绩效管理与工作分析的理论与实践课件

2005.09.23中国·江西·南昌绩效管理与工作分析的理论与实践主讲人中国人民大学劳动人事学院石伟博士12005.09.23中国·江西·南昌绩效管理与工作分析教师小档案

湖北佬。中国人民大学劳动人事学院人力资源管理教研室教授。社会心理学博士，曾留学瑞士圣加伦大学领导与人力资源管理学院,通晓英、德语。中国社会心理学会管理心理学分会理事，北京市职业技能开发协会理事、华夏基石咨询公司资深咨询师，美国管理学会(AcademyofManagement)和亚洲管理学会会员。曾经为珠海华丰集团、深圳华侨城、深圳康哲药业有限公司、深圳益田房地产公司、北京市人事局、北京嘉和世纪投资公司、北京天鸿房地产开发有限公司、北京新国道集团、北京天行健房地产开发公司、北京海淀检察院、广东德胜电机集团、广州蓝月亮洗涤用品公司、广州康佰寝具有限公司、中国土畜产进出口总公司、江苏双良集团有限公司、大庆天然气分公司、中国远洋散货运输公司、中国建设银行等20多家公司进行人员面试、企业运行诊断、经营战略、企业文化建设、组织结构、考核制度设计和薪资制度设计、管理人员培训等活动，同时还担任北京天鸿房地产公司管理顾问。

教师小档案2教师小档案湖北佬。中国绪论：为什么是人力资源？绩效管理的基本原理绩效管理的应用绩效管理与工作分析的关系绩效管理的热点问题——关键业绩指标和平衡记分卡人杰地灵的江西——互动式教学，让每个学员参与其间本课程的要点（6小时）：

3绪论：为什么是人力资源？本课程的要点（6小时）：3§

企业环境§

企业的发展§

企业管理的实质绪论：为什么是人力资源管理4§

企业环境绪论：为什么是人力资源管理4过剩经济与短缺经济“俺们刚吃上肉你们又吃菜了；俺们刚娶上媳妇你们又独身了；俺们刚吃上糖你们又尿糖了；俺们刚拿白纸擦屁股你们又用它擦嘴了。”

“俺们刚能歇会儿不用擦汗你们又去健身房、桑拿房流汗了；俺们刚装上电话你们又改网上聊天了；俺们刚能在电影院约会你们又改网恋了；俺们刚吃饱穿暖你们又减肥露脐了。”

无序竞争，缺乏行规微利时代，买方市场商业无信，流通不畅十倍速时代与知识经济WTO与全球一体化——电影市场和洗涤市场中国经济与社会的现状5过剩经济与短缺经济中国经济与社会的现状5WTO及其对中国人力资源管理的可能影响政府对劳动力市场的管理方式发生变化。人才争夺进一步加剧，收入分配差距进一步扩大。

工会问题(劳动关系)可能会对人力资源管理产生的压力。人力资源管理从国内走向国际，人才的国际化。更多的国外人力资源服务机构会进军中国。Monster,Heidrick&Struggies,ATKERNEY/FERRYINTERNATIONAL6WTO及其对中国人力资源管理的可能影响政府对劳动力市场的管仁爱、气节、忠孝、理智勤俭进取侠义中庸实用功利欺瞒、私德、嫉妒、屈从（沙莲香，1990，中国民族性研究）中国人的心态缺乏规矩、散漫无信仰浮躁皇帝情结（职业意识缺失）他律而非自律窝里斗7仁爱、气节、忠孝、理智中国人的心态缺乏规矩、散漫7*小测验情景一：如果你开着一辆桑塔纳轿车，正在十字路口等待绿灯通过，你的前面是一辆夏利轿车或长安奥拓车。这时绿灯亮了，但是你前面的车迟迟没有启动，这时你会——A:按喇叭B:不按喇叭情景二：如果你开着一辆桑塔纳轿车，正在十字路口等待绿灯通过，你的前面是一辆奔驰轿车或宝马轿车。这时绿灯亮了，但是你前面的车迟迟没有启动，这时你会——A:按喇叭B:不按喇叭8*小测验情景一：如果你开着一辆桑塔纳轿车，正在十字路口等待绿美国A中国A情景一60%100%情景二30%70%这个差异说明了什么？*两个国家的社会心理学测量结果9美国A中国A情景一60%100%情景二30%70%这个差异说

如何提高竞争力？83%的中国品牌厂家的第一选择是降价100%国外品牌厂家的第一选择是提高质量来自企业的证据：中国500家企业的调查10

如何提高竞争力？来自企业的证据：中国500家企业的调查1北京、上海、广州公众对中国企业的印象第一印象：自吹自擂第二印象：降价来自中国公众证据11北京、上海、广州公众对中国企业的印象来自中国公众证据11来自经验的判断：组织中的三种人奉献打工偷懒投入〉回报投入=回报投入〈回报12来自经验的判断：组织中的三种人奉献打工偷懒投入〉来自经验的判断：结果一

奉献打工偷懒奉献者经常吃亏由投入〉回报投入=回报打工者向偷懒者看齐由投入=回报投入〈回报使偷懒者变得越来越多觉得不公平，离开组织无能者、懒惰者进入13来自经验的判断：结果一

奉献打工偷懒奉献者来自经验的判断：结果二奉献打工偷懒评价：使奉献者不吃亏报酬：使奉献者多拿打工者向奉献者看齐使偷懒者变成打工者或逃离组织逃离14来自经验的判断：结果二奉献打工偷懒评价：使奉献者不人力资源与企业效能（1）什么是企业？企业就是在市场竞争环境下，通过有效地整合和利用各种资源来实现自身价值最大化的组织。各种资源土地资金技术人力信息有效使用企业价值最大化股东满意员工满意社区满意客户满意15人力资源与企业效能（1）什么是企业？各种资源有效企业股东满人力资源与企业效能（2）

人力资源管理可以通过对正确的人/方案/实践进行投资来为组织增加价值人力资源管理系统与实践强化财务效能员工满意度客户忠诚性客户满意度员工忠诚性16人力资源与企业效能（2）人力资源管理可以通过对正确的人/方瘸子瞎跳中国企业的先天不足。加入世贸后，一起比赛腿力。我国企业只在以下企业能力领域如市场领域有16。7%和2。3%的微弱优势。但弱势非常明显，尤以人力资源、有形资源的弱势最为严重，弱势比重在80%以上。瞎子赛跑造大/短期利益驱动——冲击500强？中国企业发展的两大瞎病17瘸子瞎跳中国企业发展的两大瞎病17“……企业不容易啊”——前总理朱镕基首钢白云制药杨子冰箱……从明星到流星——中国的企业属螃蟹——一红就死！成功是失败之母18“……企业不容易啊”成功是失败之母18中国企业发展的结局1——长不大，活不长！创业/企业家阶段集合阶段正规化阶段合作阶段中国的企业企业规模企业寿命7岁机制的退化激烈的竞争内部的矛盾沈阳飞龙集团珠海巨人集团济南三株集团郑州亚西亚集团红高粱快餐百龙矿泉壶……做企业就是斜坡上推车，没有力气的时候，惯性就压死你。——黄宏生

19中国企业发展的结局1——长不大，活不长！创业/企业家阶段集合中国企业发展的结局2——活下去，是企业的硬道理！创业/企业家阶段集合阶段正规化阶段合作阶段中国的企业企业规模企业寿命内部动力牵引力推动力烧不死的鸟就是凤凰！88年——2万96年——60亿99年——120亿2002年——220亿——华为的传奇！20中国企业发展的结局2——活下去，是企业的硬道理！创业/企业家荷兰壳牌公司的研究结果跨国公司的平均寿命是40——50年绝大多数公司在50岁生日之前就夭折了1970年《财富》全球500强的公司，到1982年有1/3销声匿迹了。在许多国家，40%的公司活不到10年。所有公司的平均寿命只有12.5年。多数公司能活过最初的10年，这10年是死亡率最高的阶段。21荷兰壳牌公司的研究结果跨国公司的平均寿命是40——50年21追求长寿企业的通识能对环境保持敏锐的反应以便学习和适应；——学习型组织努力达成强烈的绝对认同感以保持一致；——企业文化允许打破常规和不落俗套的思考和试验；——坚持普遍主义/适当采取特殊主义为积蓄财力而在财政上采取稳健的政策，在此前提下保持灵活性。——重视现金牛22追求长寿企业的通识能对环境保持敏锐的反应以便学习和适应；22

企业的成长发展与人的成长发展一样，是有阶段性的。每个阶段都有危机和陷阱。要想健康地成长，唯一的出路就是不断进行变革。结论：23企业的成长发展与人的成长发展一样，是有阶段性战略：公司的计划或措施，系统的活动和资源的配置，公司的经营目标结构：组织结构，部门设置，职责和职权的关系。制度：公司运作的方法和过程，如预算和控制、奖惩和晋升、规定的报告和例行程序。作风：主要管理人员为达成组织目标所采用的方法，花费的时间，包括组织的传统作风。人员：员工的素质，员工的分工，员工对企业的认同和忠诚。技能：公司的核心能力和主要人员的工作技能。共享的价值观：组织灌输给成员，并由成员分享的目标和价值观。

制约企业发展的7‘S

24战略：公司的计划或措施，系统的活动和资源的配置，公司的经战略结构作风制度共同的价值观人员技能企业发展的7’S理论

25战结构作制共同的价值观人技企业发展的7’S理论

25什么是管理（Management）是指通过别人或同别人一道去完成工作。26什么是管理（Management）是指通过别人或同别人一道去管理的实质：管理活动追求的两大目标效率（Efficiency）投入/产出的关系手段效果（Effect）组织目标的实现结果低浪费

高成就有效利用资源实现组织目标目标（更有效）27管理的实质：管理活动追求的两大目标效率效果低浪费两种管理者：有效的管理者——纪律、服从成功的管理者——创意、理性28两种管理者：有效的管理者28你属于哪一流的管理者？末流的管理者——不知道为什么干/如何干/干什么五流的管理者——自己干/下属无事干四流的管理者——自己干/下属跟着干三流的管理者——自己不干/下属干二流的管理者——自己不干/下属玩命干一流的管理者——只要活着就行超一流的管理者——不用活着29你属于哪一流的管理者？末流的管理者——不知道为什么干/如何干有这样的管理者吗？干多了——啥意思？干少了——不好意思！不干了——没有意思！——干一点吧——意思意思！30有这样的管理者吗？干多了——啥意思？30宏观——现代管理的功能观计划组织

导领控制人力资源31宏观——现代管理的功能观计组织绩效管理在人力资源职能系统中的核心地位工作分析计划招聘企业文化培训开发职位变动解雇退休选拔录用绩效管理组织结构薪酬福利工作评价企业人力资源管理战略与规划32绩效管理在人力资源职能系统中的核心地位工作分析计划招聘企业文考核制度基于结果基于过程态度

能力发挥

业绩（指标性、非指标性）价值创造确定职位在目标实现中的相对价值价值分配人事结合状态是工资（奖金）的决定依据价值评价职位担任者的价值得以发挥的程度基于职责

职位评价任职资格基于工作负荷基于工作环境价值倾斜出色地履行职责实现职位更大的价值履行基本职责

实现职位价值出色地履行职责实现职位更大的价值履行基本职责

实现职位价值出色地履行职责实现职位更大的价值履行基本职责

实现职位价值职位A职位B职位C奖金+工资员工工资=固定工资+奖金，其中：(工资基数=薪点数*薪点值)固定工资=薪点数*薪点值，按月发放。考核奖金=工资基数*30%*考核系数*3，按季发放考核奖金约约占工资总额的30%面积大小指代职位价值的大小微观——工作分析、绩效管理、薪酬设计总体思想33考核基于结果基于过程态度价值创造价值分配价值公司发展战略与人力资源：成长战略成长战略人力资源管理的角色企业的着眼点

培训招聘与配置薪酬绩效管理-兼并公司-冲突的解决-整合新的文化，获取新的技能-薪酬管理实践标准化-绩效管理实践标准化-不断增强自身力量-多样化的需求-雇用和晋升-目标激励-行为及结果为导向内部成长战略外部成长战略34公司发展战略与人力资源：成长战略成长战略人力资源管理的角色公司发展战略与人力资源：稳定战略稳定战略人力资源管理的角色企业的着眼点

培训招聘与配置薪酬绩效管理-做自己做得最好的事情-提高现有技能

-内部晋升-内部工资公平（一致性）

-以行为为导向35公司发展战略与人力资源：稳定战略稳定战略人力资源管理的角色人力资源管理部门在企业中扮演的角色人事服务者准立法者协调者监督控制者咨询者与顾问变革的推动者36人力资源管理部门在企业中扮演的角色人事服务者36人力资源部门对绩效管理的责任

设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向其他部门建议和推广。

在本部门内认真贯彻执行既定的绩效管理制度以作表率。

宣传既定绩效管理制度的意义、目的、方法与要求。

督促、检查、帮助本企业各部门贯彻目标管理制度。培训实施评价的人员。（评价者培训）

收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案。

根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。37人力资源部门对绩效管理的责任设计、试验、改进和完善绩效管理第一部分：绩效管理的基本原理38第一部分：绩效管理的基本原理38绩效管理的效果分析——绩效管理为什么会失败？1、缺乏明确的绩效管理标准。没有目标管理标准，就无法得到客观的目标管理结果，而只能得出一种主观的印象或感觉。2、绩效管理标准不贴切或主观性太强。3、绩效管理标准不现实。目标管理标准是具有一定激发潜力的工作目标。而只有那些合理的且具有挑战性的目标才是具有最大激励性的。4、绩效管理标准的可衡量性太差。目标管理如果要具有客观性和可比性，就必须使实际目标相对于标准的进展或者标准的完成情况是可以衡量的。39绩效管理的效果分析——绩效管理为什么会失败？1、缺乏明确5、评价者的失误。评价者的失误包括评价者个人的偏见、晕轮效应、经常性误差、居中趋势以及害怕出现敌对情绪。6、反馈不良。为了使得绩效管理真正有效，必须就目标管理标准或目标管理工作与员工进行沟通。7、消极地进行沟通。评价过程会因评价者持一种消极态度（如丝毫不能变通的心态、防御心理以及非建设性的方法等）与被评价者进行沟通而受到阻碍。8、绩效管理数据的使用有误。如果绩效管理结果在人事决策和人力资源开发方面的使用不当，那么就偏离了绩效管理的主要目的。9、多重标准的使用、权重确定失误以及评价频率不当等，也是目标管理中经常会出现的一些问题。*最高经营者的不重视：企业没有建立目标管理制度、或束之高阁.绩效标管理为什么会失败？405、评价者的失误。评价者的失误包括评价者个人的偏见、晕轮效应核心问题——两种标准：绝对标准与相对标准绝对标准：经过研究和分析，事先确定客观的评价标准通常用工作数量、质量、时间等因素来表示不以评价对象为转移，对每个员工都可以独立进行评价利用客观尺度进行绝对评价是绩效评价发展的大趋势相对标准：绝对评价的标准难以制定时，可以通过对员工进行相互比较和分析，确定一个相对的评价标准，无法对一个人单独进行评价相对标准在不同的评价群体中往往有差别。41核心问题——两种标准：绝对标准与相对标准绝对标准：41绩效管理的定义（PerformanceManagement）绩效是一种可以评估的行为，这种行为是任职者在履行职责过程中所表现出的包括能力、态度的发挥状况以及由此所导致的可以衡量的工作结果。绩效管理即是领导和管理者定期对员工制定的具体的可以考核或者管理目标的过程。绩效管理正向激励多于负向激励！42绩效管理的定义（PerformanceManagement绩效考核的概念（PerformanceAppraisal,PA）

是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法。它回答这样一个问题：“员工在评价期内工作完成得怎么样？”它只是绩效管理的一个环节，但不是绩效管理的全部。

绩效管理的定义43绩效考核的概念（PerformanceAppraisal,绩效管理不等于绩效评价

不能把绩效评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。如果只做绩效评价而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败！44绩效管理不等于绩效评价不能把绩效评价等同于绩效管理，两者绩效管理制度及其对于绩效管理的诉求

计划目标（新目标时间开始时）-是整个目标管理过程的起点。-管理者和员工经过一起讨论，就员工将要做什么、需做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议。管理目标（在整个目标期间内）-管理人员和员工进行持续的目标沟通。

评估目标（目标时间结束时）-选择合理的评价方法与衡量技术，进行评价。

反馈目标（目标时间结束时）-进行目标评价面谈，对目标改进进行指导，实现报酬反馈。（目标管理系统的构件）45绩效管理制度及其对于绩效管理的诉求计划目标（新目标时间开绩效管理的实施过程：PDCA模型计划绩效（Plan）优良绩效检查绩效（Check）运作、辅导（Doing）改进绩效（Approve）46绩效管理的实施过程：PDCA模型计划绩效（Plan）优良绩效目标管理的目的——不断提高员工绩效战略目的：目标管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。管理目的：对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩，以激励员工。发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。目标管理的结果是企业进行薪资决策、晋升决策、解雇决策的重要依据。开发目的：发现不足之处，对员工进行针对性培训，使他们能够更加有效地完成工作。

提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展。不仅要指出绩效不佳的方面，更重要的是找出导致绩效不佳的原因。绩效管理的目的47目标管理的目的——不断提高员工绩效战略目的：绩效管理的目的绩效管理因此要……确认以往工作为什么是有效的或无效的确认如何对以往的工作方法加以改善确认工作执行人员的能力和行为是否存在不足确认如何改善人的能力和行为确认管理者和管理方法有效性确认和选择更为有效的方法等48绩效管理因此要……确认以往工作为什么是有效的或无效的48绩效管理的原则绩效管理贯穿于管理者和员工工作的每一天。而不是最后的某几天。

绩效管理的最终目的在于改进工作，而不是考核，考核只是一种手段。绩效管理指标体系的设计要以行为导向为原则，有清晰的方向性，明确地告诉员工应该作什么、不应该作什么。绩效管理指标要根据企业发展的不同时期而有所侧重。绩效管理指标要考虑岗位的类别、级别而有所侧重。绩效管理的结果要采用等级制（区分谁好谁差）。绩效管理的结果要公开，要让员工了解评价结果，及时的反馈。绩效管理的结果一定要与奖金等挂钩。真正起到激励作用。49绩效管理的原则绩效管理贯穿于管理者和员工工作的每一天。而不是绩效管理的循环流程界定工作将个人所从事的工作与组织的期望目标、价值观及客户期望联系在一起开发员工管理和开发员工的职业目标监督目标提供工作履行过程之中的目标反馈解决问题界定和解决与目标相关的问题以及其他组织问题决策目标加薪、保留等进行审查评价目标并举行阶段性的审查明确期望描绘一幅关于良好工作的图画50绩效管理的循环流程界定工作开发员工监督目标解决问题决策进行审

开始确认目标和要求考核者和被考核者管理工作过程考核者和被考核者收集、整理考核依据考核者对照标准评定要素考核者综合评价，确定结果考核者面谈，确认结果考核者和被考核者汇总结果，上报各干部部或总监办结束考核指导书考核量表考核结果汇总表0102030405060704a05a07a绩效评价的流程51开始确认目标和要求考核者和被考核者管理工作过程考核者和被绩效评价的主体的选择——360度考核与垂直考核上级监督者同事本人顾客下属供应商52绩效评价的主体的选择——360度考核与垂直考核上级监督者同事绩效管理过程中的种种误区晕轮误差逻辑误差宽大化倾向严格化倾向中心化倾向首因误差近期行为误差评价者个人偏见53绩效管理过程中的种种误区晕轮误差53第二部分：绩效管理的应用

54第二部分：绩效管理的应用54理论依据：坎贝尔（Cambell1990）将绩效定义为人们所作的同组织目标相关的、可观测的事情。鲍曼（Borman1997）和穆特威德鲁（Motowidlo1997）对行为、绩效和结果进行了界定，指出：行为是人们工作时的所作所为；绩效是具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或者消极作用；结果是因为绩效而改变的人或事的状态或者条件并从而有益于或者阻碍组织目标的实现。

这种行为可以分为：

1。任务行为——完成任务时表现出来的按照要求的行为

2。情景行为——不仅满足职位、职业要求，也符合组织要求的行为

启示——如果仅仅将绩效定义为结果所产生的问题是对结果的过分重视会导致忽视一些对组织非常重要的过程因素和情景因素。1——如何确定绩效管理的内容？55理论依据：坎贝尔（Cambell1990）将绩效定义为人们绩效管理的内容——能够单纯从结果上论英雄吗？个人因素，如能力组织因素，如培训个人因素，如个性组织因素，如领导个人因素，如适应性组织因素，如革新知识、技能动机技术任务绩效情景绩效++++++++++++

说明：图中“++”表示影响程度大，“+”表示影响程度相对较小。

个体绩效的构成要素、决定要素和前提要素模型绩效前提

绩效决定要素

绩效构成要素

任务绩效（taskperformance指工作中被正式规定的行为）情景绩效（contextualperformance指工作中没有被正式规定的行为）56绩效管理的内容——能够单纯从结果上论英雄吗？个人因素，如能力1.

为了有效完成工作任务所付诸的持之以恒的热情和超常规的努力持之以恒和责任心(Borman,Motowidlo,&Hanser，1983)2.

主动承担并非自己工作范畴内的任务主动性和承担额外责任(Borman,Motowidlo,&Hanser；Brief&Motowidlo,1986;Katz&Kahn,1978)3.

帮助他人及与他人的合作（合作精神）4.

遵守组织规则和程序（纪律性）遵守命令和规定，尊重权威（Borman,Motowidlo,&Hanser)5.

认同、支持和维护组织的目标关心团体目标(Borman,Motowidlo,&Hanser)在困难期间留在组织里，对外界保持组织的形象（Brief&Motowidlo,1986）因此——绩效管理的内容中西相同571.

为了有效完成工作任务所付诸的持之以恒的热情和

任务绩效和情景绩效个体差异的理论模型

个性(态度)能力情镜习惯情镜知识情景技能任务习惯任务知识任务技能情景绩效任务绩效绩效管理的内容——态度非常重要！58

个性(态度)能力情镜习惯情镜知识情景技能任务习惯任务知识企业对员工工作绩效的实际考核情况工作努力（态度）工作业绩（成果）调节能力（水平）（人事考核）59企业对员工工作绩效的实际考核情况工作努力工作业绩调节能力（人2选择正确的方法——绩效管理方法的类型（1）图尺度评价法（graphicratingscale）针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数将每一位员工所得到的所有分值进行加总，即得到其最终的工作绩效评价结果602选择正确的方法——绩效管理方法的类型（1）60绩效管理方法的类型（2/3）交替排序法（alternativerankingmethod）是一种运用得非常普遍的工作绩效评价方法。其操作方法是：（1）将需要进行评价的所有下属人员名单列举出来，（2）在被评价的某一特点上，哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现又是最差的；（3）在剩下的员工中挑出最好的和最差的比较法配对比较法（pairedcomparisonmethod）其基本做法是，将每一位员工按照所有的评价要素（“工作数量”、“工作质量”等等）与所有其他员工进行比较。61绩效管理方法的类型（2/3）交替排序法（alternativ配对比较法——实例ABCDE“＋”的个数A

－－＋＋2B＋

＋＋＋4C＋－

＋＋3D－－－

－0E－－－＋

1对比人姓名

在表中，A在该考评要素方面，比D强，就在对应的栏目中记“＋”，不如C，就在对应的栏目中记“－”。那么这五个员工在这个方面的优劣顺序很容易看出来，依次为B、C、A、E、D。62配对比较法——实例

对比人姓名在表中，A在绩效管理方法的类型（4）强制分布法（forceddistributionmethod）与“按照一条曲线进行等级评定”的意思基本相同。使用这种方法，就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被评价者分另分布到每一个工作绩效等级上去。

问题：如何避免居中现象？63绩效管理方法的类型（4）63绩效管理方法的类型（5）在应用这种方法时，考核者将每一位被考核者在工作活动中所表现出来的非同寻常的好方式或者非常寻常的不良行为（或事故）记录下来。然后在每隔一段时间，比如一个季度或者半年，考核者和被考核者根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。关键事件法通常可作为其他绩效考评方法的一种很好的补充。它在认定员工特殊的良好表现和劣等表现方面是十分有效的，而且对于制定改善不良绩效的规划也是十分方便的。

64绩效管理方法的类型（5）在应用这种方法时，考核者将每一位被绩效管理方法的类型（5）——实例工作责任

目标

关键事件

安排工厂的生产计划

充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令为工厂建立新的生产计划系统；上个月的指令延迟率降低了10%；上个月提高机器利用率20%监督原材料采购和库存控制在保证充分的原材料供应的前提下，使原材料的库存成本降低到最小上个月使原材料库存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定购富裕了20%，而“C”部件的定购却短缺了30%监督机器的维修保养不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏65绩效管理方法的类型（5）——实例工作责任目标关键事件安绩效管理方法的类型（6）行为锚定等级评价法（BehaviorallyAnchoredRatingScale,BARS）通过那样一种等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。建立行为锚定等级评价法通常要求按照以下5个步骤来进行：1、获取关键事件2、建立绩效评价等级3、对关键事件重新加以分配4、对关键事件进行评定5、建立最终的工作绩效评价体系66绩效管理方法的类型（6）行为锚定等级评价法（Behavio绩效管理方法的类型（6）行为锚定等级评价法的优点1、对工作绩效的计量更为精确2、工作绩效评价标准更为明确3、具有良好的反馈功能4、各种工作绩效评价要素之间有着较强的相互独立性5、具有较好的连贯性67绩效管理方法的类型（6）行为锚定等级评价法的优点67绩效管理方法的类型（7）目标管理法（ManagementByObjectives,MBO）主要包括以下两个方面的重要内容：（1）必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标；（2）定期与员工讨论他或她的目标完成情况。1、确定组织目标。2、确定部门目标。3、讨论剖门目标。4、对预期成果的界定（确定个人目标）。5、工作绩效评价。6、提供反馈。68绩效管理方法的类型（7）目标管理法（Management绩效管理方法的类型（7）在运用目标管理法时可能会出现三个方面的问题：1、所确定的目标不够明确、不具有可衡量性是一个最主要的问题。2、目标管理法比较费时间3、与下属员工共同确定目标的过程有时候会演变成为一场“舌战”69绩效管理方法的类型（7）在运用目标管理法时可能会出现三个方面绩效管理中各种方法的比较

绩效评价方法分配奖金发展机会员工开发(提供反馈指导)成本最小化有效性(避免评价错误)排序法行为锚定评价法目标管理评价法鉴定法一般好非常好不确定一般差差/一般好差差好好差一般一般好一般一般非常好不确定评价标准图尺度法强制分配法好差差/一般一般关键事件法一般一般好/一般好70绩效管理中各种方法的比较绩效评价方法分配奖金员工开发成影响目标管理方法选择的因素：工作的特征高低独立性高低程序化变动稳定工作环境客观性很强将员工的行为与工作标准比较（等级鉴定法）客观性居中对员工工作结果的考察比对工作过程的考察更重要（目标管理评价法）客观性很弱选择非结构化的比较方法（鉴定法）71影响目标管理方法选择的因素：工作的特征高低独立性高低程序化变混合型的方式对于大型企业来讲是合适的，重要的是：要分类分层3如何考虑绩效考核的外部条件：企业规模72混合型的方式对于大型企业来讲是合适的，重要的是：要分类分层3分层分类示例生产人员销售人员财务人员职能管理人员职位等级部长主管主办操作工经理品控人员73分层分类示例生产人员销售人员财务人员职能管理人员职位等级部4如何正确地设计指标和权重工作能力（100/25%）01业务知识1002计划能力1003决策行动能力1504领导能力1505创新能力1506协调沟通能力15 07培育部下能力20 工作态度（100/15%）01协作性2002自律性2003积极性2004责任感2005自我开发意识20工作业绩（100/60%）工作能力（100/25%）工作态度（100/15%）（部长级适用）工作业绩（100/60%）010203……...744如何正确地设计指标和权重工作能力（100/25%）工作绩效管理实例：指标体系设计和权重（普通员工适用）工作业绩（100/60%）工作能力（100/20%）工作态度（100/20%）工作能力（100/10%）01业务知识2002理解能力2003执行能力2004创新能力2005计算机应用能力20工作态度（100/10%）01协作性1502纪律性2003积极性2004责任感1505自我开发意识1506成本意识15工作业绩（100/80%）010203……...75绩效管理实例：指标体系设计和权重（普通员工适用）工作业绩5如何确定绩效考核的周期？观察/信息获取储存回顾评价评价者在日常工作中观察被评价者的行为。评价者将这种行为作为被评价者整体绩效的一个部分而编译记录下来（即评价者形成了原始印象）。评价者将这种信息储存在记忆里，这种信息会在短期以及长期中减退（即评价者不可避免地会忘事儿）。当需要对被评价者进行评价时，评价者对各个绩效维度进行审查，回顾自己脑子里所储存的观察画面或者印象，并且将其与相应的绩效维度进行对比。评价者对信息再次进行审查，并且与其他各种可能的信息结合在一起，最终确定被评价者的评价等级。信息获取编码765如何确定绩效考核的周期？观察/信息获取储存回顾评价评价者思考：绩效管理周期应该设定为多长？信息获取阶段：当然，不是所有的信息对上司都同样有意义，只有被评估者知觉到并认为有价值的信息才能被获取。编码阶段：这些有价值的信息被编码、存储起来以备使用，或者说将第一阶段获取到的行为信息以认知的形式表征起来。回忆阶段：信息在编码后被储存于记忆中，直至评估者有意图的去回忆它们。例如，在分配工作任务时，相关的信息就会以有组织的形式被回忆出来。77思考：绩效管理周期应该设定为多长？信息获取阶段：当然，不是所思考：绩效管理周期应该设定为多长？判断阶段：在上述阶段的任何时候，或者在必要的时候（例如年终绩效考核），所有的信息将被组合起来形成某种总结性的判断（绩效考核）。绩效考核可以被理解为评估和决策的双循环系统的作用结果。注意、归类、回忆和信息合成都可以在自动的或者有控制的方式下完成。整个过程对评估的准确性造成了不容忽视的影响。78思考：绩效管理周期应该设定为多长？判断阶段：在上述阶段的任何制定绩效管理指标的SMART原则明确具体的（Specific）：-目标要清晰明确，到底要评价什么？评价的项目要具体、全面。-合理的指标体系是绩效评价的核心问题。可衡量的（Measurable）：-目标要量化，能够量化的要尽量量化。（可以用数量、质量和影响等标准来衡量）可达到的（Attainable）：-制定切合实际的评价项目，要使管理者和员工双方都能够接受。目标不能太高，也不能太低-评价指标要具有挑战性、可达性，员工经过努力可以达到。相关的（Relevant）：

评价指标要与企业的战略和目标一致。-公司、部门、个人（岗位）的绩效指标一定要形成层层支持的指标体系，指向战略实现。-绩效指标必须与公司战略目标、策略清楚地相连，成为全公司的战略管理系统的一部分。

评价指标要与从事的具体工作相关，反映业绩期望（工作说明书）有时限的（Time--Table）：-目标要有时限，要有合理的时间约束。（一年、半年、还是一个月？）-时限不能太长、也不能太短。预计届时可以出现相应的结果。79制定绩效管理指标的SMART原则明确具体的（Specif预算完成率：销售、生产、利润（盈利）业绩增长率：销售、生产、利润、占有率、货款回收率、新交易、接受订单节约率：人员、人事费、旅费、交通费、运输费、材料费、订货加工费、仓库费、广告费、销售活动费、光热用水动力费、事务用品费提高率：质量、利用率、服务、交货期周转率：库存资产、总资产劳动效率：实际劳动率、出勤率、加班、规定的劳动时间、休息时间、出工数革新成绩：设备、技术、生产管理、事物管理、策略绩效管理原则举例：指标体系——周期指标常见的业绩标准80预算完成率：销售、生产、利润（盈利）绩效管理原则举例：指标体技术管理干部业绩指标工作进度30%工作质量30%工作强度20%工作改进20%改进工作气氛浓厚，改进显著17-20改进较大，部门工作有改善14-16有改进，部门工作有改善9-13有小改进，但无明显效果，或无改进3-8研发人员绩效管理原则举例：指标体系和比率确定81技术管理干部业绩指标工作进度

“如果我们知道目标，目标管理是有效的。不幸的是，大多数情况下我们并不知道我们的目标。追求考核的量化指标，而不是目标的明晰一致，这是量化管理的误区”——德鲁克误区1：只有量化才好管理误区2：指标越精细才越好误区3：指标应该面面俱到误区4：财务指标是关键误区5：指标量化到部门,不区分个人团队误区6：系统重于管理者绩效管理的指标设计误区82“如果我们知道目标，目标管理是有效的。不幸的是，大漫画:

绩效管理要尽量量化!83漫画:

绩效管理要尽量量化!836如何反馈绩效——有效的绩效反馈过程的特征反馈应当是经常性的，而不应是一年一次。为绩效讨论提供一种好的环境。（应当选择一个中立的地点）在评价面谈之前让雇员本人先对个人的绩效进行自我评价。

鼓励下属员工积极参与绩效反馈过程。通过赞扬肯定雇员的有效业绩。把重点放在解决问题上。将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上。制订具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期。846如何反馈绩效——有效的绩效反馈过程的特征反馈应当是经常

绩效考核反馈——绩效管理面谈中应注意的问题建立彼此相互信任的关系，形成有利面谈的气氛

清楚地说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己

鼓励被考核者讲话，考核者要多倾听，不要打岔

避免对立情绪产生和发生冲突

集中在绩效而不在个性

集中在未来而不是追究既往

优缺点并重，突出优点和对未来工作的期望以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情和壮志85

绩效考核反馈——绩效管理面谈中应注意的问题建立彼此相互信任绩效考核之后——制定绩效改进计划切合实际，先易后难内容具体，明确时间双方认同，共同努力，重在指导绩效改进计划举例改进者：李强监督人：张宗制定时间：2002年5月第1页绩效改进项目：训练新员工执行人执行时间向老王请教他的方法李强1月15日以前观摩老王训练新员工李强老王有新员工时参加（如何训练新员工）研讨会李强2月12日阅读下列书籍李强1。新员工的培训和指导1月15日以前2。有效的沟通2月10日以前3。管理者的在职训练3月15日以前86绩效考核之后——制定绩效改进计划切合实际，先易后难绩效改进项组织结构、管理关系要明晰合理职能设计清晰数理统计数据可靠日常职能工作职业化度高职能部门的管理权威性要足够高总部职能部门受信任度高

7如何考虑绩效管理的适用条件

87组织结构、管理关系要明晰合理7如何考虑绩效管理的适用条件第三部分：绩效管理与工作分析的关系88第三部分：绩效管理与工作分析的关系88绩效管理的前提——工作分析为什么重要？工作分析帮助提取过程和结果中的KPI工作分析构成分层分类考核的前提条件关键业绩指标KPI——KeyPerformanceIndicator概念：是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。89绩效管理的前提——工作分析为什么重要？工作分析帮助提取过程和受伤情况停赛情况体能消耗敬业精神净胜球数输出效果晋级/淘汰球迷满意球员/教练的收益国家的收益过程防守对手的定位球、突破禁区、射门、射正的次数己方的失球数、红黄牌数量进攻创造机会：定位球、突破禁区、射门、射正、对手犯规（红黄牌）、点球抓住机会：进球控球时间、抢断传球成功率、输入主力阵容替补阵容教练战术设计热身训练体能储备心理压力精神支持团队合作物质保障教练、裁判、媒体反馈条件备选球员备选教练分组情况对手实力主客场组队时间比赛规则气候因素足协因素比赛经验考核足球队的绩效90受伤情况净胜球数输出效果晋级/淘汰球迷满意球员/教练的收益国业务重点公司一级部门公司级KPI二、三级部门部门/子部门KPI职位员工业绩衡量指标部门和绩效管理原则举例：关键业绩指标整个公司的KPI体系与组织的对应关系：91业务重点公司一级部门公司级KPI二、三级部门部门/子部门KP目标管理框架和KPIX年战略规划公司KPI指标和管理要项X+1年战略规划KPI指标和管理要项改进KPI指标和管理要项分解KPI指标和管理要项改进部门KPI指标和行为指标分解KPI指标和行为指标改进员工X+1年战略规划KPI指标和管理要项改进分解KPI指标和管理要项分解改进分解KPI指标和x行为指标分解改进公司目标责任书（绩效计划）部门目标责任书

（绩效计划）员工考核表（绩效计划）92目标管理框架和KPIX年战略规划公司KPI指标和管理要KRA&KPIKRA：KeyResultArea,关键成果领域是指岗位职责说明书中所定义的主要职责，也是对公司经营最有价值的部分。KPI：KeyPerformanceIndicators,关键业绩指标是从KRA中提取出来的主要工作目标。也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。93KRA&KPIKRA：KeyResultArea,KRA（KeyResultArea）与KPI总目标KPI部门目标KPI个人目标KPI关键成果领域KRA工作职责94KRA（KeyResultArea）与KPI总目标部KPI的开发过程（CSF:CriteriaSuccessFactor关键成功因素）

战略战略目标、CSF和KPI（针对组织）部门CSF和KPI（关键业务活动）关键的程序指标从下而上从上而下愿景部门目标、CSF和KPI（针对部门）环境参数95KPI的开发过程（CSF:CriteriaSuccess设定目标的公式应于（某某时间）用（某某金额的费用）来（执行某某行动）96设定目标的公式应于（某某时间）96工作分析是考核成功的前提——工作分析概述职位职位使命和主要职责职位职责的分解4.01.02.03.01.11.21.31.42.12.22.33.13.23.33.44.14.24.34.44.5

97工作分析是考核成功的前提——工作分析概述职位职位使命和主要职

所在本部:系统集成本部二级部门:技术中心

职位序列技术职务：工程师职位名称：技服工程师

职责范围和工作结果工作内容

标题主要工作行为顺序排列所要达到的结果责任范围

独立负责/与人合作/协助衡量标准

数量、质量、时间、满意度等

1、

实施项目中设备软硬件的安装、调试按照项目实施方案和规范化的技术文档要求，完成较复杂设备软硬件的安装、调试，提交相应的工程实施文档。独立或与人合作工作量、满意度、按规范要求完成文档的比例

2、

对用户系统在使用过程中的问题给予解决解决用户系统使用过程中出现的技术问题，提交技术服务单及其他规定的服务文档独立工作量满意度

知识与能力描述

1、职业礼仪l

职业化的衣着、举止给客户建立良好的形象。l

表现愿意帮助客户的态度l

能让客户感到友善、礼貌和有耐心l

让客户感到讲信用、可信赖和有责任心

2、客户意识l

理解助理工程师在客户满意中的作用l

能对客户的要求做出迅速有效的反应l

快速、礼貌地解决服务中的问题和失误l

信守对客户的承诺，采取相应的行动以满足客户的需要l

能让客户积极参与到与他们项目有关的决策中来

干活就得有考核上什么岗干什么活有什么能力上什么岗职位说明书定义哪些内容？考核之后付薪酬98

所在本部:系统集成本部二级部门:技术中心

职位技术职务：工工作分析过程中的三个基本概念工作分析（JobAnalysis）员工做些什么？员工怎样做这些事情？员工为什么要做这些事情？工作描述（JobDescription）工作的总体描述工作基本职能的归纳总结工作规范（JobSpecification，任职资格）根据技能、教育以及经验所做出的个人资格要求确定工作的要求员工定位员工培训惩戒行为招聘选拔开发99工作分析过程中的三个基本概念工作分析（JobAnalysi履行职责书写的不良格式X负责预算工作……X负责培训工作…...X负责仓库保管工作……X负责保卫工作……100履行职责书写的不良格式X负责预算工作……100工作分析的相关概念1所谓要素(Factor)即是指工作中不便再继续分解的最小单位。例如速记人员速记时，能正确书写各种速记符号；锯工锯木头前，从工具箱中拿出一把锯子的行为。所谓活动（Activity）是一组相互关联的活动的集合。所谓任务(Task){后面还有论述}即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。职责(Accountability)

即是指某人担负的一项或多项相互联系的任务集合。例如，人事管理人员的职责之一是进行工资调查。这一职责由下列任务所组成，设计调查问卷，把问卷发给调查对象，将结果表格化并加以解释，把调查结果反馈给调查对象等四个任务。101工作分析的相关概念1所谓要素(Factor)101工作分析的基本概念工作分析的相关概念2职位(Position)即是指某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。例如，办公室主任，同时担负单位的人事调配、文书管理、日常行政事务处理等三项职责(此处指应该负责完成的任务)。约定俗成，职位与岗位、编制数量完全对应。

职务(Job)即是指主要职责在重要性与数量上相当的一级职位的集合或统称。例如，一公司设两个出纳。显然就其工作内容来说，两个人的职责内容不尽相同。但就整个公司的经营来说，职责相当，亦可只拟定一份说明书。职系(Series)即是指职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件并不相同，但工作性质充分相似的所有职位集合。例如人事行政、社会行政、财税行政、保险行政等均各属于不同的职系。每个职系中的所有职位性质充分相似，而工作繁简难易、责任轻重及其任职资格要求并不相同。职系又叫职种，每个联系便是一个职位升迁的系统。102工作分析的基本概念工作分析的相关概念2职位(Position三、工作分析的基本概念工作分析的基本概念工作分析的相关概念3职级(Class)，即是同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件十分相似的所有职位集合。例如中教一级的数学教师与小数高级的数学教师属于同一职级，一级语文教师与一级英语教师就中学来说，也属同一职级;职等(Grade)是指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职依的集合，例如，大学讲师与研究所的助理研究员以及工厂的工程师，均属于同一职等。职级的划分在于同一性质工作程度差异的区分，形成职级系列。而职等的划分则是在于寻求不同性质工作之间的程度差异的比较或比较的共同点。因为不同职系系列之间的职级个数不一“定相等，而且甲职级序列中最高职级，与乙级序列中的最高职级，其困难程度也可能不等，因此职等的概念有助于这一问题的解决。

103三、工作分析的基本概念工作分析的基本概念工作分析的相关概念3职责Responsibility

工作职责JobDuty工作任务JobTasks工作要素Jobelements提供董事长所要求的速记

ProvidesStenographicServicesasrequiredbythepresident准备和保存月董事会记录

Preparesandmaintainsrecordsofmonthlyboardmeetings适合工作说明AppropriateForJobDescription董事会速记

Takeshorthandatboardmeetings整理速记记录

Transcribeshorthandnotes打印董事会会议记录

Typeminutesofboardmeetings复印会议记录，分发给董事会成员

Copy&distributeminutestoboardmembers会议记录保管归档

Maintainfilecopyofminutes在打字印机中插入打印纸

Insertpaperintypewriter确定打字机的边距

Settypewritermargins可能不适合工作说明

MayBeInappropriateForJobDescription执行秘书ExecutiveSecretaryHay的贡献（1）描述工作时注重归纳和结果领域！

104职责Responsibility工作职责JobDuty1. 明确列举必须执行的任务。Identifyandlistthetasksthathavetobecarriedout.2. 指出每项工作的目的或目标。Indicatethepurposeorobjectiveofeachtask.3. 分析任务并归类相关任务。Analyzetheinitiallistoftasksandgrouprelatedtaskstogether.4.简要描述各部分的主要责任。最多以两句话描述。Describeeachmainareaofresponsibilityseparatelyinshortparagraphs.Useatmosttwosentencesforthedescription.5.指出工作频率，可能的情况下，说明佔用时间的比率。Indicatethefrequencywithwhichtheworkiscarriedoutandwheneverpossible,statetheproportionoftimeinvolved.6.合并相关行为并加以标题以便参考。Groupactivitiesunderdescriptiveheadingsforeasyreference.职责说明的步骤

Stepsinwritingaccountabilitystatements1051. 明确列举必须执行的任务。Identifyandl职责说明可分三部分：

Accountabilitystatementscanbebrokendownintothreedistinctparts:行为动词ActionVerb

制定，建议，检查，确保，表达，联络

Prepares,recommends,supervises,ensures,formulates,liaises.....目的（宾语）Object

为谁，什么

Forwhom,what......最终结果EndResult

什么结局

Withwhatoutcome职责说明部分

PartsofanAccountabilityStatement106职责说明可分三部分：

Accountabilitystat招聘助理的任务RecruitmentAssistant’stasks职责Accountabilities保管并定期查阅空缺职位表，便于进行招聘及行使其他人事职能·接收和记录辞职信Receiveandrecordlettersofresignation·确定空缺职位

Identifyvacantjobs·每周更新空缺职位

Updatelistofvacantjobsweekly

·查阅职务说明

Reviewjobdescription·起草招聘广告

Draftrecruitmentadvertisement·请求上级批准Seeksuperior’sapproval·与广告代理联络Liaisewithadvertisingagencies·确认广告

Proof-readadvertisementMaintainandreviewlistofvacantjobsonaregularbasistofacilitaterecruitmentandotherhumanresourcefunctionsPrepareandseekapprovalfromsuperioronrecruitmentadvertisementandliaisewithadvertisingagenciestoensurethatadvertisementiscorrectandpublishedontime准备招聘启事，请求上级批准，与广告商联络，确保广告正确并及时出版怎样合并任务举例说明Exampleofhowtasksaregroupedtogether107招聘助理的任务职责保管并定期查阅空缺职位表，便于进行·因此：履行职责书写的正确格式准备、监督和控制制订和实施部门年度预算培训计划和方案以保证开支符合业务计划要求以确保管理者及员工掌握必要的技术和经验，以取得出色业绩动词（做什么……）对象（对什么/对谁……）结果（什么结果）与人力资源部门配合，有计划地培训、训练所属人员以提高其工作能力和素质妥善存储、整理及保管所有待销的商品以确保出仓商品的优良质量108因此：履行职责书写的正确格式准备、监督和控制制订和实施部门年

工作描述中还包括一部分有关工作绩效标准的内容。这部分内容说明管理者期望员工在执行工作描述中的每一项任务时所达到的标准是什么样的。下面是一些工作绩效标准的举例：任务：完成每日生产计划1、生产群体每一工作日所生产产品不低于426个单位。2、在下一工作程序被拒绝的产品平均不得超过2%。3、每周延时完成工作的时间平均不得超过5%。绩效标准提取——假如我能……我就会对工作满意109绩效标准提取——假如我能……我就会对工作满意109信誉：

一个组织对所做承诺的履行情况按期交货及时服务质量：

达到甚至超过客户期望的程度，并兼顾成本要素报告的水平工作任务一次性成功完成的比率工作的绩效标准——信誉与质量指标110信誉：一个组织对所做承诺的履行情况质量：达到甚至超过客完成一个流程或事务所花费的时间最短时间最迟完成时间平均时间处理时间2002年10月工作的绩效标准——周期指标111完成一个流程或事务所花费的时间2002年10月工作的绩效标

警察的任职资格拥护党的路线方针坚持四项基本原则大专或大专以上文凭年龄25岁以下通过国家公务员考试身体健康张君团伙成员的任职资格必须有命案当过兵或坐过牢者优先绝对服从命令年龄不限通过每月一次的射击训练身手敏捷任职资格中的态度、能力、知识：官兵抓强盗的启示112 警察的任职资格张君团伙成员的任职资格任职资格中的态度、能素质冰山模型知识、技能社会角色自我意识动机与品质胜任能力分析（即素质分析）工作分析（jobanalysis)胜任能力分析（competencyanalysis,又译作工作规范，任职资格)113素质冰山模型知识、技能社会角色自我意识动机与品质胜任能力分析1.3显性职业素质分类通用素质专有技能素质

人力资源

领导力素质/企业价值观组织核心能力销售财务管理生产研发外联通用的和专有的（分层分类的好处）1141.3显性职业素质分类通用素质专有技能素质人力资源领导力成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力专业人员管理者领导者不同职类人员的素质特征

共有的和专有的（分层分类的好处）115成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力监控能力：即以公司长期利益为重，适当并有效地利用个人权利或个人地位使他人的行为与自己的愿望相符。包括“让别人做某事”的内容或说话声调。说话声调可以有严厉、直截了当、苛求、甚至威逼。而讲理说服或让他人信服等属于影响能力素质，不属于监控能力。需监控别人：需适当监控，让别人能清楚地了解自己的要求和目标。把例行工作一项一项地分派给他人，以便腾出自己做更重要或更长远的目标。确立限度：对无理要求能坚决地说出“不”，对他人的举止有自己的判断限度，能利用环境限制他人的可选性，或强迫他人提供希望获得的支助。要求杰出业绩：单方设立标准，高线要求业绩、质量或支助；用“少说废话”或“我说我算”的风格坚持自己的命令或要求。保持可见业绩标准：侵犯性地（或公开地）用清晰的标准监控业绩表现（例如：把个人目标与销售结果公之于众，并用红色标明其差距）。让各人对自己的业绩负责：不断用标准衡量个人业绩，强调其后果，并公开个别交锋、直接指出其问题所在。Hay的贡献（2）：素质（胜任力）模型运用116监控能力：即以公司长期利益为重，适当并有效地利用个人权利或实例：解决问题的能力（problem－solving）工作职责的内容任职者必须做到信息处理：对信息进行处理，得出特定的解决方案或得到某个问题的答案；处理信息，能对别人的建议提出正确的评价和修改意见。对信息进行分析，并通过演绎推理，提出正确的结论和解决方案等级等级描述等级对任职者的要求0工作任务需要解决一些细小的问题，提出简单的解决方法0任职者必须能解决细小的问题并给出简单的解决方案1需要解决一些包含的问题（如诊断机器故障或解决客户投诉等）1任职者必须能解决包含有限个已知因素的问题2需要解决一些包含许多已知因素的问题（如投资可行性分析等）2任职者必须能解决包含许多已知因素的问题3需要解决一些复杂的、抽象的且包含许多未知因素的问题（如设计或研究某套系统的改良方案等）3任职者必须能解决复杂的、抽象的且包含许多未知因素的问题117实例：解决问题的能力（problem－solving）工作职美国盖洛普公司的研究示例——技能、知识、才干

联合国为什么委托盖洛普公司甄选去科索沃的运输司机?（个人优势的构成——优势指能够在工作中作出近乎完美选择的能力）P³=Talent×(Relationship+RE+Recognition)P³指每个人的效率(PerPersonProduction)Talent指一种与生俱来的品质RE是RightExpectation,指积极的期望Relationship指人际关系Recognition指认同个人效能³=才干

（关系+期望+认同）118美国盖洛普公司的研究示例——技能、知识、才干

联合国为什么委才干在中国的定义（四象限）内驱力人与人的关系交往对于其他人的影响力奋斗逻辑思维判断思维影响119才干在中国的定义（四象限）内驱力人与人的关系交往对于其他人的中国学者的研究——好的管理人员具有哪些特征？什么样的领导是你心目中的好领导？主要的管理知识——专业知识+税收知识+财务知识+法律知识管理者的品行——正直+道德+办事公正+

平易近人+有耐心+以身作则管理者的技能——决策与沟通技能例如：平易近人——关心员工=请吃饭+提高薪酬+小恩惠+探访+体谅激励+职业生涯规划+其它120中国学者的研究——好的管理人员具有哪些特征？什么样的领导是你能力等级——行为锚定（1）要素名称决策技能要素定义在工作中能否凭借个人所掌握的各种知识以及实际经验，在客观、全面地分析信息的基础上，正确地把握在工作中所出现的各种问题，果断地作出恰当的决策并及时地采取行动。要素等级5决策能力极强，对在工作中所出现的各种新情况和新问题，能够迅速地对各种信息和事实进行搜集、分析以及整理，准确地抓住问题的要害，在得出恰当