新世纪人力资源管理策略与模式

新世纪人力资源管理

策略与模式探索如何思考企业人力资源管理问题？企业可持续发展与人力资源管理时代与环境的特征与人力资源管理企业发展阶段与人力资源管理问题一、企业可持续发展

与人力资源管理

经营人才

经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统

企业经营价值链1、企业可持续发展的理念依据

——使命、愿景与核心价值观

使命——企业存在的理由和价值，回答企业是什么？愿景——企业渴求的未来状态，回答企业将成为什么样的企业？核心价值观——确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准；在使命、愿景基础上的战略定位；战略导向的企业人力资源开发与管理系统。

案例

案例一：《华为基本法》、《华侨城宪章》案例二：诺基亚

——以价值观为基础的领导——以事实为基础的管理

诺基亚认为领导是影响力，通过领导的影响力，使企业的价值观渗透到员工的观念与行为中。管理是以事实为基础，着重在于效果，效果就是员工的聪明才干，员工的潜能、员工创造力得以发挥，从而使整个公司、团队不断创造新价值。

企业持续存在的依据——市场、客户市场份额质量与顾客忠诚顾客忠诚与人力资源管理企业可持续性发展经营价值链图1、企业可持续发展的理念依据

——使命、愿景与核心价值观经营客户与经营人才深化两种关系——企业与员工的战略合作伙伴关系、企业与客户双赢关系。提升两种价值——资本价值与客户资本价值构建一个优势——智力资本优势（人力资本、客户资本、结构资本）1、企业可持续发展的理念依据

——使命、愿景与核心价值观2、企业可持续发展的永恒主题

——变革与创新走出成功的陷阱，拥抱变革。抛开传统组织结构，组成一支团队。现代组织形态的特点：速度型组织、服务型组织、创新型组织、学习型组织。变革与创新的前提是人才的激活与创新机制。人才激活与创新的动力机制——企业的价值评价与价值分配体系。二、知识经济时代的新规则

与人力资源管理1、决定定和影响响企业人人力资源源管理的的新力量量（1））全球一体体化的力力量——新世世纪全球球企业人人力资源源管理新新思维；；信息网络络化的力力量——虚拟拟工作系系统与员员工自主主性与责责任感知识与创创新的力力量——企业业智力资资本优势势的构建建与知识识型员工工的管理理1、决定定和影响响企业人人力资源源管理的的新力量量（2））顾客的力力量——全员员顾客与与企业的的人力资资源的产产品与服服务；投资者的的力量——企业业价值与与投资者者期望对对人力资资源的价价值的影影响；组织的速速度与变变革的力力量——团队队与学习习型员工工，组织织业务流流程的简简化与人人力资源源业务系系统。2、知识识经济时时代是一一个人才才主权时时代，也也是一个个人才赢赢家通吃吃的时代代（1））所谓人才主权权时代就是人才才具有更更多的就就业选择择权与工工作的自自主决定定权，人人才不是是被动地地适应企企业或工工作的要要求。企企业要尊尊重人才才的选择择权和工工作的自自主权，，并站在在人才内内在需求求的角度度，去为为人才提提供人力力资源的的产品与与服务，，去赢得得人才的的满意与与忠诚。。人才不不是简单单的通过过劳动获获得工资资性收入入，而是是要与资资本所有有者共享享价值创创造成果果。所谓人才赢家家通吃包含两个个方面的的含义：：一是越越高素质质、越稀稀缺、越越热门的的人才资资源将获获得愈来来愈多的的工作选选择机会会，其获获得的报报酬越高高。二是是拥有独独特的人人才资源源优势的的企业越越具有市市场竞争争力，越越容易吸吸纳和留留住一流流人才。。2、知识识经济时时代是一一个人才才主权时时代，也也是一个个人才赢赢家通吃吃的时代代（2））知识与职职业企业业家成为为企业价价值创造造的主导导要素，，具有对对剩余价价值的索索取权。。这是人人才主权权的基础础。人才的稀稀缺性，，巨大的的增值空空间性和和人力资资本投资资的高回回报性，，使得资资本追逐逐人才，，人才选选择资本本，知识识雇佣资资本。（（比尔盖盖茨现象象的出现现，是知知识资本本战胜货货币资本本的标志志）企业内在在矛盾关关系的关关键：货币资本本与人力力资本的的关系；；(人力力资本主主要指知知识与技技术创新新者、职职业经理理人与职职业企业业家)人力资本本与客户户资本的的关系；；2、知识识经济时时代是一一个人才才主权时时代，也也是一个个人才赢赢家通吃吃的时代代(3)管理的核核心是提提高智力力资本的的系统效效率。泰勒———点效率率福特———线效率率知识时代代——智智力资本本的系统统效率人力资源源管理的的核心任任务是构构建智力力资本优优势并保保持这种种优势的的独特性性。人力资源源管理的的独特性性成为企企业的核核心技能能。员工工的核心心专长与与技能将将成为企企业的核核心技能能。2、知识识经济时时代是一一个人才才主权时时代，也也是一个个人才赢赢家通吃吃的时代代(4)核心技能能是使一一个企业业自主拥拥有的，，能够为为顾客创创造独特特价值的的，其他他企业在在短期内内不可模模仿的综综合技能能的集合合。依据企业业战略导导向及竞竞争要求求培养和和开发员员工的核核心专长长与技能能。3、企业业人力资资源管理理的新职职能：持持续提供供面向客客户的人人力资源源产品与与服务。。人力资源源管理要要成为一一项营销销工作人力资源源管理要要将员工工当客户户人力资源源管理职职能人员员的新角角色工程师+销售员员人力资源源客户经经理（提提供TOTALSOLUTION的解决决方案））一方面依依据企业业战略与与经营管管理的要要求，为为下属公公司及部部门提供供人力资资源开发发与管理理的系统统解决方方案另一方面面为企业业内部各各类人才才，尤其其是核心心人才提提供个性性化服务务。4、人力力资源管管理面临临的新三三角知识型员员工知识型工工作知识工作作系统侧重工作作执行者者：知识型员员工价值/激激励因素素侧重所做做的工作作：知识型工工作特点/设设计问题题侧重工作作系统：：知识工作作系统工作环境境/工作作模式/支持系系统与流流程三、人力资源源管理的的重心：：知识型型员工————知识型型员工的的特点及及其管理理策略1、知识识型员工工由于其其拥有知知识资本本，因而而在组织织中有很很强的独独立性和和自主性性。授权赋能与人人才风险管理理高知低能的困困惑企业价值要求求与员工成就就意愿的矛盾盾自主管理与企企业目标约束束与牵引工作模式改变变，虚拟工作作团队由点的定位到到角色定位（（职务说明书书与角色说明明书）2、知识型员员具有较高的的流动意愿，，不希望终身身在一个组织织中工作。由由追求终身就就业饭碗转向向追求终身就就业能力。人才通过流动动实现自身增增值，流动成成为一种内在在需求。人才价值与价价格的背离，，谁来以及如如何给人才定定价？人才流动的交交易成本增加加，流动风险险增加企业留住人才才策略由筑堤堤防止人才跳跳槽流动转向向整修渠道，，对流水进行行管理，控制制流水的流量量与流向。（（核心人才流流动意愿调查查与流动面谈谈）集体跳槽给企企业带来的危危机与集体应应聘成为人才才流动的新现现象（企业文文化的冲击与与融合）；企业策略联盟盟与企业并购购中的人力资资源整合与管管理（关注人人才联盟与人人才并购）；；并购中的裁员员计划与员工工心理压力的的释缓；新组建企业的的管理团队，，核心团队凝凝聚力的形成成；知识经济时代代员工忠诚的的新涵义：忠诚企业与忠忠诚职业的矛矛盾企业与员工之之间新型的忠忠诚关系企业人力投资资风险应由谁谁来负担。3、知识型员员工的工作过过程难以直接接监控、工作作成果难以衡衡量，使得价价值评价体系系的建立变得得复杂而不确确定。个体劳力成果果与团队成果果如何确定报酬与绩效的的相关性知识型员工对对贡献与报酬酬相关性的关关注跨职能、跨团团队的绩效评评价分层分类的职职务职能系列列与考核系统统目标+过程+结果（绩效效管理循环））目标与结果的的差异化管理理关键业绩指标标体系建立4、知识型员员工的能力与与贡献之间差差异大，内在在需求的不确确定性和多样样性价值创造贡献献大，差异大大，激发其对对价值回报的的渴求，流动动性加速，使使得报酬水平平的高低被看看作是一种地地位与声望的的标识。企业业如何建立富富有竞争力的的报酬体系。。内在需求模式式的第一层序序性转向混合合需求摸式，，使系统设计计更为复杂。。人才的个性化化需求与人力力资源产品与与服务的提供供。固定收入与可可变收入的矛矛盾——可变变部分加大趋趋势。当期收入与预预期收入的矛矛盾——预期期收入的加大大趋势分享报报酬体系的建建立。富有竞争力的的战略导向型型报酬系统。。5、知识型员员工团队中领领导与被领导导的界限变得得模糊，双方方既是一种互互动关系，又又是一种角色色置换关系领导的有效性性在于认识这这种互动性并并有意识地在在管理这种动动态性、互动动关系。沟通、共识、、信任、承诺诺、尊重、自自主、服务、、支持、创新新、学习、合合作、授权、、赋能成为新新的互动方式式。知识工作的自自主性与领导导者的信任与与支持系统（（双向承诺制制）。创新授权机制制。四、人力资源源管理在企业业中的

新定定位与人力资资源管理的角角色1人力资源源管理在组织织中的战略地地位上升，管管理重心下移移（1）人力资源是企企业的战略性性资源，是企企业经营管理理的重要组成成部分，人力力资源管理要要为企业战略略目标的实现现承担责任。。人力资源管理理的战略性地地位得到了组组织上的保证证——企业人人力资源战略略规划委员会会。人力资源管理理不仅仅是人人力资源管理理部门的责任任，而是全体体管理者及全全体员工的责责任。1人力资源源管理在组织织中的战略地地位上升，管管理重心下移移（2）人力资源管理理部门的变脸脸:警察（看门人人）转向专业业职能管理者者、服务者、、专家顾问、、推销员、变变革推动者人力资源管理理由行政权力力型转向服务务支持型。人人力资源管理理职能部门的的权力淡化，，直线经理的的人力资源管管理责任增加加，员工自主主管理的责任任增加人力资源专业业职能部门的的人力资源管管理管理者的人力力资源管理员工的自我开开发与管理2、人力资源源管理与智力力资本优势的的独特性成为为企业重要的的核心技能。。人力资源的价价值成为衡量量企业整体竞竞争力的标志志；企业人力资源源的政策与决决策越来越需需要外脑；人力资源管理理的核心任务务是构建智力力资本的优势势。五、人力资源管理理的

信息化化与国际化组织的全球化化，要求人力力资源管理策策略的全球化化；员工与经理人人才的全球观观念的系统整整合与管理人才流动国际际化、无国界界；人才自由由贸易；人才市场竞争争的国际化，，国际化的人人才交流市场场与人才交流流将出现；跨文化的人力力资源管理成成为重要内容容；人才网成为重重要的人才市市场形式；以信息网络为为工具的虚拟拟工作形式呈呈不断增长趋趋势；建立全球人才才数据库；人力资源管理理的网络化使使人力资源部部门增加了技技术含量。六、企业与员员工关系的新新模式——以劳动契契约和心理契契约为双重纽纽带的的长期合作作的利益共同同体关系模式式1、竞争合作作，自由选择择机制为基础础的劳动契约约关系企业与员工的的动态合作关关系；市场交换为基基础，通过劳劳动契约，确确定双方利益益关系的基本本规则；竞争、淘汰机机制，凭能力力和业绩，而而不是凭政治治技巧；末位淘汰是否否合法?未来企业是由由少数固定员员工组成，多多数是合作者者；中国成功企业业的人力资源源管理机制介介绍。案例1：海尔尔的斜坡球体体理论与赛马马机制案例2：王纪纪年的四条死死亡线第一个死亡线线，一个企业业在正常经营营时期的中、、低档次，员员工的淘汰率率如果低于2％，这个企企业早晚要死死。中低档人人员如果没有有退出机制，，这个企业永永远是臃员的的企业。什么么是合格的企企业？我定位位在6％到8％的淘汰率率，作为企业业发展的必要要条件。案例2：王纪纪年的四条死死亡线第二条死亡线线，分配在工工资总额当中中活的部分，，如果低于20％，这个个企业早晚要要死。美国的的企业，一般般是活的占7，死的占3。日本、韩韩国，一般是是五五开，这这个跟民族的的文化有关系系。许继定位位在6、4开开，60％是是活的，40％是死的，，奖金就能够够起到调动员员工的创造力力和积极性的的作用。案例2：王纪纪年的四条死死亡线第三条死亡线线，企业高素素质的管理与与技术人才占占全体员工的的比低于20％的，无论论你是什么样样的企业，也也活不长。当当然，跟类型型有关系。如如果是劳动密密集型的可以以稍微低一点点。高线应该该是1，像微微软这样，全全是高素质的的人才，并且且能够把员工工凝聚在一起起，这个企业业的发展可能能就会很快。。许继现有博博士后、博士士40多人，，硕士有140、150人。同时，，还有8名国国家级专家。。许继整体的的技术人才占占全体员工的的比例，已经经超过了60％。这个数数字每年都在在向上升。案例2：王纪纪年的四条死死亡线第四条死亡线线，就是在竞竞争行业，垄垄断行业先不不说，纯股本本的企业非死死不可。不管管你是民营的的，还是国有有的。这里有有一个原则，，就是核心员员工要持重要要的股份。如如果是资金密密集型企业，，怎么分股本本结构？这与与企业的规模模大小也有关关系。普通员员工是1的一一半，中层骨骨干应该是四四分之一，高高级经理人才才应该是八分分之一。许继继现在也在按按这个比例往往前走。案例3：华为为公司的人力力资源理念与与系统案例4：联想想的人力资源源机制2、人力资源源管理的最高高境界——没没有管理的管管理(文化管管理)共同愿景、核核心价值观责任感和自主主管理授权赋能心理契约的形形成员工的承诺与与企业对员工工的认同网络的共享信信息和组织扁扁平化所带来来的最短信息息链，使员工工实现自我经经营与管理七、现代企业业人力资源管管理的核心是是价值链管理理——全力创造造价值，科学学评价价值，，合理分配价价值人力资源管理理的核心———价值链管理理分配机制与形式l

多种价值分配形式，机红利、股权、信息、分享、认可、学习等l

分权的机制与分权手册l

分享报酬体系的建立l

两金工程（金手铐与金饭碗）l

报酬的内在结构与差异l

l

核心是组织权力与经济利益分享会、职权、工资、奖金、富有竞争力的报酬水平确定创造要素的价值定位l

谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合l

知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则l

依据战略要求对价值贡献排序

评价机制与工具l

以素质模型为核心的潜能评价系统l

以任职资格为核心的职业化行为评价系统l

以KPI指标为核心的绩效考核系统l

以经营研讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统l

以提高管理者人力资源管