人力资源管理之工作分析与岗位评价概述课件

人力资源管理之——人力资源管理之——1主讲师——陈辟濠博士ICMCI国际注册咨询师中国企业联合会注册高级管理咨询顾问深圳市依德伦企业管理咨询有限公司首席顾问HR畅销书《命脉》作者VCD《企业命脉》讲者曾任TCL通讯设备股份有限公司人力资源部长曾任TCL集团培训学院课程体系总设计是聚成集团人力资源体系建设总顾问

主讲师——陈辟濠博士ICMCI国际注册咨询师2陈博士有十六年公众演说经验和十年专业培训功力给40余家企业提供HR体系辅导的经验。是国内知名的卓越培训师和优秀企业咨询顾问。曾亲自咨询辅导过的客户（部分）：陈博士有十六年公众演说经验和十年专业培训功力曾亲自咨询辅导过3广州红成鞋业广东长安供销社四川众恒建筑设计长沙咖啡之翼西餐连锁无锡喜洋洋企业集团山东恒宇橡胶（汽车轮胎）贵州宏大铝业陕西天龙镁业广东韶瑞重型机械韶关德成鞋业浙江小雁子饰品厦门宏仁医药公司（福建省最大医药流通企业深圳保利物业------广州红成鞋业4再富有的国家也浪费不起人力资源。（富兰克林.罗斯福）在一切资源中，人力资源是最后的决定性的资源！（江泽民）选对了一个人就选对了一个战略！（杰克.韦尔奇）没有什么生意比人才的利润更高！（李嘉诚）——人力资源最值得珍惜！——人力资源要率先开发好！——人力资源决定成败！——人力资源创造最大的价值！关键词：过去成功靠机会，将来靠人力资源管理！小成功靠个人天分，大成功靠运营人力资源！！每一个老总首先都是人力资源总监！！！再富有的国家也浪费不起人力资源。（富兰克林.罗斯福）——人力5企业格言经营得好的企业——赚钱管理得好的企业——健康文化好的企业——员工流着泪离开企业格言经营得好的企业——赚钱6财务管理是企业的血液循环信息系统是企业的神经系统组织体系是企业的骨骼架构企业文化是企业的灵魂人力资源管理是企业运营的命脉！把企业比喻为“人”——从企业“基业长青”看人力资源财务管理是企业的血液循环人力资源管理是企业运营的命脉！把企业7

叶/果实茎干根从企业“基业长青”看人力资源把企业比喻为“树”叶/果实从企业“基业长青”看人力资源把企业比喻为“树”8叶/果实：市场结果（顾客群/营业额/盈利状况）茎：技巧（技术/竞争手段/经营谋略）干：实力（运营体系/业务流程/人力资源水平）根：本源（企业价值观/企业文化/企业追求/企业家精神）企业之树叶/果实：市场结果企业之树9树？白菜!树？白菜!10人力资源管理之工作分析与岗位评价概述课件11如果树干太细，那么既不能有效传递营养，又不能可靠支撑茎、叶和果实。这时，若茎、叶、果实太多，反而使树更容易夭折！如果树干太细，那么既不能有效12人力资源管理之工作分析与岗位评价概述课件13从企业终极使命看人力资源企业靠谁生存？顾客！顾客是怎样养活企业的？购买产品与服务！——企业的终极使命是

为顾客创造价值并藉此生存和发展！从企业终极使命看人力资源企业靠谁生存？14企业终极使命谁为顾客创造价值员工！员工如何为顾客创造价值？——企业基本逻辑！企业终极使命谁为顾客创造价值15企业基本逻辑理想使命价值观

企业战略

运营制度与流程组织（部门）

岗位（员工）

企业的价值分解在每个岗位里。

企业基本逻辑理想使命价值观16企业运营体系与人力资源体系关系图价值设计价值创造价值分配１．企业运营线企业运营体系与人力资源体系关系图价值设计价值创造价值分配１17企业运营体系与人力资源体系关系图价值设计价值创造价值分配部门职能与岗位说明书绩效管理与绩效考核薪酬体系与激励机制１．企业运营线２．ＨＲ管理线企业运营体系与人力资源体系关系图价值设计价值创造价值分配部18企业运营体系与人力资源体系关系图价值设计价值创造价值分配组织体系与工作分析绩效管理与绩效考核薪酬体系与激励机制规划与甑选（人员的来源与供应）素质测评/职业规划（人才的深度匹配）人才开发培训（人才的持续成长）１．企业运营线２．ＨＲ管理线３．ＨＲ开发线企业运营体系与人力资源体系关系图价值设计价值创造价值分配组19组织体系与

工作分析（岗位说明书）1组织：层级/结构2职能：角色/功效3岗位：位置/职责组织体系与

工作分析（岗位说明书）1组织：层级/结构20结构系统常见问题组织：层级缺失/结构缺失职能：角色混沌/功效紊乱岗位：位置模糊/职责不清

结构系统常见问题组织：层级缺失/结构缺失211、组织组织结构图：组织结构/管理关系组织职能图：各组织的角色与功效岗位编制图：各组织所对应的岗位和编制岗位职责图：各岗位的工作职责

2\1组织系统.xls1、组织组织结构图：组织结构/管理关系222、职能部门职能不是部门任务清单部门职能是部门的作用、功效和价值职能说明书：系统全面阐述部门职能

2\2职能汇总.doc

2\职能说明书.doc2、职能部门职能不是部门任务清单233、工作分析（岗位说明书）对企业而言，岗位是价值分解的终端。对组织而言，岗位是“器官”。对员工而言，《岗位说明书》是合作依据！

2\4吧台范例.xls3、工作分析（岗位说明书）对企业而言，岗位是价值分解的终端。24绩效考核员工培训薪酬员工职业发展招聘岗位说明书《岗位说明书》为以下工作提供依据管理与分工绩效员工薪酬员工职业发展岗位说明书《岗位说明书》为以下工作提25比较没有有招聘不准确、低效准确高效考核凭感觉有依据薪酬拍脑袋按规则培训乱吃药乱补补充正确的营养分工鞭打快牛，亲信按职责，科学有序职业发展随机的有把握的比较没有有招聘不准确、低效准确高效考核凭感觉有依据薪酬拍脑袋264工作分析（岗位说明书）实务

2\对比.doc

2\3生产部长范例.doc

2\4吧台范例.xls

岗位说明书的主要内容包括：本职、职责及工作内容与步骤、所需工具、权限及任职资格。本职：指出该岗位的角色、核心价值与核心功能。职责：该岗位所包含的工作职责工作内容与步骤：为实现“职责”而进行的一系列内容与步骤。所需工具：技能、培训、装备（基层岗位）权限：该岗位所应享有的权限。任职资格：胜任该岗位所必需的任职资格。

2\5规律.doc4工作分析（岗位说明书）实务

2\对比.doc2\275各层级岗位职责规律（一）总经理1、战略管理：主持公司战略规划与策略目标的制定与分解。2、目标管理：主持公司各阶段目标、计划的制订与实施。3、基础建设：主持公司基础体系（运营/组织/职能）的建设与完善。4、工作管理：部署/指导/监控/协调公司各系统（副总/总监）工作。5、考核评价：主导公司考核工作，负责对各总监/副总的考核评价。6、梯队建设：负责高层岗位人才梯队建设。7、外部关系：负责对外主要关系的建立与维护。5各层级岗位职责规律（一）总经理28（二）副总/总监级：1、战略管理：主持本系统战略规划与策略目标的制定与分解。2、目标管理：主持本系统各阶段目标、计划的制订与实施。3、基础建设：主持本系统基础体系（运营/组织/职能）建设与完善。4、工作管理：部署、指导、监控、协调本系统各部门工作。5、考核评价：主导本系统考核工作，对属下部门负责人考核评价。6、梯队建设：负责本系统中层岗位人才梯队建设。7、外部关系：负责本系统有关对外主要关系的建立与维护。（二）副总/总监级：1、战略管理：主持本系统战略规划与策略29（三）部门负责人1、体系建设/执行：组织本部门基础体系（职能/组织/流程/标准/制度等）的建设、执行与完善。2、目标/业务管理：分解工作目标与计划，管控调整，保障目标达成。3、日常管理：合理布署与分工，监督指导（会议报表等），保障部门运营健康。4、内外协调：部门内外工作的沟通协调。5、内部建设：员工队伍培训、考核评价/人才梯队建设及企业文化工作。（三）部门负责人1、体系建设/执行：组织本部门基础体系（职能30（四）主管1、目标/业务管理：组织实施班组工作计划，完成上级下达的工作目标。2、日常管理：部署及带领员工做好日常工作（会议报表等）。3、员工辅导：培训员工岗位工作技能，并进行操作辅导与监控。4、亲自主理班组内的重要工作。（四）主管1、目标/业务管理：组织实施班组工作计划，完成上级31（五）操作层：直接操作的工作及其相关标准。1、按指令工作的岗位2、按流程工作的岗位3、自主工作的岗位（五）操作层：直接操作的工作及其相关标准。32各级岗位权限规律权限/岗位部门负责人主管基层公司政策/制度/流程知情权、反馈建议权、问责权知情权反馈建议权知情权反馈建议权本部政策/制度/流程拟定权（须提交决策）、执行权建议权执行权知情权反馈建议权工作/调配/奖惩本部员工工作布署权、调配权，考核评价权，任免建议权。本班组员工工作布署、工作调配权，考核评价初评权，任免建议权。其他其他与本职工作相关的权限其他与本职工作相关的权限其他与本职工作相关的权限各级岗位权限规律权限/岗位部门负责人主管基层公司政策/制度33各级岗位任职资格规律基层员工主管部门负责人学历/专业高中（初中）中专及以上/相关专业大专及以上/相关专业知识/技能行业通用知识，公司产品/业务相关知识，本岗位的专业技能+组织管理/团队建设/培训辅导等的知识与技能在主管基础上全面升级经验/履历工龄1年、行业半年、本公司三个月每项各加半年每项各加一年能力/素养执行力、相关专业能力+组织计划力、沟通协调力、应变创新力统筹规划能力+在主管基础上全面升级品性/潜质归属感、敬业精神、团队精神、诚信+进取心、责任心+使命感、集体荣辱感、追求各级岗位任职资格规律基层员工主管部门负责人学历/专业高中（初34总结：组织/岗位：我是谁？职能/职责：做什么？总结：组织/岗位：我是谁？35组织体系/部门职能／岗位说明书是企业人力资源工作各环节和企业内部管理体系的基础的基础的工作。从这里出发，我们能够去到任何地方！结束语——组织体系/部门职能／岗位说明书是企业人力资源工作各环节和企业36企业运营体系与人力资源体系关系图价值设计价值创造价值分配组织体系与工作分析绩效管理与绩效考核薪酬体系与激励机制规划与甑选（人员的来源与供应）素质测评/职业规划（人才的深度匹配）人才开发培训（人才的持续成长）１．企业运营线２．ＨＲ管理线３．ＨＲ开发线企业运营体系与人力资源体系关系图价值设计价值创造价值分配组37二、岗位评估1、薪酬与“激励”的真相2、谁创造了价值3、薪酬设计要义4、薪酬实践实务二、岗位评估1、薪酬与“激励”的真相381薪酬与激励机制的真相从一个物理学公式谈起——

E=mv2/2E：动能——HR的产出m：质量——HR状况v：速度——员工队伍的状态思考题——

员工队伍的状态与哪些因素有关？1薪酬与激励机制的真相从一个物理学公式谈起——39

员工队伍的表现（v）取决于

企业愿景薪酬收益职场文化培训/发展

员工队伍的表现（v）取决于

企业愿景402、企业各层级价值创造比较高层：决策、资源整合中层：运营、管理、效率基层：执行、创新操作层：操作、创新2、企业各层级价值创造比较高层：决策、资源整合413、薪酬体系知识工资奖金股权福利津贴——岗位层级/岗位价值/任职资格/胜任程度注：通常与工作考核挂钩5\薪酬要素分解.ppt——或为绩效工资对应经营业绩与业绩考核

——对应关键岗位/个人对企业战略的影响——企业对员工的关怀及价值导向——补充特殊工作条件/背景等因素3、薪酬体系知识工资——岗位层级/岗位价值/任职资格/胜任程42福利的作用与功效经济与生活需要：乘车、伙食、住房等；面临生存压力的企业安全需要：公费医疗、退休、抚恤等；有危险性的岗位社交与休闲的需要：集体活动、旅游、休假等；开始步入高质量生活品质阶段自我充实、自我发展的需要业余进修补助、培训报销、学习津贴等。致力于员工学习与成长关键词：福利是双刃剑！不能没有，但也不能太好！福利的作用与功效经济与生活需要：面临生存压力的企业安全需要：43津贴设计要领

补充特殊的岗位和个人。项目包括——工作条件津贴（高温、高空、危险性）学历职称津贴特殊背景津贴等。津贴设计要领补充特殊的岗位和个人。项目包括——44总结——工资对应岗位价值和任职者能力奖金对应业绩股权对应长期的关键要素总结——工资对应岗位价值和任职者能力454、薪酬实践实务1）几种工资比较2）四种实用模式3）不同层级比较4）不同发展阶段薪酬策略5）不同发展水平薪酬策略6）凝聚人才的四金工程4、薪酬实践实务1）几种工资比较461）几种工资的比较工资类型特征适用于范例岗位工资定岗定薪，一个萝卜一个坑工作简单、无创造空间的岗位门卫、文员、公务员技术等级工资不同工种有不同技术等级技工类岗位机械工人等岗位价值工资按照岗位价值和在体系中发挥的作用计酬管理类岗位、技术类岗位部门长、工程师等年薪制按照年度总薪酬水平计发总监以上岗位总监、副总、总经理等1）几种工资的比较工资类型特征适用于范例岗位工资定岗定薪，一472）四种实用薪酬模式基于市场价值的模式适用于：稀缺人才与可替代员工基本技术：薪酬市场调查与工资谈判基于知识与能力模式适用于：技术精英、专家类人才基本技术：知识价值评价基于职务价值的模式适用于：管理及关键岗位基本技术：职务价值分析基于绩效的模式适用于：销售、记件、经营者基本技术：绩效薪酬的设计关键词：很多时候，要几种模式综合运用！2）四种实用薪酬模式基于市场价值的模式基于职务价值的模式483）不同层级分配结构比较工资奖金股权福利津贴决策层√√√√√√√√知识劳动者√√√√√√操作层√√√√3）不同层级分配结构比较工资奖金股权福利津贴决策层√√√494）不同发展阶段企业薪酬策略

创立高增长成熟平稳衰退再造工资中低较高高较高较高较低奖金低高较高较低低较高股权高较高高较高低高福利低较高高高低较低

相关问题：企业如何安全渡过每一阶段？4）不同发展阶段企业薪酬策略创立505）不同发展水平企业薪酬策略行业领导者行业跟随者行业补充者——领先型策略基于一流人才——追踪型策略基于竞争对手——落后型策略基于成本相关问题：如何运用薪酬策略“反败为胜”？5）不同发展水平企业薪酬策略行业领导者——领先型策略相关问516）凝聚人才的四金工程金钥匙金饭碗金手铐金降落伞——共同愿景与价值观——高工资——长期成长与发展（如：MBA就读计划等）——退休保障及员工入股等6）凝聚人才的四金工程金钥匙——共同愿景与价值观52附：薪酬要素分解薪等表.xls岗位层级岗位价值任职资格胜任程度X1～N级Y0.8～1.2Z0.8～1.2I0.8～1.2决策层管理层执行层操作层（各n级）顾客价值经营风险质量成本运营效率核心竞争力知识水平专门技能经验积累能力素养性格潜质超越1.2达到1.0欠缺0.9不足0.8职位序列发展路径.xls财务经理岗位价值测算.doc任职资格评鉴表.xls附：薪酬要素分解薪等表.xls岗位层级岗位价值任职资格胜任53演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！54人力资源管理之——人力资源管理之——55主讲师——陈辟濠博士ICMCI国际注册咨询师中国企业联合会注册高级管理咨询顾问深圳市依德伦企业管理咨询有限公司首席顾问HR畅销书《命脉》作者VCD《企业命脉》讲者曾任TCL通讯设备股份有限公司人力资源部长曾任TCL集团培训学院课程体系总设计是聚成集团人力资源体系建设总顾问

主讲师——陈辟濠博士ICMCI国际注册咨询师56陈博士有十六年公众演说经验和十年专业培训功力给40余家企业提供HR体系辅导的经验。是国内知名的卓越培训师和优秀企业咨询顾问。曾亲自咨询辅导过的客户（部分）：陈博士有十六年公众演说经验和十年专业培训功力曾亲自咨询辅导过57广州红成鞋业广东长安供销社四川众恒建筑设计长沙咖啡之翼西餐连锁无锡喜洋洋企业集团山东恒宇橡胶（汽车轮胎）贵州宏大铝业陕西天龙镁业广东韶瑞重型机械韶关德成鞋业浙江小雁子饰品厦门宏仁医药公司（福建省最大医药流通企业深圳保利物业------广州红成鞋业58再富有的国家也浪费不起人力资源。（富兰克林.罗斯福）在一切资源中，人力资源是最后的决定性的资源！（江泽民）选对了一个人就选对了一个战略！（杰克.韦尔奇）没有什么生意比人才的利润更高！（李嘉诚）——人力资源最值得珍惜！——人力资源要率先开发好！——人力资源决定成败！——人力资源创造最大的价值！关键词：过去成功靠机会，将来靠人力资源管理！小成功靠个人天分，大成功靠运营人力资源！！每一个老总首先都是人力资源总监！！！再富有的国家也浪费不起人力资源。（富兰克林.罗斯福）——人力59企业格言经营得好的企业——赚钱管理得好的企业——健康文化好的企业——员工流着泪离开企业格言经营得好的企业——赚钱60财务管理是企业的血液循环信息系统是企业的神经系统组织体系是企业的骨骼架构企业文化是企业的灵魂人力资源管理是企业运营的命脉！把企业比喻为“人”——从企业“基业长青”看人力资源财务管理是企业的血液循环人力资源管理是企业运营的命脉！把企业61

叶/果实茎干根从企业“基业长青”看人力资源把企业比喻为“树”叶/果实从企业“基业长青”看人力资源把企业比喻为“树”62叶/果实：市场结果（顾客群/营业额/盈利状况）茎：技巧（技术/竞争手段/经营谋略）干：实力（运营体系/业务流程/人力资源水平）根：本源（企业价值观/企业文化/企业追求/企业家精神）企业之树叶/果实：市场结果企业之树63树？白菜!树？白菜!64人力资源管理之工作分析与岗位评价概述课件65如果树干太细，那么既不能有效传递营养，又不能可靠支撑茎、叶和果实。这时，若茎、叶、果实太多，反而使树更容易夭折！如果树干太细，那么既不能有效66人力资源管理之工作分析与岗位评价概述课件67从企业终极使命看人力资源企业靠谁生存？顾客！顾客是怎样养活企业的？购买产品与服务！——企业的终极使命是

为顾客创造价值并藉此生存和发展！从企业终极使命看人力资源企业靠谁生存？68企业终极使命谁为顾客创造价值员工！员工如何为顾客创造价值？——企业基本逻辑！企业终极使命谁为顾客创造价值69企业基本逻辑理想使命价值观

企业战略

运营制度与流程组织（部门）

岗位（员工）

企业的价值分解在每个岗位里。

企业基本逻辑理想使命价值观70企业运营体系与人力资源体系关系图价值设计价值创造价值分配１．企业运营线企业运营体系与人力资源体系关系图价值设计价值创造价值分配１71企业运营体系与人力资源体系关系图价值设计价值创造价值分配部门职能与岗位说明书绩效管理与绩效考核薪酬体系与激励机制１．企业运营线２．ＨＲ管理线企业运营体系与人力资源体系关系图价值设计价值创造价值分配部72企业运营体系与人力资源体系关系图价值设计价值创造价值分配组织体系与工作分析绩效管理与绩效考核薪酬体系与激励机制规划与甑选（人员的来源与供应）素质测评/职业规划（人才的深度匹配）人才开发培训（人才的持续成长）１．企业运营线２．ＨＲ管理线３．ＨＲ开发线企业运营体系与人力资源体系关系图价值设计价值创造价值分配组73组织体系与

工作分析（岗位说明书）1组织：层级/结构2职能：角色/功效3岗位：位置/职责组织体系与

工作分析（岗位说明书）1组织：层级/结构74结构系统常见问题组织：层级缺失/结构缺失职能：角色混沌/功效紊乱岗位：位置模糊/职责不清

结构系统常见问题组织：层级缺失/结构缺失751、组织组织结构图：组织结构/管理关系组织职能图：各组织的角色与功效岗位编制图：各组织所对应的岗位和编制岗位职责图：各岗位的工作职责

2\1组织系统.xls1、组织组织结构图：组织结构/管理关系762、职能部门职能不是部门任务清单部门职能是部门的作用、功效和价值职能说明书：系统全面阐述部门职能

2\2职能汇总.doc

2\职能说明书.doc2、职能部门职能不是部门任务清单773、工作分析（岗位说明书）对企业而言，岗位是价值分解的终端。对组织而言，岗位是“器官”。对员工而言，《岗位说明书》是合作依据！

2\4吧台范例.xls3、工作分析（岗位说明书）对企业而言，岗位是价值分解的终端。78绩效考核员工培训薪酬员工职业发展招聘岗位说明书《岗位说明书》为以下工作提供依据管理与分工绩效员工薪酬员工职业发展岗位说明书《岗位说明书》为以下工作提79比较没有有招聘不准确、低效准确高效考核凭感觉有依据薪酬拍脑袋按规则培训乱吃药乱补补充正确的营养分工鞭打快牛，亲信按职责，科学有序职业发展随机的有把握的比较没有有招聘不准确、低效准确高效考核凭感觉有依据薪酬拍脑袋804工作分析（岗位说明书）实务

2\对比.doc

2\3生产部长范例.doc

2\4吧台范例.xls

岗位说明书的主要内容包括：本职、职责及工作内容与步骤、所需工具、权限及任职资格。本职：指出该岗位的角色、核心价值与核心功能。职责：该岗位所包含的工作职责工作内容与步骤：为实现“职责”而进行的一系列内容与步骤。所需工具：技能、培训、装备（基层岗位）权限：该岗位所应享有的权限。任职资格：胜任该岗位所必需的任职资格。

2\5规律.doc4工作分析（岗位说明书）实务

2\对比.doc2\815各层级岗位职责规律（一）总经理1、战略管理：主持公司战略规划与策略目标的制定与分解。2、目标管理：主持公司各阶段目标、计划的制订与实施。3、基础建设：主持公司基础体系（运营/组织/职能）的建设与完善。4、工作管理：部署/指导/监控/协调公司各系统（副总/总监）工作。5、考核评价：主导公司考核工作，负责对各总监/副总的考核评价。6、梯队建设：负责高层岗位人才梯队建设。7、外部关系：负责对外主要关系的建立与维护。5各层级岗位职责规律（一）总经理82（二）副总/总监级：1、战略管理：主持本系统战略规划与策略目标的制定与分解。2、目标管理：主持本系统各阶段目标、计划的制订与实施。3、基础建设：主持本系统基础体系（运营/组织/职能）建设与完善。4、工作管理：部署、指导、监控、协调本系统各部门工作。5、考核评价：主导本系统考核工作，对属下部门负责人考核评价。6、梯队建设：负责本系统中层岗位人才梯队建设。7、外部关系：负责本系统有关对外主要关系的建立与维护。（二）副总/总监级：1、战略管理：主持本系统战略规划与策略83（三）部门负责人1、体系建设/执行：组织本部门基础体系（职能/组织/流程/标准/制度等）的建设、执行与完善。2、目标/业务管理：分解工作目标与计划，管控调整，保障目标达成。3、日常管理：合理布署与分工，监督指导（会议报表等），保障部门运营健康。4、内外协调：部门内外工作的沟通协调。5、内部建设：员工队伍培训、考核评价/人才梯队建设及企业文化工作。（三）部门负责人1、体系建设/执行：组织本部门基础体系（职能84（四）主管1、目标/业务管理：组织实施班组工作计划，完成上级下达的工作目标。2、日常管理：部署及带领员工做好日常工作（会议报表等）。3、员工辅导：培训员工岗位工作技能，并进行操作辅导与监控。4、亲自主理班组内的重要工作。（四）主管1、目标/业务管理：组织实施班组工作计划，完成上级85（五）操作层：直接操作的工作及其相关标准。1、按指令工作的岗位2、按流程工作的岗位3、自主工作的岗位（五）操作层：直接操作的工作及其相关标准。86各级岗位权限规律权限/岗位部门负责人主管基层公司政策/制度/流程知情权、反馈建议权、问责权知情权反馈建议权知情权反馈建议权本部政策/制度/流程拟定权（须提交决策）、执行权建议权执行权知情权反馈建议权工作/调配/奖惩本部员工工作布署权、调配权，考核评价权，任免建议权。本班组员工工作布署、工作调配权，考核评价初评权，任免建议权。其他其他与本职工作相关的权限其他与本职工作相关的权限其他与本职工作相关的权限各级岗位权限规律权限/岗位部门负责人主管基层公司政策/制度87各级岗位任职资格规律基层员工主管部门负责人学历/专业高中（初中）中专及以上/相关专业大专及以上/相关专业知识/技能行业通用知识，公司产品/业务相关知识，本岗位的专业技能+组织管理/团队建设/培训辅导等的知识与技能在主管基础上全面升级经验/履历工龄1年、行业半年、本公司三个月每项各加半年每项各加一年能力/素养执行力、相关专业能力+组织计划力、沟通协调力、应变创新力统筹规划能力+在主管基础上全面升级品性/潜质归属感、敬业精神、团队精神、诚信+进取心、责任心+使命感、集体荣辱感、追求各级岗位任职资格规律基层员工主管部门负责人学历/专业高中（初88总结：组织/岗位：我是谁？职能/职责：做什么？总结：组织/岗位：我是谁？89组织体系/部门职能／岗位说明书是企业人力资源工作各环节和企业内部管理体系的基础的基础的工作。从这里出发，我们能够去到任何地方！结束语——组织体系/部门职能／岗位说明书是企业人力资源工作各环节和企业90企业运营体系与人力资源体系关系图价值设计价值创造价值分配组织体系与工作分析绩效管理与绩效考核薪酬体系与激励机制规划与甑选（人员的来源与供应）素质测评/职业规划（人才的深度匹配）人才开发培训（人才的持续成长）１．企业运营线２．ＨＲ管理线３．ＨＲ开发线企业运营体系与人力资源体系关系图价值设计价值创造价值分配组91二、岗位评估1、薪酬与“激励”的真相2、谁创造了价值3、薪酬设计要义4、薪酬实践实务二、岗位评估1、薪酬与“激励”的真相921薪酬与激励机制的真相从一个物理学公式谈起——

E=mv2/2E：动能——HR的产出m：质量——HR状况v：速度——员工队伍的状态思考题——

员工队伍的状态与哪些因素有关？1薪酬与激励机制的真相从一个物理学公式谈起——93

员工队伍的表现（v）取决于

企业愿景薪酬收益职场文化培训/发展

员工队伍的表现（v）取决于

企业愿景942、企业各层级价值创造比较高层：决策、资源整合中层：运营、管理、效率基层：执行、创新操作层：操作、创新2、企业各层级价值创造比较高层：决策、资源整合953、薪酬体系知识工资奖金股权福利津贴——岗位层级/岗位价值/任职资格/胜任程度注：通常与工作考核挂钩5\薪酬要素分解.ppt——或为绩效工资对应经营业绩与业绩考核

——对应关键岗位/个人对企业战略的影响——企业对员工的关怀及价值导向——补充特殊工作条件/背景等因素3、薪酬体系知识工资——岗位层级/岗位价值/任职资格/胜任程96福利的作用与功效经济与生活需要：乘车、伙食、住房等；面临生存压力的企业安全需要：公费医疗、退休、抚恤等；有危险性的岗位社交与休闲的需要：集体活动、旅游、休假等；开始步入高质量生活品质阶段自我充实、自我发展的需要业余进修补助、培训报销、学习津贴等。致力于员工学习与成长关键词：福利是双刃剑！不能没有，但也不能太好！福利的作用与功效经济与生活需要：面临生存压力的企业安全需要：97津贴设计要领

补充特殊的岗位和个人。项目包括——工作条件津贴（高温、高空、危险性）学历职称津贴特殊背景津贴等。津贴设计要领补充特殊的岗位和个人。项目包括——98总结——工资对应岗位价值和任职者能力奖金对应业绩股权对应长期的关键要素总结——工资对应岗位价值和任职者能力994、薪酬实践实务1）几种工资比较2）四种实用模式3）不同层级比较4）不同发