薪酬与绩效考核管理办法

七部分薪资管理制度_、基本原则.评定原则：以能力、贡献、责任为基础，按工作岗位和工作能力差异，确定工资级别；核定原则：员工薪资考虑人才市场行情、社会物价水平、公司支付能力以及员工担任工作的责任轻重、难易程度等因素综合核定。二、薪资体制1.薪资标准：公司实行岗位工资制，贯彻“因事设岗，因岗定,薪”的原则，每个岗位的薪资标准按该岗位的重要程度、责任大小、难度高低等因素综合评定。薪资结构：由基本工资、工龄工资、绩效工资、奖金四部分构成。2.1基本工资为总工资的70%。2.2绩效工资为总工资的30%。2.3绩效工资中60%为岗位工作考核，40%为保险任务考核。3.薪资体制：员工薪资采用月薪制，以当月公司规定的应考勤天数为基数，根据员工当月实际考勤天数算出月工资。本月工资=（月应发工资总额本月应考勤天数）*实际考勤天数*绩效分％；3.1应出勤天数：每月员工应出勤26天，遇节假日及公司统一放假时除外。3.2员工请假或加班按公司相关规定核算员工工资。4.给付时间：每月25日发放上月薪资；遇节假日顺延或提前发放。lOJ5.下列各项金额可以从每月薪资中直接扣除：考勤扣款、社会保险个人应缴纳部分、个人所得税、未结清的借款、公司垫支款项等。lOJ6.公司实行工资保密制度，任何人不得私下谈论和询问他人工资。三、基本工资、岗位工资1.员工职务级别对照表，见附表1；员工工级与基本工资、绩效工资、工龄工资对照表，见附表；.工资表模板，见附表3;四、工龄工资为鼓励职工及企业的良好稳定发展特设立工龄工资，具体如下：入职当年，不享受工龄工资（2）元。（3）元。（4（2）元。（3）元。（4）元。（5）元。五、奖金1.个人贡献奖：员工如对公司有特别的贡献，公司根据贡献的大入职第二年起,入职第三年起,入职第四年起,入职第五年起,工龄工资为每月30工龄工资为每月50工龄工资为每月80工龄工资为每月1002.年终双薪：公司按员工个人能力，贡献大小及公司效益情况，在年终酌情给员工发放年终双薪，发放的具体办法由总经理开会讨论决定；2.1在年终双薪发放之前离开公司的员工，含辞职与辞退的员工，不予以发放当年的年终双薪（内部调动除外）；2.3年终奖：公司按员工个人能力，贡献大小及公司效益情况酌情给员工发放年终奖。六、项目提成与任务标准：1.货源提成与任务标准1.1净利润界定：该项目中的净利润为扣除项目中直接产生的成本如税票等，不含其他间接成本。1.2提成比例业务员：净利润30万-50万50万-100万100万-200万200万-100万300万以上奖励比例5%7%10%13%15%部门主管：净利润30万-50万50万-100万100万一200万200万-300万300万以上奖励比例3%5%7%10%13%项目副总：净利润50万-100万100万-300万300万以上奖励比例1.0%1.2%1.4%1.2.1各岗位人员提成以项目利润为标准，不因岗位或涉及人员的重叠而重复计提提成。1.3项目任务标准（见年度任务计划分配通知）1.4奖金发放标准及时间此项奖励的统计以季度为一个周期，每个季度的提成于下个季度的第一个月25号前统计完毕，于次季度第二个月随工资一起发放，特殊情况可由项目经理向副总提出书面申请，逐级审批。2.保险奖励：2.1保险奖励标准（1）未完成岗位任务，不提取奖励；（2）完成基本岗位任务，按总业务量的1.8%提取；（3）完成总业务量100%-130%，按总业务量的2.0%提取；（4）完成总业务量130%-180%，按总业务量的2・2%提取；⑸完成总业务量180%-230%，按总业务■:的2.4%提取；（6）完成总业务量230%以上，按总业务量的2.5%提取；（7）保险部完成部门总任务量，部门经理按部门实际完成总量的0.20%提取提成。保险部完成部门总任务■，项目副总按部门实际完成总量的0.10%提取提成。保险部未完成部门总任务量，部门经理、项目副总不提取总业务量的提成。2.2保险业务各岗位任务标准(见年度任务计划分配通知)。2.3提成发放：保险项目提成于次年1月30日前发放。招商奖励3.1本招商奖励是指：成功入驻盛德物流园，并投入资金建设对物流园的整体发展及园区的营业收入产生贡献,适度为盛德流创造了利润或宣传影响，间接带动了物流园的人气。3.2奖励标准及任务引资金额(万元)10-3030-5050-100100-300>300奖励比率1.5%1.7%2.0%2.2%2.5%lOJ项目任务标准（见年度任务计划分配通知）七、工资表的制作与审批lOJ工资表统一由人力或财务岗位的员工制作，为了统计与归档的方便，统一采用《工资表样版》格式；2.人力人员应于每月10号前，对当月员工工资异动情况和有关工资的通知文件及时作好备忘录,根据备忘录制作好工资表，并递交给财务部和总经理；财务部在发放工资后，由财务人员保留银行发放记录；工资表由人力部制定，总经理审批后，将复印件报财务部发放工资与备案。5.员工工级及薪资员工工级与职务对照表表1工级岗位7总经理6副总经理、总助5部门经理、科长4部门副经理、科长3主管、会计、资深助理、文员、仓管2助理、文员、业务、仓管1实习人员员工工级、基本工资、绩效工资对照表表2工级1234567基本工资1500168018902100231031507000绩效工资——7208109009901350——合计1500240027003000330045007000工资表样版附表3工奖加事病迟保应其实姓基本绩效龄缴发工个工资金班假假到险税他资名工资工资123制表人：审核人：审批人：请用EXCEL制作该表第八部分绩效考核第一章总则第一条：为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高员工的工作效率，增强绩效管理和绩效改进，保障组织有效运行，特制定本条例。■ZJ第二条：适用范■ZJ本则度适用于除总经理之外的，所有山东盛德物流有限公司所员工。第三条：考核目的1、为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。2、为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量气借以确定浮动工资和奖金的发放标准。3、是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。促进直接管理人员之前的了解改进，同时为培训提供相关依据。使上级能够及时对下属的业务以及综合能力的发挥程度进行分析，作出正确的评价，同时更新员工知识结构与技能、激发创造力等，进而做到人尽其才，合理地安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作效率。第四条：考核原则以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；公开、公平、公正；多维度，多角度；阶段性与连续性。第五条：考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配；（二）职务升降；（三）岗位调动；（四）员工培训。第二章考核组织和管理第六条：考核周期考核分为月度、季度和年度考核。季度考核于当季度结束后第二个月的十号前完成；年度考核于次年一月十五号前完成。第七条：考核组织及职责划分（一）考核组织由总经理、副总经理、办公室等组成公司考核管理委员会，领导考核工作，承担以下职责：1、最终考核结果的审批；2、中层管理人员考核等级的综合评定；3、员工考核申诉的最终处理。（二）办公室职责作为考核工作具体执行者和指导者，主要负1、1、2、3、4、组织协调各部门的考核工作；对各部门考核过程进行监督与检查；汇总统计考核评分结果；协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5、对各部门半年度、年度考核工作情况进行通报；6、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。第三章考核程序第八条：绩效考核的过程L：'确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析L1和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。L：'L1第九条：考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。第十条：考核维度公司对员工的考核维度包括：绩效维度、能力维度、态度维度。（一）绩效维度：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下两个方面考核：1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。2、管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。（二）能力维度：能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主要包括以下几类：1、人际交往能力2、影响力3、领导能力4、沟通能力5、判断和决策能力6、计划和执行能力（三）态度维度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。第四章月季度考核第十一条：绩效考核标准及构成1、基本工资：占总工资的70%，每月考核一次，于次月发放。2、绩效工资：占总工资的30%作为绩效工资。其中岗位考核绩效占比60%，每月考核一次，随当月基本工资一同发放；保险业务绩效占比40%，每季度考核一次，于下一季度的第一个月发放。3、绩效评定等级及分数绩效评定：由各级主管共同评估，评估要基于事实、客观和公正，由总经理审批签字，满分为120分。特优等优等甲等乙等丙等丁等评定等级85-94106分以上100-10595-9975-8475分以下综合绩效得分岗位绩效评定等级介绍及比例等级描述分布比例在面对巨大的挑战或采用独到的方式解决问题时，持续并且非常显著地超越工作要求与标准；超出多项目标，特优等明显做出优异成绩，或伴随突破性衡量标准。整个绩效0-3%表现对于公司/部门的成功十分重要，是业务和行为两方面的楷模；且有确实的证据和事实证明。业绩表现持续超越工作标准，其绩效超过了工作目标与成果的期望值；达到全部目标，其中一部分目标超出优等7-10%衡量标准，并达到了另外目标，对公司/部门有较大贡献；且有真实的资料及证据说明。工作业绩持续达到标准，有时还超越标准；或达到全部目标、衡量标准和完成时间。对公司业务的发展作出甲等70%了宝贵的贡献。工作表现刚刚达到要求，但有时会低于要求，或并不总是符合工作要求与标准，需要更多的监督和指导；主乙等10%要目标达到，2-3项目标衡量标准、完成时间略有欠缺。且有真实的资料及证据说明。工作表现经常达不到要求，经过指导能有所改进，经常不能在规定的时间内完成工作,能按要求按时完成1项丙等7-10%工作.且有真实的资料及证据说明。工作表现一贯达不到要求，或基本不符合工作标准与期望；有主要的目标没有达到，并且不遵守公司纪律。丁等0-3%且有确实的证据和事实证明。4、岗位绩效工资奖罚比例：特优等：当月绩效基本补贴X150%；优等：当月绩效基本补贴X120%；甲等：当月绩效基本补贴X100%；乙等：当月绩效基本补贴X80%；丙等：当月绩效基本补贴x60%；丁等：当月绩效基本补贴x40%。5、员工的绩效考核内容(1)德：职业道德、政策水平、敬业精神。(2)能：专业水平、业务能力、组织能力。⑶绩：工作质和量、效率、创新成果等。(4)勤：责任心、工作态度、出勤。(4-1)迟到、早退一次每次扣除2分。(4-2)旷工半天每次扣除5分依次类推。(4-3)每月非休假日请事假1天以上(不含)每天扣除2分依次类推。(4-4)警告、记小过、记大过每次分别扣除10分、15分、20分。(4-5)嘉奖、记小功、记大功每次分别奖励10分、15分、30分。(4-6)提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者,根据实际情况给予奖励10-15分。(4-7)不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除10分依次类推，特殊情况者扣除5分。6、考核方法：1、指标设定：单位指标：依据年度或季度的目标任务，量化到每个周期。个人指标：由总经理根据经营目标，并结合岗位的关键职责共同讨论确认，一般控制在6项内。七、绩效考核评分表一线人员绩效考核评分表(月度)考核期间：年月至年01<h骸In氽ON导_l^^^s候新版堂Hm虫字金建eHSis-**eH嶷枳eH尊保薄mE茶)美加权合计文案、软件能力10队合作能力10素质能力30分执行能力10能力加权合计30绩效学习能力1050分应用能力5学习应用能力20分培训能力5加权合计20增项原附加减项原增减项合计加权合计120分总分加权合计备注中层管理人员绩效考核评分表（月度）考核期间：年月至年月分值考核项上级评分同级评分下级评分本项得分（分）任务完成度20工作方法5任务绩效工作计划535分5工作改进加权合计35沟通激励5管理绩效基础15分工作分配55下属培养绩效1560分加权合计责任心10态度绩效10分加权合计10解决问题能力6文案、软件能力6淘通能力6素质能力30分判断、分析能力6执行能力6能力绩效加权合计3060分培训能力10培训学习学习能力10应用能力应用能力1030分加权合计30增项原附加减项原增减项合计加权合计120加权合计总分附加项当月积分累计上限为20分备注高层管理人员绩效考核评分表（月度）考核期间：年月至年月考核项分值（分）上级评分同级评分下级评分本项得分任务完成度10工作计划5任务绩效工作总结530分10解决方案加权合计30计划和组织5解决问题10基础管理绩效绩效5激励改进20分50分20加权合计战略规划能力10能力统筹能力10素质能力绩效40分授权能力570分管理力度决策能力10加权合计40培训能力15培训学习学习能力5应用能力应用能力1030分加权合计30增项原附加减项原增减项合计加权合计总分120加权合计120附加项当月积分累计上限为20分备注八、相关考核评分参考内容管理绩效评分参考考评点超出目标达到目标接近目标远低于目标ABCD与下属淘通顺畅，人际与下属保持良好的能够与下属沟通，难以和下属沟通，沟通效果关系和谐；下属碰到各关系，经常与下属进但是存在沟通不下属不愿意和上种问题愿意主动和上行有效的沟通完全现象级沟通，上级难以级沟通了解下属的想法ABCD合理分派工作，充分发根据下属的个性和给下属分派工作给下属分派工作工作分配挥下属潜能；对下属工能力合理地分配工基本能让下属满存在较大问题，导作中的重要问题及时作，并能给予必要的意，没有明显的忙致严重下属不满给予指导指导闲不均现象；有时意；基本不能指导会指导下属工作下属工作DABC帮助全部下属明确自关心大部分下属的对下属的自身发不能让下属明白下属培养己的发展道路，并且得个人发展，并能提出展会提出一些意自己的发展方向，到下属认同；随时指出改进的要求或建议见，也能偶尔提出并且基本不能指下属的改进点改进要求出下属的改进点BCDA管理力度下属行为成为其他部能够严格规范下属基本能够规范下难以规范下属行门员工效仿的榜样,产行为属行为为生一定范围内的积极影响态度绩效参考考评点超出目标达到目标接近目标远低于目标ABCD积极性长期坚持学习业务知识；主动学习业务知识；偶尔主动学习业务基本上不主动学对于额外任务能主动请求主动承担一般的额知识；有时主动完成习业务知识；很少并且能高质量完成；工作外任务；工作中有时一般额外任务；能提主动请求承担额中善于发现问题，并经常能够提出新的思路出个别的新思路和外任务；不能提出提出新思路和建议和建议建议新思路和建议ABCD协作性主动协助同事出色的完成能够与同事保持良根据同事的请求能不能积极响应同工作好的合作关系，协助够提供一般协助事的请求或者协完成工作作任务的完成质量较差ABCD责任心有强烈的责任，心有较强的责任，心有一定的责任心责任心不强ABCD能够长期严格遵守工作规能够遵守工作的规基本能够遵守工作不能遵守工作规定与标准，有非常强的自定和标准，有较强的规定和标准，基本能定和标准，经常发纪律性觉性和纪律性自觉性和纪律性够遵守纪律，但有时生违规情况，自觉出现自我要求不严性和纪律性差的情况ABCD主动性经常主动去其他部门询问有时去其他部门询几乎不去其他部门从来不去其他部是否有工作协作需要问是否有工作协作询问，是否有工作协门询问是否有工需要作需要作协作需要能力评分参考评点超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力ABCD容易与他人建立可信赖能够与他人建立可值赖较为自我，不易刚愎自用不易与关系建立的积极发展的长期关系的长期关系与他人建立长他人相处，自我封期关系闭ABCD善于与他人合作共事，能够与他人合作共事，队合作精神不能与他人很好队合作相互支持，充分发挥各相互支持，保证团队任不强，对工作有合作，独断专行自的优势，保持良好的务的完成影响队工作氛围ABCD巧妙地和建设性地解决能够解决已发生的矛解决矛盾手法遇到矛盾不知如不同矛盾盾，不致对工作产生大生硬，影响工作何解决解决矛盾的负面影响顺利进行影响力ABCD易于与他人沟通，积极能够根据公司要求努力尚能与人合作，无法与人协调促进团队协作，在团队促进团队的协作和沟但协调不善，影团队发展中是自然的核心人物，通，使工作顺利开展响工作:1并能引导团队达到组织:1目标ABCD能够表述自己的主张、能说服下级、同事、上说服别人比较无法说服别人，或说服力论点及理由，比较容易级接受某一看法与意见困难咄=1咄逼人或逃避的说服别人接受某一看退让=1法与意见ABCD待人处世很灵活，善于待人处世较灵活，能够对公司的变化待人处世刻板，适审时度势，很容易适应根据公司要求，认可公或角色的转变应性差应变能力岗位、职位或管理的变司变化所带来的冲击，不太适应，工作化所带来的冲击，并能并能顺利的完成转变开展有困难顺应其变化很快适应环境，取得主动ABCD影响能力能积极影响他人的思维能以自己积极的言行带有时能影响他对他人几乎无影方式和发展方向领大家努力工作人响力领导能力ABCD反馈和培善于了解下属需要，通能够根据实际情况，通不能很好的利对下属的工作无训过一对一的反馈和培训过培训和反馈帮助他人用反馈和培训反馈和培训以帮助他人成长和发展成长和发展的手段ABCD善于分配工作与权力，能够顺利分配工作与权欠缺分配工作、不善分配工作与授权并能积极传授工作知力，有效传授工作知识，权力及指导部权力，缺乏指导员识，弓I导部属完成任务完成任务属之方法，任务工的方法，内部时进行偶有困难有不服怨言D激励ABC了解他人的需求，善于有制度，能够利用奖励有一定的制度，工作主要靠命令引导下级积极主动地工和表彰等方式提高员工但不能充分发与指示作，用奖励和表彰等方积极性挥作用，无改进式提高积极性，并使员措施，员工积极工积极努力地工作性不高ABCD放任自流能充分与下属沟通，督能够与下属沟通，注重虽能与员工沟责任管理导员工的工作进展，及过程管理，指导和协助通但缺乏对员时反馈和培训，让下属员工完成任务工的指导和协对自己的工作担负责任助沟通能力ABCD简明扼要，具有出色的谈抓住要点，表达意图，语言欠清晰，但含糊其词，意图不口头沟通话技巧，易于理解陈述意见，不太需要重尚能表达意，明复说明有时需反复解释ABCD能够很好的倾听别人的能够注意倾听，力求明能够倾听，有时不注意倾听，常常倾听倾述，很快明白倾述人的白一知半解不知对方所云想法和要求判断和决策能力ABCD能透过现象看本质，把握能够根据现此了解组主要忙于事务性对公司的将来不战略思考组织面临的挑战和机会，织面临的挑战和机会工作，有时也会太关心，也不注兼顾短期和长远目标注意公司的前景意工作上可能出和对策等问题现的机会和挑战D创新能力A