。处理危机时态度是否端正直接影响到危机事件解决的速度和难度。通常，领导者的态度与危机事件处理的速度和难度成正比，态度越好，处理的速度就越快，处理的难度就越小。例：2000年9月，日本三菱公司对多辆三菱帕杰罗越野车被中国有关部门检测出存在设计缺欠、影响行车安全的事实极力狡辩，推卸责任的做法，引起了中国公众的强烈不满，伤害了消费者，使人们对三菱公司的印象大打折扣。危机的恶化大多数情况下与处理危机事件的领导者采取消极的、不当的态度有关，如逃避或推卸责任、对受害者及其亲属态度冷淡、傲慢无礼、敷衍了事、重视自身利益轻视公众利益等。因此，领导者在处理危机事件时必须持以下态度：（1）高度重视危机事件，以积极的心态对待各种公众，协调关系，解决矛盾。（2）以认真负责的态度虚心听取各方意见和建议，并尽可能予以满足。（3）遵循“人道主义”原则，把救人放在至高的位置，妥善处理善后事宜，慰问受害者及其亲属。（4）时刻将公众利益放在首位。态度法则指领导者应持积极的心态处理危机事件，以认真负责的态107力度法则领导者必须力挽狂澜，采取有针对性、超常规、强有力的措施控制事态蔓延，快速解除危机，把损失降到最低点，并通过开展专门性公关活动重塑形象。每当公众关注某一事件之时，公众的尺度往往较平时更为苛刻。因而，解决危机只有采取比平时更为严厉、更为迅速、更为强有力的措施，才可能在公众面前赢得信任，昭示诚意。力度法则是解决危机关键，作为领导者必须审时度势，高屋建瓴，采取强有力的措施化解危机。具体要做好如下几点：（1）充分掌握与危机事件相关的信息，控制危机的蔓延。（2）充分调动、有效组织人力、物力、财力，着力解决危机的关键点。（3）解决危机的措施要系统、全面、实用，并有所创新。（4）要善于利用外脑。目前世界上许多发达国家都很重视危机管理，据统计，美国各公司雇佣了约3000名专业的危机管理人员，美国、加拿大还有50家独立的危机管理咨询公司，专门进行危机管理咨询工作。中国也有专门的公关公司、顾问公司等受理危机事件处理和咨询业务。（5）要在平时加强对危机管理人员的专门培训，提高解决危机的能力。（6）要建立健全危机管理规章制度。力度法则领导者必须力挽狂澜，采取有针对性、超常规、强有力的108案例：美国的10分钟火灾给欧洲的爱立信带来灾难

爱立信曾是世界移动通讯市场无可争议的三巨头之一。2001年1月26日，爱立信宣布退出手机生产，引起业界一片哗然。起因竟是飞利浦设在美国新墨西哥州的芯片厂2000年3月的一场大火。这场持续了10分钟的火灾影响到远在万里之外欧洲两个世界上最大的移动电话生产商。因为这家工厂40%的芯片都由诺基亚和爱立信订购。更令人意想不到的是，火灾成全了诺基亚，害苦了爱立信。因为火灾发生以后，处理无线电信号的RFC芯片一下子失去了来源。在大火发生以后的两个星期，诺基亚公司动员了30多名欧洲、亚洲和美国各地的经理与工程师一起讨论解决方案。他们在飞行旅途中重新设计了芯片，并想方设法提高生产速度，他们尽了最大努力寻找任何一点可以腾出来的生产能力，争取了所有可能的供应商。他们找到了日本和美国的供应商，承担生产几百万个芯片的任务，从接单到生产只有5天准备时间。诺基亚还要求飞利浦公司把工厂的生产计划全部拿出来，尽一切努力寻找可以挖掘的潜力，并要求飞利浦公司改变生产计划。诺基亚还迅速地改变了芯片的设计，以便寻找其他的芯片制造厂生产。诺基亚公司专门设计了一个快速生产方案，准备一旦飞利浦新墨西哥州的工厂恢复正常以后，就可快速地生产芯片，把火灾造成的200万个芯片的损失补回来。

案例：美国的10分钟火灾给欧洲的爱立信带来灾难109

爱立信几乎是和诺基亚公司同时收到火灾消息。爱立信公司负责海外手机部门的华尔比先生直到4月初还没有发现问题的严重性。在20世纪90年代中期，爱立信公司为了节省成本简化了它的供应链，基本上排除了后备供应商。此外，当火灾发生的时候，很多高级经理们刚刚坐上新的位置，还不熟悉火灾会造成多大的影响。爱立信没有其他公司生产可替代的芯片，在市场需求最旺盛的时候，爱立信公司由于短缺数百万个芯片，一种非常重要的新型手机无法推出，眼睁睁地失去了市场。据爱立信公司的官员透露，火灾可能导致公司损失了4亿美元的销售额，由于零件供应短缺，错误的产品组合以及营销方面的问题，2000年爱立信手机部门总共损失了16.8亿美元，整个爱立信公司损失15亿瑞典克朗。而爱立信公司宣布重组手机部门，还需要80亿克朗的支持。消息传出后，爱立信的股票价格下跌了13.5%。诺基亚公司成功地利用火灾给爱立信公司带来的困难，奠定了其在欧洲的主导地位。诺基亚从爱立信的手中抢夺了3%的全球手机的市场份额，从一年以前的27%扩大到了30%，爱立信则从12%下降到9%，2002年爱立信只排到了全球第五位。

爱立信几乎是和诺基亚公司同时收到火灾消息。爱立信公司负110透明度法则是指领导者在处理和解决危机事件过程中应积极主动公布相关信息，以避免公众产生误解。任何危机事件的产生都必然引起社会公众和新闻媒介的关注，封锁消息只能增加公众的主观臆断或推测，无助于问题的解决。例1：2002年底至2003年初在我国广州等地发生的“非典”例2：2001年7月17日，广西南丹拉甲坡煤矿非法作业，造成多处矿井透水，80人遇难，1人失踪的严重事故。事故发生后，地方政府一些官员与矿主相互勾结，采取非法手段，隐瞒事故不报告，甚至企图毁尸灭迹，封锁消息达半月之久，引起众怒，当事人最终受到法律的制裁，自食其果。在危机事件面前一定不要存有任何侥幸心理，主动承担责任，公开接受社会的监督，与有关部门通力协作解决危机是惟一的明智的选择。（1）召开记者招待会或媒介恳谈会等通报危机事件的情况。（2）不定期公布危机事件的处理过程及相关信息，及时主动地向新闻媒介提供新闻稿件。（3）设立公众接待中心和热线电话等，由受过专门训练的专业人员受理咨询事务。（4）发现错误的信息报道立即予以更正。（5）掌握信息报道的主动权。透明度法则是指领导者在处理和解决危机事件过程中应积极主动公111信誉度法则是指领导者在处理危机事件时应维护组织的形象和信誉，通过卓有成效的努力重塑形象、重建信誉。领导者必须视组织信誉如生命，并在危机事件的处理过程中从点滴做起，必然会赢得公众的信任，得道多助。否则，必然失道寡助。例1：英国航空公司747客机008号只载一人飞行。例2：日本东京奥达克余百货公司为了纠正误卖给一位不知名的美国顾客一台无芯电唱机样机的失误，通宵达旦，四处查找，35次紧急电话终于见效，最后通过越洋电话寻找到美国顾客姬泰丝在东京的住址。第二天一大早公司副总经理和一名年轻的职员便登门请罪，送来了新的合格电唱机和一些礼品。姬泰丝对该公司的纠错行为深为感动，写了一篇新闻稿《35次紧急电话》被刊登于《亚洲华尔街日报》。奥达克余百货公司因此声名鹊起。领导者要维护组织信誉，必须注意以下几个方面：（1）面对危机不能一蹶不振，破罐破摔，必须着眼于未来，时刻注意维护组织的形象和声誉，尽量减少损失。（2）树立“顾客至上”、“信誉第一”的价值观，