电子商务的业务流程重组技术讲义

第7讲电子商务的业务流程重组技术模块2、业务流程再造的背景3、业务流程再造概念的提出及其内涵本讲内容1、什么是企业业务流程4、哪些企业需要业务流程再造5、业务流程再造的步骤6、经典案例一、什么是企业业务流程（一）企业业务流程定义企业为向顾客提供有价值的产品或服务,所进行的各种有序的活动，就构成了一个个业务流程。（二）流程的运行过程图6-1流程运行过程（三）企业业务流程分类依据价值链理论，企业业务流程可以分为两大类型:基本流程是基本功能的操作程序和方法，能直接为顾客创造价值的流程。一般包括：原材料储运流程、生产制造流程、产成品储运流程、营销流程、服务流程等。支持流程是支持功能的操作程序和方法，间接为顾客创造价值。一般包括：战略规划流程、行政管理流程、企业文化建设流程、财会流程、人力资源管理流程、技术开发流程、采购流程等。A.实物流程B.串联流程C.并联流程D.反馈流程企业业务流程按照流程结构划分不包括()。

答案：A二、业务流程再造的背景业务流程再造的背景业务流程再造是近年国外管理界在全面质量管理（TQM）、准时生产（JIT）、工作流管理（WORKFLOW）、团队管理（WORKTEAM）等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在20世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。在托夫勒的《第三次浪潮》一书中，对“大就是好”的大规模生产时代，进行了最详尽的描述，对作为西方大规模工业化成功前提的专业制分工及组织分层制进行了批判，并预言其时代的终结。但十多年过去了，大企业并未消失，而是采用了BPR及其他先进思想使自己获得了新生。三、业务流程再造概念的提出及其内涵

1993年,MichaelHammer与JamesChampy共同提出业务流程再造（BusinessProcessReengineering，BPR）的理论。MichaelHammerJamesChampy业务流程再造是对企业的业务流程（Process）作根本性（Fundamental）的再思考和彻底性（Radical）重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性（Dramatic）改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变革(Change)为特征的现代企业经营环境。A.MRPB.ERPC.BPRD.SCM业务流程再造的英文缩写是()。答案：CA.成本本B.质量量C.促销销D.服务务E.速度度企业业业业务务流流程程再再造造的的目目的的使使企企业业获获得得各各方方面面业业绩绩获获得得巨巨大大改改善善。。具具体体有有()。答案案：：ABDEA.面向向过过程程B.面向向增增值值C.面向向顾顾客客D.合理理化化E.自动动化化业务务流流程程再再造造的的思思想想包包括括()。答案案：：ABCDEBPR理论论为为什什么么会会于于20世纪纪90年代代出出现现?第一一，，信信息息技技术术的的发发展展与与应应用用为为BPR理论论的的出出现现提提供供了了强强有有力力的的支支持持；；仿真真建建模模工工具具-重新新设设计计经经营营过过程程;计算算机机网网络络、、数数据据库库和和多多媒媒体体等等技技术术-建立立网网络络-串行行工工作作方方式式变变为为并并行行工工作作方方式式;企业业组组织织结结构构的的层层次次由由垂垂直直变变为为水水平平-协同同工工作作；；利用用专专家家系系统统和和决决策策支支持持系系统统，，可可以以使使原原来来只只能能由由专专业业技技术术人人员员和和领领导导担担当当的的工工作作转转为为由由一一般般员员工工也也可可以以担担当当等等等等。。第二二，，先先进进的的制制造造技技术术、、管管理理模模式式日日臻臻完完善善，，它它们们为为BPR的实实施施创创造造了了条条件件；；柔性性制制造造系系统统一些些现现代代管管理理模模式式:如精精益益生生产产、、准准时时制制造造和和全全面面质质量量管管理理等等第三三，，员员工工素素质质的的明明显显提提高高是是保保障障BPR实施施成成功功的的前前提提条条件件；；员工工工工作作的的积积极极性性和和主主动动性性提提高高,承担担一一定定的的责责任任，，有有一一定定的的权权力力，，在在工工作作中中能能充充分分发发挥挥自自我我，，有有成成就就感感。。能能帮帮助助企企业业以以更更大大的的可可能能实实施施BPR。第四四，，巨巨大大的的经经济济效效益益的的拉拉动动。。企业业管管理理模模式式的的改改变变，，特特别别是是与与全全面面信信息息系系统统化化相相结结合合所所产产生生的的直直接接经经济济效效益益是是极极其其巨巨大大的的。。1．技技术术的的再再造造国外外许许多多大大企企业业在在实实施施BPR时，，都都非非常常重视视信信息息技技术术的的作作用用，如如美美国国一一大大型型汽汽车车零零部部件件公公司司利利用用图图像像技技术术和和组组织织存存储储系系统统重重组组产产品品报报价价过过程程，，使使产产品品定定价价更更及及时时、、合合理理，，更更具具有有竞竞争争力力，，同同时时公公司司还还建建立立了了企企业业级级的的信信息息网网络络和和与与供供应应商商联联络络的的通通信信网网络络，，从从而而大大大大增增强强了了公公司司的的整整体体实实力力；；德克克萨萨斯斯仪仪器器公公司司利利用用专家家系系统统重组组资资本本预预算算申申请请过过程程，，使使完完成成一一整整套套申申请请准准备备由由过过去去的的95小时时减减少少到到40分钟钟。。先先进进的的设设计计思思想想与与制制造造技技术术面面对对顾顾客客多多样样化化与与个个性性化化的的需需求求以以及及产产品品结结构构与与制制造造工工艺艺日日益益复复杂杂化化的的特特点点，，企企业业在在产产品品设设计计、、工工艺艺设设计计和和制制造造装装配配上上，，应应尽尽量量采采用用标标准准化化、、模模块块化化和和成成组组技技术术的的设设计计思思想想以以及及柔柔性性制制造造系系统统、、柔柔性性装装配配系系统统等等。。业务流程再造造的内涵2．组织结构的的再造企业实施BPR必须按具体项项目组成面向向经营过程的的工作小组，设立小组负负责人，对内内指导、协调调与监督小组组中各成员的的工作情况。。明确小组内内部各成员的的作用和职责责，做到责权权利统一，使使小组形成一一个享有充分分自主权和决决策权的团体体。美国许多大公公司，如IBM公司、美国航航空公司、苹苹果计算机公公司、通用电电气公司、Inte1公司和3M公司等被美国国《幸福》杂志评为全美美最富有革新新精神的企业业，它们均采采用这种小组组制的组织结结构。在日本，这种种组织结构也也日益受到人人们的重视，，如山崎重工工业公司，是是日本名列前前茅的重型设设备生产企业业，它将公司司分为150个事业部，每每个部全面负负责该部的生生产、采购、、销售和研究究开发工作，，总公司只从从人事和财务务两方面提供供支持。3．企业文化的的再造实施BPR必须首先要建建立具有变革革精神的企业业文化，不安安于现状，不不满足于以往往的成就，不不固守传统的的经营理念。。要加强对企业业员工的培训训，树立企业业员工是第一一顾客的新观观念。要有品牌意识识，品牌是产产品立足市场场的灵魂，企企业要制定名名牌战略。4．人的再造德国企业家罗罗伯特·纽曼说:“企业推行BPR项目的最大阻阻力是项目启启动时人们的的惰性”。前美国Intel公司的总裁葛葛洛夫是在二二战中逃离匈匈牙利的犹太太人，其危机机感比一般人人强烈，市场场敏感性也高高于常人，这这一点是促使使他决定在公公司中推行BPR的关键所在。。流程再造的原则BPR思想是一种着着眼于长远和和全局，突出出发展与合作作的变革理念念。归纳起来来有以下一些些基本原则：：1．建立扁平化化组织按照一定的流流程组成的TEAMTEAM可以是临时的的，也可以是是永久的一个TEAM可以跨越许多多专业部门。。2．面向客户和和供应商整合合企业业务流流程当前的竞争不不是单一企业业与单一企业业的竞争，而而是一个企业业的供应链与与另一个企业业供应链间的的竞争不仅要考虑企企业内部的业业务处理流程程，还要对客客户、企业自自身与供应商商组成的整个个供应链业务务流程进行重重新设计，并并尽量实现企企业与外部只只有一个接触触点。下面提到的沃沃尔玛案例3．让执行工作作者有决策的的权力BPR要求权力下放放，将决策点点定位于业务务流程执行地地方，在业务务流程中建立立控制程序。。在信息系统统的支持下，，让执行者有有工作上所需需的决策权，，以消除信息息传输过程中中的延时和误误差，并对执执行者有激励励作用。前面提到的惠惠普人事管理理系统4．取得各方的的参与和支持持从企业决定实实施BPR开始，企业管管理层与职工工之间就要不不断进行交流流。要向职工宣传传BPR带来的机会，，如实说明BPR对组织机构和和工作方式的的影响，特别别是对他们自自身岗位的影影响及企业所所采取的相应应解决措施，，尽量取得职职工的理解与与支持。如果隐瞒可能能存在的威胁胁，有可能引引起企业内部部动荡不安，，从而使可能能的威胁成为为现实。5．利用IT手段协调分散散与集中的矛矛盾利用IT手段将各地分分散的资源整整合为一体。。集权和分权权的矛盾是长长期困扰企业业的问题。集权的优势在在于规模效益益，而缺点是是缺乏灵活性性。分权，即将人人、设备、资资金等资源分分散开来，能能够满足更大大范围的服务务，但却随之之带来冗员，，官僚主义和和丧失规模效效益的后果。。有了数据库，，远程通信网网络以及标准准处理系统，，企业完全可可以在保持灵灵活服务的同同时，获得规规模效益。A.以职能部门为为中心B.以顾客为中心心C.以“流程”为中心D.流程”改进后具有显显效性E.由领导评判效效果企业业务流程程重组主要原原则包括()。答案：BCD1．对原有流程程进行全面的的功能和效率率分析，发现现其存在问题题。根据企业现行行的作业程序序，绘制细致致、明了的作作业流程图。。一般地说，，原来的作业业程序是与过过去的市场需需求、技术条条件相适应的的，并由一定定的组织结结构、作业规规范作为其保保证的。当市市场需求、技技术条件发生生的变化使现现有作业程序序难以适应应时，作业效效率或组织结结构的效能就就会降低。因因此，必须从从功能障碍、、重要性和可可行性来分析析现行作业流流程的问题5业务流程重组组步骤2．设计新的流流程改进方案案，并进行评评估。对于提出的多多个流程改进进方案，还要要从成本、效效益、技术条条件和风险程程度等方面进进行评估，选选取可行性强强的方案。3．制定与流程程改进方案相相配套的组织织结构、人力力资源配置和和业务规范等等方面的改进进规划，形成成系统的企业业再造方案。。企业业务流程程的实施，是是以相应组织织结构、人力力资源配置方方式、业务规规范、沟通渠渠道甚至企业业文化作为保保证的，所以以，只有以流流程改进为核核心形成系统统的企业再造造方案，才能能达到预期的的目的。4．组织实施与与持续改善。。实施企业再造造方案，必然然会触及原有有的利益格局局。因此，必必须精心组织织，谨慎推进进。既要态度度坚定，克服服阻力，又要要积极宣传，，形成共识，，以保证企业业再造的顺利利进行。企业再造方案案的实施并不不意味着企业业再造的终结结。在社会发发展日益加快快的时代，企企业总是不断断面临新的挑挑战，这就需需要对企业再再造方案不断断地进行改进进，以适应新新形势的需要要。瓦轴集团主页页6．经典案例瓦轴信息化建建设与规划方方案Ford传统流程：1、采购部门向向供货商发出出订单，并将将订单的复印印件送往应付付款部门;

2、供货商发货货，福特的验验收部门收检检，并将验收收报告送到应应付款部门(验收部门自己己无权处理验验收信息);

3、同时，供货货商将产品发发票送至应付付款部门，当当且仅仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，，应付款部门门才能付款。。而往往，该该部门的大部部分时间都花花费在处理这这三者的不吻吻合上，从而而造成了人员员，资金和时时间的浪费。。案例：福特北北美汽车公司司付款流程重重组当时福特北美美预付款部门门雇佣员工500余人，冗员严严重，效率低低下。他们最最初制定的改改革方案是:运用信息技术术，减少信息息传递，以达达到裁员20%的目标。但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震震惊了，Mazda是家小公司，，其应付款部部门仅有5人，就算按公公司规模进行行数据调整之之后，福特公公司也多雇佣佣了5倍的员工，于于是他们推翻翻了第一种方方案，决定彻彻底重建其流流程。怎样解决这个个问题？Ford新流程1、采购部门发发出订单，同同时将订单内内容输入联机机数据库;

2、供货商发货货，验收部门门核查来货是是否与数据库库中的内容相相吻合，如果果吻合就收货货，并在终端端上按键通知知数据库，计计算机会自动动按时付款。。福特公司的新新流程采用的的是“无发票票”制度，大大大地简化了了工作环节，，带来了如下下结果:

1、以往应付款款部门需在订订单、验收报报告和发票中中核查14项内容，而如如今只需3项——零件名称、数数量和供货商商代码;

2、实现裁员75%，而非原定定的20%;3、由于订单单和验收单单的自然吻吻合，使得得付款也必必然及时而而准确，从从而简化了了物料管理理工作，并并使得财务务信息更加加准确。Ford公司流程重重建的启示示1、面向流程程而不是单单一部门。。

倘若若福特仅仅仅重建应付付款一个部部门，那将将会发现是是徒劳的，，正确的重重建应是将将注意力集集中于整个个“物料获获取流程””，包括采采购、验收收和付款部部门，这才才能获得显显著改善。。Ford公司流程重重建的启示示Ford公司流程重重建的启示示2、大胆挑战战传统原则则。福福特的旧原原则：当收收到发票时时，我们付付款。福福特的新新原则：当当收到货物物时，我们们付款。旧旧原则则长期支配配着付款活活动，并决决定了整个个流程的组组织和运行行，从未有有人试图推推翻它，而而BPR的实施就是是要求我们们要大胆质质疑，大胆胆地反思，，而不能禁禁锢于传统统。柯达电子（（上海）BPR案例相关背景：：柯达电子子（上海））有限公司司是美国柯柯达公司（（Kodak）在上海的的全资子公公司，1996年3月建成投产产，现有员员工500多人。该公公司主要负负责柯达相相机的生产产，其销售售则由柯达达公司上海海总部负责责。该公司司产品主要要有APS相机、CBIO相机与一次次性相机等等。图1：流程重组组前的组织织结构图图3：流程重组组前的产品品生产流程程图图2：流程重组组后的组织织结构图图4：流程重组组后的产品品生产流程程图重组前的以职能为取取向的组织结构构模式重组后的以产品为取取向的组织结构构模式重组给柯达达上海带来来的变化重组前重组后变化各部门经理工作性质不同，忙闲不一，人浮于事各产品经理要对整个产品生产流程、顾客的满意度负责责任扩大，工作强度提高各部门经理都只对执行经理负责各种有关问题的处理基本由各个产品经理决策

权力的扩大当产品出现问题时，各部门经理之间推卸责任

各产品经理对完整的产品流程负责避免了经理人员之间的矛盾，部门间摩擦消除执行经理负责顾客各产品经理工作业绩是由顾客满意度直接反映顾客成为第一服务对象

各部门经理管理对象是工作性质相同的各专业人员各产品经理统筹安排整个产品生产的各环节，促进各不同专业人员共同工作

统筹、协调力度提高美国帝国人人寿保险公公司的业务务重组BPR小组的调研研结果：车车主与修理理商的勾结结BPR小组的想法法：保险公公司与车主主的唇齿相相依保险公司与与修理商的的紧密合作作车险流程：：车祸→车主通知保保险公司→保险公司检检查是否属属于投保范范围→若是，派人人到现场，，并通知交交通警察→交通警察确确定责任归归属→明确责任后后，解决问问题，需要要3到4天