目标管理与计划落实培训讲义

讲师：谢玉雄宜昌太合企业管理咨询有限公司

目标管理与计划落实

谢玉雄

现

任：中山大学高级培训师北大、清华、浙大、厦大、南京师大

华中科技大学、武汉大学MBA特聘讲师学历：中国科学技术大学MBA

经历：日本TDK公司人力资源总监

FOXCONN中央人力资源部资深培训经理

海外背景5年

专长：领导力训练、人力资源管理训练研究方向:组织行为学、行为经济学、水平思维

授课：2000场次大纲第一单元目标管理常犯的错误3第四单元计划的落实执行与管理第二单元时间、质量目标的制定与管理第三单元数字目标的制定与管理第六单元绩效过程控制与协调第五单元命令与工作分配第七单元绩效面谈与辅导第一单元

目标管理常犯的错误45“目标管理是企业管理的核心

企业一切活动的目的就是为了

该企业的绩效！”-----彼得.德鲁克PeterF.Drucker

1、目标管理的四大阶段三、成果评价阶段二、目标达成过

程阶段一、目标设定阶段

30%

40%四、改进阶段

20%

10%1、什么是目标管理目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。7目标管理的核心是：让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。

ACTIONPLANDOCHECK沟通与激励要素内容经理的目标示例目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、

项目名称提高销售额、毛利2、达到什么程度？达到的质、量、状态销售额5000万元毛利2000万元计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、在东部地区新开一家分店；2、通过增加新品开发，实现新

增销售收入500万元；4、何时完成目标？期限、计划表、日程表1月：2月：5、是否达成了既定目标？完成成果的评价实际销售收入5500万元毛利：1100万元2、目标管理五要素3、目标分为三种类型目标的类型数字目标：效率目标：时间和质量目标：销售量销售额利润额产量降低不合格品率缩短货款回收期10月1日前完成目标管理制度草案的起草工作

4、目标设定流程1、确定总目标——企业总体目标，即目标体系；——目标确立基于：适合短期，放远短期，注重未来远景。2、考虑外部因素：——政治因素、法律因素、市场环境、行业环境、社会因素、经济因素、技术因素、过去经验与成果、确定的信息、长短期计划、市场预测。3、目标分解：——公司总体目标、部门目标、个人目标；4、考虑内外部因素：——人力、财力、机、物、法、环境、技术、销售、研发、产品、品质、成本、售后服务、专利、合作对象等5、完成考核表：

填写目标值、确定目标属性、计算权重、明确考核周期、计算公式、统计方法、考核方法、数据来源、提交部门等6、签字确认：制定【目标责任书】上下级双方确认无误，签字。111、下属什么也也没有说，将将属于他的工工作目标领走走了，双方没没有充分沟通通交流。2、上下级对目目标理解不一一致，表面上上达成共识了了，实际上对对“共识”的的涵义理解不同，造成过过程中和事后后的种种问题题。3、以为下属理理所当然地向向自己的目标标看齐，围绕绕自己的目标标工作。实际际上，下属们都有自己的的利益和想法法。双方不能能达成共识。。5、来自上级的的目标设置十十大问题4、定量的目标标容易制定，，定性的目标标难以制定。。5、制定的许多多目标根本不不可衡量，造造成误解、混混乱和事后的的扯皮。6、经常下指示。。觉得下属这这也不行，那那也不行，老老怕下属出错错、出事。所所以，几乎下属的每一一个行动，都都不是下属根根据目标自行行做出的，而而是根据上司司的指令做出的。设定定的目标还有有什么用呢？？7、关注过程。。下属的工作作过程一“不不对”，就批批评或给予下下属负面的、、较低的评价。8、关注下属的的工作态度。。甚至只要下下属工作态度度好，最后没没有达成目标标也是可以原原谅的。9、没有与激励励机制准确挂挂钩，或者到到时候不兑现现。10、年末才进行行目标结果评评估，而不是是根据工作目目标的达成情情况及时评估估。6、目标设置阶阶段----常犯的十大错错误1、公司战略目目标设置，没没有很好的分分析外部环境境导致公司目标标不能落实执执行，或者困困难重重；2、公司战略目目标不知道如如何分解到部部门和岗位导致公司目标标不能落实执执行；3、部门目标设设置没进行优优、劣势、机机会、危机分分析导致部门目标标很难执行下下去；4、各部门之间间目标值设置置产生冲突导致某部门业业绩好，却影影响其他关联联部门；5、目标设置由由上到下，垂垂直贯彻，没没有让员工参参与导致当事人目目标压力大，，影响工作积积极性和绩效效奖金127、目标设置阶阶段----常犯的10大错误6、目标值只设设一个导致当事人一一旦目标完成成了就万事大大吉，无所事事事；7、目标值设置置不合理，或或太高，或太太低了太高了导致个个人目标完不不成，太低了了根本没有挑挑战性；8、目标项的权权重设置随意意填写导致个人目标标完成得很好好，公司却不不盈利；9、目标又多又又细，考核抓抓不到重点导致抓了芝麻麻，丢了西瓜瓜；10、目标值和计计算方法，表表面上上下级级形成了共识识，其实员工工都有自己的的想法导致计算工作作业绩或目标标完成情况时时，上下级之之间容易起冲冲突；13第二单元时间、质量目目标的制定与与管理141、目标设定的的三种方式高阶主管15中阶主管基层主管指挥式管理尊重式

管理理参与式管理一般员工162、思考题：目目标设定的三三种方式研讨尊重式指挥式参与式优点缺点使用对象三种目标设置置的优缺点和和使用时机分分析3、工作目标从从何而来方法一：公司司战略目标的的分解，项目目目标分解方法二：部门门的行动计划划转化为个人人工作目标方法三：从岗岗位职责中提提取工作目标标方法四：向标标杆行业学习习，看齐方法五：从内内外部客户的的需求提出目目标174、下属提出个个人目标草案案下属提出个人人目标草案的的工作步骤如如下：◆整理出自己职职责内的全部部工作◆找出中心工工作，简化后后列成数个目目标项目◆决定目标的的完成标准◆寻找完成目目标的方法◆整理出完成成目标的必要要条件◆把目标以外外的例行管理理项目整理出出来◆深思上述问问题后，将目目标草案记入入目标卡185、填写个人目目标卡直属上司目标执行人姓名：服务单位：姓名：职位：19目标次序目标项目及数值重要性%工作计划

月份进度工作进度工作条件自我检查领导考评当月计划实绩累计计划实绩当月计划实绩累计计划实绩20目标设立的(SMART)原则:具体的(Specific)可衡量的(Measurable)可以达到的(Attainable)相关的(Relevant)以时间为基础础的(Time-based)6、时间、质量量目标设立的的基本原则217、练习下面的目标设设立是否完整整，如果不完完整该怎么改改正？1、开发和测试试一个产品项项目，到09年度把成本降降低到5%。2、大宗物料的的采购，必须须降价15%。3、大幅度提高高顾客满意度度。4、生产效率在在原来的基础础上增长10%。5、美国客户必必须明天上午午10:00接到公司参观观。8、考核指标权重的分配9、案例：权重重的计算方法法20141210763总分32%22%19%16%11%10、将各指标100%落地地微观计划分分解表No工作流程工作细节资源支持支付结果1收集供应商名录1-1上网搜索供应商名称电脑《供应商名单》1-2整理成册/《供应商名册》1-3完善所需信息提供电话号码《完善供应商名册》2筛选2-1选出符合要求的供应商/《供应商名单》2-2挑出可考察对象/《供应商名单》3考察3-1制定考察评价表采购、品控工艺、生产部《评价表》3-2约定日期/2015.3.153-3现场考察供应商名单4评定4-1评价打分/评价得分4-2综合意见，确定名单/《供应商名单》5建档案5-1建立名册/《合格名册》5-2第一次签约供货/《合约书》2511、目标制定与与管理的8个步骤一、在正确理理解公司的整整体目标之后后，向下属传传达，这是保保证所有成员目标一一致的必要步步骤；二、依SMART原则制定目标标，保证目标标明确具体、、可衡量、可可接受、可行、时时限性的五个个要点；三、、在在目目标标制制定定和和执执行行的的过过程程中中，，检检查查目目标标是是否否与与上上司司的的目目标标一一致致；；四、、列列出出目目标标执执行行过过程程中中可可能能遇遇到到的的问问题题，，制制定定相相应应的的解解决决方方案案；；五、、列列出出目目标标执执行行所所需需的的技技能能和和知知识识，，以以便便于于成成员员针针对对欠欠缺缺之之处处进进行行补充充；；六、、列列出出合合作作对对象象和和所所需需的的外外部部资资源源；；七、、确确定定目目标标完完成成的的日日期期，，并并对对目目标标加加以以书书面面化化；；八、、目目标标达达成成结结果果的的评评估估方方法法（（加加权权系系数数））。。2612、目目标标的的修修正正一、、原原则则上上尽尽量量避避免免修修正正或或更更改改目目标标。。除除非非工工作作不不能能运运转转时时方方可可修修正正，，如以以下下原原因因：：机遇遇外外界界形形势势变变化化而而修修正正目目标标；；由于于企企业业内内部部因因素素而而修修正正目目标标；；遭遇遇突突发发事事件件，，目目标标达达成成受受到到阻阻碍碍是是；；二、、年年度度目目标标修修正正时时机机：：半半年年目标标修修正正申申请请（说说明明修修正正目目标标内容容或或数数量量及及原因因））在部部门门例例会会中中组织织讨讨论论最高高管管理理层层核准准上级级主主管管签签署署意见见修改改目目标标管管理理卡及及相相关关文文件件13、判判断断题题目标标修修正正的的命命题题中中，，你你认认为为哪哪些些是是正正确确的的？？1．目目标标管管理理不不主主张张修修正正目目标标。。（（））2．只只要要出出现现了了意意外外情情况况就就需需要要修修正正目目标标。。（（））3．当当目目标标执执行行进进度度慢慢于于计计划划进进度度时时就就要要修修正正目目标标。。（（））4．目目标标执执行行人人的的行行动动方方向向与与目目标标方方向向不不一一致致时时，，不不需需修修正正目目标标。。（（））5．如如果果目目标标修修正正不不影影响响其其他他部部门门，，则则目目标标执执行行人人的的直直接接上上司司可可以以决决定定是是否否修修正正目目标标。。（（））2714、判判断断题题1.上级级对对下下级级实实行行例例外外管管理理。。（（））2.目标标是是由由员员工工根根据据上上级级目目标标自自己己制制定定的的。。（（））3.上下下沟沟通通协协调调是是目目标标管管理理的的生生命命线线（（））4.让员员工工自自己己管管理理自自己己是是目目标标管管理理的的核核心心。。（（））5.自我我考考核核和和上上级级考考核核相相结结合合。。（（））6.责权权利利相相统统一一。。（（））7.反馈馈是是目目标标管管理理流流程程中中重重要要的的一一环环。。（（））8.目标标管管理理重重视视的的是是工工作作，，而而不不是是结结果果。。（（））9.目标标管管理理可可能能导导致致短短期期行行为为。。（（））10.互相相推推诿诿是是目目标标管管理理中中常常见见的的现现象象。。（））28第三三单单元元数字字目目标标的的制制定定与与管管理理29301、KPI与KRA的关关系系总目标KPI部门目标KPI个人目标KPI关键成果领域KRA工作职责KRA--KeyResultArea,关键键成成果果领领域域KPI--KeyPerformanceIndicators,关键键绩绩效效指指标标2、KPI的寻寻找找方方法法需求求人人数数5人时间间：：7月20日投入入职职能能过程程职职能能产出出职职能能现场场招招聘聘招到到5人网络络招招聘聘招聘聘费费用用800招到到4人交通通费费100餐费费100KPI提供供KPI的寻寻找找方方法法的的思思维维模模式式32关于于KPI的寻寻找找方方法法播种种投入职能过程职能产出职能施肥肥、、浇浇水水一盘盘菜菜KPI:讨价价、、买买菜菜洗菜菜、、切切菜菜、、炒炒菜菜KPI:培训训需需求求调调查查、、分分析析制定定培培训训计计划划培训训效效果果评估估KPI:实施施培培训训一树树苹苹果果333、例例如如：：KPI指标标考考评评表表市场经理（）月份

KPI指标考评表序号KPI项目权重目标值实际值标准配分统计方法考评方法考评周期统计部门数据来源报送部门1每月新客户开发数量40%≥5个

30统计每月新客户的数量每超出1个加5分，每减少扣5分月稽核部《业务报表》市场部23344、BalancedScorecard平衡衡计分卡卡到2008年,至少少45%的1000大财财星星报报导导的的公公司司将将奉奉行行一一种种新新的的管管理理哲哲学学““平平衡衡计计分分卡卡””平衡衡计计分分卡卡被被《哈佛佛商商业业评评论论》评为为过过去去7.5年中中最最具具影影响响力力的的商商业业理理念念。。平衡衡计计分分卡卡是是高高层层主主管管为为其其事事业业部部或或公公司司规规划划愿愿景景并并将将之之与与整整个个组组织织分分享享的的工工具具‘‘平平衡衡’’一一词词描描述述了了此此工工具具着着重重于于四四个个互互为为补补足足的的量量度度标标准准使用用平平衡衡计计分分卡卡有有着着明明显显的的优优于于传传统统绩绩效效测测评评方方法法的的优优点点：1、、将绩绩效效与与经经营营结结果果联联系系起起来来；2、、包括括了具具前前瞻瞻性性的的关关键键绩绩效效领领域域，使使公公司司能能在在了了解解财财务务结结果果的的同同时时，，又又能能对对自自己在在增增强强未未来来发发展展能能力力方方面面取取得得的的进进展展进进行行监监督督，，从从而而使使企企业业能能够够全全盘盘考考虑虑所所有关关键键绩绩效效领领域域；；3、、关键键绩效效领领域域侧侧重重衡衡量量结结果果的的有有效效性性，，而而非非仅仅仅仅是是程程序序的的有有效效；4、、绩效效可可以以追追踪踪、、监监控控并并且且可可以以向向各各受受益益人人(股东东、、员员工工等等)沟通通；5、、经营营重点点及其其衡衡量量一一目目了了然然；6、、建立立平衡衡計計分分卡卡的的过过程程为为向向企企业业、、员员工工、、客客户户沟沟通通绩绩效效提提供供了了共共同同语语言言。财务务学习习与与成成长长内部部流流程程客户户什么么财财务务指指标标最最能能满满足足股股东东与与权益益相相关关者者?为了了达达到到财财务务指指标标,我我们们需需要要满足足客客户户什什么么样样的的需需求求?为了了满满足足客客户户的的需需求求,企企业业内部部的的流流程程要要如如何何改改善善?为了了达达到到以以上上的的目目标标,员员工工该如如何何学学习习与与进进步步?因果行动动结果果5、平平衡衡计计分分卡卡与与战战略略目目标标企业业愿景景与与战战略略TheBalancedScoreCard，简简称称BSC366、BSC平衡计分分卡的指指标学习发展类指标例如：新业务掌握程度内部员工满意度部门协作满意度员工学习时数公司愿景景公司使命命公司战略略内部营运类指标例如：风险控制率项目完成周期产品的返工率研发周期财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标例如：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益TheBalancedScoreCard，简称BSC37指标分类关键成功因素或KPI领域指标名称指标定义/公式考核频率基本目标

N1理想目标N2挑战目标N3计算方法实际完成业绩为N4数据来源财务效益降低成本费用、提高利润率采购费用预算节约率实际采购费用/预算数*100%年98%95%90%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30费用明细科目坚持比质比价降低采购成本采购比价率实际采购金额/预算金额*100%月95%90%85%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30比价采购表客户管理提高客户满意度妥善做好客户接洽、业务结算工作客户投诉次数月2%1%0%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30采购部检查，客户投诉加强供应商管理供应商名录及时更新率当期供应商资料信息/上期供应商资料信息*100%月98%95%90%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30供应商档案记录内部管理按计划完成采购任务采购计划完成率采购计划完成数量/采购计划数量*100%月90%95%100%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30采购部采购计划表采购程序规范化业务规程执行违反次数业务规程执行违反次数月比价采购表学习成长提高采购专业能力采购专业考证在半年内拿到证书半年HR记录7、方法一一：平衡计分分卡转化化法：采购部部经理绩绩效指标标指标分类关键成功因素或KPI领域指标名称权重目标值财务效益1、人均产值2、人力资源成本客户管理1、人岗匹配度2、服务满意度内部运营1、文化建设2、人力资源体系建设学习成长1、人均培训学时2、人才育成率、3、

核心人才流失率8、人力资资源经理理考核指指标指标分类关键成功因素或KPI领域指标名称指标定义/公式考核频率基本目标

N1理想目标N2挑战目标N3计算方法实际完成业绩为N4数据来源财务效益客户管理内部管理学习成长9、课堂演演练：提提炼企业业级KPI指标4010、指标的的五种属属性分析析1、考核指标：：本职职工作作要做做好，，对考考核分分数直直接产产生影影响有奖有有罚例如：：销售售额、、净利利润2、监测指标：：本本职工工作不不可量量化和和计算算，对对考核核分数数直接接产生生影响响有奖有有罚例如：：客户户信息息沟通通及时时性3、扣分指标：：失失职，，该做做的没没做到到，不不该发发生的的发生生了只罚不不奖例如：：重大大安全全事故故发生生次数数4、奖励指标：：超超出职职责范范围内内的突突出业业绩或或贡献献，，应给给予奖奖励只奖不不罚例如：：消化化呆滞滞库存存金额额5、否决指标：：违违反原原则底底线，，绝对对不能能发生生，一一旦发发生考考核为为零开除解解雇例如：：发生生盗窃窃、欺欺骗、、采购购诚信信4111、司机KPI考评指指标表表序号KPI项目权重目标值指标属性统计方法考评方法1服务满意度40%≥90%考核指标

2100公里耗油量30%＜10升奖励指标

3违规次数00扣分指标

4车辆保养计划完成率10%≥95%考核指标

5准时出返率20%≥90%考核指标

6责任与操守0否决指标

13、考核指指标权重的的分配配14、案例例：权权重的的计算算方法法20141210763总分32%22%19%16%11%4415、关于于设定定目标标值的的标准准考评标标准水水平太太高，，做不不到；；太低低又容容易达达成，，失去去考评评的意意义，，因此设设定考考评标标准水水平十十分重重要，，企业业通常常可考考虑分分为三三类：：先进的的标准准水平平：本行业业先进进水平平、国国内、、国际际同类类企业先先进水水平；；平均的的标准准水平平：本行业业平均均水平平、国国内、、国际际同类类企业平平均水水平；；基本的的标准准水平平：企业期期望被被考评评者达达到的的水平平，这种标准的的水平平是每每个被被考评评者经经过一一定程度的的努力力都能能够达达到的的水平平。4516、案例例：设设定某某经理理的目目标值值先进的的标准准水平平：1250万平均的的标准准水平平：1150万基本的的标准准水平平：1000万下期目目标=当期目目标+当期目目标*（（10-15%）例如：：销售售经理理下月月销售售目标标=1000+1000*（10-15%）=1100-11504617、企业业目标标值设设定的的五大大问题题问题一一：目标值值设计计无根根据（（或高高或低低）问题二二：目标值值设计计不考考虑外外部因因素和和内部部条件件问题三三：鞭打快快牛（（越是是做得得好的的人，，目标标设得得越高高）问题四四：短期行行为（（只设设一个个目标标值，，一旦旦完成成了就就万事事大吉吉）问题五五：目标值值冲突突（又又想马马儿跑跑，又又想马马儿不不吃草草如：销销售业业绩VS销售成成本））4718、统计计方法法（计计算公公式））例如：：公司人人员流流失率率=流失人人数/公司总总人数数*100%公司总总人数数选择择哪一一个做做分母母：（1）月初初总人人数（2）月末末总人人数（3）月初初总人人数+月末总总人数数（4）1-30号每天天总人人数之之和/30，即动态态平均均人数数4819、考评评方法法（三三种））考核指标权重目标值实际达成计算公式考评方法销售业绩30%1000万900万实际完成/计划目标*100%900/1000*100%*30=27分（2）规定定上限限分值值和下下限分分值，，计算算得分分。例例如：：（1）用计计算公公式得得分*权重重分数数例例如如：考核指标权重下限目标值上限目标值实际达成计算公式考评方法销售业绩30%700万1000万900万完成下限值0分，完成上限值100分700万=0分800万=10分900万=20分1000万=30分（3）规定定增减减比例例和分分数，，计算算得分分。例例如：：考核指标权重目标值计算公式考评方法销售业绩30%900万实际完成数/计划目标值*100%每增加1%，+1分每减少1%，-1分4920、考评评周期期通常建建议：：职位考评周期总经理半年一次副总、总监每季度一次经理、厂长每月一次主任、科长每月一次班组长每月一次员工每月一次决定考考核周周期的的五要要素：：要素说明配合年度经营会公司召开半年度会议，要求各部门总结和考核本部门员工的结果，向CEO汇报岗位性质跨月才能体现业绩的岗位，建议季度考核，如：研发、某些销售结果可控性考核结果越可控，周期越长，考核结果越不可控，周期越短结果可激励性周期越短，可激励程度越高，如：银行柜员考核成本考核投入的时间、人力、物力成本越高，周期越长21、统计计部门门原则一一：数数据和和业绩绩实施施交叉叉统计计。原则二二：统统计数数据明明确由由谁负负责统统计，，谁负负责审审核原则三三：统统计数数据必必须真真实有有效企业现现象：：统计计数据据都是是自己己统计计考核核自己己，导导致考考核结结果水水分大大，不真实实，不不能完完全反反映被被考核核者的的实际际情况况和业业绩，，对公公司不不利。。22、明确确数据据来源源和报报送部部门23、签订订【KPI绩效责责任书书】1、部门门主管管与下下属签签订【KPI绩效责责任书书】2、【KPI绩效责责任书书】一式三三联：：（1）直接接主管管一联联（考考核者者）（2）员工工一联联（被被考核核者））（3）原稿稿交由由绩效效主导导部门门保存存（人人力资资源部部）第四单单元计划的的落实实与管管理53541、如何何将计计划的的执行行计划结果执行目标考评找胜任特质人岗位技能执行方法绩效面谈奖优罚劣辅导提升SMART原则期望结果资源分配参与计划制定适时跟进给予援助2、案例例：微微观计计划表表的制制定例例如如：【采购开开发新新供应应商每每月2家】No工作流程工作细节资源支持支付结果1收集供应商名录1-1上网搜索供应商名称电脑《供应商名单》1-2整理成册/《供应商名册》1-3完善所需信息提供电话号码《完善供应商名册》2筛选2-1选出符合要求的供应商/《供应商名单》2-2挑出可考察对象/《供应商名单》3考察3-1制定考察评价表采购、品控工艺、生产部《评价表》3-2约定日期/2015.3.153-3现场考察供应商名单4评定4-1评价打分/评价得分4-2综合意见，确定名单/《供应商名单》5建档案5-1建立名册/《合格名册》5-2第一次签约供货/《合约书》3、如何何将目目标百百分百百落实实实施施代工作交付负责人人完成时时间号內容工作步骤结果1机场接机派车找翻译译李芳买鲜花花6束鲜花花接机牌牌饮料准准备2師資選選擇资料准准备PPT参观公司住宿安安排住宿人人数交通安安排车辆数数和人人数点心安安排点心饮饮料数数3午餐安排用餐安安排王华。。。。刘美霞。。。。。。。。。奔驰5座一块牌牌子6罐可乐乐酒店和和人数数王华王华王华100刘美霞刘美霞刘美霞刘美霞所需资资源与支持持总经办办行政总经办办预算预算预算车队行政部部总经办备注11月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0012月30日pm17:0012月30日pm17:0012月29日am9:0012月29日pm17:00预算800070002000康乃馨Welcome…行政部刘美霞粤A-001完成情况自检√√√√可口可乐4、工作项目目的计划落落实执行表表代工作交付负责人完成时间号內容工作步骤结果1项目立项客户需求把握项目计划书制订项目计划书刘芳刘美霞所需资源与支持项目管理部备注11月3日11月5日11月8日预算市场调研开发价值评估技术难易评估项目决策市场部市场调研报报告3000项目管理部客户需求报报告营销部项目评估报告项目管理部风险评估报告项目管理部项目决策报告张胜华李成林伟平赵海11月10日11月12日11月15日2软件开发完成步骤配分员工自评得分领导考评得分5、微观计划划表的作用用1、培养结构构化的思维维和细心的的习惯2、员工可以以做到自我我管理的目目的3、细化、量量化、可操操作性、执执行力强4、上下级对对工作的执执行步骤和和进度，理理解高度一一致5、可以作为为不可量化化目标，进进行量化考考核的工具具6、作为新员员工项目培培训的标准准依据596、宏观计划划的制定1、背景2、目的3、目标4、策略5、预期效果果6、费用预算算7、具体实施施方法607、明确职责责与资源分分配61第五单元命令与工作作分配有效运用组织內的的各项资源，以达成组织的目标。目标：资源：有效：行动方案：：经常自我我反省、检检视一下，，在管辖范范围内的人人、时、地地、物，有有没有浪费费资源，或或无效运用用的状况。。1、管理的意义义2、对管理的的理解部属结果主管指令建立制度界定范围3、领导者的的决策思维维对待一个问问题要“一一分为三””不要“一一分为二””：只认一点极极端；只认认两点片面面，能认三三点客观（（三维透视视法）1.思考一件事事，好的、坏的的、中性的的，要想遍遍。2.裁定一件事事，正方、反方方、第三方方，要听全全。3.看待一件事事，过去、现在在、明后天天，要看通通。4.判断一件事事，现象、本质质、特殊性性，要参透透。5.决策一件事事，必要、可能能、重要性性，要分清清。4、命令的定定义命令就是管管理者将计计划目标、、透过沟通通让部属去去执行，完完成组织目目标。命令会遇到到2个问题：（1）分配工作作交交给谁？（2）传达方式式如如何传达达？5、分配工作作时考虑的的因素主管分配工工作时常常常会考虑哪哪些因素？？1、分配工作作时应考虑虑部属所具具备的条件件.2、分配工作作时应考虑虑工作所要要求的条件件。3、分配工作作时应考虑虑工作环境境的状况，，包括：a.公司的工作作情形；b.各项工作间间的关系；；c.公司的人际际关系。6、命令的原原则1、要将工作作目的、步步骤具体明明确的下达达；必要时时用书面说明明补充口头头说明的不不足。2、要了解部部属的能力力和意愿。。3、要激发部部属实施的的意愿。如：鼓励、、认同、挑挑战目标、、激将法等等都可以激激发部属的的意愿。7、管理者常常见的命令令错误只讲任务，，不讲【】】只讲原则，，不讲【】】只讲要求，，不讲【】】只讲结果，，不讲【】】只讲事情，，不讲【】】只讲权力，，不讲【】】8、部属不执执行命令的的四对策利用手中的的【】】激励部属自自动自发去去完成主管以身作作则，做部部属的【】】管理员工的的【】】9、管理者拥拥有的权力力专家权职责权力利益领导者信息权关照权法定权奖赏权强制权关联权10、权术的7种策略权术：将权权力转化为为具体行动动的过程。。7种权术策略略：1、合理化：：用事实或者者数据使要要表达的想想法符合逻逻辑或显得合理。。2、友情：提出请求之之前，先进进行吹捧、、表现得有有好而谦恭恭。3、结盟：争取在组织织中他人的的拥护以使使他人支持持自己的要要求。4、谈判：通过谈判使使双方都受受益。5、硬性的指指标：直接使用强强制的方式式，如要求求服从、重重复提醒、命令，，并指出制制度要求服服从。6、高层权威威：从上级那里里获得支持持来强化要要求。7、规范的约约束力：运用组织制制度的奖惩惩规定。11、案例分析析《抗拒任务的的邓勇》邓勇是85年出生，在在公司销售售部三年来来工作都很很敬业，经经验也很丰丰富，公司司本应该给给他晋升区区域经理的的机会，但但由于他性性格内向，，不擅长言言辞，平时时喜欢一个个人独立工工作，个性性孤傲，因因此没有晋晋升，这使使得他多年年的期望落落空了，内内心非常懊懊恼和嫉妒妒。公司外聘了了经理张华华，已经入入职5个月，他给给邓勇的考考核指标是是销售额每每月2000万，销售成成本预算每每月1.5万.今天已经8月4日了，早上上一来上班班经理分配配邓勇要尽尽快总结和和写出年上上【7月份的业绩绩报告】。邓勇没有有理会他。。张经理见见他这样，，非常不高高兴。命令令邓勇说：：“如果你你今天下班班前交不出出业绩报告告，你就应应该对你的的后果负全全部责任。。”邓勇勇大吼道：：“老子比比你能力强强，你有本本事你去做做，我今天天就是不交交报告，你你想怎么样样？我们部部门有5人，每个人人都没有完完成上交，，你为何偏偏偏催我交交？说完把把门一关就就走出了办办公室”张张经理该该怎么办呢呢？小组研讨：：1）张经理的的命令为何何失败了？？2）如何才能能让邓勇如如期完成工工作呢？73第二单元过程控制与与协调的技技巧1、控制的意义目标修正现状差距计划、基准执行、绩效使部属正确确有效率的的执行任务务!过程控制自我控制上司检查2、绩效过程程控制的两两种方法3、绩效过程程进度掌控控与检查方方法现场观察每日作业进进度看板甘特图数字式进度度表行事历工作作表进度跟催箱箱目视管理看看板推移图专案会议电脑化764、五种控制的手段1、权力控制制(1)强制性；(2)直接性；(3)时效性。2、影响力控控制：(1)无形性；(2)持久性；(3)不可抗拒性性。3、制衡控制制：指各种制约约力量和因因素之间的的相互制约约。4、耦合控制制：指两个或两两个以上的的权力行为为，通过某某种媒介或或条件而彼彼此影响以以致协调一一致的过程程。（业务－财财务）5、自我控制制：让部属对本本身工作进进度或结果果实施自我我控制,提高管理的的成效。5、案例：五五种控制的运用时机机研习控制手段员工迟到权力控制影响力控制制衡控制耦合控制自我控制业绩没完成控制吃糖实例6、五种控制的运用时机研研习控制手段缺点权力控制影响力控制制衡控制耦合控制自我控制使用时机优点7、控制的工具控制的方法和和工具有许多多,通常只要是能能用来测定工工作进度的东东西,或是能用来分分析工作现况况以帮助我们们解决是否需需要执行控制制的东西,我们都可以用用来当作是控控制的工具.企业最常用的的有:软件控制：硬件控制：思考题：你经经常喜欢使用用什么控制工工具？使用的的原因是什么么？8、控制的三个时机分析析事前控制事中控制事后控制员工离职时段项目离职原因离职手续办理理工作交接新人训练工资结算合约解除公告停缴五险一金金档案移除离职公告9、绩效过程控控制流程图序号工作流程关键成败要素控制要点目标要求控制手段控制时机资源支持使用工具设备负责人考核指标1招聘需求收集用人部门人数、到岗日期岗位编制到岗日期编制不超标在既定时间招到人人员编制表招聘时间招聘前招聘期间用人部门协作提供精准需求陈露把握招聘需求人数和要求，准确率98%2招聘需求分析职位性质经验熟手2年经验有行业经验岗位说明书招聘前用人部门提供要求陈露需求分析准确率90%3招聘渠道、费用、次数人才市场招聘、费用800元，3次现场招到人费用不超标招3次渠道招聘期间陈露1、招聘人均成本100元/人4面试案例：在2016年3月20日PM17：00，招到20个熟手检测工工程师10、使用控制工具的原则配合工作计划划的目标与原原则针对问题的重重点,实施完整的控控制适时的控制不妨碍部属的的工作意愿8411、案例分析：：为什么会这这样某公司采购部部的张经理对对刚晋升上来来的主任王刚刚说，请将这这半年的大宗宗物料采购数数量和金额统统计一份报告告给我。说完完就马上开会会去了。王刚刚因为刚晋升升上来，工作作千头万绪，，忙不过来。。于是安排本本部门的采购购员王艳统计计这半年的大大宗物料采购购数量和金额额.这之后,王组长忙自己己的工作去了了。而王艳以以前从没做过过统计报告。。她花费一个个上午将报告告做出来后，，就急急忙忙忙放到了张经经理的办公室室。张经理散会后后看到桌上的的报告，结果果发现：交上上来的统计报报告,不但漏了2月份的数据统统计，而且每每个月的采购购金额没有细细化到周，即即每周的采购购总金额不清清楚，也没有有用柱状图进进行对比分析析。于是将王王刚斥责了一一顿。心怀怨怨气的王刚于于是找到王艳艳大吵一番.责怪她做事没没有责任心.小组研讨：1）案例中的张张经理、王刚刚主任、王艳艳各有哪些不不足?各自承担多大大的责任比例？12、思考题经理员工主任角色责任比例主要问题13、如何进行跨跨部门协调协调是针对工工作上的问题题与有关人员员沟通并相互互配合，同心心协力达成目目标。目标：各部门门2016年的费用预算算削减30%（1）准备阶段（2）进行阶段（3）结论阶段14、协调的过程程－准备阶段段a.选择理想的时时机和场所b.确定协调的目目的；c.分析对象；d.收集资料;e.听取对方的意意见;f.了解事实的真真相;g.心平气和，不不受外界干扰扰h.预测对方的反反应;i.准备几个方案案供选择;15、协调的过程程－进行阶段段a.首先博取对方方的好感；b.聆听对方的意意见和提案；；c.分析、比较双双方提案。16、协调的过程程－结论阶段段（1）归纳彼此的的意见；（2）尊重对方的的立场；（3）意见不一致致时，重新审审视整个事件件，找到平衡点，，或请上级来来裁决；（4）争取下一次次协调的机会会。（5）协调是一种种沟通艺术，，需要策略和和耐心。17、协调的技巧巧化解－－就是变更更原先设定的的标准；解决－－满足对方方的要求；妥协－－双方各让让一步，达成成彼此目的；；等待－－给予对方方联想、愿景景和希望。统合协调－－从更高层层次看双方的的目的，不是是强制一方，取取得妥协。18、如何做好协协调工作主管主动、负负责任的精神神明确职责控制幅度要适适中平时建立良好好的人际关系系对部属关心，，建立情感利用会议进行行协调19、如何写一份份报告给领导导背景说明现状与问题对策方案建议预期功效费用预算20、目标：12月15日前完成公司司洗手间的修修缮工作某公司的业务务经理向总经经理反映：““公司各楼层层的洗手间臭臭气熏天，希希望有关部门门负责处理一一下”。总经经理将行政经经理叫到办公公室，希望他他去处理和维维护，今后不不要再出现这这样的事情。。行政经理说说：“我早就就知道洗手间间臭气熏天，，因为水压低低，排泄物冲冲不走，因此此非常臭。我我多次协调工工程部陈经理理派人维修或或者购买增压压泵，可是他他至今无动于于衷。”陈经经理说：“我我已经写了申申请单给采购购部，希望采采购部刘小姐姐月底购买10个进口个增压压泵回来。””采购刘小姐姐说：“公司司今年成本卡卡得严，10个进口个增压压泵要花10万元。估计总总经理不会批批准。因此，，还是请行政政经理多多跟跟公司员工教教育和宣传。。或者招聘一一个清洁工专专门负责冲洗洗洗手间和监监督大家”。。行政经理写写了一份【招聘申请单】给人力资源李李经理。李经经理说：“真真是莫名其妙妙，部门没有有这个编制。。”于是将【招聘申请单】退了回去。一周后，董事事长从外国带带着客人来公公司参观，远远远就闻到一一股臭味。等等客人走后，，董事长将总总经理训斥了了一通。心怀怀怨气的总经经理将行政经经理再次叫到到办公室，责责问他为什么么没有处理这这件事。行政政经理说，我我找过工程部部陈经理，陈陈经理说，我我写过【采购申请单】给刘小姐。刘刘小姐说，我我不是建议过过行政经理招招个清洁工吗吗？这样我们们一年可以节节省5万。人力资源经理理说，行政部部没有这个编编制，我不能能给他招清洁洁工。21、董事长的困困惑1、1个月的时间+4个部门的共同同努力=0（洗手间问题题仍没解决））2、1个月后，洗手手间问题仍没没解决，责任任应该由谁来来承担？3、如果连这个个小问题都解解决不了，那那么公司倡导导的“务实、、求真责任、高效””的管理理念念又怎么能落落地呢？大家研讨：1、解决洗手间间这件事为什什么这么难？？2、你认为做好好过程控制，，确保下个月月董事长带客客人来之前解决此事？22、如何制定计计划把对策100%落实执行代工作交付负责人完成时间号內容工作步骤结果1招聘清洁工招聘申请审批审批通过招聘求职者简历面试录用2師資選擇岗前培训培训合格国外外采购购议价价比比价价价格格分分析析表表采购购泵泵10个泵泵交货货10个泵泵3工程程部部安安装装寻找找供供应应商商王华华刘美霞霞招聘聘申申请请单单面试试结结果果说说明明2人供应应商商名名录录刘成成王华华王华华刘美霞霞刘美霞霞刘美霞霞刘美霞霞所需需资资源源与支支持持总经经办办人力力资资源源部部人力力资资源源部部海外外市市场场部部财务务仓库库报关关部部人力力资资源源部部人力力资资源源部部备注注11月3日pm17:0011月4日pm17:0011月5日pm17:0011月6日pm17:0011月7日pm17:0011月8日pm17:0011月5日pm17:0011月7日pm17:0011月18日am9:0011月10日pm17:00预算算10万4人总经经办办刘美霞霞男女女各各1人型号号GA收货货仓库库10个泵泵李斌斌11月20日am12:00安装装行政政部部10个泵泵安安装装完完李斌斌11月22日am12:0096第七七单单元元绩效效面面谈谈与与辅辅导导的的技技巧巧971、绩绩效效面面谈谈的的十十大大作作用用对主主管管而而言言：：主管管检检查查员员工工结结果果是是否否达达到到了了预预期期的的工工作作目目标标；；借助助面面谈谈的的机机会会了了解解员员工工能能力力和和工工作作的的成成效效；；加强强了了上上下下级级之之间间的的交交流流与与互互信信；；有利利于于部部门门的的精精诚诚协协作作，，增增强强团团队队的的凝凝聚聚力力；；给下下属属客客观观的的打打分分与与评评级级，，指指出出其其优优缺缺点点，，改改正正不不足足；；将存存在在的的不不足足列列入入下下一一阶阶段段的的工工作作计计划划中中，，有有效效解解决决；；对员员工工而而言言：：有系系统统的的整整理理与与总总结结自自己己的的阶阶段段性性工工作作目目标标的的达达成成情情况况；；检视视和和反反省省自自己己在在工工作作中中存存在在的的不不足足；；及时时获获得得上上司司的的评评价价与与指指导导，，并并向向上上司司提提出出必必要要的的资资源源和和支支持持；；员工工有有一一种种责责任任感感、、尊尊重重感感；；982、绩绩效效面面谈谈常常见见的的八八大大问问题题认为为自自己己工工作作太太忙