目标管理的基本思想与作用

目标管理周伟/总经理盛高咨询有限公司案例分析：美国西南航空公司的启示公司战略：低成本、高效率、高满意度（737飞机，二流机场，点到点飞行）美国西南航空公司的经验“与自己开车或乘坐其他航空公司飞机相比”比竞争对手强的方面1、减少门到门的旅行时间2、体验轻松活泼的旅行生活3、价格低廉与竞争对手一样的方面比竞争对手弱的方面与最安全的航空公司一样安全1、不提供餐饮服务2、不提供行李转机服务3、没有头等舱4、不确定座位5、不通过旅行社卖票美国西南航空公司的竞争战略结构有限的服务低成本/低消耗高产出/高周转员工生产率高用户满意度高没有餐饮二流机场无订座系统不通过旅行社低价机票无转机服务只飞繁忙航线统一机型无纸机票点到点飞行航班密度高有主人翁精神的员工非常投入的员工友好的服务航班准时物美价廉6，目标管理（MBO）目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。1954年 彼得徳鲁克 《管理的实践》“每一项工作都必须为达到总目标而展开”1960年 道格拉斯麦格雷戈 《在企业中的人的因素》“综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标1961年 爱德华施来 《成果管理》“自上而下制定目标管理”后来 乔治奥迪奥恩 《管理目标的决定》“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”

目标管理的基本思想·组织必须建立大目标，做为组织方向·组织必须分别设立基本单位的个别目标·个别目标要与大目标取得一致

目标管理的作用—说明公司的宗旨、方向意义和期望—强调结果而不是任务，因此有助于改进计划工作—管理者在自己的职位层次上工作，而不是在下一级的层次上工作—目标有助于公司把握命运，而不是只对错误做出反应—目标为各个管理层评价各自的业绩管理提供了依据—鼓励保持短期利益与长期利益之间的平衡—建立绩效伙伴—自我管理基础目标管理的贡献改善管理工作，提高管理水平组织明晰化。（Honeywell信条：一是通过授权使公司运转，二是通过目标管理实现授权）鼓励员工勇于承诺和自我实现形成有效的控制--目标管理使员工知道他们所期望的结果--目标管理通过使管理人员制定目标及其完成目标的时间帮助计划工作的开展--目标管理改善上下级之间的沟通--目标管理使员工更加清楚的明白组织的目标--通过注重对具体业绩的评价，目标管理使评价过程更为公正合理--目标管理使员工了解他们的工作完成直接关系到组织目标的实现

目标管理的迫切性龙舟比赛激流划艇目标管理使未来变得可预期、可预见的1）你破产了，只剩最后两元钱，买了一张彩票，第二天开奖后，你看到开出的号码与你买的彩票号码很像，但彩票放在家里，你无法核实是否中了奖，你与周围的人谈起这件事，周围有个人马上掏出50万元现金买你这张彩票，而你的彩票万一中奖，奖金将是100万元，你是否愿卖呢？2）你要到一个“窘困国”出差，有两个选择，一个是乘坐你经常乘坐的“不良航空公司”的航班，这家航空公司以服务糟糕出名，机上的食品质量很差，但这家航空公司规模较大，航班一般都很正点，而且每年都在飞机保养上的花费不少；另一家航空公司就是你要去的“窘困国”的航空公司，你对这个国家和这家航空公司都缺乏基本的了解，你只知道这个国家是不发达的第三世界国家；现在，你决定乘坐哪个公司的航班？3）你受聘到一家公司担任CEO,公司给你开出两种奖励方案，一种是固定提取公司收益的10%，另一种是提取公司收益的0—25%，但具体比例要由公司董事会届时根据你的表现决定，但董事会将根据什么标准考评你你并不知道，现在你选择那种奖金方案？目标标管管理理的的原原则则期望望原原则则SMART原则则参与与原原则则SMART原则则—Specific（（明确确的的））—Measurable（（可测测量量的的））—Action-oriented（（行动动导导向向的的））—Realistic（（务实实的的））—Time-related（（有时时间间期期限限的的））例：：1、、提提高高企企业业经经济济效效益益；；2、、加加大大培培训训力力度度；；3、、激激发发员员工工士士气气；；4、、降降低低成成本本100万万元元；；SMART原则则不可可考考核核目目标标和和可可考考核核目目标标举举例例不可考核目标可考核目标1、取得合理的利润1、本年末实现12%的投资回报率2、改善交流与沟通2、从2002年7月1日起每月发行两页的新闻短讯（第一次发行准备后）每次发行准备时间不超过40个小时3、提高生产部门的生产率3、到2002年12月31日，在无额外费用并保持目前的质量水平的情况下产量增加5%4、培养优秀的管理者4、2002年10月1日前完成设计和实施一项40小时的有关管理基础的室内培训项目，其中包括管理培训的工作时间不超过20小时，参加考试的100名管理人员至少有90%通过率（具体规定考试要求）5、安装一套计算机系统5、2002年12月31日以前在生产部门安装一套计算机处理控制系统，要求系统分析时间不超过500小时，前三个月内系统运行中中断时间不能超过运行时间的10%目标标管管理理（（MBO））---举例例：：技技术术支支持持目标结果提前15天为销售小组提供建议书达到5份建议书中3份被接受2份经修改后接受，均提前15天协助销售进行谈判超过，为销售及时提供了竞争对手的技术信息并加以分析利用时间做技术简报部分达到，充分地利用了时间，但被客户要求回答同样的问题两次，表达欠准确目标标设设定定目标标来来源源1、、职职位位分分析析的的相相关关内内容容2、、每每月月、、季季度度、、年年的的工工作作重重点点和和业业务务方方向向3、、上上期期遗遗留留的的未未完完成成目目标标4、、职职能能实实施施的的相相互互关关联联方方的的计计划划5、、应应对对环环境境或或竞竞争争对对手手的的措措施施目标标设设定定窍窍门门目标标VS标准准目标标：：对要要达达成成的的结结果果的的一一个个表表述述更适适于于经经理理们们和和专专业业员员工工等等涉涉及及个个人人项项目目的的工工作作标准准：：是一一种种延延续续的的，，须须一一次次又又一一次次地地准准则则更适适用用于于从从事事日日常常需需要要及及重重复复性性作作业业的的工工作作小测测验验1厨厨房房的的破破损损度度应应保保持持在在最最小小2在在1/10前前以以不不超超过过40工工时时的的时时间间消消除除现现存存电电脑脑程程序序中中的的编编码码错错误误3在在1/1前前减减少少当当前前经经营营所所需需的的费费用用4接接电电话话要要迅迅速速，，必必要要时时要要记记录录电电话话信信息息5在在15/1前前把把锅锅炉炉的的保保养养费费用用减减少少15%，，一一次次性性修修理理费费用用不不超超过过10000美美元元6在在不不增增加加费费用用的的前前提提下下，，在在6/1前前男男用用手手表表的的销销售售量量增增加加10%7尽尽量量争争取取在在年年前前减减少少由由于于故故障障事事故故而而损损耗耗的的工工时时8记记录录班班级级注注册册的的错错误误不不得得超超过过总总注注册册额额的的2%9来来电电应应马马上上应应答答，，不不能能超超过过两两声声。。回回电电时时要要遵遵照照公公司司手手册册中中的的电电话话礼礼仪仪10在在销销售售费费用用的的增增加加少少于于5%的的前前提提下下，，年年底底前前把把西西部部地地区区的的销销售售量量增增加加200000美美元元要素内容餐厅经理的目标示例狭义的目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称销售额、毛利2、达到什么程度？达到的质、量、状态销售额5000万元毛利2000万元狭义的计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、在东部地区新开一家分店；2、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入500万元；3、通过服务品质管理将上座率提高10个百分点；4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表1月：2月：5、是否达成了既定目标？完成成果的评价实际销售收入5500万元毛利：1100万元目标标管管理理五五要要素素目标标对对顾顾客客、、对对社社会会有有价价值值目标标和和公公司司未未来来的的发发展展方方向向一一致致目标标是是员员工工主主动动意意愿愿要要达达成成的的，，不不是是强强制制下下达达，，而而是是参参与与制制定定、、乐乐于接接受受、、自自我我承承诺诺、、自自愿愿达达成成！！目标标有有助助于于（（支支持持））上上司司的的目目标标目标标和和其其他他部部门门的的目目标标协协调调一一致致，，不不发发生生冲冲突突，，效效果果不不相相互互抵抵消消，，节拍拍一一致致目标标有有创创新新，，对对事事业业和和工工作作有有改改善善；；有挑挑战战性性；；轻轻而而易易举举就就可可实实现现的的目目标标不不是是好好目目标标自己己有有兴兴趣趣的的目目标标目标标有有可可实实现现性性，，措措施施手手段段能能让让人人坚坚信信目目标标是是可可以以实实现现的的目标标的的完完成成是是可可以以衡衡量量或或可可以以证证明明的的良好好的的目目标标的的特特征征：：如何何设设计计目目标标管管理理表表1、、目目标标设设立立部部分分如何何设设计计目目标标管管理理表表2、、目目标标检检讨讨部部分分完成成比比例例未完完情情况况未完完原原因因改进进措措施施备注注目标标分分解解流流程程图图上司司目目标标具体体措施施本人人目目标标具体体措施施部属属目目标标具体体措施施上司司本人人部属属转化化细分分细分分转化化1、、目目标标要要有有实实施施具具体体措措施施2、、具具体体措措施施对对目目标标：：—支支持持性性—有效性性—可行性性3、大目目标中中目标标小小目标标4、上一一级的措措施下下一级级的目标标5、下一一级目标标的完成成上上一级目目标完成成目标分解解流程图图上级目标标与下级级目标之之间的关关系1）下级级目标是是上级目目标实现现的必要要条件（（不是充充分条件件）2）下级级目标是是对上级级目标的的分解（（是上级级目标实实现的手手段）提高市场场占有率率3%将重点放放在提高高甲产品品的市场场份额上上将甲产品品市场份份额提高高5%对华东地地区市场场进行重重点渗透透华东地区区小店覆覆盖率提提高10%营销部经经理的目目标甲产品经经理的目目标华东区域域经理的的目标手段手段目标体体系系图公司目标标A部B部C部a1a2a3b1b2b3c1c2c3a11a12a13员工业绩绩考核体体系不合合理、奖奖惩不科科学对公司或或上司缺缺乏信心心、失望望对失败的的恐惧不能发现现完成目目标的方方法或手手段过多的将将注意力力集中在在现有的的资源能能力经验性思思维对经营的的参与意意识薄弱弱上司没有有鼓舞起起员工的的士气部属制定定低目标标的原因因如何应对对员工的的低目标标我做不到到用现在的的方法主管要求求的期限限一个人完完成现有的资资源和的的成本标标准全部完成成运用什么么方法可可以完成成？你认为什什么时间间可以完完成？需要哪些些部门或或岗位的的协助？？需要投入入哪些支支援？哪些可以以保证完完成？那那些能部部分完成成？我原来是是可以做做到的！！作为主管管，不可可为员工工的拒绝绝态度吓吓倒，而而应通过过商谈转转变员工工的思维维习惯和和视觉———可能能性思维维！鼓励励员工寻寻找实现现目标的的方法，，而不应应该就目目标值本本身的高高低讨价价还价！！对心态消消极、承承诺目标标与上绩绩期望目目标差距距太大而而有拒不不转变观观念、不不去动脑脑筋想办办法，而而是挖空空心思想想借口的的个别员员工，只只能不换换脑筋就就换人！！目标设定定练习1,2,3,绩效考核核——提高高企业竞竞争优势势的预防防性管理理寓言故事事：花猫与老老鼠管理理箴箴言言--------没有有绩效考考核就等等于没有有管理GE评估领导导人的基基础（身体力力行）业绩价值观360度度全方位位考察领领导人超级明星星将被委以重重任给第二次次机会者者再考察一一段时间间或更换岗岗位解聘，业业绩不再再保护你或延长长你的工工作失败者，，无条件解解聘绩效管理理中经理理需掌握握的技巧巧---一一将无能能，累死死千军目标设定定ObjectiveSetting辅导Coaching给予及接接受反馈馈Giving/ReceivingFeedback给员工表表现打分分RatingEmployeePerformance发展规划划DevelopmentPlanning为什么员员工表现现不尽人人意？？？？开始工作作之前的的原因有有：他们不知知道———做什么么？他们不知知道———怎么做做？他们不知知道———为什么么做？他们认为为————你的方方法不会会奏效他们认为为————自己的的方法更更好他们认为为————其他的的是更重重要他们预测测到————做这这件事可可能出现现的负面面影响私人问题题？能力限制制？超出控制制范围？？根本无人人能做？？开始工作作之后的的原因有有：他们认为为——是是在工作作呢做这项工工作对他他们没有有——正正面结果果出现—自自己控制制范围之之外—的的障碍他们认为为其他的的事———认为其其他事更更重要他们认为为作了该该做的事事反而———受到到批评和和惩罚没做这件件事却———却得得到了好好处事情做得得不好也也没有———负面面影响私人问题题？能力问题题？绩效考核核经常遇遇到的问问题为考核而而考核绩效考核核只是年年终才开开始做的的工作考核内容容与企业业的业务务和战略略关系不不大考核不够够客观考核结果果与人事事决策缺缺乏联系系责任体系系靠人治治落实而而不是靠靠绩效管管理系统统落实绩效考核核怎样帮帮助企业业增加竞竞争优势势？提高工作作绩效作出正确确的雇佣佣决策—加薪，，升职，，解雇，，降级，，调动，，培训等等等降低员工工流失率率发现企业业中存在在的问题题做好人力力资源规规划改善上级级和员工工间的沟沟通绩效考核核是什么么？组织的各各级管理理者，通通过某种种手段对对下属工工作完成成情况进进行定量量与定性性的评价价过程。。管理者的的责任是针对员员工的绩绩效是一个管管理的过过程，不不是终点点绩效考核核有什么么意义？？施加压力力不不舒服释释放潜能能创创造效益益监测检检讨讨/评价价控制纠偏反反馈馈/改善善发奖金辞退人奖勤罚懒懒选拔干部部绩效考核核有什么么目的？？绩效考核核有什么么目的？？最终终目目的的获获取竞竞争优势势实实现现目目标标改善技能能态度改改善善业业绩绩纠纠偏偏系系统统直接接目目的的找找出出差差距距监监测测系系统统绩效考核核有什么么作用？？加深了解解职责与与目标对员工对对主管管帮助建立伙伴伴关系足球教练启示示差别绩效考核八大原则双向公开客观反馈培训制度实用绩效考核有哪哪些原则？传统绩效考核核与现代绩效效考核的区别别人事经理和直直线经理职责责区分小结结1、缺少考核核制度，无法法对员工的能能力和业绩作作出客观评价价2、没有考核核，就等于没没有管理3、考核是管管理者的义不不容辞的责任任4、考核不是是为了淘汰人人，而是淘汰汰员工行为中中与公司目标标相冲突的部部分5、考核的目目的，在于帮帮助企业获得得竞争优势6、考核的作作用是双向的的，既对员工工有用，也对对主管有用7、考核最主主要的原则，，就是客观绩效考核的循循环流程准备阶段1、设计项目2、制定标准改善阶段1、实施改善2、检查反馈辅导阶段1、改善项目2、改善方法实施阶段1、绩效评估2、反馈面谈考核项目的设设定原则---------希望望有什么样的的员工行为导导向，就设定定什么样的考考核项目---------要想想改变员工的的行为，先改改变考核项目目案例一：出租租车司机案例二：某家家钢铁公司如何设定考核核内容工作能力工作态度工作成绩不同层次人员员的考核内容容比例管理功能管理内容经营性方针、目标、战略、远景管理性计划、组织、领导、控制执行性具体操作高级中级初级不同层次人员员的考核内容容比例高级中级初级工作成绩工作能力工作态度10%20%70%绩效考核结果果确定CBADCBEDC工作成绩工作能力/工工作态度A：优B：良C：合格D：不足E：欠缺正态分布考核核结果5%20%50%20%5%ABCDE绩效管理是一一个连续的过过程反馈讨论应是是一年中不间间断的；每个员工在需需要时都可提提出讨论要求求新员工应在试试用期结束后后才进行正式式目标设定行为表现反馈馈频率üû要描述，不要要判断侧重表现，而而非性格要有所特指给予反馈时给予反馈：两两种方式+两两种类型两种类型：积极的正面强化指导导建设性的劝告指导两种方式：团队反馈一对一反馈积极的反馈——正面指导反反馈保持纯粹的正正面反馈肯定行为价值值特定的行为描述性的真心的及时经常逐渐减少练习：学会表表扬人以我为例建设性反馈金金点子1“汉堡”原则则（诺基亚）先表扬特定的的成就，给予予真心的肯定定然后提出需要要改进的“特特定”的行为为表现最后以肯定和和支持结束不太好的消息息好消息建设性反馈金金点子2BEST反馈（摩托罗罗拉）Behaviordescription（描述行为）Expressconsequence（表达后果）Solicitinput（征求意见）Talkaboutpositiveoutcomes（着眼未来）STOP停！BEST反馈例子B：MARY，，这是第二次应应收帐出错，，E：这不但影响你你这季度的表表现，而且销销售部对财务务部的意见更更大了。S：你觉得应该怎怎么改进呢？？STOP！！！T：这样对你和部部门的形象都都有帮助，值值得考虑。改改进对我们来来说很重要反馈练习Nothingsucceedslikesuccess.没有比成功更更算成功的了了。Nothingfailslikefailure.没有比失败更更叫做失败。。仔细倾听，试试图以别人的的观点来看问问题做一下深呼吸吸，保持冷静静弄清所有的问问题以确定你你以理解承认你听到的的和懂得的而而不去争论整理你听到的的，然后决定定你同意什么么要开明，不要要防卫性太强强要包容，不要要独断专横要平等，不要要有优越感接受反馈给予及接受反反馈的练习你怎么会干这这样的蠢事？？你出生前我们们就是这么做做的！这就是最佳解解决方法为了按时完成成任务，我要要你这样做！！演示“聆听技技巧”‘ActiveListeningSkills’Nod&smile点头且微笑Eyecontact眼神接触Listeningnoises倾听的“声音音”Leanforward身子前倾Repeat/summarize重复/总结Makenotes做记录通过面谈获得得的结果考评期的主要要成绩与不足足帮助你实现目目标的主要技技能是阻碍你实现目目标的主要技技能是是目标得以实实现的因素是是（外因）阻碍目标实现现的因素是（（外因）技能评估目的：了解员员工在目前和和未来工作中中，获得成功功的重要技能能。它协助经理和和员工创建一一种个人发展展计划，用来来表明个人需需要发展何种种技能以便成成功地实现设设定的目标。。它建立在目标标设定的基础础上，并为制制订个人发展展计划提供信信息。技能评估Skillevaluation程序化技能（（Processskills）和专业技能（（Professionalskills）基于价值观基基础上的技能能（Valuebasedskills）---软技能（如客客户至上、尊尊重个人、有有成就感、不不断学习）技能评估Skillevaluation程序化技能和和专业技能知识的掌握及及能力的运用用通用的技术，，方法和工具具的知识，如如：？公司特有的产产品，系统，，服务或程序序的知识，如如：？基于价值观基基础上的技能能源于公司的价价值观反应了每个员员工应引以为为行为准则的的公司经营之之道如：？程序化技能和和专业技能新手创新者指导者完全胜任者初步胜任者12345基于价值观基础上的技能能符合要求有待提高培训及发展计计划经理的职责确保员工已受受到良好培训训来做现在的的工作和员工共同确确定员工的发发展规划控制并支持员员工的发展需需要和目标雇员的职责对自己的发展展负主要责任任帮助建立并符符合现在工作作的目标获得并利用反反馈来的信息息与经理讨论发发展计划和目目标跟踪自己的发发展计划HR的职责提供培训课程程分析技能需要要给经理以建议议和咨询培训及发展计计划的手段千千差万别阅读：书、文文章、专业月月刊等观察：公司内内部和外部的的专业同行行为模仿：模模仿那些有令令人信服的技技巧的人研究：寻找某某一领域的信信息实践：在实际际工作中实践践新的技巧和和行为咨询：从其他他人那里寻找找建议课程：公司培培训课程、外外部培训等在职机会：试试上新项目、、代替休假的的员工、工作作轮换、接受受特殊任命、、做某任务小小组的负责人人工作外的机会会：参加某协协会等绩效评估十十大误区晕轮效应趋中趋势心太软心心太硬（宽厚性）（（严厉性））个人偏见/定式像我近因效应（近期行为为偏见）政治压力隐含个人理理论对比误差指标理解误误差完美主义盲点从众心理绩效评估误差根源不完全不可靠正确的评估估A实际绩效B评估绩效时间安排对照效应主管心境情境因素评估者之间间不一致方法不一致致不适当的绩绩效定义疲劳心境健康临时的个人人因素如何作评估估前的准备备工作收集有关行行为表现的的信息和文文件收集公司内内部，外部部