KPI体系建立与指标设计操作实务课件

体系建立与指标设计操作实务体系建立与指标设计操作实务目录概念设置常见误区体系设计体系建立步骤与绩效考核目录概念概念关键绩效指数（有人称）通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。（另外定义：用来衡量组织和岗位工作绩效表现的具体量化指标）设置指标的意义绩效指标是实施绩效改进的基础和依据，引导价值创造，为业务流程优化、经营分析、经营决策等管理活动的提供数据支持；绩效指标对于实行改进式的绩效考核，保证业务透明性，保证流程、部门绩效目标的有效达成，明确绩效改进目标及评价标准，进而改善组织氛围、显著提高组织氛围的明确性、奖励性和进取性概念关键绩效指数博华的观点关键绩效指标（）应是基于流程的，是通过对某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。关键绩效指标通过流程再落实到具体的部门、岗位、角色。其提供的不仅是一种考核评估工具，而且通过对流程的分析也比较容易指明改进的方向所在。流程的层次性，也自然体现在的层次性上KPI是驾驶仓的仪表KPI是监控仓的仪表服务于业务部门工作提升，服务于各级决策服务于质保、审计工作，是流程监控的一个重要工具博华的观点关键绩效指标（）应是基于流程的，是通过对某一流程的指标设置的原则原则：目标要清晰明确：目标要量化：具有挑战性、可达性：相关性，流程、组织、岗位相关：目标要有时程指标设置的原则原则指标设置的原则其他原则流程性、计划性和决策性原则系统性原则指导性原则相对独立性原则层次性原则原则指标设置的原则其他原则目录概念设置常见误区体系设计体系建立步骤与绩效考核目录概念目前设置上存在的主要误区1、面向上级，而不是面向客户；2、过程控制导向，而非结果责任导向；3、指标缺乏共同的方向，牵引方向发散；4、指标缺乏有机的联系，“象一箩螃蟹相互钳制”；5、引致部门壁垒及沟通、协作的困难。传统基于职能分解指标方式目前我们的结构图问题：目前设置上存在的主要误区1、面向上级，而不是面向客户；传统基目前设置上存在的主要误区指标指标指标指标更糟的是：主管完全出于考核的目的，而与下属商量确定一些指标，作为该下属的指标。问题：1、设置是为了“考人”而不是“考事”，因此下属“对人”而不是“对事”负责；2、随意性大，缺乏系统性，岗位指标与部门指标、公司指标关系松散；3、岗位对流程的贡献无法考核；4、进行绩效分析的难度大。部门指标目前设置上存在的主要误区更糟的是：主管完全出于目前设置上存在的主要误区部门目标与组织、流程、岗位目标的关系部门、岗位目标来源于两方面的要求：1、流程的要求（关键）2、组织的要求（补充）目前设置上存在的主要误区部门目标与组织、流程、岗位目标的关系目录概念设置常见误区体系设计体系建立步骤与绩效考核目录概念两种设计方法1）（功能分析法）—系统2）（流程分析法）—流程两种设计方法1）（功能分析法）—系统体系建立法：功能分析系统技术（）原则：上下二级之间必能回答“”和“”下级必须是达成上级的必要条件下级必须是达成上级的充分条件例如：最大利润单位利润绩效分维绩效上一级下一级体系建立法：功能分析系统技术（）最大利润单位利润绩效分体系建立法(例)公司战略目标核心技术能力新产品研发数量测试能力专利数量利润与增长销售收入成长性利润客户服务外部顾客满意度响应及时性质量市场占有市场份额销售网络的有效性公司品牌人力资源员工能力/素质员工满意度人才流动性供应能力质量成本交货流程和信息系统集成性流程管理能力内部客户满意度体系建立法(例)公司战略目标核心技术能力新产品研发数量测体系建立法例：供应能力分析体系建立法例：供应能力分析案例：对采购业务的FＡＳＴ？要因1要因2要因3要因4要因5要因6目标目标分解图案例：对采购业务的FＡＳＴ？要因1要因2要因3要因4案例：对全面预算的FＡＳＴ123案例：对全面预算的FＡＳＴ1案例：对全面预算的FＡＳＴ预算申报（权重20％）预算协调（权重5％）预算反馈（权重5％）预算执行情况（权重30％）立项控制支付资金支付的控制状态预算管理情况（权重5％）预算/立项/承诺变更(10%)培训及预算协调会出勤（权重5％）归口费用考核（权重10％，从本项以下为加分考核项目）重要性考核(权重20％)工作量考核（权重20％）特殊项目，如在某个项目上为公司作出特殊贡献（其他案例：对全面预算的FＡＳＴ预算申报（权重20％）目录概念设置常见误区体系设计体系建立步骤与绩效考核目录概念体系建立法：流程分析系统技术（）流程是实现组织目标的实际过程和方式，是牵引组织成员达成共同目标的纽带；原则：基于流程；面向客户；责任结果导向；关键的少数；部门和岗位目标来源于流程（关键）和组织（补充）的这两方面的要求。

：流程黑匣输入端输出端资源T、Q、C、ST、Q、C、S体系建立法：流程分析系统技术（）流程黑匣输入端输出端资体系建立法流程黑匣PI-1PiPI+1输入控制点交货时间（T）性能和质量（Q）成本（C）输出控制点交货时间（T）性能和质量（Q）成本（C）法指标建立示意图体系建立法流程黑匣PI-1PiPI+1输入控制点ＫＰＩ的三个基本纬度示例ＫＰＩ的三个基本纬度示例体系建立法数学表达=f（Xi，XI+1）其中： Xi： 输入控制点参数 X1： 输出控制点相对应的参数 f：相加、相减 （得绝对值） f：相比 （得相对值） 1：表示流程（如果为一级流程，则为一级；二级流程则为二级流程：依次类推）体系建立法数学表达=f（Xi，XI+1）体系建立法一级：f（X1，X2）二级：f（X1，Xi）、f（XI，X1）、f（X1，X2）、f（X1，X1）、f（XI，X2）关系：关系密切型：一级二级（*）二级（*）不太密切型：一级二级（*）二级（*）逻辑关系型无关系型PI-1PIPI+1XI-1XiXI+1XI+2体系建立法PI-1PIPI+1XI-1XiX体系建立法准时交货率—D供应商生产计划制造检验配送发货客户供应商交付准时率物料齐套率生产指令及时完成率配送及时率岗位级流程分解举例体系建立法准时交货率—D供应商生产计划制造检验配送发货客户供体系建立法公司流程体系总体框架核心流程支持流程市场管理产品开发供应管理客户关系管理企划&IT财务人力资源客户体系建立法公司流程体系总体框架核心支持市场管理产品开发供应管管理和评估规划析执行整合业务规划与业务组织制定业务策略与规划分析产品需求划分市场市场管理MM了解市场客户关系管理CRM营销管理推广管理销售执行关系管理供应链管理SCM计划物流管理采购物料制造产品交货维修管理客户服务CS服务策略管理－综合满意度技术交流问题管理量产

工程试产

首件开发测试

计划产品开发管理PDM概念体系建立法管理和整合业制定业分析划分市场管理MM了解客户关系管理CRM供应链体系业务架构说明：物流指仓储和运输管理的总称，对应于英文的；物流模块也包括行政仓库的管理。该模型针对所有采购行为

供应链战略与业务策略供应链战略采购策略库存策略基础规则物项/服务分类供应商分级仓储处理逆向物流进出口管理物资保养运输需求与计划采购计划库存计划供应商认证供应商信息收集合同策划合同执行合同执行验收合同推荐和签订支付供应商绩效评审绩效标准制定绩效评审改进跟踪采购立项采购过程供应商资质认证物流招标/询价供应链体系业务架构说明：供应链战略与业务策略供应链战略：采购业务体系的ＫＰＩ设计时间？成本？效率？需求与计划采购计划库存计划供应商认证供应商信息收集合同策划合同执行合同执行验收合同推荐和签订支付供应商绩效评审绩效标准制定绩效评审改进跟踪采购立项采购过程供应商资质认证招标/询价采购战略：采购业务体系的ＫＰＩ设计时间需求与计划采购计划库存计划：全面预算流程时间纬度（柔性、响应度）成本纬度（成本、资产利用）质量纬度（可靠性、规范性、满意度）备注1预算编制流程2中期预算审议和调整3预算变更流程4立项流程5合同支付流程6出差流程7接待申请流程8费用支付流程9预算分析流程10预算关闭流程11重新支付流程12资金申报流程13借款流程14预算科目变更15预算协调员变更流程：全面预算流程时间纬度（柔性、响应度）成本纬度（成本、资产利目录概念设置常见误区体系设计体系建立步骤与绩效考核目录概念指标体系建立步骤指标体系建立流程公司战略目标部门或主业务流程目标判断目标多维细分确定目标对应的流程确定流程的指标体系ＫＰＩ字典确定指标维度按维度进行鱼刺分析利用鱼刺图、风暴法分析；要素目标字典；部门目标、岗位目标指标体系建立步骤指标体系建立流程公司战略目标部门或主业务流程指标体系建立步骤指标定义格式4案例指标体系建立步骤指标定义格式4案例目录概念设置常见误区体系设计体系建立步骤与绩效考核目录概念战略规划目标与计划制订绩效监控结果用于分配和激励绩效考核战略规划以KPI指标的形式分解为年度经营管理目标与计划关键的目标都是以KPI指标值的方式呈现出来的计划的接点也往往是以KPI指标值的形式展现的绩效监控的直接对象就是KPI指标的变化情况并且根据对KPI指标值的变化情况进行经营检讨考核的根本依据是KPI指标值的达成情况健全的绩效管理体系应基于指标体系之上战略规划目标与计划制订绩效监控结果用于分配和激励绩效考核战略平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标。财务角度我们以何种形象展现给股东/投资者？客户角度我们以何种形象展现给客户？内部流程角度我们的经营效率如何？学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略什么是平衡记分卡平衡记分卡从四个不同的侧面，将平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。平衡记分卡的制定原则包括较少的、简单的、相关的指标(15-25)将战略目标、短期目标和年度预算相连接强调业绩的前置和后置指标不仅仅局限于财务指标在公司的上下、左右寻求平衡平衡记分卡的制定原则平衡记分卡不仅是一种业绩管理工组织制定绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），并横跨多个层次（组织、流程和人员）的工具。组织流程人员成本品质时间量化经济因素的良好程度量化产品和服务的良好程度量化流程进行的良好程度指标的三个层面绩效评估指标群组组织制定绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间绩效指标的有效性单个绩效指标的有效性测试：可理解 该指标能被简单明了地交流吗？可控制 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否 被直接责任人基本控制？可实施 可采取行动来改进绩效吗？可信 是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来 支持指标？可衡量 该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或 计算公式？可低成本获取 获取数据的成本是否高于其带来的价值？与目标一致 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？与整个指标体系一致 该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联 系？绩效指标的有效性单个绩效指标的有效性测试：绩效指标的平衡性绩效指标的平衡性绩效评价必须同时考虑成本是指流程所需资源投入的成本或是最终产品的成本时间是指流程将产品/服务提供给客户的效率有多高质量是指产品/服务满足或超越客户需求及期望的程度绩效指标的平衡性绩效指标的平衡性绩效评价成本是指流程所需资源案例：平衡分数卡示例案例：平衡分数卡示例流程与战略地图流程与战略地图升级：平衡分数卡四个方面的关系团队建设高素质的队伍高效率的产品开发高质量的管理体系高效果的经营活动满意的客户高盈利充足的现金流量提高员工劳动生产力财务方面客户市场方面内部管理方面员工/学习方面升级：平衡分数卡四个方面的关系团队建设高素质的队伍高效率的产谢谢！谢谢！演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！体系建立与指标设计操作实务体系建立与指标设计操作实务目录概念设置常见误区体系设计体系建立步骤与绩效考核目录概念概念关键绩效指数（有人称）通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。（另外定义：用来衡量组织和岗位工作绩效表现的具体量化指标）设置指标的意义绩效指标是实施绩效改进的基础和依据，引导价值创造，为业务流程优化、经营分析、经营决策等管理活动的提供数据支持；绩效指标对于实行改进式的绩效考核，保证业务透明性，保证流程、部门绩效目标的有效达成，明确绩效改进目标及评价标准，进而改善组织氛围、显著提高组织氛围的明确性、奖励性和进取性概念关键绩效指数博华的观点关键绩效指标（）应是基于流程的，是通过对某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。关键绩效指标通过流程再落实到具体的部门、岗位、角色。其提供的不仅是一种考核评估工具，而且通过对流程的分析也比较容易指明改进的方向所在。流程的层次性，也自然体现在的层次性上KPI是驾驶仓的仪表KPI是监控仓的仪表服务于业务部门工作提升，服务于各级决策服务于质保、审计工作，是流程监控的一个重要工具博华的观点关键绩效指标（）应是基于流程的，是通过对某一流程的指标设置的原则原则：目标要清晰明确：目标要量化：具有挑战性、可达性：相关性，流程、组织、岗位相关：目标要有时程指标设置的原则原则指标设置的原则其他原则流程性、计划性和决策性原则系统性原则指导性原则相对独立性原则层次性原则原则指标设置的原则其他原则目录概念设置常见误区体系设计体系建立步骤与绩效考核目录概念目前设置上存在的主要误区1、面向上级，而不是面向客户；2、过程控制导向，而非结果责任导向；3、指标缺乏共同的方向，牵引方向发散；4、指标缺乏有机的联系，“象一箩螃蟹相互钳制”；5、引致部门壁垒及沟通、协作的困难。传统基于职能分解指标方式目前我们的结构图问题：目前设置上存在的主要误区1、面向上级，而不是面向客户；传统基目前设置上存在的主要误区指标指标指标指标更糟的是：主管完全出于考核的目的，而与下属商量确定一些指标，作为该下属的指标。问题：1、设置是为了“考人”而不是“考事”，因此下属“对人”而不是“对事”负责；2、随意性大，缺乏系统性，岗位指标与部门指标、公司指标关系松散；3、岗位对流程的贡献无法考核；4、进行绩效分析的难度大。部门指标目前设置上存在的主要误区更糟的是：主管完全出于目前设置上存在的主要误区部门目标与组织、流程、岗位目标的关系部门、岗位目标来源于两方面的要求：1、流程的要求（关键）2、组织的要求（补充）目前设置上存在的主要误区部门目标与组织、流程、岗位目标的关系目录概念设置常见误区体系设计体系建立步骤与绩效考核目录概念两种设计方法1）（功能分析法）—系统2）（流程分析法）—流程两种设计方法1）（功能分析法）—系统体系建立法：功能分析系统技术（）原则：上下二级之间必能回答“”和“”下级必须是达成上级的必要条件下级必须是达成上级的充分条件例如：最大利润单位利润绩效分维绩效上一级下一级体系建立法：功能分析系统技术（）最大利润单位利润绩效分体系建立法(例)公司战略目标核心技术能力新产品研发数量测试能力专利数量利润与增长销售收入成长性利润客户服务外部顾客满意度响应及时性质量市场占有市场份额销售网络的有效性公司品牌人力资源员工能力/素质员工满意度人才流动性供应能力质量成本交货流程和信息系统集成性流程管理能力内部客户满意度体系建立法(例)公司战略目标核心技术能力新产品研发数量测体系建立法例：供应能力分析体系建立法例：供应能力分析案例：对采购业务的FＡＳＴ？要因1要因2要因3要因4要因5要因6目标目标分解图案例：对采购业务的FＡＳＴ？要因1要因2要因3要因4案例：对全面预算的FＡＳＴ123案例：对全面预算的FＡＳＴ1案例：对全面预算的FＡＳＴ预算申报（权重20％）预算协调（权重5％）预算反馈（权重5％）预算执行情况（权重30％）立项控制支付资金支付的控制状态预算管理情况（权重5％）预算/立项/承诺变更(10%)培训及预算协调会出勤（权重5％）归口费用考核（权重10％，从本项以下为加分考核项目）重要性考核(权重20％)工作量考核（权重20％）特殊项目，如在某个项目上为公司作出特殊贡献（其他案例：对全面预算的FＡＳＴ预算申报（权重20％）目录概念设置常见误区体系设计体系建立步骤与绩效考核目录概念体系建立法：流程分析系统技术（）流程是实现组织目标的实际过程和方式，是牵引组织成员达成共同目标的纽带；原则：基于流程；面向客户；责任结果导向；关键的少数；部门和岗位目标来源于流程（关键）和组织（补充）的这两方面的要求。

：流程黑匣输入端输出端资源T、Q、C、ST、Q、C、S体系建立法：流程分析系统技术（）流程黑匣输入端输出端资体系建立法流程黑匣PI-1PiPI+1输入控制点交货时间（T）性能和质量（Q）成本（C）输出控制点交货时间（T）性能和质量（Q）成本（C）法指标建立示意图体系建立法流程黑匣PI-1PiPI+1输入控制点ＫＰＩ的三个基本纬度示例ＫＰＩ的三个基本纬度示例体系建立法数学表达=f（Xi，XI+1）其中： Xi： 输入控制点参数 X1： 输出控制点相对应的参数 f：相加、相减 （得绝对值） f：相比 （得相对值） 1：表示流程（如果为一级流程，则为一级；二级流程则为二级流程：依次类推）体系建立法数学表达=f（Xi，XI+1）体系建立法一级：f（X1，X2）二级：f（X1，Xi）、f（XI，X1）、f（X1，X2）、f（X1，X1）、f（XI，X2）关系：关系密切型：一级二级（*）二级（*）不太密切型：一级二级（*）二级（*）逻辑关系型无关系型PI-1PIPI+1XI-1XiXI+1XI+2体系建立法PI-1PIPI+1XI-1XiX体系建立法准时交货率—D供应商生产计划制造检验配送发货客户供应商交付准时率物料齐套率生产指令及时完成率配送及时率岗位级流程分解举例体系建立法准时交货率—D供应商生产计划制造检验配送发货客户供体系建立法公司流程体系总体框架核心流程支持流程市场管理产品开发供应管理客户关系管理企划&IT财务人力资源客户体系建立法公司流程体系总体框架核心支持市场管理产品开发供应管管理和评估规划析执行整合业务规划与业务组织制定业务策略与规划分析产品需求划分市场市场管理MM了解市场客户关系管理CRM营销管理推广管理销售执行关系管理供应链管理SCM计划物流管理采购物料制造产品交货维修管理客户服务CS服务策略管理－综合满意度技术交流问题管理量产

工程试产

首件开发测试

计划产品开发管理PDM概念体系建立法管理和整合业制定业分析划分市场管理MM了解客户关系管理CRM供应链体系业务架构说明：物流指仓储和运输管理的总称，对应于英文的；物流模块也包括行政仓库的管理。该模型针对所有采购行为

供应链战略与业务策略供应链战略采购策略库存策略基础规则物项/服务分类供应商分级仓储处理逆向物流进出口管理物资保养运输需求与计划采购计划库存计划供应商认证供应商信息收集合同策划合同执行合同执行验收合同推荐和签订支付供应商绩效评审绩效标准制定绩效评审改进跟踪采购立项采购过程供应商资质认证物流招标/询价供应链体系业务架构说明：供应链战略与业务策略供应链战略：采购业务体系的ＫＰＩ设计时间？成本？效率？需求与计划采购计划库存计划供应商认证供应商信息收集合同策划合同执行合同执行验收合同推荐和签订支付供应商绩效评审绩效标准制定绩效评审改进跟踪采购立项采购过程供应商资质认证招标/询价采购战略：采购业务体系的ＫＰＩ设计时间需求与计划采购计划库存计划：全面预算流程时间纬度（柔性、响应度）成本纬度（成本、资产利用）质量纬度（可靠性、规范性、满意度）备注1预算编制流程2中期预算审议和调整3预算变更流程4立项流程5合同支付流程6出差流程7接待申请流程8费用支付流程9预算分析流程10预算关闭流程11重新支付流程12资金申报流程13借款流程14预算科目变更15预算协调员变更流程：全面预算流程时间纬度（柔性、响应度）成本纬度（成本、资产利目录概念设置常见误区体系设计体系建立步骤与绩效考核目录概念指标体系建立步骤指标体系建立流程公司战略目标部门或主业务流程目标判断目标多维细分确定目标对应的流程确定流程的指标体系ＫＰＩ字典确定指标维度按维度进行鱼刺分析利用鱼刺图、风暴法分析；要素目标字典；部门目标、岗位目标指标体系建立步骤指标体系建立流程公司战略目标部门或主业务流程指标体系建立步骤指标定义格式4案例指标体系建立步骤指标定义格式4案例目录概念设置常见误区体系设计体系建立步骤与绩效考核目录概念战略规划目标与计划制订绩效监控结果用于分配和激励绩效考核战略规划以KPI指标的形式分解为年度经营管理目标与计划关键的目标都是以KPI指标值的方式呈现出来的计划的接点也往往是以KPI指标值的形式展现的绩效监控的直接对象就是KPI指标的变化情况并且根据对KPI指标值的变化情况进行经营检讨考核的根本依据是KPI指标值的达成情况健全的绩效管理体系应基于指标体系之上战略规划目标与计划制订绩效监控结果用于分配和激励绩效考核战略平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标。财务角度我们以何种形象展现给股东/投资者？客户角度我们以何种形象展现给客户？内部流程角度我们的经营效率如何？学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略什么是平衡记分卡平衡记分卡从四个不