BSC平衡计分卡-课件

《BSC平衡计分卡》《BSC平衡计分卡》1你会如何回答张瑞敏的问题？怎么才能让石头浮在水面上？"石头怎么才能在水面上漂浮？"海尔集团的首席执行官张瑞敏在一次高管会议上向大家提出这个问题。回答各种各样，但都没有让他满意的，大家都十分纳闷，不理解他为什么出这个与企业毫无关联的问题。张瑞敏笑了，他再问大家："难道大家小时候都没有打过水漂吗？石头不是可以浮在水面上而且可以飞翔吗？"大家立刻明白了，答案揭晓了，但是，大家还是不理解，这个问题与自己有什么关系呢？张瑞敏又问了："大家想，打水漂的时候，石头为什么可以漂浮在水面而且可以飞翔？"

"因为有速度。""因为有方向。"大家不约而同地回答。

"是的，因为给了石头足够的速度和方向，所以，看起来不可能在水面漂浮的石头，不仅仅可以漂浮而且能够飞翔。"张瑞敏告诉大家。感悟：仅有速度没有明确的目标，失落就快；仅有目标没有足够的速度，等于空谈。一个人、一个企业，既要有正确的方向，也要有足够的发展速度，这样任何困难都能够逾越，既定目标才能够实现。你会如何回答张瑞敏的问题？怎么才能让石头浮在水面上？"石头怎2该如何看待张瑞敏的结论？该如何看待张瑞敏的结论？3目录什么是战略BSC介绍BSC实施步骤BSC管理体系BSC运营中的九大误区总结目录什么是战略4战略远景今天的位置什么是战略？战略远景今天的位置什么是战略？5什么是战略？战略是组织达成其愿景与使命的方法一系列的目标资源的分配麦克尔.波特教授(管理学家)给战略作了如下定义：组织独有的竞争地位根据竞争市场进行清晰的抉择

（聚焦：客户，产品/服务，区域）制定竞争/区分战略，与价值定位有关

（产品领先，优异运营，客户亲密度）战略具体明确了企业有所为，有所不为到达哪里？怎么实现？通过什么路径？差异点在哪里？什么是战略？战略是组织达成其愿景与使命的方法到达哪里？怎么6“只有不到10％明确表述的战略能被有效的执行”

财富杂志

《CEO失败的原因是什么》，1999年6月21日，让.查兰著“战略总是以失败告终，原因在于执行。”《执行》博斯蒂，拉莉与让.查兰执行:完成工作的准则

《皇家商务》:纽约(2002年),第15页面临的挑战是如何将战略转变为行动近70%的企业有比较清晰的愿景超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明确的战略18%的企业认为战略得到比较有效的执行长江商学院调研7“只有不到10％明确表述的战略能被有效的执行”“战略总是以失为什么90％的公司不能成功执行战略？8为什么90％的公司不能成功执行战略？8使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距为什么会存在差距使命我们存在的理由价值观我们的理念是什么原景我们想成为什么样的企业？战略我们如何实现我们的愿景?战略行动方案我们需要做什么?把资源用在什么地方？授权/激励/个人目标我们激励员工达到怎样的目标使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距为什么会存在差距使命995％的员工不知道公司的战略是什么60％的组织没有将预算与战略相链接70％的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩绩效管理障碍沟通障碍85%的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间不超过一个小时认识障碍资源障碍十家组织中九家都以战略失败告终战略执行的四大障碍95％的员工不知道公司的战略是60％的组织没有将预算与战略相10战略执行的目的在于将公司的使命-愿景-战略和员工日常工作衔接起来使命我们存在的理由价值观我们的理念是什么原景我们想成为什么样的企业？战略我们如何实现我们的愿景?与战略紧密挂钩的战略执行体系(BSC)沟通、聚焦、协同战略行动方案我们需要做什么?把资源用在什么地方？授权/激励/个人目标我们激励员工达到怎样的目标战略结果满意的股东愉悦的顾客高效的流程对应企业需求的人才11战略执行的目的在于将公司的使命-愿景-战略和员工日常工作衔接目录什么是战略BSC介绍BSC实施步骤BSC管理体系BSC运营中的九大误区总结目录什么是战略12BSC（BalanceScoreCard,平衡计分卡）是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。1990年代初，美国诺顿研究所主持并完成的“未来组织绩效衡量方法”研究计划（美国ADI公司1987年）。该计划最初的动机是认为现有的以财务会计计量为基础的绩效计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式，以使组织的“战略”能够转变为“行动”。通过研究到实践，平衡计分卡终于成为一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。平衡计分卡被誉为“75年来最伟大的管理工具”，已广泛应用于西方国家。平衡计分卡的定义由来BSC（BalanceScoreCard,平衡计分卡）是13平衡计分卡发展历史的回顾第一阶段第二阶段第三阶段未来战略管理工具组织协同工具绩效管理工具平衡计分卡经历了三个截然不同的发展周期

《战略中心型组织》《平衡计分卡》《组织协同》平衡计分卡发展历史的回顾第一阶段第二阶段第三阶段未来战略管理14平衡计分卡的组成部分和组成部分的定义愿景使命

战略图

-平衡计分卡报告目标指标目标植行动方案反馈战略图：一种用直观的方法呈现组织战略的工具战略目标：对战略的具体组成部分的陈述衡量指标：是跟踪和监控战略目标完成情况的方法目标值：是某一个指标的期望值水平行动方案：为了完成某项战略目标，或提高某个指标的目标值所制定的关键行动计划平衡计分卡的组成部分和组成部分的定义愿景使命战略图-平衡15指标使抽象的战略概念清晰化指标用于沟通,而非控制战略描述了一系列的因果关系战略结果驱动将战略转达为由四个维度紧密组成的系统平衡计分卡的内在逻辑关系16指标使抽象的战略概念清晰化战略结果驱动将战略转达为由四个维平衡计分卡－何为平衡？财务非财务结果驱动长期短期内部外部17平衡计分卡－何为平衡？财务非财务结果驱动长期短期内部外部平衡计分卡的结构财务角度客户角度内部流程角度长期股东收益生产力战略增长战略增加客户价值改进成本结构提高资本利用率收入新来源学习＆成长角度人力资本信息资本组织资本文化领导力团队工作整合客户价值定位价格质量有效率选择功能服务合作关系品牌产品/服务属性关系形象供应生产销售服务风险管理运作管理流程选择收益保留成长客户管理流程机会R&D设计/发展合作关系/合资Ramp-Up创新流程环境安全与健康雇主社团调整＆社会流程以战略图的形式清晰战略，制定战略目标，并体现目标之间的因果关系财务角度客户角度内部流程角度长期股东收益生产力战略增长战略增加客户价值改进成本结构提高资本利用率收入新来源学习＆成长角度人力资本信息资本组织资本文化领导力团队工作整合客户价值定位价格质量有效率选择功能服务合作关系品牌产品/服务属性关系形象供应生产销售服务风险管理运作管理流程选择收益保留成长客户管理流程机会R&D设计/发展合作关系/合资Ramp-Up创新流程环境安全与健康雇主社团调整＆社会流程以战略图的形式清晰描述战略，制定战略目标，并体现目标之间的因果关系•资产回报率•收入增长•资产利用率•运营成本•回报最大化•利润增长•经营杠杆•运营成本管理•客户满意度•低标准化产品/服务带来的收益•收益•提供新服务收入•通过联盟以及合资公司提供服务•客户/合作伙伴满意度•可靠指数•沟通/培训覆盖面•及时的市场调研项目比例(D)•客户满意度•问题解决周期•员工产量提高度•成本降低•停产成本和计划•系统恢复时间核心业务优化•核心产品优化•资源配置收益最大化•持续的成本管理•公司范围的风险管理持续的公共事业支持•关系关理•保证可靠的服务•顾客沟通和培训优化客户服务•顺畅的跨事业部服务•高效的客户服务业务增长•低制度化机会带来的额收益•商业机会优化•创新性服务开发•引入联盟和合资项目•跨事业部研发协调•战略能力覆盖率•雇员满意度•领导力有效度•确保市场驱动能力•行业领先的雇员满意度•世界级的有效领导力目标衡量指标•行业内客户忠诚度领先客户内部学习和成长财务衡量指标的最后的得分•84%•75%•85%•87%•89%•90%•69%•82%•81%•82%•83%•85%•77%•66%•74%•73%•82%•83%•88%•87%•74%•72%以计分卡的形式制定指标和行动方案，进行精细化管理•资产回报率•收入增长•资产利用率•运营成本•回报最大化•利润增长•经营杠杆•运营成本管理•客户满意度•低标准化产品/服务带来的收益•收益•提供新服务收入•通过联盟以及合资公司提供服务•客户/合作伙伴满意度•可靠指数•沟通/培训覆盖面•及时的市场调研项目比例(D)•客户满意度•问题解决周期•员工产量提高度•成本降低•停产成本和计划•系统恢复时间核心业务优化•核心产品优化•资源配置收益最大化•持续的成本管理•公司范围的风险管理持续的公共事业支持•关系关理•保证可靠的服务•顾客沟通和培训优化客户服务•顺畅的跨事业部服务•高效的客户服务业务增长•低制度化机会带来的额收益•商业机会优化•创新性服务开发•引入联盟和合资项目•跨事业部研发协调•战略能力覆盖率•雇员满意度•领导力有效度•确保市场驱动能力•行业领先的雇员满意度•世界级的有效领导力目标衡量指标•行业内客户忠诚度领先客户内部学习和成长财务衡量指标的最后的得分•84%•75%•85%•87%•89%•90%•69%•82%•81%•82%•83%•85%•77%•66%•74%•73%•82%•83%•88%•87%•74%•72%以计分卡的形式制定指标和行动方案，进行精细化管理将公司战略图和平衡计分卡向部门与个人分解，确保略得到执行将公司战略图和平衡计分卡向部门与个人分解，确保战略得到执行以动态的流程跟踪和管理战略执行状况以动态的流程跟踪和管理战略执行状况战略图计分卡纵横分解与协同动态战略管理流程+描述战略评估战略管理战略++描述战略评估战略管理战略+卡普兰和诺顿两位大师认为：不能描述，就不能衡量！不能衡量，就不能管理！18平衡计分卡的结构财务角度客户角度内部流程角度长期股东收益生产4.1建立战略意识4.2与个人目标链接4.3与个人激励链接4.4与能力发展链接IV.使战略成为每个人的工作

1.1高层领导推动战略执行

1.2领导层树立变革的榜样

1.3明晰愿景和战略

1.4高层领导强调战略优先次序

1.5建立战略管理办公室I.通过领导力推进变革这些最佳实践展示了您可以学习的主要知识我们研究发现成功运用BSC的企业均遵循一系列的“最佳实践”

3.1公司角色定义

3.2公司与业务单元的协同

3.3业务单位与支持部门的协同

3.4与供应商和/或客户协同3.5与董事会协同V. 使战略成为持续性流程II. 把战略转化为可操作的行动A.资源配置

5.1建立预算与战略的关联

5.2与战略链接的HR和IT计划

5.3与战略主题协同的战略举措组合

B.主要流程管理

5.4与战略链接的流程改进

5.5最佳实践共享

C.学习与控制

5.6定期的战略回顾与反馈

5.7借助数据与分析指导战略

2.1开发战略图

2.2建立平衡计分卡

2.3设立目标值

2.4行动计划的确定

2.5确定负责人“战略中心型组织”[SFO]的5大原则Ⅲ.围绕战略整合组织目标4.1建立战略意识IV.使战略成为每个人的工作 19BSC案例说明高管战略地图20BSC案例说明高管战略地图2056%42%34%23%0102030405060(13%)(3%)(92%)(14%)(3%)-100-90-80-70-40-30-20-10美孚

盈利性：

美分每加仑

(高于行业平均水平的百分比美孚行业排名#4#3#6#6#4#1#1#1#1‘95‘96‘97‘98‘90‘91‘92‘93‘94-60-50使用新战略并引进

平衡计分卡之后案例：1990-1998年MobilNAM&R公司的相关赢利数据案例：美孚的故事(USMarketing&efining)

实施平衡记分卡能够带来巨大的、快速的和持久的业绩回报美孚

盈利性：

美分每加仑

(高于行业平均水平的百分比56%42%34%23%0102030405060(13%)21目录什么是战略BSC介绍BSC实施步骤开发战略图开发BSC指标开发行动方案部门分解BSC管理体系BSC运营中的九大误区总结目录什么是战略22战略要到达成什么？需要提高到的绩效水平达成目标所需的流程与项目计划如何对目标的业绩表现进行跟踪？目标目标值行动方案衡量指标客户内部流程学习财务最低价格飞机利用快速地面周转地勤人员协调能力提升吸引&保留更多客户利润与净资产回报战略图是平衡计分卡开发的起点运作有效性快速地面周转地面时间准时起飞30分钟90%周转管理时间优化管理战略要到达成什么？需要提高到的绩效水平达成目标所需的流程与2324战略图-描绘您的战略战略图描述组织如何创造价值用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标战略图提供了战略组成部分和相互间的关联战略图填补了战略规划和战略执行之间缺失的链接你如何描述你的战略?你无法管理你不能描述的事情!2424战略图-描绘您的战略战略图描述组织如何创造价值你无法一个好的战略图能够描述企业的战略什么是利润的驱动力?高利润服务增长的管理如何达到:向目标客户群提供个性化的服务使服务更贴近客户内部的关注点在哪里?关注病人的需求并让他/她亲身体验到让病人不断了解整个(就医)过程对效率低的就医流程进行精简（精益改善案例McKay博士）我们准备好了吗?是的,如果我们聘用和扶持重视客户服务的员工

是的,如果我们能奖励重视客户服务和战略的团队是的,如果我们能够向所有的员工提供所需的信息和工具财务角度客户角度内部角度学习角度F1扩大财务收入和利润空间F3提高生产力F2扩大目标患者客户群C1提供个性化的服务C2使服务更贴近客户L4理解并按战略执行L1聘用和扶持最优秀的员工L3提供技术和资源

P1让(客户)亲身体验P2让病人不断了解情况P3精简流程L2奖励团队（XX医院）使命:向社区提供最好的保健服务25一个好的战略图能够描述企业的战略什么是利润的驱动力?如何达到财务层面的目标减少现金支出避免错误，提高收益实现现有资产的容量管理为避免瓶颈现象，加大投资力度新增收入的来源：客户与市场提高现有客户的收益率生产力战略收入增长战略改进成本结构提高资产利用率扩大收入增长的机会提高客户价值提高股东价值26财务层面的目标减少现金支出实现现有资产的容量管理新增收入的来运作最佳产品领先客户亲密丰田TPS麦当劳60秒聚餐戴尔电脑快速服务（接单-组装-送货）索尼梅赛德斯尊敬的品质Merck,强生邦迪创口贴IntelHomeDepot（家得宝）IBM(1960-70)全方位解决方案Mobil（美孚）全方位的贴近服务最佳整体解决方案客户价值定位最佳产品最佳整体成本“运作最佳的公司可以提供无人可及的质量，价格与购买便捷服务”“产品领先的公司将它们的产品推往新的，从未尝试或是一直以来都梦眉以求的领域”

“客户亲密型企业与客户紧密连接，它们清楚的知道客户所需的产品的服务”

不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户27运作最佳产品领先客户亲密丰田TPS索尼HomeDep价格质量提前期产品组合品牌产品/服务贡献关系形象成本领先主要产品目录的质量和产品组合，极有竞争力的价格“聪明的客户”为客户量身定做的个性化服务，建立长期的顾客关系“可信的品牌”服务关系品牌产品/服务贡献关系形象客户亲密度差异因素通常要求品牌产品/服务贡献关系形象产品领先创新时间功能独特的产品和服务“最好的产品”客户角度的目标不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户28价格质量提前期产品组合品牌产品/服务贡献关系形象成本现代综合信息服务提供商

品牌愿景“我是谁”世界触手可及品牌口号“内外部传播”【品质卓越值得信赖】【用户至上用心服务】【创新科技便捷高效】品牌形象“给用户的感觉”用户至上用心服务创新科技便捷高效品质卓越值得信赖

塑造质量稳定、诚信可靠、稳健务实的形象；主要通过骨干网络和国际出口带宽等网络优势、雄厚的技术实力和网维网优能力、正规专业的运营以及规范有序的内部管理、丰富的行业经验以及行业领导者形象、强烈的社会责任感和历史使命感、稳健务实的企业作风和诚信合作的企业声誉表现出来；塑造创新求进、推陈出新、为用户提供方便快捷和省心省力服务的形象；主要通过率先的新技术导入、业务（产品）与服务推陈出新、机制变革和内部管理的创新，以及通过全方位的业务和定制化的产品组合及解决方案、客户端高效的运作流程、高效服务和快速反应机制，给用户带来方便与快捷的工作与生活等表现出来

塑造以客为尊、周到细致、诚挚亲和、温馨和谐的形象；主要通过用户至上、用心服务的服务理念、服务规范/标准的确立与完善、零迟延、零故障等企业客户服务保证以及个性化、差异化的个人客户服务提供表现出来

形象具体支撑中国电信企业品牌定位雅宝的品牌如何定位？29现代综合信息服务提供商品牌愿景世界触手可及品牌口号【品质卓客户角度要素在客户层面，收入增长战略要求企业提供特定的客户价值定位，这种客户价值定位描述了企业将如何为目标客户创造差异、可持续的价值。在战略图的客户层面，管理者确定了业务单位竞争的目标细分客户和业务单位在目标细分客户的业绩目标和衡量指标，这些指标代表了精心定制并良好实施的战略成功结果。提供怎样的客户体验（价值定位）企业想要的结果客户角度要素在客户层面，收入增长战略要求企业提供特定的客户价30财务角度客户角度内部角度长期股东价值增长战略（提高）生产力战略改善成本结构提高资产使用率增加客户价值新的收入来源客户价值定位价格质量方便程度选择功能服务合作关系品牌产品/服务关系形象运营管理客户管理创新法规和社会挑选目标客户获得目标客户留住目标客户加深和发展客户关系（增长业务）增进和供货商的关系制造产品和提供服务分销给客户管理风险发现新机会筛选项目设计开发新产品投入新产品在改善环境,员工健康和工作安全等方面进一步提高政策法规程序的管理促进社会发展内部流程的主题和流程战略主题在开发战略地图时，管理者将确定对战略最为重要的流程：实行产品领先战略的公司将强调卓越的创新流程；实行总成本最低战略的公司必须擅长运营流程；实行客户解决方案战略的公司将强调他们的客户管理流程。即使强调四组内部流程之一，公司仍必须实行“平衡”战略并投资改善所有四组流程31财务角度客户角度内部角度长期增长战略（提高）生产力战略改善成32学习与成长角度创新流程客户管理流程技能培训知识运营管理流程法规和社会战略性工作岗位战略性IT组合组织变革议程人力资本信息资本组织资本系统数据库网络文化领导力协调一致团队合作内部流程学习与成长学习与成长描述了组织的“无形资产”及其在战略中的作用。平衡计分卡将无形资产分为三类：1）人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性；2）信息资本：支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性；3）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力；3232学习与成长角度创新流程客户管理流程技能运营管理流程法规和财务资产回报最大化利润增长学习和成长内部流程客户达到领先行业的雇员满意度一流的领导力确保市场导向的技能开发积极建立和管理客户关系

提供顺畅的跨部门服务充分利用资产公共的继续支持优质的客户服务居民用户，商业用户，工业用户竞争性的价格可靠的能源供应稳定供应创新手段有社会责任能源来源管理营运成本沟通和培训项目有效的客户服务流程理解客户价值的驱动因素保证可靠的服务优化资产利用核心业务优化企业风险管理资源配置回报最大化持续的成本控制充分利用竞争带来的机会业务增长贸易机会利用联盟与合资项目开发创新服务产品跨事业部的研发开发战略图要点之一：因果关系清晰纵向与横向的关联性（支持与协同）33财务资产回报最大化利润增长学习和成长内部流程客户达到领先行业有效运营战略客户管理战略产品创新战略时间（年）股东价值($)战略目标保持股东价值增长短期

1-2年长期

3-5以上中期

2-3年12345产品创新客户管理有效运营要点之二：关注短期性和长期性战略主题，持续为企业创造价值法规与社会社会形象运营流程改善的成本节约传递快速源于加强客户关系的收入增长出现在中期创新流程通常需要更长的时间才能产生收入和利润改善成为其经营所处社区选择的雇主和供应商34有效运营战略客户管理战略产品创新战略时间（年）股东价值($

价值的来源正从有形资产更多地转为无形资产

而传统的管理体系是用来管理有形（财务）资产的要点之三：学习和成长维度体现无形资产对战略执行的意义无形资产有形资产62%38%80%20%62%1982119921200238%市场价值的百分比35价值的来源正从有形资产更多地转为无形资产而传统的管理目录什么是战略BSC介绍BSC实施步骤开发战略图开发BSC指标开发行动方案部门分解BSC管理体系BSC运营中的九大误区总结36目录什么是战略36战略要到达成什么？需要提高到的绩效水平达成目标所需的流程与项目计划如何对目标的业绩表现进行跟踪？目标目标值行动方案衡量指标客户内部流程学习财务最低价格飞机利用快速地面周转吸引&保留更多客户利润与净资产回报衡量指标使战略目标得以衡量运作有效性快速地面周转地面时间准时起飞30分钟90%周转管理时间优化管理地勤人员协调能力提升战略要到达成什么？需要提高到的绩效水平达成目标所需的流程与37选择衡量指标标准战略沟通可量化更新频率数据收集的难易程度是否可层层分解指标应驱动期望的行为Page3838选择衡量指标标准战略沟通Page3838指标的选用有一定的要求和限制条件指数比例百分比排名级别数字衡量指标/目标值可以是不同的形式衡量指标39指标的选用有一定的要求和限制条件指数比例百分比排名级别数字衡衡量指标范例40衡量指标范例40目的对某一时间段活动结果的业绩评估

举例“客户保留率”“战略技能覆盖率”

优点通常比较客观并容易获取数据问题结果指标反映过去，而非现在的成功，活动和决策滞后（结果）指标领先（驱动）指标目的衡量过程、活动和行为，以更深刻了解战略性活动

举例“与客户在一起的时间”“交叉培训的时间”

优点具有更强的预见性便于组织及时调整绩效行为问题是基于战略“因果关系”的假设较难获取支持数据两种指标战略目标增强客户的信心保留战略人才目的滞后（结果）指标领先（驱动）指标目的两种指标战略目标41平衡计分卡衡量指标的数量领先指标主要用于内部流程角度以及学习和成长角度，偶尔用于客户角度如果不止一个衡量指标可以选用，则选用最能传达此战略目标的意义的一个指标公司层面衡量指标一般20个左右部门层面衡量指标尽量少于10个团队层面衡量指标尽量少于6个

42平衡计分卡衡量指标的数量42设置和确定目标值设定期望水平，以驱动行为成为部门个人与企业战略目标之间的纽带为什么谁何时指标责任人向上层管理提出目标值的建议双方沟通达成共识（有些财务目标值的商讨余地不大）上层管理确定目标值目标值在每个评估期开始前设定（年度一起设定较为理想）怎样数据来源：预算，历史数据，标杆信息（内部和外部），外部股东期望等设置红绿灯状态和警示，以体现指标的实际表现43设置和确定目标值设定期望水平，以驱动行为为什么谁何时指标责任战略目标:

(F6)提高运营成本的竞争力衡量指标:

净利润率衡量指标意图说明:该指标反映公司改善成本结构、控制成本总量的能力，通过降低运营成本提高市场竞争力，体现公司成本管理效果。衡量指标定义/计算公式:净利润（累计）/主营业务收入（累计）目标值设置的来源和方法:年度公司经营指标指标确定日期:2007/1目标值确定日期:2007/01更新频率:

季度衡量单位:%衡量指标责任人:王立好要点/假设: 要点：结合两个转型，改善成本结构，通过实施全面预算控制降低营运成本。衡量指标信息是否存在:

2006年净利润率=17278644.93/239225840.56=7.22%具体数据来源:财务报表下一步:

数据收集流程：每季度收集各分支机构财务报表进行合并目标对比。制订/批准衡量公式：净利润（累计）/主营业务收入（累计）指标定义举例-净利润率数据采集跟踪部门:财务部

8.35%

8.3%

9.35%10.15%

7.32%时间全年目标值Q1目标值2006实际值2007Q2目标值Q3目标值Q4目标值20082009

9.5%10.12%

9.38%11.2%

8.45%44战略目标:(F6)提高运营成本的竞争力衡量指标定义/计14.股东回报最大化4.提供增值业务财务角度客户角度5.缩短响应时间11.实施分层服务内部角度无形资产整合IT12.打造客户导向的企业文化人力组织和文化学习和成长所有目标均提取指标10.增强客户信心（质量、及时）6.维护并扩大客户群13.了解客户需求1.优化资源分布2.提升人员技能9.优化服务流程8.实施CRM（客户关系管理）软件系统15.加速扩大来自新客户的收入7提高新业务收入占比3.保持成本优势16.加快开发满足客户需要的新业务投资回报率净利润总收入成本费用利润率人均成本费用利润率成本下降额新业务的收入新业务的收入占比本年推出的新业务数量产品开发周期新增客户数量客户保留率客户满意度客户投诉率/量增值业务的客户渗透率平均响应时长响应时长下降率设备利用率计划完成节点流程优化计划完成率完成优化的流程数文化认同度计划完成率技能达标率人员结构比新客户的收入新客户的收入增长率客户研究报告的质量客户研究报告的数量14.股东回报最大化4.提供增值业务财务角度客户角度5.缩短45目录什么是战略BSC介绍BSC实施步骤开发战略图开发BSC指标开发行动方案部门分解BSC管理体系BSC运营中的九大误区总结46目录什么是战略46战略要到达成什么？需要提高到的绩效水平达成目标所需的流程与项目计划如何对目标的业绩表现进行跟踪？目标目标值行动方案衡量指标客户内部流程学习财务最低价格飞机利用快速地面周转吸引&保留更多客户利润与净资产回报行动方案对是目标的有力支撑运作有效性快速地面周转地面时间准时起飞30分钟90%周转管理时间优化管理地勤人员协调能力提升战略要到达成什么？需要提高到的绩效水平达成目标所需的流程与47行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距行动方案实施自动订单管理系统并在下年培训所有业务代表行动方案目标在于消除绩效差距！从订单到出货的时间12小时指标目标实际目标t1812时间（小时）差距衡量指标和目标值，跟踪目标达成和目标沟通方面所取得的进展衡量指标/目标值目标提高订单完成率战略目标明确了战略的组成部分平衡计分卡组成部分-行动方案48行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距行动方案行动方案目标行动方案设计概要战略目标，指标，行动方案三者形成跟踪企业绩效相互相成的统一体:指标以量化的形式体现要素的结果；行动方案突出推进要素实现的驱动力和举措行动方案的项目必须设进度（始点，结点），内容（里程碑），并且有预算的配备行动方案的设立和筛选要把握公司经营的薄弱环节和紧迫工作。抓住最能突破的关键点：或者是对战略目标的提高和实现带来利益最大化（图1），或者是对绩效指标提高产生明显效果（图2）战略目标:提高产品产量指标:设备产能提高率行动方案:改善生产线瓶颈工程推行TPM活动战略目标:提高产品质量指标:产品合格率行动方案:推行TPS、TQM活动图1图25W2H49行动方案设计概要战略目标，指标，行动方案三者形成跟踪企业绩效50合理制定行动方案-把长期战略和战术性计划/预算联系ObjectivesFinancialCustomerInternalLearning&GrowthIncrease

Sales/StoreRevenue&

Profitability

GrowthBroaden

MerchandiseLine

UnderBrandUmbrellaShoesAthleticClothingDevelopDesign

Capability/Line

ManagementRetainKeyFigure(s)

toSponsorLine(s)Outsource

ManufacturingRetainOutside

DesignTalentBuildShoe

LogisticsInfrastructureRecruitDesign&

MerchandisingTalentDevelopSpandex

ManufacturingJointVentureProgram合资项目DedicatedResources:5peoplehalftime5x$1500=$9500ExecutiveSponsor:JohnSmithProjectDuration:January-AugustAnticipatedBenefitsTotalCostCapitalRevenueTotalImpactonStrategicThemeDevelopabilitytomeet70%ofourproductrequirementsinternallyby1QQ1Q2Q3Q4Q1Q5Q3Q4Year1Year29,5009,50010,50012,00050,0009,5009,50020,0008,000$80K$95K$100K资源投入:5人：兼职（约50%工作时间）5x$1,500=$7,500责任领导:JohnSmith项目时间:1月—8月预期收益总计成本资金收入累计现金流对战略目标和战略主题的影响进行能力开发，到第一季度末达到70％产品要求Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4第一年第二年$9.5k$9.5k$9.5k$12k$50k$9.5k$9.5k$20k$8k$80K$95K$100K($9.5k)$61k$50.5k($11.5k)$74k$44.5k$136.5k5050合理制定行动方案-把长期战略和战术性计划/预算联系O与战略的一致性对实现战略目标的支持程度对衡量指标和目标值的影响程度方案实施效果构造战略能力的强弱和带来竞争优势的大小方案实施见效的时间长短投资额度高低行动方案的实施所投入成本的高低资源密集程度实施行动方案所需配置资源的多少（需要额外预算？）资源获得的难度大小实施的难易程度行动方案的实施难度行动方案实施时间的长短风险大小由行动方案所带来的企业管理变革，对企业运作负面影响程度高低项目实施所需要时间的长短关键技术和方法论的获取难度行动方案的筛选标准51与战略的一致性行动方案的筛选标准51开发平衡计分卡行动方案的要点行动方案应该是对为数不多和对目标有重大意义的项目行动方案是明确的开始和结束时间的，有明确的里程碑的“项目”行动方案不是日常工作，但可以是强化日常工作的一个行动行动方案可以由单独的部门完成，也可以跨部门完成，但必须有负责人行动方案在计分卡上仅仅体现为一个项目名称，但负责人应该制定详细的计划制定和筛选行动方案时，应该是考虑资源的限制52开发平衡计分卡行动方案的要点行动方案应该是对为数不多和对目标目标里程碑提供技术及资源员工掌握新技术的比例学习计划内部流程学习成长客户责任人HR委员会$xxxx资源.目标值行动方案指标愿景使命提供专人服务顾客满意度调查得分04年6月完成调查初稿最终期限内完成市场营销部$xxxx为我们的社区提供最好的健康服务成为社区医院的最佳选择长期(3-5年)短期(年度)战略“领导力”战术“管理”服务质量抽样调查得分开发电子记录部门负责人2004年内完成输入所有患者记录$xxxx与患者保持沟通04xx%05xx%06xx%财务增长高利润的服务项目高利润服务项目占比开发公司层面的调查战略图L4

P1

P2

F1F2C1通过实施战略性行动方案能够链接长期战略计划与短期运营计划04xx%05xx%06xx%04xx%05xx%06xx%04xx%05xx%06xx%目标里程碑提供技术及资源员工掌握新技术的比例学习计划内部流程53行动方案（举例）54行动方案（举例）54目录什么是战略BSC介绍BSC实施步骤开发战略图开发BSC指标开发行动方案部门分解BSC管理体系BSC运营中的九大误区总结目录什么是战略55部门平衡计分卡开发是一个统一的过程理解部门定位纵向与横向分析开发本部门战略图/平衡计分卡组织架构优化与职责明确部门平衡计分卡开发是一个统一的过程理解部门定位纵向与横向分析56平衡计分卡分解流程确保组织实现从上至下的战略组合公司战略图和计分卡部门/子公司战略图和计分卡平衡计分卡向下分解个人计分卡平衡计分卡分解流程确保组织实现从上至下的战略组合公司战略图57平衡计分卡的分解可以帮助企业做到以下几点:在各业务单位间形成合力，即1+1>2使内部流程效率提高使整个组织实现资源分配效率的最大化(人，财，物)在总部各级领导和员工中提高战略的认知度发现总部的战略在什么地方出现了偏差，然后通过对话解决问题部门分解的益处58平衡计分卡的分解可以帮助企业做到以下几点:部门分解的益处58转换过程组织平衡计分卡财务目标如何转化到我们业务单位?我的客户(外部/内部)是谁?他们的具体需求和目标是什么?要突出与本部门最相关的主题和重点。至于职能部门，要突出内部流程的工作支撑着客户角度中的要素。对我的战略来说，什么技能、文化和信息的要求最为重要?F1 为股东创造高经济附加值F2 提高净收入F3 提高利润F4 开发/实施全球增长战略F5 优化运营资产C1 提供超额价值C2 和客户合作C3 差异化/创新I1 认识和选择目标市场I2 通过技术开发推动增长I3 优化运作I4 管理运营资产I5 各个方面取得世界级的绩效，如环境，安全，健康I6 提高持续性L1 形成/沟通一个清晰的愿景/战略L2 聚焦客户L3 保持和开发战略技能和竞争力L4 鼓励知识分享学习和成长内部客户财务部门平衡计分卡的原则59转换过程组织平衡计分卡财务目标如何转化到我们业务单位?我的客部门平衡计分卡的组成部分公司平衡计分卡的分流出来部门目标从公司平衡计分卡关键绩效指标内部客户的期望（其他部门）为实现公司平衡计分卡，从其他部门的主要需求和期望出发设定目标部门目标从部门的职能和重点工作出发设立部门目标EmployeeSurveyPersonalBSC(%)StrategicCompetencyAvailabilityStrategicInformationAvailabilityL1 ClimateforActionL2 CoreCompetenciesandSkillsL3 AccesstoStrategicMotivatedandPreparedWorkforceNewProductROINewProductAcceptanceRate

DealerQualityScoreYieldGap

UnplannedDowntimeInventoryLevels

Run-outRateActivityCostvs.CompetitionPerfectOrdersNumberofEnvironmentalIncidentsDaysAwayfromWorkI1 InnovativeProductsandServicesI2 Best-in-ClassFranchiseTeamsI3 RefineryPerformanceI4 InventoryManagementI5 IndustryCostLeaderI6 OnSpec-OnTimeI7 ImproveEnvironmental,Health&SafetyBuildtheFranchise

IncreaseCustomerValue

OperationalExcellence

GoodNeighborShareofSegmentinSelectedKeyMarketsMysteryShopperRatingDealerGrossProfitGrowthDealerSurveyC1DelightTargetedConsumer

C2 ImproveDealerProfitabilityDelighttheCustomer

Win-WinDealerRelationsROCECashFlowNetMarginRank(vs.Competition)FullCost/gallonDelivered(vs.Competition)VolumeGrowthRatevs.IndustryPremiumRatioNon-GasolineRevenueandMargin战略性指标StrategicMeasuresF1 ReturnonCapitalEmployedF2 ExistingAssetUtilizationF3 ProfitabilityF4 IndustryCostLeaderF5 ProfitableGrowth战略目标StrategicObjectives战略主题StrategicThemesFinancialCustomerInternalLearning&GrowthFinanciallyStrong60部门平衡计分卡的组成部分公司平衡计分卡的分流出来部门目标公司战略目标与部门战略目标的关系共享目标负主责的目标公司业务单位/部门独有目标单位特定目标贡献目标转换目标61公司战略目标与部门战略目标的关系共享目标公司业务单位/部门独细化计分卡内容，明确计分卡目标的责任人定期组织和更新本部门层面的战略图和计分卡监控本部门的战略图和计分卡并提出改进方案审核本部门的BSC回顾报告主持本部门的BSC战略回顾会议（一般提前于公司级战略回顾会议）在公司战略回顾会议上，分析由本部门负责的公司级战略目标为整个平衡计分卡体系提供本部门负责的指标数据部门负责人在平衡计分卡体系运行中的职责向公司领导汇报本部门的战略图在公司战略回顾会议上汇报本部门回顾会的内容（可能是部分部门）细化计分卡内容，明确计分卡目标的责任人部门负责人在平衡计分卡62目录什么是战略BSC介绍BSC实施步骤BSC管理体系BSC运营中的九大误区总结63目录什么是战略63拥有系统的战略执行体系使战略管理成为核心能力!#1.制定您的战略管理流程（流程保障）#2.组建您的战略管理办公室（组织和人员保障）#3.形成定期回顾的制度（制度保障）OSM可以成为公司管理的核心部门拥有系统的战略执行体系使战略管理成为64战略跟踪系统界面（IT系统保障）65战略跟踪系统界面（IT系统保障）65系统化理解平衡计分卡在组织中的实际运行模式公司体系部门计分卡指标/行动方案指标/行动方案细化目标值/里程碑责任体系指标/行动方案责任人战略图战略目标报告体系绩效分析会议虚实实战略落地驱动绩效PDCA系统化理解平衡计分卡在组织中的实际运行模式公司体系部门计分卡66目录什么是战略BSC介绍BSC实施步骤BSC管理体系BSC运营中的九大误区总结目录什么是战略67BSC运营过程中常见九大类问题BSC运营过程中常见九大类问题68战略其实很简单（掌握思路和方法）作业项目战略计划

基于任务分解，由部门内相关人员负责

以部门为中心的运作计划

由部门负责人牵头，进行任务分派

对未来企业运作有重要影响的项目

由总经理指定人员牵头，相关部门负责人员参与

确定未来的发展方向及资源投放方向由总经理牵头，各相关业务部门经理参与问题一：忽视战略战略其实很简单（掌握思路和方法）作业项目战略计划基于任务分69美孚的战略明晰之路1、行路族(18%)2、3F族（27%）3、白领族(16%)4、居家族(21%)5、低价族(20%)1、提供优质的油料2、提供舒适的休息场所3、提供一条龙的检修、维护服务给客户以欢愉的消费体验以加油站为媒介，以服务为载体1、加油2、零售（提供食品、休息）3、车辆维护1、油料储运设施2、零售店及产品和零售行业形成同盟基于忠诚的、高品质客户所获取的超于行业平均利润水准的收益联盟商户支付的费用设施、管理费用客户在哪？具体做什么？提供什么服务？给客户什么感受？采用什么方法？需要什么资源？和谁合作？能够获取什么样的收益？需要投入的成本？美孚的战略明晰之路1、行路族(18%)1、提供优质的油料给客70问题二：目标设置不聚焦市场研发交付售后与支持客户产品设计、加工管理、客户服务、新品导入等质量控制信息技术支持人力资源财务行政事务…生产业务主价值链管理支持法务聚集客户聚集价值流程问题二：目标设置不聚焦市场研发交付售后与客户产品设计、加工管71问题三：目标定义不统一现实状况理想目标问题三：目标定义不统一现实状况理想目标72问题五：目标分解不系统没有考虑非财务目标的分解没有从流程角度考虑跨部门需求目标难以向职能部门分解123问题五：目标分解不系统没有考虑非财务目标的分解没有从流程角度73为了有效解决这一问题，在拟定战略图后需要对每一个战略目标的意义进行界定为了有效解决这一问题，在拟定战略图后需要对每一个战略目标的意74问题四：目标落实不到位ExecutiveTeamLeadershiptoMobilizeChange领导团队带动变革1TranslatetheStrategytoOperationalTerms将战略转变为可操作的层面2Link&AligntheOrganizationAroundItsStrategy将组织与战略连接，并且紧紧围绕战略.3MakeStrategyEveryone’sJob将战略变成每个人的任务4MakeStrategyaContinualProcess将战略变成一个持续性流程5Management管理Process流程Strategy战略问题四：目标落实不到位ExecutiveTeamLead75财务客户内部流程学习与成长生产力战略增长战略人力资本组织资本优化事业部-平台体系衔接市场布局L3加强对流行趋势和标杆企业的把握和研究优异高效运作促进与联盟商户的互动确保采购的经济性、及时性P4P9P2确保及时生产、交付P8打造成本竞争力F4加强战略性人才储备（产品设计、技术人才、项目管理人才），提升团队能力（项目管理）L1实现公司价值最大化F1巩固、提升上海区域业务收入F2快速提升新市场业务收入F3加强市场动态分析，把握市场变化趋势P1钻石小鸟战略图流程优化和落地L4快速提供满足客户需求的高品质产品价格产品质量售后服务款式更新速度与供应商建立双赢的合作关系提升市场地位和品牌形象C2C3C1完善经营网店布局P3关注用户体验，突出产品差异化和附加值加值P6完善项目管理，控制成本、缩短研发周期P7完善知识产权管理，预防风险发生P14完善客户推广渠道P11推进IT平台建设L2加强质量控制P10品牌管理借助网络及其他媒体，加速品牌建设P15选择并扶植战略供应商P13开展未来新产品预研P5加强客户需求牵引P12IT资本斯通李超张波包逸华包逸华李超李超薛海高海燕张辉李进陈涛李超王文海李超李超包逸华包逸华赵安斯通马宁高华高华高华财务客户内部流程学习与成长生产力战略增长战略人力资本组织资本76确定报告人、责任人、数据收集人，明确岗位职责战略目标名称：数据更新频率：评价指标名称：评价指标说明：度量单位:具体数据来源：达成目标值责任人：时间：2007实际值：2008目标值：2009预期值：2010预期值：1月份0.27%0.08%0.22%填写人：赵桂芝2月份0.34%0.22%0.44%填写人所在部门：财务管理中心3月份0.65%0.62%0.66%填写日期：2007.12.284月份0.78%1.06%0.88%部门主管：刘太宾5月份0.95%1.71%1.11%确认日期：2007.12.286月份1.09%1.91%1.33%7月份1.42%2.11%1.62%8月份1.61%2.32%1.92%9月份1.87%2.55%2.21%10月份2.04%3.07%2.50%11月份2.22%3.43%2.95%12月份7.57%6.31%6.48%净利润来源于合并利润表的净利润，资产来源于合并资产负债表，合并报表的范围包括集团公司母公司及所有子分公司。全员跟踪/报告责任人：赵桂芝评价指标计算公式：本期净利润/（（期初资产+期末资产）/2）净利润与期初期末资产平均数的比率，反映公司一元资产中得到的净利润。百分比目标值设置责任人：刘太宾指标名称：总资产收益率实现企业价值最大化月度总资产收益率确定报告人、责任人、数据收集人，明确岗位职责战略目标名称：数77在完成公司层面平衡计分卡开发后，需要通过有效的目标分解和横向组织协同分析，将公司层面目标落实到相应的部门Top-downDesign自上而下的规划事业部（子公司）平衡计分卡部门平衡计分卡集团公司平衡计分卡Bottom-upexecution自下而上的执行岗位平衡计分卡横向协同横向协同横向协同在完成公司层面平衡计分卡开发后，需要通过有效的目标分解和横向78问题六：目标衡量不科学战略沟通此指标是否能帮助决策者了解战略执行的绩效情况，并且能把结果向员工沟通？此指标是否驱动所期望的行为？选择的绩效指标是充分聚焦于战略，还是削弱注意力、扭曲绩效，或使行为次优化？有效性您选择的绩效指标是否可量化？指标业绩提高能否有可量化的目标值来体现(清晰的表达所期望的业绩)？更新频率此指标能否重复收集？能否定期收集更新(比如，每月、每季度)？是按月更新频率还是按季度更新频率更有意义？如何掌控每个周期？数据收集在您所属的行业或市场内，随着时间的推移，您选择的绩效指标是否可靠？此指标数据来源是否客观、可靠，数据收集成本是否过大？责任制此指标是否能起到鼓励和规范责任的作用；通过“层层分解”等手段，团队能否为绩效指标建立责任制？问题六：目标衡量不科学战略沟通79问题七：过程跟踪不完善会议的作用创造一个领导层能够积极地系统地管理战略的环境领导层能够围绕执行战略和进行战略决策讨论组织的绩效帮助组织认识在战略方面的差距，或是绩效差距和需要关注的领域战略回顾会议制度系统的作用动态、可视展现当前整体战略目标完成状况实时把握各项任务完成状况了解可能存在的问题及其影响战略跟踪系统BSC过程跟踪所需支持问题七：过程跟踪不完善会议的作用战略回顾会议制度系统的作用80问题八：结果运用不理想，组织绩效结果如何和个人绩效、薪酬挂钩是一个困惑企业的问题根据组织绩效完成状况，确定部门的整体薪酬系数1.060～70B级（合格）1.2绩效系数5～1010～150～5比例（%）D级（不合格）C级（需改进）A

级（良好）S级（优秀）等级70%15%5%5%5%合格良好需改进不合格优秀问题八：结果运用不理想，组织绩效结果如何和个人绩效、薪酬挂钩81问题九：保障体系不完备流程保障制度保障组织和人员保障战略绩效管理体系IT系统保障问题九：保障体系不完备流程保障制度保障组织和人员保障战略绩效82目录什么是战略BSC介绍BSC实施步骤BSC管理体系BSC运用中的九大误区总结目录什么是战略83重点内容回顾什么是BSC？是一种绩效管理和绩效考核的工具；将战略转达为由四个维度紧密组成的系统（将战略转化为行动）为使客户与股东满意，我们必须做好哪些内部业务流程？循环时间质量生产力为达成目标，组织应该如何学习与革新？市场革新持续学习知识资本形象服务价格/成本为达成财务目标，需要如何服务客户？指标目标值为了使股东满意我们需要完成什么财务目标？收益率增长股东价值战略举措客户财务内部流程学习与成长目标指标目标值战略举措目标指标目标值战略举措目标指标目标值战略举措目标开发战略地图开发BSC指标开发行动方案部门分解实施步骤重点内容回顾什么是BSC？为使客户与股东满意，我们必须做好哪84流程保障制度保障组织和人员保障战略绩效管理体系IT系统保障确保BSC有效运行需建立的保障体系！重点内容回顾流程保障制度保障组织和人员保障战略绩效管理体系IT系统保障确85如何避免BSC运营过程中的九大问题？六个与目标相关的问题，过程跟踪与保障体系，以及结果运用；关键问题：设定目标时忽视战略！重点内容回顾如何避免BSC运营过程中的九大问题？重点内容回顾86设定目标时如何有效的关注战略！关注客户方法和步骤提供价值赢得客户信赖更好的方案提供必要的资源合作伙伴-共赢获取多少收益投入多少成本重点内容回顾设定目标时如何有效的关注战略！关注客户方法和步骤提供价值赢得87我们需要重点注意的地方如同许多企业经常遇到的战略问题一样，“制定战略方案”被当作一项“任务”完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。公司决策层意识到战略不仅仅要注重制定过程的本身，还要更加注意战略实施。希望通过面对面与公司的员工交流与沟通，使他们充分理解并认同公司战略。同时公司高层还希望将战略紧密落实到日常管理中来推动战略的执行。我们需要重点注意的地方如同许多企业经常遇到的战略问题一样，“88实施Implementational战略Strategic胜任力Interpersonal实施Implementational设定方向和重点

Setdirectionandfocus设计/实施系统和流程Design/implementsystems&processes关系、影响力，跟踪/反馈

Guanxi,influence,tracking/feedbackLeadership领导力Leadership领导力运用平衡计分卡提升企业经营团队的领导力实施Implementational战略Strategi89PDCA管理循环的应用处置(A)计划(P)或标准化(S)查核(C)实施(D)①决定目的目标②决定手段方法（标准化）③教育、训练④实施⑤查核⑥采取处置⑦查核处置结果①主题选定②主题选定理由③现状把握④解析⑤对策拟订与实施（实施）⑥效果确认⑦规范、标准化⑧管理的落实⑨残留问题点⑩今后的战略图例内环：维持管理（日常管理）的循环-SDCA外环：改善管理（战略管理）的循环-PDCA维持管理（日常管理）活动与改善管理（战略管理）活动的相互移行PDCA管理循环的应用处置(A)计划(P)或标准化(S)查核90维持管理改善管理维持管理改善管理维持管理时间水准的提升只有改善的文化才会生生不息！如果没有维持\改善机制,必定会被市场“淘汰出局”维持管理改善管理维持管理改善管理维持管理时间水准的提升只有改91感谢大家的聆听！认知-触动-想法-运行-习惯-创新感谢大家的聆听！认知-触动-想法-运行-习惯-创新92演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！93《BSC平衡计分卡》《BSC平衡计分卡》94你会如何回答张瑞敏的问题？怎么才能让石头浮在水面上？"石头怎么才能在水面上漂浮？"海尔集团的首席执行官张瑞敏在一次高管会议上向大家提出这个问题。回答各种各样，但都没有让他满意的，大家都十分纳闷，不理解他为什么出这个与企业毫无关联的问题。张瑞敏笑了，他再问大家："难道大家小时候都没有打过水漂吗？石头不是可以浮在水面上而且可以飞翔吗？"大家立刻明白了，答案揭晓了，但是，大家还是不理解，这个问题与自己有什么关系呢？张瑞敏又问了："大家想，打水漂的时候，石头为什么可以漂浮在水面而且可以飞翔？"

"因为有速度。""因为有方向。"大家不约而同地回答。

"是的，因为给了石头足够的速度和方向，所以，看起来不可能在水面漂浮的石头，不仅仅可以漂浮而且能够飞翔。"张瑞敏告诉大家。感悟：仅有速度没有明确的目标，失落就快；仅有目标没有足够的速度，等于空谈。一个人、一个企业，既要有正确的方向，也要有足够的发展速度，这样任何困难都能够逾越，既定目标才能够实现。你会如何回答张瑞敏的问题？怎么才能让石头浮在水面上？"石头怎95该如何看待张瑞敏的结论？该如何看待张瑞敏的结论？96目录什么是战略BSC介绍BSC实施步骤BSC管理体系BSC运营中的九大误区总结目录什么是战略97战略远景今天的位置什么是战略？战略远景今天的位置什么是战略？98什么是战略？战略是组织达成其愿景与使命的方法一系列的目标资源的分配麦克尔.波特教授(管理学家)给战略作了如下定义：组织独有的竞争地位根据竞争市场进行清晰的抉择

（聚焦：客户，产品/服务，区域）制定竞争/区分战略，与价值定位有关

（产品领先，优异运营，客户亲密度）战略具体明确了企业有所为，有所不为到达哪里？怎么实现？通过什么路径？差异点在哪里？什么是战略？战略是组织达成其愿景与使命的方法到达哪里？怎么99“只有不到10％明确表述的战略能被有效的执行”

财富杂志

《CEO失败的原因是什么》，1999年6月21日，让.查兰著“战略总是以失败告终，原因在于执行。”《执行》博斯蒂，拉莉与让.查兰执行:完成工作的准则

《皇家商务》:纽约(2002年),第15页面临的挑战是如何将战略转变为行动近70%的企业有比较清晰的愿景超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明确的战略18%的企业认为战略得到比较有效的执行长江商学院调研100“只有不到10％明确表述的战略能被有效的执行”“战略总是以失为什么90％的公司不能成功执行战略？101为什么90％的公司不能成功执行战略？8使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距为什么会存在差距使命我们存在的理由价值观我们的理念是什么原景我们想成为什么样的企业？战略我们如何实现我们的愿景?战略行动方案我们需要做什么?把资源用在什么地方？授权/激励/个人目标我们激励员工达到怎样的目标使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距为什么会存在差距使命10295％的员工不知道公司的战略是什么60％的组织没有将预算与战略相链接70％的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩绩效管理障碍沟通障碍85%的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间不超过一个小时认识障碍资源障碍十家组织中九家都以战略失败告终战略执行的四大障碍95％的员工不知道公司的战略是60％的组织没有将预算与战略相103战略执行的目的在于将公司的使命-愿景-战略和员工日常工作衔接起来使命我们存在的理由价值观我们的理念是什么原景我们想成为什么样的企业？战略我们如何实现我们的愿景?与战略紧密挂钩的战略执行体系(BSC)沟通、聚焦、协同战略行动方案我们需要做什么?把资源用在什么地方？授权/激励/个人目标我们激励员工达到怎样的目标战略结果满意的股东愉悦的顾客高效的流程对应企业需求的人才104战略执行的目的在于将公司的使命-愿景-战略和员工日常工作衔接目录什么是战略BSC介绍BSC实施步骤BSC管理体系BSC运营中的九大误区总结目录什么是战略105BSC（BalanceScoreCard,平衡计分卡）是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。1990年代初，美国诺顿研究所主持并完成的“未来组织绩效衡量方法”研究计划（美国ADI公司1987年）。该计划最初的动机是认为现有的以财务会计计量为基础的绩效计量方法变得越来越模糊，目