规划的基础课件

第三章

規劃的基礎

現代管理學林建煌編譯第三章

規劃的基礎現代管理學1何謂規劃？規劃包含定義組織之目標及標的、建立一可達成此些標的之整體策略、以及發展一全面性的計畫層級體系以整合及協調活動。它不僅關心目的（要完成什麼），同時也關心手段（如何完成）。現代管理學3-2何謂規劃？規劃包含定義組織之目標及標的、建立一可達成此些標的2為何需要規劃?

圖3-1

現代管理學3-3為何需要規劃?圖3-1現代管理學3-33各種目標使命mission最高的境界目標objective中長期、為達成使命的中間手段標的goal短期、為達成目標的中間手段現代管理學3-4各種目標使命mission目標objective標的g4各種目標的區別主要是主從的關係絕對不止三層各層的目標環環相扣明確的區分目標和標的並無實務意義經常以「目標」為通稱如有明確衡量指標的通常泛稱「標的」如：今年的營運成果，營業額200億、利潤50億現代管理學3-5各種目標的區別主要是主從的關係現代管理學3-55三國「隆中對」使命復興漢室消滅曹魏目標取得四川和荊州建設四川穩定南蠻入漢中標的逐年的計畫現代管理學3-6三國「隆中對」使命現代管理學3-66對於正式計畫的批評

計畫會造成僵化。

在動態的環境下無法發展計畫。正式計畫無法替代直覺與創造力。計畫使管理者注意於今日的競爭，而非明日的生存。正式的計畫增強成功，也可能導致失敗。

現代管理學3-7對於正式計畫的批評計畫會造成僵化。

現代管理學3-77規劃與績效的關係第一，正式規劃會與高利潤、高資產報酬率及其它正面的財務結果一起出現。第二，規劃程序的品質與適宜的計畫執行或許較規劃的幅度範圍對高績效的貢獻更大。最後，在那些正式規劃未能導致高績效的研究中，環境因素是典型的癥結所在。

現代管理學3-8規劃與績效的關係第一，正式規劃會與高利潤、高資產報酬率及其它8計畫的類型寬度‧策略性‧作業性時間幅度‧短期長期明確度‧特定性‧方向性使用頻率‧單次使用‧常設計畫現代管理學3-9計畫的類型寬度現代管理學3-99策略性計畫與作業性計畫

凡是應用於整體組織，建立組織整體目標，探尋組織在所處環境中之定位的計畫，謂之策略計畫（strategicplans）。對於所有整體目標如何達成的細節計畫，則謂之為作業計畫（operationalplans）。

現代管理學3-10策略性計畫與作業性計畫凡是應用於整體組織，建立組織整體目標10短期計畫與長期計畫短期指期間短於一年。長於五年的則歸類為長期。現代管理學3-11短期計畫與長期計畫短期指期間短於一年。長於五年的則歸類為長期11特定性與方向性計畫特定性計畫（Specificplans）具有清楚界定的目標，毫無含混，所以不容易誤解。

方向計畫（Directionalplans）界定了一般指導原則。它指出焦點所在，但卻不會將管理者鎖死在特定目標或特定行動方向。

現代管理學3-12特定性與方向性計畫特定性計畫（Specificplans）12單一用途與經常性的計畫

單一用途計畫(single-useplan)是使用於符合特定需求或特殊情況。經常性計畫(standingplan)是持續的。它們提供組織執行重複性行為的方針。

現代管理學3-13單一用途與經常性的計畫單一用途計畫(single-use13目標管理（MBO）

MBO設計一套程序，藉此程序目標在組織中由上輾轉而下分配，以使得目標更具操作性。因為較低階的單位主管也參與了其自身目標的設定，所以MBO是同時進行「由下而上（bottomup）」與「由上而下（topdown）」兩種程序。其結果是形成了一個上、下層級的目標互銜接的科層體系。

現代管理學3-14目標管理（MBO）MBO設計一套程序，藉此程序目標在組織14目標管理四個基本要素目標特定性參與性決策明確期限績效回饋

現代管理學3-15目標管理四個基本要素目標特定性現代管理學3-1515如何設立設立員工的目標？

定義員工主要工作任務。

為每項主要任務建立特定與富有挑戰性的目標。

讓員工能主動參與。目標排序。

建立評估目標進度的回饋機制。連接目標達成與報酬的關係。現代管理學3-16如何設立設立員工的目標？定義員工主要工作任務。

現代管理學16策略管理程序圖3-5

現代管理學3-17策略管理程序圖3-5現代管理學3-1717什麼是SWOT分析？

SWOT分析將組織之強勢、弱勢、機會及威脅等綜合在一起，以期找出組織可加以開發的利基。

現代管理學3-18什麼是SWOT分析？

SWOT分析將組織之強勢、弱勢、機會及18SWOT分析對自身能力的分析優勢(Strength)劣勢(Weakness)對環境的分析機會(Opportunities)威脅(Threats)由交叉分析擬定策略現代管理學3-19SWOT分析對自身能力的分析現代管理學3-1919SWOT分析執行優勢劣勢 知己知彼…………機會……攻擊策略補強策略威脅……防護策略退避策略現代管理學3-20SWOT分析執行優勢劣勢 知己……機會…攻擊策略補強策略威20Porter的三個策略成本導向（cost-leadership）(如低成本生產者)。差異化（differentiation）(如追求廣大市場的獨特性)。集中策略（focus）(如追求狹窄市場的獨特性)。

現代管理學3-21Porter的三個策略成本導向（cost-leadershi21基本的產品策略Porter利基策略有特色的產品差異化低成本整體市場特殊市場成本領袖現代管理學3-22基本的產品策略Porter利基策略有特色的產品差異化低成本22標竿設定（benchmarking）標竿設定是在那些獲得良好績效的競爭者或非競爭者當中，去尋找最好的經營實務

。標竿設定的基本想法就是，管理當局可以經由分析後去複製各種不同領域中的領導者而改善品質。

現代管理學3-23標竿設定（benchmarking）標竿設定是在那些獲得良好23創業家精神創業家精神為一種程序。藉此程序，個人無視現有所能夠掌控的資源，他們透過創新來追求機會，以滿足其需要與慾求。

現代管理學3-24創業家精神創業家精神為一種程序。藉此程序，個人無視現有所能夠24創業家與傳統管理者之比較

表3-8現代管理學3-20現代管理學3-25創業家與傳統管理者之比較表3-8現代管理學3-20現代管25第三章

規劃的基礎

現代管理學林建煌編譯第三章

規劃的基礎現代管理學26何謂規劃？規劃包含定義組織之目標及標的、建立一可達成此些標的之整體策略、以及發展一全面性的計畫層級體系以整合及協調活動。它不僅關心目的（要完成什麼），同時也關心手段（如何完成）。現代管理學3-27何謂規劃？規劃包含定義組織之目標及標的、建立一可達成此些標的27為何需要規劃?

圖3-1

現代管理學3-28為何需要規劃?圖3-1現代管理學3-328各種目標使命mission最高的境界目標objective中長期、為達成使命的中間手段標的goal短期、為達成目標的中間手段現代管理學3-29各種目標使命mission目標objective標的g29各種目標的區別主要是主從的關係絕對不止三層各層的目標環環相扣明確的區分目標和標的並無實務意義經常以「目標」為通稱如有明確衡量指標的通常泛稱「標的」如：今年的營運成果，營業額200億、利潤50億現代管理學3-30各種目標的區別主要是主從的關係現代管理學3-530三國「隆中對」使命復興漢室消滅曹魏目標取得四川和荊州建設四川穩定南蠻入漢中標的逐年的計畫現代管理學3-31三國「隆中對」使命現代管理學3-631對於正式計畫的批評

計畫會造成僵化。

在動態的環境下無法發展計畫。正式計畫無法替代直覺與創造力。計畫使管理者注意於今日的競爭，而非明日的生存。正式的計畫增強成功，也可能導致失敗。

現代管理學3-32對於正式計畫的批評計畫會造成僵化。

現代管理學3-732規劃與績效的關係第一，正式規劃會與高利潤、高資產報酬率及其它正面的財務結果一起出現。第二，規劃程序的品質與適宜的計畫執行或許較規劃的幅度範圍對高績效的貢獻更大。最後，在那些正式規劃未能導致高績效的研究中，環境因素是典型的癥結所在。

現代管理學3-33規劃與績效的關係第一，正式規劃會與高利潤、高資產報酬率及其它33計畫的類型寬度‧策略性‧作業性時間幅度‧短期長期明確度‧特定性‧方向性使用頻率‧單次使用‧常設計畫現代管理學3-34計畫的類型寬度現代管理學3-934策略性計畫與作業性計畫

凡是應用於整體組織，建立組織整體目標，探尋組織在所處環境中之定位的計畫，謂之策略計畫（strategicplans）。對於所有整體目標如何達成的細節計畫，則謂之為作業計畫（operationalplans）。

現代管理學3-35策略性計畫與作業性計畫凡是應用於整體組織，建立組織整體目標35短期計畫與長期計畫短期指期間短於一年。長於五年的則歸類為長期。現代管理學3-36短期計畫與長期計畫短期指期間短於一年。長於五年的則歸類為長期36特定性與方向性計畫特定性計畫（Specificplans）具有清楚界定的目標，毫無含混，所以不容易誤解。

方向計畫（Directionalplans）界定了一般指導原則。它指出焦點所在，但卻不會將管理者鎖死在特定目標或特定行動方向。

現代管理學3-37特定性與方向性計畫特定性計畫（Specificplans）37單一用途與經常性的計畫

單一用途計畫(single-useplan)是使用於符合特定需求或特殊情況。經常性計畫(standingplan)是持續的。它們提供組織執行重複性行為的方針。

現代管理學3-38單一用途與經常性的計畫單一用途計畫(single-use38目標管理（MBO）

MBO設計一套程序，藉此程序目標在組織中由上輾轉而下分配，以使得目標更具操作性。因為較低階的單位主管也參與了其自身目標的設定，所以MBO是同時進行「由下而上（bottomup）」與「由上而下（topdown）」兩種程序。其結果是形成了一個上、下層級的目標互銜接的科層體系。

現代管理學3-39目標管理（MBO）MBO設計一套程序，藉此程序目標在組織39目標管理四個基本要素目標特定性參與性決策明確期限績效回饋

現代管理學3-40目標管理四個基本要素目標特定性現代管理學3-1540如何設立設立員工的目標？

定義員工主要工作任務。

為每項主要任務建立特定與富有挑戰性的目標。

讓員工能主動參與。目標排序。

建立評估目標進度的回饋機制。連接目標達成與報酬的關係。現代管理學3-41如何設立設立員工的目標？定義員工主要工作任務。

現代管理學41策略管理程序圖3-5

現代管理學3-42策略管理程序圖3-5現代管理學3-1742什麼是SWOT分析？

SWOT分析將組織之強勢、弱勢、機會及威脅等綜合在一起，以期找出組織可加以開發的利基。

現代管理學3-43什麼是SWOT分析？

SWOT分析將組織之強勢、弱勢、機會及43SWOT分析對自身能力的分析優勢(Strength)劣勢(Weakness)對環境的分析機會(Opportunities)威脅(Threats)由交叉分析擬定策略現代管理學3-44SWOT分析對自身能力的分析現代管理學3-1944SWOT分析執行優勢劣勢 知己知彼…………機會……攻擊策略補強策略威脅……防護策略退避策略現代管理學3-45SWOT分析執行優勢