KPI-经典培训课件(针对性设计)

经典培训课件经典培训课件 目录一、绩效管理综述二、知识介绍三、指标设计方法四、指标建立工具和流程 目录一、绩效管理综述什么是绩效管理？所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。什么是绩效管理？所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组

绩效管理的主要步骤

管理员工的绩效是一个持续循环的过程公司战略Feedback1423个人绩效评估组织绩效评估360度评估

薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展

制定公司、部门、个人目标更新岗位职责观察与纪录中期评估指导与反馈计划管理绩效绩效评估绩效反馈与结果运用绩效管理的主要步骤

管理员工的绩效是一个持续循环的过完整的绩效管理体系内容应该包括绩效管理理念/原则、指标体系（指标、管理要项）、绩效管理流程和绩效管理报表、工具绩效管理流程绩效数据收集指标体系（指标、管理要项）和公司战略目标必须紧密关联注意的综合平衡性考核内容必须在考核对象可控范围内和行业的最佳业务实践的接轨系统全面的绩效数据收集以详实的数据来衡量流程环节清晰的责任方自上而下的流程细分明确的时间要求绩效管理理念、原则绩效管理体系的基本概念、组成部分运作遵循的思想完整的绩效管理体系内容应该包括绩效管理理念/原则、指标体企业中的绩效管理建立公司整体的商业计划和目标战略性的方向性的建立部门的工作计划和目标方向性的战术性的建立个人绩效计划操作性的公司绩效部门绩效个人绩效企业中的绩效管理建立公司整体的商业计划和目标战略性的建立部门基于能力和业绩的个人绩效管理体系的框架行为和专业能力配置

岗位职责公司目标团队目标

个人目标能力业绩业绩指标设定－平衡计分卡定期业绩检查/指导绩效评价激励计划/个人发展薪酬能力评估基于能力和业绩的个人绩效管理体系的框架行为和专业能力配置科学的绩效管理体系有助于组织和员工目标的实现员工个人发展目标组织的发展目标目标：追求自我实现职业探索未来职业路径设计职业开发策略自我职业评估员工个人需求目标：实现战略规划战略目标设定组织结构调整人力资源体系设计战略评估及调整组织需求员工的不断成长组织的持续发展绩效管理科学的绩效管理体系有助于组织和员工目标的实现员工个人发展目标谁？绩效考核主体对谁？绩效考核客体做什么？绩效考核内容如何做？绩效考核流程影响什么？考核结果的使用沟通与反馈指标与绩效管理的关系是确定考核内容的主要方式谁？绩效考核对谁？绩效考核做什么？绩效考核如何做？绩效考核影 目录一、绩效管理综述二、知识介绍三、指标设计方法四、指标建立工具和流程 目录一、绩效管理综述什么是？企业关键业绩指标（）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，能借此确定目标或行为标准。是绩效指标，不是能力或态度指标。来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。什么是？企业关键业绩指标（）是通过对组织内部某一流程的关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定，并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面关键业绩指标是……关键业绩指标能……关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是……关的特点来自于对公司战略目标的分解是对绩效构成中可控部分的衡量是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映是组织上下认同的的特点 目录一、绩效管理综述二、知识介绍三、指标设计方法四、指标建立工具和流程 目录一、绩效管理综述指标体系设计的基本原则经营目标与规划什么是公司目标？与股东的要求相比较（财务层面）与客户的要求相比较（客户层面）与内部管理过程的要求相比较(运营管理层面）与发展方面的要求相比较（成长层面）要想取得成功，我们有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的关键因素？销售收入成本控制……客户数量客户满意度……业务规范性业务协作性……研发成果员工培训……什么是关键评价指标？愿景与战略指标体系设计的基本原则经营目标与规划什么是公司目标？与股东的建立考核体系的一般步骤确定指标来源和分类罗列确定指标评价标准确定指标权重修改确认建立考核体系的一般步骤确定指标来源和分类罗列确定指标评价标准工作规范性部门常规工作和短期工作重点战略规划和经营目标分解基础条件——部门工作规范性必要内容——行使日常职能的控制核心任务——部门对公司目标的贡献1、的指标来源和分类工作规范性部门常规工作和短期工作重点战略规划和基础条件——部1、指标的来源和分类战略规划与经营指标分解财务指标战略规划实施指标财务部企业策划部目标分解目标分解组织工作常规指标职能检查情况职能责任连带职能分析归纳流程分析归纳企业策划部分管领导短期重点工作指标工作计划完成情况工作计划沟通分管领导防范性指标工作规范性各项管理制度各职能检查部门分管领导指标类别指标来源指标确定方法责任部门1、指标的来源和分类战略规划与财务指标战略规划实施指标财务部2、通过指标分解、流程归纳等方法罗列利润指标收入指标成本指标管理费用指标财务费用指标运输量运输收入运输部的运输调度分公司的运输保障应收账款周转率可控成本不可控成本外委费用可控营运成本发生部门的成本控制分公司的成本控制归口部门的成本控制╳╳各部门管理费专项管理费用发生部门的费用控制归口部门的费用控制汇兑损益投资收益指标利息费用╳╳归口部门的收益控制指标指标分解关键驱动因素指标分解举例2、通过指标分解、流程归纳等方法罗列利润指标收入指标成本指标选择原则指标数量控制在5-10个选择对经济效益影响大的指标可控性要强不要计算过于复杂筛选方法进行特性测试进行平衡性测试进行相关性测试3、筛选选择原则3、筛选SMRAT具体的：切中目标适度细化随情境变化可度量的：数量化的行为化的数据或信息具有可得性可实现的：在付出努力的情况下可实现在适度的时限内可实现现实的：可证明的可观察的有时限的：使用时间单位关注效率SpecificMeasurableAttainableRealisticTime-bound3、确定评价标准确定绩效目标的原则SMRAT具体的：可度量的：可实现的：现实的：有时限的：Sp 目录一、绩效管理综述二、知识介绍三、指标设计方法四、指标建立工具和流程 目录一、绩效管理综述平衡计分卡（-）平衡计分卡是由哈佛商学院S和P两位教授提出的，最初是针对传统绩效评价方法(主要是财务评价方法)的弊端而设计的。这种能综合考察财务、非财务衡量方法，长短期目标，外部和内部绩效评价，对结果和过程的衡量，管理绩效和经营绩效评价等多方面的、能反映企业综合经营状况的平衡计分卡，使绩效评价趋于综合和完善。平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企绩效效，不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注、而且也揭示了如何保持长期的绩效水平。但是当和将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战略相联系时，他们发现平衡记分卡不仅仅是一个绩效评价系统，更是一种战略性的管理制度。它弥补了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟，成为实施战略管理的有力手段。平衡计分卡（-）平衡计分卡是由哈佛商学院S

确定目标客户并满足其期望值客户方面采用平衡计分卡的企业认知到非财务指标所产生的影响技术管理风险管理生产力优秀人才开发服务创新新产品开发市场份额服务水平客户关系发展收入增长费用控制财务方面确定可持续改进和创新的基础架构组织发展方面明确内部必须做到卓越的流程内部流程方面确定目标客户并满客户方面采用平衡计分卡的企业认知到非财

远景:通过客户细分取得市场的领导地位战略主题全球成长客户细分人才创新性方案关键绩效指标收入增长利润市场份额客户服务指导交叉销售率差错率订单反映速度产品培训绩效优秀员工保留率财务客户内部流程组织学习关键成功要素扩大收入组合增加利润率渗入目标市场增加客户满意度多产品交叉销售准确和高效的定购流程加深产品知识吸引和保留最好员工平衡计分卡不是一系列指标的简单组合，而是将公司远景转变成为行为的工具示例远景:战略主题关键绩效指标财务关键成功要素平衡计分卡不业务战略关键成功要素关键绩效指标目标实际完成情况什么是你关键的业务要点要想成功，那些领域你必须做好？如何确定你是否成功？目标或绩效标准是什么？实际完成情况如何?当前财务财务结果:财务:客户客户发展:客户:长期内部内部结果:内部:创新学习创新学习:创新学习:目标应该清晰的表达出远景确定关键成功要素间的逻辑关系超前与滞后指标应该结合在一起每个指标的目标应该被清晰设定评估实际评估结果财务:客户:内部:创新学习:有效的平衡计分卡应该包括以下全过程业务战略关键成功要素关键绩效指标目标实际完成情况什么是你关键是对公司战略目标的进一步细化，它针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。经营计划和经营目标公司年度计划部门年度计划员工提升计划常规KPI指标改进KPI指标企业战略分解业务流程分析经营检讨分解分解1.管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。2.管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。1.行为指标由与纳入考评若干组行为要项及工作标准组成.2.确定行为指标时，要考找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。对应改进KPI指标绩效指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标行为指标KPI指标体系KPI指标体系结构KPI指标库公司部门KPI指标库（涵盖所有管理者）KPI的准确定位说明各部门记录台账标准格式KPI绩效考核评价方法协商共识/签字的个人别考核表

绩效考核实施计划是对公司战略目标的进一步细化，它针对职位而设置，着眼科学的绩效管理体系设计思路是从公司目标和战略开始，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各基层/部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来基层/部门关键绩效指标基层/部门的目标和策略基层/部门关键成功因素实施和控制岗位关键绩效指标基层/部门公司岗位实施和控制公司目标和策略公司关键成功因素公司关键绩效指标明确公司战略目标确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？如何实施？部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措？部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些？确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？如何实施？确立指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下：（一）分解出企业级。明确企业的战略目标并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（），即企业级。（二）分解出部门级。各部门的主管需要依据企业级建立部门，并对相应部门的进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的，以便确定评价指标体系。（三）分解出个人的。各部门的主管和部门的人员一起再将进一步细分，分解为更细的及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。（四）设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。（五）审核关键绩效指标。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

科学的绩效管理体系设计思路是从公司目标和战略开始，通过学习与发展指标内部流程指标客户指标薪资绩效合同的完成情况决定员工的业绩薪酬关键绩效指标

（KPI）财务指标………………组成绩效合同财务指标客户指标内部流程指标学习与发展指标KPI…………………………………………权重预算40%20%10%10%依据示意业绩工资和年度奖金学习与发展指标内部流程指标客户指标薪资绩效合同的完成情况决定演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！经典培训课件经典培训课件 目录一、绩效管理综述二、知识介绍三、指标设计方法四、指标建立工具和流程 目录一、绩效管理综述什么是绩效管理？所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。什么是绩效管理？所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组

绩效管理的主要步骤

管理员工的绩效是一个持续循环的过程公司战略Feedback1423个人绩效评估组织绩效评估360度评估

薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展

制定公司、部门、个人目标更新岗位职责观察与纪录中期评估指导与反馈计划管理绩效绩效评估绩效反馈与结果运用绩效管理的主要步骤

管理员工的绩效是一个持续循环的过完整的绩效管理体系内容应该包括绩效管理理念/原则、指标体系（指标、管理要项）、绩效管理流程和绩效管理报表、工具绩效管理流程绩效数据收集指标体系（指标、管理要项）和公司战略目标必须紧密关联注意的综合平衡性考核内容必须在考核对象可控范围内和行业的最佳业务实践的接轨系统全面的绩效数据收集以详实的数据来衡量流程环节清晰的责任方自上而下的流程细分明确的时间要求绩效管理理念、原则绩效管理体系的基本概念、组成部分运作遵循的思想完整的绩效管理体系内容应该包括绩效管理理念/原则、指标体企业中的绩效管理建立公司整体的商业计划和目标战略性的方向性的建立部门的工作计划和目标方向性的战术性的建立个人绩效计划操作性的公司绩效部门绩效个人绩效企业中的绩效管理建立公司整体的商业计划和目标战略性的建立部门基于能力和业绩的个人绩效管理体系的框架行为和专业能力配置

岗位职责公司目标团队目标

个人目标能力业绩业绩指标设定－平衡计分卡定期业绩检查/指导绩效评价激励计划/个人发展薪酬能力评估基于能力和业绩的个人绩效管理体系的框架行为和专业能力配置科学的绩效管理体系有助于组织和员工目标的实现员工个人发展目标组织的发展目标目标：追求自我实现职业探索未来职业路径设计职业开发策略自我职业评估员工个人需求目标：实现战略规划战略目标设定组织结构调整人力资源体系设计战略评估及调整组织需求员工的不断成长组织的持续发展绩效管理科学的绩效管理体系有助于组织和员工目标的实现员工个人发展目标谁？绩效考核主体对谁？绩效考核客体做什么？绩效考核内容如何做？绩效考核流程影响什么？考核结果的使用沟通与反馈指标与绩效管理的关系是确定考核内容的主要方式谁？绩效考核对谁？绩效考核做什么？绩效考核如何做？绩效考核影 目录一、绩效管理综述二、知识介绍三、指标设计方法四、指标建立工具和流程 目录一、绩效管理综述什么是？企业关键业绩指标（）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，能借此确定目标或行为标准。是绩效指标，不是能力或态度指标。来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。什么是？企业关键业绩指标（）是通过对组织内部某一流程的关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定，并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面关键业绩指标是……关键业绩指标能……关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是……关的特点来自于对公司战略目标的分解是对绩效构成中可控部分的衡量是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映是组织上下认同的的特点 目录一、绩效管理综述二、知识介绍三、指标设计方法四、指标建立工具和流程 目录一、绩效管理综述指标体系设计的基本原则经营目标与规划什么是公司目标？与股东的要求相比较（财务层面）与客户的要求相比较（客户层面）与内部管理过程的要求相比较(运营管理层面）与发展方面的要求相比较（成长层面）要想取得成功，我们有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的关键因素？销售收入成本控制……客户数量客户满意度……业务规范性业务协作性……研发成果员工培训……什么是关键评价指标？愿景与战略指标体系设计的基本原则经营目标与规划什么是公司目标？与股东的建立考核体系的一般步骤确定指标来源和分类罗列确定指标评价标准确定指标权重修改确认建立考核体系的一般步骤确定指标来源和分类罗列确定指标评价标准工作规范性部门常规工作和短期工作重点战略规划和经营目标分解基础条件——部门工作规范性必要内容——行使日常职能的控制核心任务——部门对公司目标的贡献1、的指标来源和分类工作规范性部门常规工作和短期工作重点战略规划和基础条件——部1、指标的来源和分类战略规划与经营指标分解财务指标战略规划实施指标财务部企业策划部目标分解目标分解组织工作常规指标职能检查情况职能责任连带职能分析归纳流程分析归纳企业策划部分管领导短期重点工作指标工作计划完成情况工作计划沟通分管领导防范性指标工作规范性各项管理制度各职能检查部门分管领导指标类别指标来源指标确定方法责任部门1、指标的来源和分类战略规划与财务指标战略规划实施指标财务部2、通过指标分解、流程归纳等方法罗列利润指标收入指标成本指标管理费用指标财务费用指标运输量运输收入运输部的运输调度分公司的运输保障应收账款周转率可控成本不可控成本外委费用可控营运成本发生部门的成本控制分公司的成本控制归口部门的成本控制╳╳各部门管理费专项管理费用发生部门的费用控制归口部门的费用控制汇兑损益投资收益指标利息费用╳╳归口部门的收益控制指标指标分解关键驱动因素指标分解举例2、通过指标分解、流程归纳等方法罗列利润指标收入指标成本指标选择原则指标数量控制在5-10个选择对经济效益影响大的指标可控性要强不要计算过于复杂筛选方法进行特性测试进行平衡性测试进行相关性测试3、筛选选择原则3、筛选SMRAT具体的：切中目标适度细化随情境变化可度量的：数量化的行为化的数据或信息具有可得性可实现的：在付出努力的情况下可实现在适度的时限内可实现现实的：可证明的可观察的有时限的：使用时间单位关注效率SpecificMeasurableAttainableRealisticTime-bound3、确定评价标准确定绩效目标的原则SMRAT具体的：可度量的：可实现的：现实的：有时限的：Sp 目录一、绩效管理综述二、知识介绍三、指标设计方法四、指标建立工具和流程 目录一、绩效管理综述平衡计分卡（-）平衡计分卡是由哈佛商学院S和P两位教授提出的，最初是针对传统绩效评价方法(主要是财务评价方法)的弊端而设计的。这种能综合考察财务、非财务衡量方法，长短期目标，外部和内部绩效评价，对结果和过程的衡量，管理绩效和经营绩效评价等多方面的、能反映企业综合经营状况的平衡计分卡，使绩效评价趋于综合和完善。平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企绩效效，不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注、而且也揭示了如何保持长期的绩效水平。但是当和将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战略相联系时，他们发现平衡记分卡不仅仅是一个绩效评价系统，更是一种战略性的管理制度。它弥补了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟，成为实施战略管理的有力手段。平衡计分卡（-）平衡计分卡是由哈佛商学院S

确定目标客户并满足其期望值客户方面采用平衡计分卡的企业认知到非财务指标所产生的影响技术管理风险管理生产力优秀人才开发服务创新新产品开发市场份额服务水平客户关系发展收入增长费用控制财务方面确定可持续改进和创新的基础架构组织发展方面明确内部必须做到卓越的流程内部流程方面确定目标客户并满客户方面采用平衡计分卡的企业认知到非财

远景:通过客户细分取得市场的领导地位战略主题全球成长客户细分人才创新性方案关键绩效指标收入增长利润市场份额客户服务指导交叉销售率差错率订单反映速度产品培训绩效优秀员工保留率财务客户内部流程组织学习关键成功要素扩大收入组合增加利润率渗入目标市场增加客户满意度多产品交叉销售准确和高效的定购流程加深产品知识吸引和保留最好员工平衡计分卡不是一系列指标的简单组合，而是将公司远景转变成为行为的工具示例远景:战略主题关键绩效指标财务关键成功要素平衡计分卡不业务战略关键成功要素关键绩效指标目标实际完成情况什么是你关键的业务要点要想成功，那些领域你必须做好？如何确定你是否成功？目标或绩效标准是什么？实际完成情况如何?当前财务财务结果:财务:客户客户发展:客户:长期内部内部结果:内部:创新学习创新学习:创新学习:目标应该清晰的表达出远景确定关键成功要素间的逻辑关系超前与滞后指标应该结合在一起每个指标的目标应该被清晰设定评估实际评估结果财务:客户:内部:创新学习:有效的平衡计分卡应该包括以下全过程业务战略关键成功要素关键绩效指标目标实际完成情况什么是你关键是对公司战略目标的进一步细化，它针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。经营计划和经营目标公司年度计划部门年度计划员工提升计划常规KPI指标改进KPI指标企业战略分解业务流程分析经营检讨分解分解1.管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。2.管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。1.行为指标由与纳入考评若干组行为要项及工作标准组成.2.确定行为指标时，要考找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。对应改进KPI指标绩效指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标行为指标KPI指标体系KPI指标体系结构KPI指标库公司部门KPI指标库（涵盖所有管理者）KPI的准确定位说明各部门记录台账标准格式KPI绩效考核评价方法协商共识/签字的个人别考核表

绩效考核实施计划是对公司战略目标的进一步细化，它针对职位而设置，