用项目管理技能强化流程改善绩效

如何运用项目管理技能

强化流程改善绩效？讲师简介：【学历】‧美国查浦曼大学工商管理博士‧同济大学高级企业管理研究班‧中国生产力中心经营管理顾问师‧台湾师范大学工业教育学系【经

历】‧1988国际技能竞赛一般板金组----------第一名（金牌奖）‧台湾普敬精密科技股份有限公司--------总经理‧大陆普进科技股份有限公司--------------总经理‧天和工程企业有限公司--------------------管理咨询顾问‧专职顾问与讲师（五年）‧中国市场总监业务资格认证培训--------上海中心课程总监‧上海德人都高级人才顾问公司-----------高级顾问

‧上海市高复管理咨询有限公司-----------培训师

【专精科目】

◎连锁店店长经营与管理

◎领导力与激励技巧

◎团队动力与管理实务

◎5S管理实务

◎团队共识建立与经营

◎项目管理与执行实务

◎工厂建厂环境评估与建厂规划执行

◎时间管理与工作安排

◎有效的会议技巧

◎工厂绩效管理与生产流程改善

◎生产流程管理

◎敏感度训练

开拓开阔的视野：一、企业面临环境的竞争压力信息飞速改变的压力科研技术进步日新月异市场由区域竞争发展到全球化竞争全球性知识、技术、劳务流通频繁与迅速产品生命周期越来越短人才知识资本型市场的崛起

开拓开阔的视野：环境的竞争二、企业营运目标：贯彻企业愿景与公司经营理念达成（超越）企业销售/利润目标培育、组建具市场深度经验团队提升企业服务价值、客户满意与忠诚度积极培训基础人才养成提高新产品效率、争取向外市场拓展市场

开拓开阔的视野：企业愿景开拓开阔的视野：企业经营的目的追求发展企业经营的目的维持生存持续改善创新求胜强化优势满足需求创造性的思考：九个圈圈创造性的思考，突破传统的框架

开发创意的作为，改变还有什么不同？

1.

数量改变（多一点、少一点）

2.方式改变

3.人员改变

4.环境改变

5.时间改变

6.颜色改变

创造性的思考：创意与反思面对问题时你作了哪些思考动作？提出多少策略可供选择？领导者不要仅在乎属下、别人身上的小木屑，而忘却了自我心中的大梁！平面思考空间思考

掌握大未来环境：未来竞争力掌握大未来环境满足内外部需求组建执行力团队深具创新的企业文化、价值观竞争大未来：突破传统的框架绩效导向的营销团队培训满足自我实现的可能性不要以为你掌掌握了今天的的资源，就可可以确保明天的成功功，因为别人人可能会以完完全不同的想法来颠颠覆市场，改改写游戏规则则。不要以为未来来是现在的延延伸，它事实实上可能是一个完全全不一样的状状况。当你在为未来来作准备时，，不是为产品品或服务作准备，而而是要为企业业的能力作准准备。竞争大未来：为未来作准备备未来竞争力PRICECOSTVALUEV>C竞争大未来：企业竞争模式式V>PP>C范畴经济规模经济网络经济影响企业的：三股力量企业市场顾客竞争变化企业营运现实实-----------------生存压力竞争越来越剧剧烈--------------竞争力核心优势差距距越来越小-----差异化调整速度越来来越一致--------反应速度运营规模越来来越一致--------经济规模客户要求越来来越高-----------需求周期超额利润越来来越不存在-----微利时代企业经营所面面临的：竞争环境企业经营管理理活动：战略与组织流程管理处部组处部组处部组活动活动活动部门日常管理企业愿景与文化品质管理BPR(BusinessProcessReengineering)业务流程重组组、企业流程程改造、企业业流程再造、、企业流程改善善、……等。名称虽不一，，但其中心观观念相近，均均是以流程为为改善企业营营运绩效之对对象，以流程程导向式组织织取代金字塔塔型之阶层组组织。BPR(BusinessProcessReengineering)BPR的主要原则有有三：1.以顾客为中心心：全体员工建立立以顾客服务务中心的原则则。2.企业的业务以以「流程」为为中心，而不以一个专专业职能部门门为中心进行行。一个流程是一一系列相关职职能部门配合合完成的，体现于为顾客客创造有益的的服务。3.「流程」改进进需具有显效效性。改进后的流程程提高效率、、消除浪费，，提高顾客满意意度和公司竞竞争力，降低低流程成本企业流程改造造BPR：观念分工非分家的的作为；强调全流程的的绩效观点，，取代以个别部部门或活动的的绩效评核。。以顾客为先的的服务思维，强调顾客附加加功能，藉此提高对顾顾客服务的满满意度。强调重新思考考流程的目的的，使各流程的的方向和经营策略方向向能更紧密配配合，不流于于依法行事或官僚体体制作为。强调IT工具的重要性性，以取代人工工操作。重视逆向思考考，以外部顾客客的观点取代代内部作业面方便的观观点来设计任任务。企业流程改善善BPR：观念台积电「虚拟拟晶圆厂」从1997年，台积电董董事长张忠谋谋就开始思索索，如何带领领台积电由制制造业转型到到高附加价值值的服务业，，于是提出「「虚拟晶圆厂厂（VirtualFab）」概念，透透过网络，把把晶圆厂搬到到IC设计客户的后后院。「虚拟晶圆厂厂」成为台积积电独霸晶圆圆代工龙头的的重大策略。。企业流程改造造BPR：特征可衡量的投入入增加价值可衡量的产出出可重复的过程程具体负责担当当者具时证性且可可延续流程控制的：四大准则所有权与责任任供给与需求成果与衡量改善行动与维维持成果流程控制的准准则：所有权与责任任所有权与责任任供给与需求成果与衡量改善行动与维维持成果所有权/责任：权责相符为何需要流程程所有人?所有权=责任=权力分工与协调确保流程运作作持续不断的改改善建立能延续成成果的机制所有权/责任：所有人的甄选选原则流程中的关键键部门适当的层级能为成败负责责唯一的协调能力强所有权/责任：所有人的责任任了解整个流程程建立流程小组组成员例行/问题/目标确保流程管理理满足客户需求求控制与维持改善与变革所有权/责任：所有人的权力力流程资源的分分配流程小组成员员的绩效考核核所有权/责任：须获高层的的支持必须获得高高层对流程程所有人应应有的支持持管理资源的的优先分配配财务上的支支援流程所有人人的地位认认可排除干预事件扩大时时的后援流程控制的的准则：供给与需求求所有权与责责任供给与需求求成果与衡量量改善行动与与维持成果果供给与需求求：需求的要素素双方同意书面化供给与需求求：订定需求的的步骤了解需求确认需求转化为可衡衡量书面化再次确认供给与需求求：進一步思考考我的產出如如何被使用用?如果不符需需求會造成成什麼影響響?為了確保需需求,我們們該衡量什什麼?針對目前與與需求的差差距,該如如何改進?流程控制的的准则：成果与衡量量所有权与责责任供给与需求求成果与衡量量改善行动与与维持成果果成果与衡量量：重要性检查是否符符合需求?检查是否还还有可以改改进之处?检查流程是是否在不断断的改善中中?确认问题点点成果与衡量量：注意事项不可过度成本/影响性的考考量不作为决策策依据之衡衡量价值低低流程控制的的准则：改善行动与与维持成果果所有权与责责任供给与需求求成果与衡量量改善行动与与维持成果果改善行动与与维持成果果：需求原因克服缺陷改善品质提高生产力力简化操作企业变革提高效率降低成本改善行动与与维持成果果：问题的来源源内部衡量客户反应供应者反应应改善与维持持DSCADDSCADDSCADPCADPCADSDCA：標準化S：Standardize標準化D：Do執行C：Check檢查A：Action糾正或修正PDCA：合理化P：Planning改善計畫D：Do實施C：Check防漏A：Action再改善导入流程管管理的步骤骤：六大阶段S1构思设想S2项目启动S3分析诊断S4流程设计S5流程重建S6监测评估导入流程管管理的步骤骤：S1构思设想S1A1得到管理者者的承诺与与愿景S1A2发现业务流流程重组的的机会S1A3认识IT/IS的潜能S1A4选择流程导入流程管管理的步骤骤：S2项目启动S2A1通知股东或或决策者S2A2成立重组小小组S2A3制订项目实实施计划S2A4分析外部顾顾客需求S2A5设置业务流流程重组绩绩效目标导入流程管管理的步骤骤：S3分析诊断S3A1描述现有流流程S3A2分析现有流流程导入流程管管理的步骤骤：S4流程设计S4A1分析并定义义新流程的的初步方案案S4A2建立新流程程的原型与与设计方案案S4A3设计人力资资源S4A4信息系统的的分析与设设计导入流程管管理的步骤骤：S5流程重建S5A1重组组织结结构及其运运行机制S5A2信息系统的的实施S5A3员工培训S5A4新旧流程切切换导入流程管管理的步骤骤：S6监测评估S6A1评估流程的的绩效S6A2转向连续改改善活动S6A3全面质量管管理导入流程管管理的实施施要点建立共识流程盘点流程分析与与改善流程管理自自主化导入流程管管理的实施施要点：建立共识全员品质意意识的教育育:品质的发展展与趋势(产业标竿)品质的范围围品质与流程程的关系品质成本导入流程管管理的实施施要点：建立共识团队运作技技巧的的训训练流程管理的的基本认识识导入流程管管理的步骤骤：建立共识团队形成团队共识形成：需求

团队

需求任务目标

个人

需求基本模块团队形成过过程混沌期冲撞期创造期成熟期停滞期衰退期流程的四个个基本概念念：T.Q.C.S.流程管理的的基本认识识Time时间Quality品质Cost成本Service服务导入流程管管理的实施施要点：流程盘点成立流程管管理与推动动委员会流程及窗体体的全面盘盘点关键流程的的选定成立流程小小组建立流程基基本数据导入流程管管理的实施施要点：分析与改善善流程现况数数据搜集流程需求调调查(表)品质因子的的选定重大管理课课题的确认认目标与现实实的差距组织生命周周期发展阶阶段图：创业阶段集体化阶段规范化阶段精细阶段危机：需强有力领导创业：创造性方向：提供明确方向危机：需要委派代表专业人员出面控制危机：需要修正制度、风气、处理官僚习性危机：组织僵化、缺乏活力与创意，需要外来刺激与新活力加入。修正：内部增设系统激励：提升工作绩效提高工作效率小公司思维稳定成熟维持衰退规模时间改善与维持持DSCADDSCADDSCADPCADPCADSDCA：標準化S：Standardize標準化D：Do執行C：Check檢查A：Action糾正或修正PDCA：合理化P：Planning改善計畫D：Do實施C：Check防漏A：Action再改善流程基本数数据表：流程名称流程使命重大管理课课题流程目标流程范围起点包括终点不包括流程负责人人(部门/职称)相关人员(部门/职称)流程基本数数据表(范例)流程名称:办理住院手手续流程使命:使病患能快快速完成住住院手续重大管理课课题:目前只有39%能在30分内办完流程目标:95%能在10分内办完流程范围起点:确定住院包括:办理手续,住院前例行行作业终点:接送病患不包括:门诊流程,急诊住院流流程流程负责人人:医疗事务部部/主任相关人员:外科/主任,护理部/组长,病历室/专员…另类思维方方式Question：：讨论影片中有几几种角色？？您觉得片中中哪一个角角色让您留留下的印象象最深刻？？您觉得影片片中运用了了哪几种沟沟通方式？？整个影片带带给您什么么”沟通的的启发”？？另类思维方方式结论Howcanyouencourageachild?你会运用什什么方式治治疗这个小小孩？Useyourimagination.仅运用所知知的思维方方式！？林文文田田上海市高复复管理咨询询有限公司司培训师项目管理与与领导系统统海尔----张瑞敏的管管理方式管理者最重重要的责任就是创造出能让让员工发挥的舞台台,以激励员工发挥其潜能能,追求创新与卓越越.PMP：ProjectManagementProfessional项目管理原子弹研发发计划登月计划缘由：项目管理经经理PMP：公认为极有有可能取代代MBA，成为各大公司争夺夺的热门人人才。2002年美国财富富杂志将项目经理理人列为新新世纪的最最佳职业！！美国财星杂杂志报导PMP将超越MBA成为21世纪最佳职职业！取代MBA在一定的时间间内，利用有限的资源源，达成一特定明确目目标的一系列活活动。项目管理的的定义判断项目具具备的条件件与准则：：具备的条件件：一、进度管理：控制流程程进度。二、资源管理：资源运用用，人力资资源运作、成本控控制管理。。三、品质管理：具可衡量量标准的品品质管理计划。项目管理与与日常工作作的区别项目管理日常工作相异之处负责人项目经理部门经理实施组织项目组织职能部门组织管理项目团队线性管理管理方法变动管理保持连贯持续性质一次性质经常性的是否常规独特性的常规性的实施目的特殊目的一般目的考核指标目标导向效率和有效性共同点实施者都是由人来执行资源占用受制于有限的资源管理过程需要计划、实施和控制总经理建筑工程经理安装工程经理结构工程经理电气工程经理建筑师A建筑师B机械工程师A机械工程师B机械工程师A机械工程师B机械工程师A机械工程师B项目经理A项目经理B项目组织与与一般组织织的区别矩阵型组织织结构：组织服务对象满意范围品质时间成本项目管理的的六大要素素矩阵阵型型组组织织结结构构：项目目管管理理的的黄黄金金三三角角组织品质时间成本时间间管管理理：：成本本管管理理：：品质质管管理理：：项目目管管理理的的黄黄金金三三角角组织品质时间成本时间间管管理理：：如何何计计划划安安排排进进度度？？如何何控控制制进进度度？？如何何有有效效依依据据预预定定进进度完完成成项项目目计计划划？？项目目管管理理的的黄黄金金三三角角组织品质时间成本时间间管管理理：：事件件配配置置&人员员调调配配重要不重要紧急1重要，紧急2不重要，紧急不紧急3重要，不紧急4不重要，不紧急项目目管管理理的的黄黄金金三三角角组织品质时间成本成本本管管理理：：资资源源运运用用如何何掌掌握握资资源源？？如何何取取得得资资源源？？如何何有有效效运运用用资资源源？？如何何建建立立预预算算？？如何何掌掌握握预预算算？？如何何有有效效控控制制成成本本？？项目目管管理理的的黄黄金金三三角角成本本管管理理：：工期时间价值风险成本预算成本管理成本XYX：成本差Y：挣值（EV）实际成本重大危机事件有效管理控制项目目管管理理的的黄黄金金三三角角组织品质时间成本品质质管管理理：：如何何建建立立品品质质意意识识？？如何何制制订订品品质质标标准准？？如何何建建立立TQM全面面质质量量管管理理架架构构？？项目目管管理理的的黄黄金金三三角角组织品质时间成本品质质管管理理：：全员性全员参与品质管理全要素性管理所有涉及的各种要素全过程性品质全程性管理全面品质管理TQM戴明明品品质质管管理理PDCA循环环的的步步骤骤和和方方法法PDAC分析现状找问题。分析产生品质问题的原因。找出问题主要原因。制订对策和措施。执行、实施计划。检查效果和发现问题。总结检验纳入标准。遗留的问题转入下一期。戴明明品品质质管管理理品质质管管理理：：戴戴明明环环----PDCA的八八个个步步骤骤阶段步

骤主要方法P1.分析现状，找出问题。排列图，直方图，控制图2.分析各种影响因素与原因。因果图3.找出主要影响因素。排列图，相关图4.针对主要原因，制订措施计划。回答：5W1HWhy，

为什么制订该措施？What，

要达到什么目标？Where，从何处执行？Who，

由谁来负责？When，

何时完成？How，

如何完成？D5.执行、实施计划。Project2000or2002C6.检查计划执行结果。排列图，直方图，控制图A7.总结成功经验，制订相应标准。相关规章制度8.将未解决、新问题，转入下一个PDCA循环。项目目经经理理如如何何看看待待项项目目管管理理一种种管管理理方方法法的的体体系系完整整的的一一套套工工作作流流程程技能能与与手手段段的的结结合合一种种整整体体的的团团队队工工作作解决决问问题题的的工工作作气气氛氛项目目管管理理与与领领导导系系统统项目目管管理理与与领领导导系系统统一、、项项目目管管理理的的挑挑战战二、、项项目目管管理理经经理理人人的的七七项项技技能能三、、项项目目管管理理的的流流程程四、、项项目目管管理理的的生生命命周周期期五、、团团队队建建立立与与沟沟通通机机制制六、经营项目目成功的五项项秘诀七、项目实践践后的评估项目管理与领领导系统一、项目管理理的挑战不确定的环境境！完成明确确的任务！项目如同在流流动的砂土中中建造房屋！！如何管理项目目的未知数？？现有的管理工工具是否具足足？项目规划时很很多事情必须须依赖”猜”！面对未知因素素的分析流程程！项目管理与领领导系统二、项目管理理经理人的七七项技能1.卓越的沟沟通能力2.健全的组组织能力3.建立团队队4.领导能力力5.应付不同同环境的应变变能力6.专业技术术能力7.化烦为简简项目管理与领领导系统三、项目管理理的流程1.厘清主要问题题与意见（问题分析与解解决）2.界定最佳佳解决问题的的方案（方案决策）3.厘清任务务范畴与资源源需求（范畴管理）4.准备控制制间表与资源源配置计划（（目标管理）5.预估项目目成本与分析析项目预算（（成本管理）6.建立风险险评估机制与与利害团体关关系分析（风险管理）7.控制流程程系统与会议议沟通协调（（品质管理）8.有秩序的的结案管理（（回馈与分享）项目管理的流程1确定项目目标2设定详尽程序3过程结构4组织结构5产品结构6财务结构7项目工作分解结构WBS8控制性总体计划9职能矩阵10项目财务计划11关键资源运作计划14各项计划执行实施12建立工作顺序系统13建立回报控制系统项目分解结构构的形成思路路项目管理的流程工作分解结构构WBS：项目工作分解结构WBS示意图技术改造项目可行性研究审批设计筹资实施安装完成1可行性研究2审批3设计任务书4改建设计5设备设计6软件系统设计7改建筹资8设备筹资9改建施工10设备制造11软件编程12设备安装13职工培训14测试运行项目管理的流程WBS列表表现形式式与展开任务序号任务名称负责人执行时间历史经验特殊要求备注110100工业机器人安装311110机器人收货与拆箱412120培训操作工413130机器人安装与调试6131参观其它机器人安装点7132机器人移动与安装3133机器人操作测试214140试生产运行7项目管理的流程项目网络图：：（PERT图关键路径））开始ADBECF结束开始结束ABCDEF项目管理的流程活动时间估算算与计算（PERT图：计划评核核技术）活动代码活动描述负责人估算/天相关关系A前期资料准备Z30C在B开始之后5天开始：SS+5D在C完成之前5天开始：FS-5F在B完成之后50天开始：FS+50H在G完成之后5天开始：FS+5S：startF：finishB写作题纲编制Z10C写作初稿Z60D编辑成二稿Z30E敲定三稿Z20F编排设计制作R20G校对印刷L15H正式出版T15项目管理的流程活动时间估算算与计算（PERT图：计划评核核技术）符号说明:浮动时间ESDUEF活

动

编

码LSLF符号说明ES最早开始时间EarlystaredataEF最早结束时间EarlyfinishdataLS最迟开始时间LaststaredataLF最迟结束时间LastfinishdataDU预计工作时间浮动时间Float=LS-ES=LF-EF项目管理的流程活动时间估算算与计算（PERT图：计划评核核技术）13030A1030311040B310409120110F1213014014115155C141015516115175H1610175366095C360959120110D1213014012120140E1210140FS+50SS+5FS-5FS+5EF=ES+DU-1，LF=LS+DU-1说明明：ES(B)=EF(A)+1，ES(F)=EF(B)+1+50ES(C)=EF(B)+5（C在B开始之后5天开始：SS+5）ES(D)=EF(C)+1-5，ES(E)=EF(D)+1项目管理的流程活动时间估算算与计算（PERT图：计划评核核技术）实作练习演练练项目管理与领领导系统四、项目管理理的生命周期期方向、道路对对了，路再遥远也会会到达！生命周期前，，项目管理必必须注意的三三件事：1.目的、范畴是是什么？2.懂得如何何运用取舍作作决策！3.严重性与与急迫性的分分野！项目管理与领领导系统四、项目管理理的生命周期期启动阶段

概念确定

项目立项

可行性研究

项目批准计划阶段

初步计划

费用与进度

合同条件

详细设计实施阶段

项目团队

项目实施

项目监理

项目控制收尾阶段

项目收尾

文件档案

项目交接

项目评估决策通过合同确立主体完成项目完成时

间工作投入项目管理与领领导系统四、项目管理理的生命周期期:项目管理的五五个过程:阶阶段性运作流流程步骤1启动过程2计划过程4控制过程3实施过程5收尾过程项目生命周期期某一阶段各过程之间关关系项目管理与领领导系统四、项目管理理的生命周期期:项目管理的五五个过程:阶阶段性运作流流程步骤12435启动阶段12435计划阶段12435实施阶段12435收尾阶段四阶段与五个过程的关系项目管理与领领导系统四、项目管理理的生命周期期:项目管理的五五个过程时

间工作投入阶段开始阶段结束启动计划执行控制收尾项目管理与领领导系统项目管理生命命周期各阶段段的风险缺少相应专业的专家。对于需求界定不清。没有做可行性评估。目标不清。没有风险管理计划。伧促计划。缺少管理层的支持。职能界定差。项目团队缺乏经验。人员技能不足材料短缺人员误工天气影响范围改变进度变更环境要求没有适当的控制体系。产品或服务品质差。客户无法接受成果。现金流出现问题。大环境的变革风险价值启动阶段计划阶段实施阶段收尾阶段风险发生最高时期风险影响最高时期各阶段典型的风险事件时间项目管理与领领导系统项目风险应对对措施管理风险分析项目风险超过可承受的水平项目风险低于可承受的水平停止项目挽救项目项目风险的应对措施风险规避风险化解风险遏止风险转移风险应急风险消除风险分担项目管理与领领导系统项目风险控制制流程图建立项目风险控管体制确立具体的风险事件分配风险的控制责任制订风险控制计划实施跟踪风险的控制项目风险控制结束与评估风险解除了吗？识别与评量项目风险NOYES企業工作流程程改善個人面臨的問問題就學、就業選選擇？婚姻與家庭和和諧？家庭與事業均均衡？工作次序選擇擇？人際關係和諧諧度？購屋？其他、、、、、？企業常面臨的的問題根留台灣或追追隨市場與競競爭優勢？穩步經營或突突破、創新、、冒險？產業價值鏈整整合或一條龍龍政策？企業用人決策策？企業銷售渠道道選擇？其他、、、？？企業問題的特特性未發生但預期期會造成挑戰戰（Sorting）發生中造成困困擾（Hold）已發生未解決決(Tracing)具普遍性，會會影響全體可以改變或解解決的有實例或前例例可循的經常伴隨危機機與機會現象與根本原原因容易混淆淆問題、現象與與癥結問題意識的特特徵複雜性(Complication)相干性/互動動性(Relatedness)問題現象可觀察、可感感覺的困擾對現象採取作作為，通常無無法解決問題題問題癥結UnderlineContradiction問題背後的原原因原因消除則原原來的問題即即可真正消除除問題的冰山常見的問題解解決回路問題現象假設方案問題分類找出原因排列順序評估測試調適修正行動方案×現象與根本原原因實例表面現象員工離職率高高業績逐漸下滑滑生產良率過低低中堅管理斷層層邊際利潤不高高研發進度落後後互動溝通太差差根本原因解決決對對策策順順序序判判定定原原則則重要要性性可控控性性困難難性性急迫迫性性成本本性性效益益性性中國國人人解解決決問問題題的的習習慣慣地位位（（官官大大學學問問大大））直覺覺（（第第六六感感））經驗驗（（倚倚老老賣賣老老））求神神問問卜卜拖延延你的工作問題分析決策分析潛在問題分析建立目標決策聲明目標分類選擇方案比較與選擇選擇行動提供資料行動方案說明預料問題設定順序預料可能原因偏離情況敘述求證檢驗可能原因指明導出可能原因失敗敗的的問問題題解解決決歸歸因因未明明確確定定義義問問題題，，就就妄妄下下解解決決方方案案未分分析析現現狀狀，，就就憑憑經經驗驗下下解解決決方方案案對於於問問題題與與原原因因之之總總體體思思考考不不周周全全未明明確確訂訂立立改改善善的的目目標標與與解解決決對對策策對於於決決策策之之執執行行成成果果未未做做追追蹤蹤確確認認未將將有有效效的的解解決決方方案案形形成成作作業業標標準準成功功者者與與失失敗敗者者的的差差異異成功功者者解解決決問問題題，，失敗敗者者被被問問題題淹淹沒沒。。問題題分分析析與與解解決決十十大大步步驟驟分析析問問題題的的基基本本工工具具創意意型型問問題題分分析析工工具具腦力力激激盪盪法法心智智圖圖法法KJ法法SWOT分分析析（（有有競競爭爭））分析析型型問問題題分分析析工工具具魚骨骨圖圖法法系統統圖圖法法原因因確確認認工工具具消去去法法柏拉拉圖圖法法關連連圖圖法法問題題改改進進流流程程結結構構階段名稱階段內容可用方法D：問題確認S1：主題選定腦力激盪法、KJ法S2：問題定義5W2H、管理報表分析M：現狀分析S3：問題分類四類型問題判斷A：原因分析S4：原因分析KJ、魚骨圖法、系統圖法、管理表報分析、腦力激盪、心智圖法、SWOT法、關連圖法S5：真因確認矩陣評分法、消去法、關連圖法、柏拉圖法I：解決方案S6：對策擬定決策矩陣法S7：評估測試情境模擬法S8：執行追蹤查檢表C：追蹤控制S9：成果確認查檢表S10：標準化流程圖、標準書工作作改改善善工作作改改善善的的目目的的對工工作作的的細細部部內內容容加加以以研研究究、、分分析析，，以以便便管管理理人人員員可可以以有有效效運運用用人人力力、、設設備備與與材材料料，，創創造造企企業業最最大大經經營營效效益益。。工作作改改善善的的原原則則快：：省省時時、、省省力力優：：更更有有效效廉：：成成本本下下降降進行行改改善善的的動動力力需要要創創造造性性張張力力檢視視目標標與與現現況況的的差差距距？？理想想與與現現實實的的差差距距？？工作作之之作作法法是是否否可可以以再再好好一一點點？？為了了自自己己的的好好處處，，由由自自己己來來做做改改善善？？改善善不不代代表表不不好好，，而而是是為為求求更更好好！！工作作改改善善-善善用用提提問問如何何提提問問5W/2H提問問五五大大禁禁忌忌避免免問問是是非非題題避免免問問模模糊糊、、抽抽象象的的問問題題避免免一一次次問問好好幾幾個個問問題題避免免帶帶成成見見來來問問問問題題避免免引引導導式式問問題題改善善會會議議-誘誘導導討討論論的的要要領領讓大大家家都都能能夠夠有有機機會會發發言言可轉轉問問其其他他人人的的意意見見任何何意意見見都都是是好好的的觀觀點點給予予充充分分的的時時間間發發表表避免免提提出出自自己己的的意意見見適時時地地做做段段落落總總結結邀請請個個人人間間討討論論工作作改改善善的的五五步步驟驟分解解自問問展開開書面面實施施工作作改改善善的的五五步步驟驟(I)1.從從工工作作分分解解中中展展開開細細部部分分解解詳細細紀紀錄錄所所有有的的工工作作細細目目﹝﹝從從流流程程圖圖到到場場佈佈圖圖﹞﹞發現現以以前前沒沒注注意意到到的的細細節節2.自自問問5W2H找出出現現行行瓶瓶頸頸和和初初步步構構想想工作作改改善善的的五五步步驟驟(II)3.集集思思廣廣益益地地利利用用構構想想展展開開新新作作業業方方法法／／決決定定作作業業的的有有利利順順序序刪除除合併併重組組簡化化4.標標準準化化、、書書面面化化新新方方法法的的細細目目工作作改改善善的的五五步步驟驟(III)5.實實施施新新作作業業方方法法讓上上司司了了解解新新方方法法取得得相相關關主主管管同同意意進行行新新方方法法教教導導持續續尋尋求求改改善善標準準化化:利利用用前前例例/表表格格化化/範範例例合併併工工作作:集集合合/合合併併相相關關工工作作一一次次完完成成重新新分分配配:授授權權/重重新新分分工工/委委外外承承包包安排排最最佳佳工工作作環環境境善用用設設備備/善善用用工工具具事先先準準備備:相相關關資資料料手段段要要配配合合目目的的:簡簡化化程程序序/只只做做達達成成目目標標的的事事定期期追追蹤蹤檢檢討討工作作改改善善的的方方法法認識識提提案案改改善善制制度度目的的：：激勵勵公公司司全全體體