酒店员工绩效管理课件

第六章酒店员工绩效管理第六章酒店员工主要内容第一节绩效考评认知第二节酒店绩效考评内容及流程第三节酒店绩效考评方法第四节酒店绩效考评面谈第五节酒店绩效考评结果应用主要内容第一节绩效考评认知第一节绩效考评认知一、绩效考评的概念二、绩效考评的功能三、绩效考评的三个重要认知四、酒店员工绩效考评系统五、影响员工绩效的因素第一节绩效考评认知一、绩效考评的概念绩效考评（performanceappraisal）又被称为绩效考核或绩效测评，是针对酒店每个员工所承担的工作，应用科学的定性与定量的方法，对员工工作的实际效果（数量、质量、成本费用）及其对酒店的价值贡献进行的评价。一、绩效考评的概念绩效考评（performanceappraisal）一、绩二、绩效考评的功能激励士气论功行赏解决问题人力发展意见沟通前程规划绩效考评六大功能二、绩效考评的功能激励士气论功行赏解决问题人力发展意见沟通前绩效考核好处对个人？1、满足职业发展需要2、完善个人能力3、获得成就感绩效考核好处对个人？绩效考核好处对酒店？1、更好地实现业绩2、制定科学可行目标3、提高员工积极性绩效考核好处对酒店？引入绩效考核之前的思考一：

没有考核是不能的，

但是考核不是万能的三、绩效考评的三个重要认知引入绩效考核之前的思考一：

没有考核是不能的，

但是考核不是请先确定以下两点：关键点1：对绩效考核设置正确的期望值关键点2：两条腿走路-考核和管理并行请先确定以下两点：关键点1：关键点2：引入绩效考核之前的思考二：

因为什么而考核？

给员工鼓劲？还是熄火？

引入绩效考核之前的思考二：

因为什么而考核？

给员工鼓劲？您在使用“缺陷管理”吗？小心啊各工作岗位缺陷扣分分值计算表您在使用“缺陷管理”吗？小心啊各工作岗位缺陷扣分分值计算表说明：

一、月度奖金扣分值计算公式：每1奖金系数每分扣分值（分档）×扣分数×岗位奖金系数二、以上扣分值以直接法计算而不是按累进法计算，例：某员工奖金系数为1.5，某月考核后应扣6分，则该月应扣奖金为：30×6×1.5=270（元）说明：

一、月度奖金扣分值计算公式：两熊赛蜜—绩效考核大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。两熊赛蜜—绩效考核大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。黑熊想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。黑熊想:棕熊想：它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励棕熊想：LOREMIPSUMDOLORLOREM一年过去了，两只熊比赛的结果是：黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。对团队采用了不同的绩效考核手段和激励机制，收到的效果也完全不同。LOREMIPSUMDOLORLOREM一年过去了，绩效大不同考核内容无法反应考核目标采用最贵的考核系统即时反馈不足鼓励的是内部竞争奖励面过窄，并且过于单一考核内容有效反应考核目标采用最合适的考核系统每天都有业绩看板鼓励的是团队合作同时奖励优秀员工，和团队的总业绩绩效大不同考核内容无法反应考核目标考核内容有效反应考核目标引入绩效考核之前的思考三：

考核中一旦出现问题

谁的错？

引入绩效考核之前的思考三：

考核中一旦出现问题

谁的错？

老板：这HR是怎么搞的！老板：这HR是怎么搞的！中层经理：都怪HR不配合中层经理：HR人力资源部—冤枉啊！！！HR人力资源部—冤枉啊！！！

人力资源部门在考核中是做什么的？写制度的？收表儿的？打分儿的？警察？救火的？HR是什么的缩写？HumanResources还是什么的缩写？FIREHOSEREEL消防水龙

人力资源部门在考核中是做什么的？FIREHOSEREE绩效考核中的职责分工HR开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督考核系统的实施评价考核系统的有效性考评结果的运用各业务部门管理者制定本部门员工绩效目标为员工提供绩效反馈填写评分参与规划在岗员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈绩效考核中的职责分工HR各业务部门管理者人力资源角色定位:构建伙伴关系人力资源业务管理共享业务结果和管理员工的职责人力资源角色定位:构建伙伴关系人力资源业务管理共享业务结果四、酒店员工绩效考评系统四、酒店员工绩效考评系统问题行为标准员工不清楚标准标准不为员工接受绩效后果后果不足以鼓励员工采取期望的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事反馈无反馈或无效反馈五、影响员工绩效的因素问题行为标准绩效后果技巧阻碍反馈五、影响员工绩效的因素做+

好+=继续做+（正面鼓励，被鼓励）做+坏-=只好不做-（逃避不想要的结果）不做-

好+=不做了-（坐享其成）不做-坏-=只好做+（负强化，被威胁）做+无反应0=可做可不做0（消解）dissolve不做-无反应0=可做可不做（消解）反馈的几种情况反馈的几种情况第二节酒店绩效考评内容及流程第二节酒店绩效一、酒店绩效考评内容工作能力评价（体能、知识、智能、技能）工作业绩评价（工作效率、效果）工作态度评价（纪律性、积极性、主动性、敬业精神、团队精神等）一、酒店绩效考评内容工作能力评价（体能、知识、智能、技能）组织目标分解工作单元职责绩效计划:活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效评估：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时绩效管理循环评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动绩效管理系统大流程图组织目标分解绩效计划:绩效实施与管理：绩效反馈面谈：绩效评估二、绩效考评的流程制定考核计划确定考核标准，设计考核方法，培训考核人员实施绩效考核绩效考核结果的分析与评定考核结果的运用对员工绩效考评的候选人有以下几种类型：直接上级直属下级平级同事被考评者本人客户案例——广州三寓宾馆全面质量综合考核（P155）二、绩效考评的流程确定考核标准，设计考核方法，培训考核人员绩第三节酒店绩效考评方法一、常用绩效考评方法二、酒店员工绩效考评方法三、酒店员工绩效考评常见的偏差与改进第三节酒店绩效考评方法一、常用绩效考评方法中国企业的绩效管理发展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能勤绩量化目标与国际接轨ManagementByObjective:MBO目标管理KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩效指标BalanceScoreCard:BSC平衡计分卡一、常用绩效考评方法中国企业的绩效管理发展阶段ManagementByObjManagementByObjective:MBO目标管理，1954美国管理大师彼得·德鲁克（PeterF．Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，他认为，管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。ManagementByObjective:美国管理大师关键业绩指标（KPI）的制定方式第一步：开发业务“价值树”“价值”树ROIC第二步：确定影响大的“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理第四步：确立关键具体指标影响巨大的“关键业绩指标”对效益敏感性高与基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理具体指标00

01

02举例二关键业绩指标（KPI）的制定方式第一步：开发业务“价值树”“第一步：开发业务“价值树”资本投资回报利润品牌销售收入成本文化品质举例二潜在可能的“关键业绩指标”营业额客房入住率员工、顾客设计、宣传产出率人力原材料价值形象素质能力培训、考核知识、技能第一步：开发业务“价值树”资本投利润品牌销售成本文化品质举例第二步：确定影响大的“关键业绩指标”举例二潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选客房入住率餐厅营业收入成本控制人力投入库存数量顾客满意度员工满意度资金回收根据变化影响情况，确定关键业绩指标1541299171012选定后分别交给有关经理去执行第二步：确定影响大的“关键业绩指标”举例二潜在的“关键业绩指第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理举例二

营销部客房入住率餐厅营业收入顾客满意度……...人力资源部员工满意度人力投入……...采购部成本控制库存数量……...财务部资金回收成本控制……...月度\季度1年度报告频率每日第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理举例二第四步：确立“关键业绩指标”餐厅营业收入人均消费提升10%顾客增长率6%出品创新50%销售技巧50%一季

二季

三季

四季100%80%80%100%举例二强调附加推荐每月1次销售培训每月更新菜谱每月推出3个新菜强调适合消费说明性目标第四步：确立“关键业绩指标”餐厅营业收入人均消费提升10%顾平衡记分卡

(BalancedScoreCard，BSC)财务类偿债能力、营运能力、盈利能力、发展能力客户类市场占有率、品牌知名度、客户满意度、投诉率学习

与发展劳动生产率、培训计划完成率、技术创新能力内部运营类产品退换货率、新产品研发周期、工作计划完成率等远景与战略平衡记分卡(BalancedScoreCa建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标和策略提高净资产回（一）等级评定法等级评定法是按被考评员工个人工作绩效的优劣程度，通过比较确定每个人的相对等级或名次，所以又称为等级排序法，即排出全体被考评员工的绩效优劣顺序。二、酒店员工绩效考评方法（一）等级评定法二、酒店员工绩效考评方法第六章酒店员工绩效管理课件（二）关键事件法(criticalincidentmethod)记录与员工工作绩效密切相关的关键行为，用被考核者所获得的关键行为总分数来评价工作绩效的方法。关键事件的特点：好坏兼有突出具体性描述客观性（二）关键事件法(criticalincidentmet关键事件描述一般包括以下四个方面：导致事件产生的原因和背景员工特别有效或多余的行为关键行为的后果员工自己能否支配或控制上述结果关键事件描述一般包括以下四个方面：导致事件产生的原因和背景记录关键事件的STAR法situation情境

action行动

Target目标Result结果记录关键事件的STAR法situation情境action（三）强制分布法(forceddistributionmethod)按“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定各等级在总数中所占的比例，然后按照每人绩效的相对优劣程度，强制列入其中的某一等级。（三）强制分布法(forceddistribution第六章酒店员工绩效管理课件

用于人数不多，工种较单一的员工

先列出评估因素

在每一评估项下，列入最优与最差、次优与次差直至排完。交替排序法(alternativerankingmethod)用于人数不多，工种较单一的员工交替排序法(alter1评价等级最高的员工82、仅次于最高的员工

、3104115126、13、略高于最低的员工7、14、评价等级最低的员工91评价等级最高的员工82、仅次于最高的员工、31041*将每一评估因素项下的每一位评估者与他人一一对比，好于记为“+”

，不好记为“-”。*用于人数不多的场合（四）配对比较法(pairedcomparisonmethod)*将每一评估因素项下的每一位评估（四）配对比较法(p第六章酒店员工绩效管理课件（五）目标管理法(ManagementbyObjectives,MBO)

目标管理法，是依据组织预定的管理目标，对管理者及员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。基本程序：1、目标设定。2、绩效计划。3、绩效考评。4、反馈。（五）目标管理法目标管理法，是依据组织预定的管理

目标管理流程图目标制订目标执行目标评价目标反馈目标管理流程图目标制订目标执行目标评价目标反馈（六）评语法评语法，考核人撰写一段评语对被考核人进行评价的方法。评语内容一般包括：被考评者的优点与缺点、成绩与不足、潜在能力、改进的建议及培养方法等。优点：简单灵活，省时省力，反馈简捷缺点：属于定性描述；难以相互对比。（六）评语法评语法，考核人撰写一段评语对被考核人进行评价的方三、酒店员工绩效考评常见的偏差与改进1.晕轮效应（光环效应）

2.优先效应（首因效应）

3.近因效应

4.居中趋势

5.个人好恶

6.偏松或偏紧倾向三、酒店员工绩效考评常见的偏差与改进课堂任务寻找著名酒店、酒店管理集团绩效考核案例资料。对资料进行取舍、梳理，制作ppt，进行课堂展示交流课堂任务寻找著名酒店、酒店管理集团绩效考核案例资料。第四节酒店绩效考评面谈一、绩效考评面谈的意义二、绩效考评面谈步骤三、考评面谈技巧第四节酒店绩效考评面谈一、绩效考评面谈的意义一、绩效考评面谈的意义肯定成绩，指出不足，制定绩效改进计划，为员工的职业能力和工作业绩的不断提高指明方向。讨论员工产生不足的原因。确定下一考核周期的各项工作目标及考核指标。将考核面谈信息反馈到人力资源部，可根据实情酌情修正考核结果。一、绩效考评面谈的意义肯定成绩，指出不足，制定绩效改进计划，二、绩效面谈的步骤二、绩效面谈的步骤三、考评面谈技巧“汉堡”原则HamburgerApproach先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束不太好的消息好消息三、考评面谈技巧“汉堡”原则HamburgerAppro认识同理心

同理心是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和情感上的融洽。

同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，而当事人换成自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。认识同理心同理心是指正确了解他人的感受和情绪，进而做确定存在的问题并达成共识确定问题产生的原因确定需要采取的行动并达成共识为行动提供必要的资源监督并及时反馈如何对待绩效不佳者？确定存在的问题并达成共识如何对待绩效不佳者？第五节酒店绩效考评结果应用一、建立申诉渠道二、绩效反馈三、评估结果的应用第五节酒店绩效考评一、建立申诉渠道一、建立申诉渠道通过申诉渠道，员工可以进行申诉，对评估当中的不当行为、不当做法和不当评估提出疑义，通过正常的途径进行反映。一、建立申诉渠道通过申诉渠道，员工可以进行申诉，对评估当中的二、绩效反馈绩效结果反馈的注意事项要实事求是，要具体，用数据说话不仅要找出缺陷，还要诊断原因要双向沟通反馈一定要结合平时表现不断进行绩效改进的落实要制定改进计划内容要具体计划要有时间性双向沟通认可推进个人职业发展计划二、绩效反馈绩效结果反馈要实事求是，要具体，用数据说话不仅要三、评估结果的应用用于人员的招聘用于店内人员的调配、整合用于员工福利报酬的制定和调整用于员工职业生涯发展计划用于员工的培训开发管理用于激活沉淀员工三、评估结果的应用用于人员用于店内人员的调配、整合用于员工福重点总结绩效考评的概念、功能，影响员工绩效的因素酒店绩效考评内容酒店绩效考评流程酒店员工绩效考评方法绩效考评常见偏差及改进绩效考评结果的应用重点总结绩效考评的概念、功能，影响员工绩效的因素第六章酒店员工绩效管理第六章酒店员工主要内容第一节绩效考评认知第二节酒店绩效考评内容及流程第三节酒店绩效考评方法第四节酒店绩效考评面谈第五节酒店绩效考评结果应用主要内容第一节绩效考评认知第一节绩效考评认知一、绩效考评的概念二、绩效考评的功能三、绩效考评的三个重要认知四、酒店员工绩效考评系统五、影响员工绩效的因素第一节绩效考评认知一、绩效考评的概念绩效考评（performanceappraisal）又被称为绩效考核或绩效测评，是针对酒店每个员工所承担的工作，应用科学的定性与定量的方法，对员工工作的实际效果（数量、质量、成本费用）及其对酒店的价值贡献进行的评价。一、绩效考评的概念绩效考评（performanceappraisal）一、绩二、绩效考评的功能激励士气论功行赏解决问题人力发展意见沟通前程规划绩效考评六大功能二、绩效考评的功能激励士气论功行赏解决问题人力发展意见沟通前绩效考核好处对个人？1、满足职业发展需要2、完善个人能力3、获得成就感绩效考核好处对个人？绩效考核好处对酒店？1、更好地实现业绩2、制定科学可行目标3、提高员工积极性绩效考核好处对酒店？引入绩效考核之前的思考一：

没有考核是不能的，

但是考核不是万能的三、绩效考评的三个重要认知引入绩效考核之前的思考一：

没有考核是不能的，

但是考核不是请先确定以下两点：关键点1：对绩效考核设置正确的期望值关键点2：两条腿走路-考核和管理并行请先确定以下两点：关键点1：关键点2：引入绩效考核之前的思考二：

因为什么而考核？

给员工鼓劲？还是熄火？

引入绩效考核之前的思考二：

因为什么而考核？

给员工鼓劲？您在使用“缺陷管理”吗？小心啊各工作岗位缺陷扣分分值计算表您在使用“缺陷管理”吗？小心啊各工作岗位缺陷扣分分值计算表说明：

一、月度奖金扣分值计算公式：每1奖金系数每分扣分值（分档）×扣分数×岗位奖金系数二、以上扣分值以直接法计算而不是按累进法计算，例：某员工奖金系数为1.5，某月考核后应扣6分，则该月应扣奖金为：30×6×1.5=270（元）说明：

一、月度奖金扣分值计算公式：两熊赛蜜—绩效考核大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。两熊赛蜜—绩效考核大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。黑熊想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。黑熊想:棕熊想：它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励棕熊想：LOREMIPSUMDOLORLOREM一年过去了，两只熊比赛的结果是：黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。对团队采用了不同的绩效考核手段和激励机制，收到的效果也完全不同。LOREMIPSUMDOLORLOREM一年过去了，绩效大不同考核内容无法反应考核目标采用最贵的考核系统即时反馈不足鼓励的是内部竞争奖励面过窄，并且过于单一考核内容有效反应考核目标采用最合适的考核系统每天都有业绩看板鼓励的是团队合作同时奖励优秀员工，和团队的总业绩绩效大不同考核内容无法反应考核目标考核内容有效反应考核目标引入绩效考核之前的思考三：

考核中一旦出现问题

谁的错？

引入绩效考核之前的思考三：

考核中一旦出现问题

谁的错？

老板：这HR是怎么搞的！老板：这HR是怎么搞的！中层经理：都怪HR不配合中层经理：HR人力资源部—冤枉啊！！！HR人力资源部—冤枉啊！！！

人力资源部门在考核中是做什么的？写制度的？收表儿的？打分儿的？警察？救火的？HR是什么的缩写？HumanResources还是什么的缩写？FIREHOSEREEL消防水龙

人力资源部门在考核中是做什么的？FIREHOSEREE绩效考核中的职责分工HR开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督考核系统的实施评价考核系统的有效性考评结果的运用各业务部门管理者制定本部门员工绩效目标为员工提供绩效反馈填写评分参与规划在岗员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈绩效考核中的职责分工HR各业务部门管理者人力资源角色定位:构建伙伴关系人力资源业务管理共享业务结果和管理员工的职责人力资源角色定位:构建伙伴关系人力资源业务管理共享业务结果四、酒店员工绩效考评系统四、酒店员工绩效考评系统问题行为标准员工不清楚标准标准不为员工接受绩效后果后果不足以鼓励员工采取期望的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事反馈无反馈或无效反馈五、影响员工绩效的因素问题行为标准绩效后果技巧阻碍反馈五、影响员工绩效的因素做+

好+=继续做+（正面鼓励，被鼓励）做+坏-=只好不做-（逃避不想要的结果）不做-

好+=不做了-（坐享其成）不做-坏-=只好做+（负强化，被威胁）做+无反应0=可做可不做0（消解）dissolve不做-无反应0=可做可不做（消解）反馈的几种情况反馈的几种情况第二节酒店绩效考评内容及流程第二节酒店绩效一、酒店绩效考评内容工作能力评价（体能、知识、智能、技能）工作业绩评价（工作效率、效果）工作态度评价（纪律性、积极性、主动性、敬业精神、团队精神等）一、酒店绩效考评内容工作能力评价（体能、知识、智能、技能）组织目标分解工作单元职责绩效计划:活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效评估：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时绩效管理循环评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动绩效管理系统大流程图组织目标分解绩效计划:绩效实施与管理：绩效反馈面谈：绩效评估二、绩效考评的流程制定考核计划确定考核标准，设计考核方法，培训考核人员实施绩效考核绩效考核结果的分析与评定考核结果的运用对员工绩效考评的候选人有以下几种类型：直接上级直属下级平级同事被考评者本人客户案例——广州三寓宾馆全面质量综合考核（P155）二、绩效考评的流程确定考核标准，设计考核方法，培训考核人员绩第三节酒店绩效考评方法一、常用绩效考评方法二、酒店员工绩效考评方法三、酒店员工绩效考评常见的偏差与改进第三节酒店绩效考评方法一、常用绩效考评方法中国企业的绩效管理发展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能勤绩量化目标与国际接轨ManagementByObjective:MBO目标管理KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩效指标BalanceScoreCard:BSC平衡计分卡一、常用绩效考评方法中国企业的绩效管理发展阶段ManagementByObjManagementByObjective:MBO目标管理，1954美国管理大师彼得·德鲁克（PeterF．Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，他认为，管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。ManagementByObjective:美国管理大师关键业绩指标（KPI）的制定方式第一步：开发业务“价值树”“价值”树ROIC第二步：确定影响大的“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理第四步：确立关键具体指标影响巨大的“关键业绩指标”对效益敏感性高与基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理具体指标00

01

02举例二关键业绩指标（KPI）的制定方式第一步：开发业务“价值树”“第一步：开发业务“价值树”资本投资回报利润品牌销售收入成本文化品质举例二潜在可能的“关键业绩指标”营业额客房入住率员工、顾客设计、宣传产出率人力原材料价值形象素质能力培训、考核知识、技能第一步：开发业务“价值树”资本投利润品牌销售成本文化品质举例第二步：确定影响大的“关键业绩指标”举例二潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选客房入住率餐厅营业收入成本控制人力投入库存数量顾客满意度员工满意度资金回收根据变化影响情况，确定关键业绩指标1541299171012选定后分别交给有关经理去执行第二步：确定影响大的“关键业绩指标”举例二潜在的“关键业绩指第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理举例二

营销部客房入住率餐厅营业收入顾客满意度……...人力资源部员工满意度人力投入……...采购部成本控制库存数量……...财务部资金回收成本控制……...月度\季度1年度报告频率每日第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理举例二第四步：确立“关键业绩指标”餐厅营业收入人均消费提升10%顾客增长率6%出品创新50%销售技巧50%一季

二季

三季

四季100%80%80%100%举例二强调附加推荐每月1次销售培训每月更新菜谱每月推出3个新菜强调适合消费说明性目标第四步：确立“关键业绩指标”餐厅营业收入人均消费提升10%顾平衡记分卡

(BalancedScoreCard，BSC)财务类偿债能力、营运能力、盈利能力、发展能力客户类市场占有率、品牌知名度、客户满意度、投诉率学习

与发展劳动生产率、培训计划完成率、技术创新能力内部运营类产品退换货率、新产品研发周期、工作计划完成率等远景与战略平衡记分卡(BalancedScoreCa建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标和策略提高净资产回（一）等级评定法等级评定法是按被考评员工个人工作绩效的优劣程度，通过比较确定每个人的相对等级或名次，所以又称为等级排序法，即排出全体被考评员工的绩效优劣顺序。二、酒店员工绩效考评方法（一）等级评定法二、酒店员工绩效考评方法第六章酒店员工绩效管理课件（二）关键事件法(criticalincidentmethod)记录与员工工作绩效密切相关的关键行为，用被考核者所获得的关键行为总分数来评价工作绩效的方法。关键事件的特点：好坏兼有突出具体性描述客观性（二）关键事件法(criticalincidentmet关键事件描述一般包括以下四个方面：导致事件产生的原因和背景员工特别有效或多余的行为关键行为的后果员工自己能否支配或控制上述结果关键事件描述一般包括以下四个方面：导致事件产生的原因和背景记录关键事件的STAR法situation情境

action行动

Target目标Result结果记录关键事件的STAR法situation情境action（三）强制分布法(forceddistributionmethod)按“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定各等级在总数中所占的比例，然后按照每人绩效的相对优劣程度，强制列入其中的某一等级。（三）强制分布法(forceddistribution第六章酒店员工绩效管理课件

用于人数不多，工种较单一的员工

先列出评估因素

在每一评估项下，列入最优与最差、次优与次差直至排完。交替排序法(alternativerankingmethod)用于人数不多，工种较单一的员工交替排序法(alter1评价等级最高的员工82、仅次于最高的员工

、3104115126、13、略高于最低的员工7、14、评价等级最低的员工91评价等级最高的员工82、仅次于最高的员工、31041*将每一评估因素项下的每一位评估者与他人一一对比，好于记为“+”

，不好记为“-”。*用于人数不多的场合（四）配对比较法(pairedcomparisonmethod)*将每一评估因素项下的每一位评估（四）配对比较法(p第六章酒店员工绩效管理课件（五）目标管理法(ManagementbyObjectives,MBO)

目标管理法，是依据组织预定的管理目标，对管理者及员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。基本程序：1、目标设定。2、绩效计划。3、绩效考评。4、