职位说明书编写的实施步骤和原则课件

职位说明书编写的原则与方法2007/06/250职位说明书编写2007/06/250内容：一.常规职位说明书的格式二.职位说明书的作用三.职位描述的方法四.职位描述的原则2007/06/2512007/06/251一.常规职位说明书的格式

工作关系：

请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称

（上级职位名称）（该职位名称）同僚职位名称直接下属职位名称业务下属职位名称

部门职责：请描绘该职位所属的最小部门的主要职责(摘自任命文件)

职位目的：简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的贡献。

职位名称：

工作地点：所属大部门：

所属最小部门：职位类型：

职位等级：拟订人签字：

审

核：上级部门主管审批：

评审代表签字：

生效日期：职位说明书2007/06/252一.常规职位说明书的格式工作关系：请列出该职位说明书

4321衡量标准应负责任重要性主要应负责任：请描述职位4~8项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从（1）开始，而（1）代表最重要。

衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应尽可能客观、量化数据易采集。该单位总人数：该职位直接下属：

间接下属：

业务下属：下属人员类别：管理人员：

专业人员：

技术人员：

其它人员：其它指标：直接控制的预算额：职位范围：

请列出与该职位工作之范围与程度有关的资料，譬如，下属数目、直接控制的预算额，与直接负责或作出建议的开支项目。下属人员类别参照“华为职位族划分”。2007/06/253职位说明书4321衡量标准应负责任重要性主要应负责任：请职位说明书

主要填写任命文件,开展工作所依据的文件、规章制度等，应包括文件签发日期、签发部门、签发文号和文件名

工作依据：

请详列出此职位最低需要的认可专业资格、学历、特殊训练、经验、素质等。素质要求的填写请参照“素质名称及含义”。

学历：

专业：

工作经验：

必备的知识与技能：

素质要求：

任职要求：2007/06/254职位说明书主要填写任命文件,开展工作所依据的文件、规章制二、职位说明的作用

ORGANIZATIONPURPOSESTRATEGYSTRUCTUREJOBS/ROLES组织目标战略结构职位概念：职位：组织机构的最小单元2007/06/255二、职位说明的作用ORGANIZATIONPURP

Career/SuccessionPlanner职业/发展计划者JobAnalysis职位分析-aprocessofunder-standingjobs了解职位的流程Trainer培训师Appraiser评估人

Jobholder任职人OrganizationPlanner组织计划者LineManager直线经理JobEvaluator职位评估人Recruiter招聘人谁需要它？2007/06/256Career/SuccessionPlanner职位说明的作用

职位分析,职位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系职位分析及描述职位评估设定级别-了解工作-测量职位的大小和重要性-为相似的职位群制定公平的级别工资范围-建立级别范围和管理政策2007/06/257职位说明的作用职位分析,职位评估和级别系统支撑起一套职位说明的应用2007/06/258职位说明的应用2007/06/258职位描述的内容1、基础信息

2、目的陈述这个职位为什么要存在?

3、职位范围工作是如何进行的?(工作环境/组织结构)

为满足主要的职位职责,需要涉及到哪些方面?

4、职位的主要应负责任需要从职位任职者那里得到的最终结果的罗列5、衡量指标（KPI）做一些统计,以便用来描述被这个职位所影响的行动的深度和广度6、组织结构职位的工作关系

7、素质/技能要求任职者的资格要求三、职位描述的方法2007/06/259职位描述的内容1、基础信息三、职位描述的方法2007/06/1、职位的基础信息职位名称职位所属部门（大部门，小部门）职位类型职位定级：暂不填拟定人（该职位的直接主管或最了解该职位的人或本人）审核人（该职位的间接主管或该职位的直接主管）审批（薪酬绩效管理委员会）生效日期评审代表签字2007/06/25101、职位的基础信息职位名称2007/06/25102、职位的目的对一个职位所期望达到“什么”及“如何达到”的简短准确的表述。一般只有1-2句话，在组织中仅有少数职位的目的超过一句话，也就是那些有“多种职务角色”的职位。这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？该职位对组织的独一无二的贡0献是什么？到底我们为什么需要这个职位？2007/06/25112、职位的目的对一个职位所期望达到“什么”及“如何达到”的简职位的目的（举例）销售部门负责人配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保实现全世界范围内所有产品的销售目标。2007/06/2512职位的目的（举例）销售部门负责人2007/06/25123、职位的范围大小获得对职位有直接或间接影响的定量描述了解职位的本质与范围显示与工作相关联的活动的范围以数字的形式进行概括（大部分为财务方面），例如：年度预算年度花费运营成本年度销售额年度净收入

经济性指标下属的数量（直接与间接）下属的类型（管理、专业、技术或操作类）

非经济性指标2007/06/25133、职位的范围大小获得对职位有直接或间接影响的定量描述以数字4、主要应负责任着重于职位所需的最终结果它回答以下问题： 为实现该职位目的，要在哪些主要领域获得最终结果？应负责任：全面的，综合的。注重结果不受时间影响清晰的可衡量的体现职位特点的，与职位有关2007/06/25144、主要应负责任着重于职位所需的最终结果2007/06/25主要责任（格式）期望的最终结果通过行动而实现主要活动期望“什么样”的结果“如何”达到（行为动词+目标）2007/06/2515主要责任（格式）期望的最终结果通过行动而实现主要活动期望“什最终结果与具体行为的比较最终结果是里程碑式的，发生在特定的时间内是任职者的输出是最终结果其本身具体行为 是任职者大部分时间做的事 是任职者的输入 是达成最终结果的手段2007/06/2516最终结果与具体行为的比较最终结果具体行为2007/06/25期望的最终结果 主要活动制定信息服务计划 通过了解组织的业务需求，同时与信息技 术研发保持同步

提供硬件设备 通过预测硬件能力需求及在设备安装方面 指导下属 提供软件解决方案 通过与直线经理召开会议以了解他们及直 线下属在软件解决方案设计方面的需求。

最大限度使用信息技术提高生产率 通过为所有员工准备和进行信息技术培训关键的应付责任（举例）2007/06/2517期望的最终结果 主要活动关键的应付责任（举例）2007/0行为动词（举例）

政策制定/目标设定工作的执行较低的任务制定指导建立控制计划准备分析达到估价实施评估预测确认落实提高增加安装维护监控谈判建议回顾明确订立查验校对分配收集运作加工生产提供提交2007/06/2518行为动词（举例） 政策制定/目标设定工作的执行较低的任务制5、关键衡量标准“职位的产出”可以衡量任职者在职位上如何有效地体

现绩效可以是定量的，也可以是定性的名词，而非形容词着重于最主要的绩效标准2007/06/25195、关键衡量标准“职位的产出”可以衡量任职者在职位上如何6、职位组织结构图直接主管本职位同僚直接下属2007/06/25206、职位组织结构图直接主管本职位同僚直接下属2007/067、任职者的资格条件学历与专业学历/专业资格要求某领域的技术经验工作经验与本职位工作相关的工作的内容工作的时间知识与技能要胜任本职位应掌握的知识要胜任本职位应具备的技能素质（个性或行为）在本职位所需达到的最低水平要求对任职者内在特征、品质和行为方式的要求是本职位所需达到的最低要求而不是理想要求。2007/06/25217、任职者的资格条件学历与专业是本职位所需达到的最低要求而不四、职位描述的原则1、任职者与职位的关系：“职位描述”所反映的是职位本身，而非任职者，面向任务，而不是面向人任职者的个人素质可能会影响在职位中要作什么和怎样做当任职者改变，该职位可能需要重新定义，反映新任职者的工作只要机构的使命没有改变，需要完成的工作是一样的2007/06/2522四、职位描述的原则1、任职者与职位的关系：“职位描述”所反2、机构与职位的关系要了解职位，先要了解环绕该职位的组织职位不是孤立的组织架构的基本单位属于组织重视结果动态的任职者正从事的任务及活动组合2007/06/25232、机构与职位的关系要了解职位，先要了解环绕该职位的组织203、职位信息的来源原有的职位说明书职位设计者人事分析人员的知识和了解任职者任职者的上司或下属2007/06/25243、职位信息的来源原有的职位说明书2007/06/25244、对职位的描述分析而非罗列针对的是职位而非人事实而非判断职位的目前情况2007/06/25254、对职位的描述分析而非罗列2007/06/2525四、职位分析2007/06/2526四、职位分析2007/06/2526职位分析您分析的是岗位,而不是岗位上的任职者“这个岗位应该达到什么产出”2007/06/2527职位分析您分析的是岗位,而不是岗位上的任职者2007/06职位分析2007/06/2528职位分析2007/06/2528职位分析2007/06/2529职位分析2007/06/2529职位分析2007/06/2530职位分析2007/06/2530职位分析2007/06/2531职位分析2007/06/2531职位分析2007/06/2532职位分析2007/06/2532职位分析下属（直接下属、业务下属）活动的性质2007/06/2533职位分析下属（直接下属、业务下属）活动的性质2007/06/职位分析2007/06/2534职位分析2007/06/2534职位分析2007/06/2535职位分析2007/06/2535职位分析2007/06/2536职位分析2007/06/2536职位分析2007/06/2537职位分析2007/06/2537职位分析访谈2007/06/2538职位分析访谈2007/06/2538职位分析访谈2007/06/2539职位分析访谈2007/06/2539职位分析访谈2007/06/2540职位分析访谈2007/06/2540职位分析访谈2007/06/2541职位分析访谈2007/06/2541职位分析访谈2007/06/2542职位分析访谈2007/06/2542职位分析访谈2007/06/2543职位分析访谈2007/06/2543职位分析访谈2007/06/2544职位分析访谈2007/06/2544职位分析访谈2007/06/2545职位分析访谈2007/06/2545职位分析访谈2007/06/2546职位分析访谈2007/06/2546演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！职位说明书编写的原则与方法2007/06/2548职位说明书编写2007/06/250内容：一.常规职位说明书的格式二.职位说明书的作用三.职位描述的方法四.职位描述的原则2007/06/25492007/06/251一.常规职位说明书的格式

工作关系：

请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称

（上级职位名称）（该职位名称）同僚职位名称直接下属职位名称业务下属职位名称

部门职责：请描绘该职位所属的最小部门的主要职责(摘自任命文件)

职位目的：简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的贡献。

职位名称：

工作地点：所属大部门：

所属最小部门：职位类型：

职位等级：拟订人签字：

审

核：上级部门主管审批：

评审代表签字：

生效日期：职位说明书2007/06/2550一.常规职位说明书的格式工作关系：请列出该职位说明书

4321衡量标准应负责任重要性主要应负责任：请描述职位4~8项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从（1）开始，而（1）代表最重要。

衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应尽可能客观、量化数据易采集。该单位总人数：该职位直接下属：

间接下属：

业务下属：下属人员类别：管理人员：

专业人员：

技术人员：

其它人员：其它指标：直接控制的预算额：职位范围：

请列出与该职位工作之范围与程度有关的资料，譬如，下属数目、直接控制的预算额，与直接负责或作出建议的开支项目。下属人员类别参照“华为职位族划分”。2007/06/2551职位说明书4321衡量标准应负责任重要性主要应负责任：请职位说明书

主要填写任命文件,开展工作所依据的文件、规章制度等，应包括文件签发日期、签发部门、签发文号和文件名

工作依据：

请详列出此职位最低需要的认可专业资格、学历、特殊训练、经验、素质等。素质要求的填写请参照“素质名称及含义”。

学历：

专业：

工作经验：

必备的知识与技能：

素质要求：

任职要求：2007/06/2552职位说明书主要填写任命文件,开展工作所依据的文件、规章制二、职位说明的作用

ORGANIZATIONPURPOSESTRATEGYSTRUCTUREJOBS/ROLES组织目标战略结构职位概念：职位：组织机构的最小单元2007/06/2553二、职位说明的作用ORGANIZATIONPURP

Career/SuccessionPlanner职业/发展计划者JobAnalysis职位分析-aprocessofunder-standingjobs了解职位的流程Trainer培训师Appraiser评估人

Jobholder任职人OrganizationPlanner组织计划者LineManager直线经理JobEvaluator职位评估人Recruiter招聘人谁需要它？2007/06/2554Career/SuccessionPlanner职位说明的作用

职位分析,职位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系职位分析及描述职位评估设定级别-了解工作-测量职位的大小和重要性-为相似的职位群制定公平的级别工资范围-建立级别范围和管理政策2007/06/2555职位说明的作用职位分析,职位评估和级别系统支撑起一套职位说明的应用2007/06/2556职位说明的应用2007/06/258职位描述的内容1、基础信息

2、目的陈述这个职位为什么要存在?

3、职位范围工作是如何进行的?(工作环境/组织结构)

为满足主要的职位职责,需要涉及到哪些方面?

4、职位的主要应负责任需要从职位任职者那里得到的最终结果的罗列5、衡量指标（KPI）做一些统计,以便用来描述被这个职位所影响的行动的深度和广度6、组织结构职位的工作关系

7、素质/技能要求任职者的资格要求三、职位描述的方法2007/06/2557职位描述的内容1、基础信息三、职位描述的方法2007/06/1、职位的基础信息职位名称职位所属部门（大部门，小部门）职位类型职位定级：暂不填拟定人（该职位的直接主管或最了解该职位的人或本人）审核人（该职位的间接主管或该职位的直接主管）审批（薪酬绩效管理委员会）生效日期评审代表签字2007/06/25581、职位的基础信息职位名称2007/06/25102、职位的目的对一个职位所期望达到“什么”及“如何达到”的简短准确的表述。一般只有1-2句话，在组织中仅有少数职位的目的超过一句话，也就是那些有“多种职务角色”的职位。这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？该职位对组织的独一无二的贡0献是什么？到底我们为什么需要这个职位？2007/06/25592、职位的目的对一个职位所期望达到“什么”及“如何达到”的简职位的目的（举例）销售部门负责人配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保实现全世界范围内所有产品的销售目标。2007/06/2560职位的目的（举例）销售部门负责人2007/06/25123、职位的范围大小获得对职位有直接或间接影响的定量描述了解职位的本质与范围显示与工作相关联的活动的范围以数字的形式进行概括（大部分为财务方面），例如：年度预算年度花费运营成本年度销售额年度净收入

经济性指标下属的数量（直接与间接）下属的类型（管理、专业、技术或操作类）

非经济性指标2007/06/25613、职位的范围大小获得对职位有直接或间接影响的定量描述以数字4、主要应负责任着重于职位所需的最终结果它回答以下问题： 为实现该职位目的，要在哪些主要领域获得最终结果？应负责任：全面的，综合的。注重结果不受时间影响清晰的可衡量的体现职位特点的，与职位有关2007/06/25624、主要应负责任着重于职位所需的最终结果2007/06/25主要责任（格式）期望的最终结果通过行动而实现主要活动期望“什么样”的结果“如何”达到（行为动词+目标）2007/06/2563主要责任（格式）期望的最终结果通过行动而实现主要活动期望“什最终结果与具体行为的比较最终结果是里程碑式的，发生在特定的时间内是任职者的输出是最终结果其本身具体行为 是任职者大部分时间做的事 是任职者的输入 是达成最终结果的手段2007/06/2564最终结果与具体行为的比较最终结果具体行为2007/06/25期望的最终结果 主要活动制定信息服务计划 通过了解组织的业务需求，同时与信息技 术研发保持同步

提供硬件设备 通过预测硬件能力需求及在设备安装方面 指导下属 提供软件解决方案 通过与直线经理召开会议以了解他们及直 线下属在软件解决方案设计方面的需求。

最大限度使用信息技术提高生产率 通过为所有员工准备和进行信息技术培训关键的应付责任（举例）2007/06/2565期望的最终结果 主要活动关键的应付责任（举例）2007/0行为动词（举例）

政策制定/目标设定工作的执行较低的任务制定指导建立控制计划准备分析达到估价实施评估预测确认落实提高增加安装维护监控谈判建议回顾明确订立查验校对分配收集运作加工生产提供提交2007/06/2566行为动词（举例） 政策制定/目标设定工作的执行较低的任务制5、关键衡量标准“职位的产出”可以衡量任职者在职位上如何有效地体

现绩效可以是定量的，也可以是定性的名词，而非形容词着重于最主要的绩效标准2007/06/25675、关键衡量标准“职位的产出”可以衡量任职者在职位上如何6、职位组织结构图直接主管本职位同僚直接下属2007/06/25686、职位组织结构图直接主管本职位同僚直接下属2007/067、任职者的资格条件学历与专业学历/专业资格要求某领域的技术经验工作经验与本职位工作相关的工作的内容工作的时间知识与技能要胜任本职位应掌握的知识要胜任本职位应具备的技能素质（个性或行为）在本职位所需达到的最低水平要求对任职者内在特征、品质和行为方式的要求是本职位所需达到的最低要求而不是理想要求。2007/06/25697、任职者的资格条件学历与专业是本职位所需达到的最低要求而不四、职位描述的原则1、任职者与职位的关系：“职位描述”所反映的是职位本身，而非任职者，面向任务，而不是面向人任职者的个人素质可能会影响在职位中要作什么和