现代企业战略管理讲座 2

企业战略管理讲座

（精简版）山东大学管理学院主讲人：张雷一、树立战略

制胜的观念

21世纪管理者的首要任务是什么精心设计而有效的战略顾客满意度和忠诚度领导能力优质产品和服务稳定而可观的利润一个“精心设计而有效的战略”已成为全球管理者最关心的首要管理任务。卓越管理的标志

卓越的管理在本质上需要卓越的战略思维和卓越的战略管理。当今的管理者必须从战略的角度思考公司的状况，思考变化的环境对公司的影响。简而言之，战略管理的基本要义是从一个整体的长远角度来管理一家公司。

与此相反的是：随意即时的行动，凭感觉，碰运气。

战略是什么

企业为形成和维持竞争优势，谋求长期生存和发展，在内外环境分析的基础上，对企业的发展目标及其实现途径、手段所做的一系列全局性、根本性和长远性的谋划。战略的构成

产品与市场范围成长方向竞争优势资源整合与协同战略管理的过程明确公司使命与目标战略分析战略制定与选择战略实施与控制企业确定其使命，根据内外环境设定企业的战略目标，为保证目标的实现进行谋划，并依靠内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

二、明确企业使命与目标

有效的战略管理工作开始于对公司应该做什么和不应该做什么在脑海中形成的基本观念以及公司应该去向何方的战略展望。（３）所采用的技术和开展的活动——采取什么样的方式满足顾客的需求。明确企业的业务使命

要想获得一个在战略角度上清晰明了的业务界定，必须包括三个要素：（１）顾客的需求，也就是尽力要满足的需求是什么?（２）顾客群，也就是需要满足的对象是谁?确定公司司的长期期战略展展望战略展望望的驱动动因素：：顾客的需需求和想想法；新的技术术发展态态势；进入有吸吸引力的的外国市市场的机机会；业务成长长或衰退退的其他他重要信信号等。。战略展望望与业务务使命要要具有鼓鼓动性的的作用是是：一方面可以树立立为社会会、为大大众服务务的良好好形象，，另一方面面，企业的的员工也也会产生生一种使使命感、、光荣感感和自豪豪感，从从而更自自觉地为为实现企企业使命命而努力力工作。战略展望望与业务务使命要要具有鼓鼓动性公司的目目标体系系使公司司的管理理者作出出承诺：：在具体体的时间间框架下下，达到到具体的的业绩目目标。建立公司司的目标标体系财务目标标1、收收入增长长2、收收益增长长3、提提高股东东的红利利4、扩扩大利润润率5、提提高既有有投资资资本的回回报率7、强强大的证证券和信信用评价价8、提提高现金金流9、股股票价格格上升12、、提高公公司收入入的多元元化程度度战略目标标1、提提高公司司的市场场份额2、更更短的从从设计到到市场的的周期3、公公司产品品的质量量比竞争争对手更更高4、在在行业中中拥有低低成本优优势5、产产品线比比竞争对对手的更更宽6、拥拥有比竞竞争对手手更强大大的形象象7、卓卓越的顾顾客服务务8、地地理覆盖盖面比竞竞争对手手更广9、成成为技术术和产品品革新方方面的领领导者三、战略略的形成成外部环境境：宏观观环境及及行业环环境分析析内部环境境：资源源、能力力及核心心竞争力力分析战略分析析的思路路通过研究究外部环环境，公公司确定定：它们可能能会选择择做什么么通过研究究内部环环境，公公司确定定：它们能做什什么要想在21世纪竞争争格局下取取得成功，，公司必须须积累自己己独到的资资源和能力力，而这又又必须适应应不断变化化的外部环环境。公司司能做什么么和要做什什么的契合合会促进公公司发展战战略意图、、追求战略略使命以及及形成战略略。宏观环境：：政治经济技术社会文化公司资源、、能力与核心竞争力力行业及竞争环境公司所面临的机会和威胁关键经理人员的个人志向、商业哲学及伦理标准共有价值观及文化决定一家公公司战略形形势的因素素组合有关内外部因素的组合影响的结论，公司内外部因素的战略意义备选战略的确认和评价制定适应整体形势的战略战略分析的的思路四、核心竞竞争力—企业竞争争优势的源源泉资源企业生产过过程的投入入能力一组资源的的整合核心竞争力力一种战略能能力一般能力一组非战略略资源的整整合竞争优势是否满足四四重检验标标准是否企业竞争优优势的来源源理解核心竞竞争力为什么有些些企业的竞竞争优势相相当持久，，而另一些些企业只能能得到短期期的优势？？普拉哈德和和哈默将这这个问题归归结为企业业是否具有有一种特殊殊的能力，，他们称之之为核心竞竞争力。核心竞争力力已经成为为当今最为为流行的概概念。核心竞争力力理论是美美国战略管管理学家普普拉哈德、、哈默於1990年在《《哈佛商业业评论》上上发表的《《公司核心心竞争力》》一文中最最早提出的的，其后，，核心竞争争力理论在在理论界和和工商界得得到广泛应应用。核心竞争力力的含义核心竞争力力是识别和和提供竞争争优势的知知识体系。。这个体系系可以从四四个方面加加以衡量：：1)组织成成员所掌握握的知识和和技能，2)企业技技术系统之之中的知识识，3)管理系系统，企业业管理制度度、对创新新的奖励、、有计划的的员工教育育等，4)价值系系统，即企企业文化。。一种能力要要想成为核核心竞争力力，必须是是“从客户户的角度出出发，是有有价值并不不可替代的的；从竞争争者的角度度出发，是是独特并不不可模仿的的”。1、有价价值的能力力——核心心竞争力具具有市场价价值、能为为消费者带带来价值创创造或价值值附加。案例索尼的核心心竞争力是是微型化，，它给用户户的利益是是随身携带带。沃尔玛的核核心竞争力力是其采购购、信息化化和强大的的物流管理理，它给用用户的利益益是更低的的价格。核心竞争力力的识别：：核心竞争力力的识别：：2、稀有有能力———指那些极极少数现有有或潜在竞竞争对手能能拥有的能能力。有价值而普普遍存在的的资源和能能力可能会会造成对等等的竞争只只有当企业业创造并发发展了那些些与竞争对对手共有能能力不一样样的能力时时，才会产产生竞争优优势。。案例戴尔用来塑塑造并发展展商业模式式的能力。。3、难于于模仿的能能力——是是其他企业业不能轻易易建立的能能力。核心竞争力力是不同技技能的有机机融合一项项能力的模模仿成本和和难度越大大，它的潜潜在竞争价价值就越大大。案例：英特尔公司司的核心竞竞争力是持持续不断的的快速推出出新一代功功能更强大大的芯片。。许多竞争对对手、客户户、分析家家认为麦肯肯锡的文化化是其竞争争优势的首首要来源。。核心竞争力力的识别：：核心竞争力力的识别：：4、不可可替代的能能力——指指那些不具具有战略对对等资源的的能力。一种能力越越难被替代代，它能产产生的战略略价值就越越高竞争对对手就越难难模仿它的的战略以产产生价值。。。案例企业的专有有知识以及及建立在经经理和员工工之间信任任基础上的的工作关系系就是很难难被了解、、也很难被被替代的能能力。5、可转转移的能力力——核心心竞争力可可使企业拥拥有进入相相关市场的的潜力，衍衍生出一系系列新的产产品和服务务。案例宝洁公司在在产品开发发和营销方方面的核心心竞争力；；佳能公司在在图像显示示技术方面面的核心竞竞争力。核心竞争力力的识别：：资源和能力是否有价值资源和能力是否稀有资源和能力是否难于模仿资源和能力是否不可替代竞争后果业绩评价否否否否竞争无优势低于平均的回报是否否是/否竞争对等平均回报是否是/否是暂时性的竞争优势平均回报至高于平均回报

高于平均回报是是是是持久性的竞争优势持久性竞争争优势四种种标准结合合的结果作为战略能能力的核心竞争力力

来源

能力一组资源的整合是否满足四重标准YESNO

能力一组非战略资源的整合资源企业生产过过程的投入入核心竞争力力一种战略能能力案例：柯达达公司的核核心能力核心能力：：柯达将核心心能力集中中于技术核核心能力，，称之为““战略技术”，它们构构成竞争优优势的来源源，在此技技术上柯达达的目标是是必须保持持世界领先先。例如，，卤化银材材料技术就就是柯达的的战略技术术。卤化银银是照相中中的关键物物质，是成成像过程有有效的光敏敏催化剂。。柯达通过过开发新型型卤化剂，，有效提高高了彩照清清晰度。另一类技术术柯达称之之为“可行技术”（enablingtechnologies）。。这些技术术是竞争获获胜必须的的技术，但但并不构成成竞争优势势，因此在在此方面柯柯达的目标标是不比竞竞争者差，，也不必自自控。例如如，测量卤卤化银颗粒粒上少量染染料的技术术，此技术术是制造可可再生卤化化剂的重要要技术，但但不是竞争争优势的来来源。核心能力与与核心产品品核心产品核心能力最终产品最终产品最终产品最终产品核心产品核心能力核心能力案例：佳能能公司的核核心能力与与产品核心能力精精密机加工工光光学微微电子技技术照相机□□□□□□传真机□□□□□□光学仪器□□□□激光打印机机□□□□···普雷哈德和和哈默认为为，佳能公公司的十几几种很有竞竞争力的产产品都是凭凭借该公司司的三种核核心能力生生产的。核心竞争力力的表现在实践中，，各个公司司所表现出出来的核心心竞争力多多种多样：：生产高质量量产品的技技能创造和操作作一个能够够快速而准准确地处理理客户定单单的系统诀诀窍新产品的快快速开发提供很好的的售后服务务的能力选择良好的的零售地点点的技能开发受人欢欢迎的产品品革新能力力采购和产品品展销的技技能在重要技术术上的特有有知识研究客户需需求和品位位以及准确确寻找市场场变化趋势势的良好方方法体系同客户就产产品的新用用途和使用用方式进行行合作的技技能综合使用多多种技术创创造一个全全新的产品品的能力。。五、企业发发展战略成长的方向向与手段：：方向集中于单一一产品或服服务的成长长垂直一体化化多元化经营营手段：内部成长外部交易型型成长密集型成长长战略———集中于单单一产品或或服务的成成长市场渗透战战略市场开发战战略产品开发战战略垂直一体化化战略只有在垂直直一体化能能显著加强强公司竞争争地位的情情况下，垂垂直一体化化战略才有有吸引力。。后向整合：：*降低采购购成本*加强对生生产过程的的控制，以以塑造差别别化优势。。前向整合*在行业业价值链中中，离最终终销费者越越近，越易易取得产产品的的差别化。。*降低销售售成本多元化战略略多元化战略略的类型：：相关多元化化战略非相关多元元化战略多元化战略略的实施：：正确选择多多元化成长长的方向正确选择进进入新业务务的途径多元化之后后的重组战战略一家企业通通过购买另另一个企业业全部或部部分的资产产或产权，，从而达到到控制和影影响被购并并企业的目目的。兼并：吸收收合并，存存续性A+B=A合并：新设设合并，重重组A+B=C收购：经营营控制权A+B=A+B购并战略六、竞争战战略竞争的目的的就是通过过比竞争对对手更好的的提供顾客客想要的东东西，使公公司能够赢赢得某种竞竞争优势，，从而击败败竞争对手手。基本竞争战战略：1、低成本本领先战略略2、差别别化战略3、聚焦或或集中战略略低成本领先先战略成功的关键键：寻求整个价价值链上的的成本节约约，形成成成本控制的的制度和文文化。在提倡节约约的同时，，注意投资资建立能够够降低总体体运作成本本的关键资资源和能力力。案例：松下电器丰丰田田汽车沃沃尔玛连连锁店差别化战略略差别化的核核心：取得某种独独特性，并并对购买者者有价值容容易被复制制的差别化化不能产生生持久的竞竞争优势。。。差别化的来来源：采购活动：：从原材料料入手技术开发：：新产品、、新性能、、新设计、、周期快生产制造活活动：质量量、寿命、、经济性、、外观广告与促销销：提升用用户的感知知价值独特的销售售渠道满意的售后后服务案例：伊利牛奶索索尼公公司海海尔秦秦池白酒IBM差别化与顾顾客价值品質只是一一種吸引顧顧客的手段段，而不是是目標，顧顧客的眷顧顧才是利潤潤的來源。。一、製成品品質（一致致质量）：：遞交所承承諾的品質質，符合標標準。二、顧客滿滿意度：提提供顧客需需求，回應應顧客抱怨怨。三、顧客忠忠誠度：留留住我們的的顧客，讓讓顧客推薦薦我們。四、顧客價價值：符合合目標顧客客的關鍵需需求，比競競爭對手表表現優異，，創造嶄新新獨特利益益。顾客需求层层级该有的都有！就是…..对!对!!对!!!这就就是是我我要要的的哇!帅帅呆呆了了!!连这这个个也也做做得到到!期望望的的需需求求能说说出出的的需需求求未说说出出的的需需求求惊喜喜的的需需求求聚焦焦战战略略目的的：：比竞竞争争对对手手更更好好的的服服务务于于目目标标细细分分市市场场的的购购买买者者。。战略略基基础础：：1、、服服务务小小市市场场的的成成本本比比竞竞争争对对手手的的成成本本低低。。2、、能能够够为为小小市市场场的的购购买买者者提提供供更更具具差差别别化化的的东东西西。。案例例：：劳斯斯莱莱斯斯汽汽车车强强生生婴婴儿儿洗洗涤涤用用品品美国国住住宿宿行行业业七、、战战略略实实施施战略略实实施施就就是是将将战战略略规规划划转转变变为为行行动动，，以以实实现现公公司司的的战战略略意