组织的知识创造培训讲义课件

第五章组织的知识创造第五章组织的知识创造11/2/202312:12AM5.1组织知识创造的基本概念5.1.1组织知识创造的定义指除了由外部获取所需的知识外，组织内部的个人、群组及整体，通过各种不同的方法来增进、强化原有的知识，或创新开发原来不存在而对组织有价值的新知识。知识创造是在企业现有知识资源基础上开发、导出、产生新知识的过程。12/23/20222:54AM5.1组织知识创造的基21/2/202312:12AM5.1.2组织知识创造的背景与原因创新是组织最重要的一种竞争优势创新需要靠丰富的知识重要核心能力的知识无法外求知识型组织是未来组织转型的必要方向知识的创造，是取之不尽，用之不竭组织内部知识的创造没有相容性的问题12/23/20222:54AM5.1.2组织知识创造35.1.3组织知识创造的主要方式已有知识的充分利用新知识的探索1/2/202312:12AM5.1.3组织知识创造的主要方式已有知识的充分利用12/241/2/202312:12AM新知识探索与利用策略的比较

知识策略特性新知识探索既有知识充分利用策略目的创新、先占优势、领先对手既有知识资源充分利用适合的情境动态新兴产业静态稳定产业实施的重点冒险挑战的文化流畅的知识管理流程与弹性优点难以模仿的创新先占优势成本低、风险小、成效快缺点风险大、成本高报酬低、进步有限、过时技术12/23/20222:54AM新知识探索与利用策略的比51/2/202312:12AM5.2个人知识创造的思维模式个人知识创造的主要方式分类图12/23/20222:54AM5.2个人知识创造的思61/2/202312:12AM传统与创意思考的解决空间创意思考：是人们利用各种新的、突破的、遥远的、非传统的和不相关的角度扩大思考空间，调理传统思考的框架寻求新的解决方案。12/23/20222:54AM传统与创意思考的解决空间71/2/202312:12AM个人的创意思考与知识的创造影响员工创意的主要因素个人的特性天生的创意技能相关的领域知识工作动机12/23/20222:54AM个人的创意思考与知识的创8支持创意的环境在组织结构的支持方面

建立开放、分权的组织结构，架设良好沟通的渠道在组织资源的提供方面支持并给员工提供机会从事创意的实验在组织文化的提倡方面创造并支持冒险与不同的组织文化，重视个人创造与集思广益，允许幽默活泼的工作氛围，相信人人都可以创造新创意在组织酬偿制度方面员工可以尝试失败并免受处罚，了解创意通常很难立竿见影，组织应给予适度期限放宽，关心目标是否完成，同时也重视意外发现支持创意的环境91/2/202312:12AM创意方法的训练逻辑分析法：其有一定的步骤、结构、顺序，以引导思考者开拓更大的解决空间。逻辑分析策划法就是从纯粹、抽象理论的形态上来揭示策划对象的本质，通过概念、判断、推理等思维形式完成策划。如思考信息系统规划的方法时，可以将信息系统的规划通过整合、分解、反向、延伸、具体和消除等方向思考不同的规划框架。12/23/20222:54AM创意方法的训练10直觉思维法：是直接依据一个图像或符号而一次地激发出整个问题的解决空间。寻找完全不相关的对象设定思考的目标从无关的目标联想其相关的属性、因素或解决方案将这些关键概念转化为有待解决问题的概念与方案如联想如何运用战略信息系统抓住客户？可以先从与此无关钓鱼行为跳脱旧有的观念，以全新角度进行思考，可以联想饵料、上钩、断线、挣扎、清水、水流、深浅、时间、耐心、兴趣等，再从这些由钓鱼行为所引发的观念，回归战略信息系统如何设计抓住客户的方向进行思考。直觉思维法：是直接依据一个图像或符号而一次地激发出整个问题的11组织的知识创造培训讲义121/2/202312:12AM逻辑分析：

知识理论的归纳与演绎知识的归纳法归纳法的基本概念是指经过人类反覆的思考，将大量复杂的资料予以分类、概念化、整合，以发现其间重要的类型而加以分类或以少数几个重要概念来描述其因果关系的结构。归纳法的重要性如果知识不经过归纳的过程，则这些复杂、内隐、大量且结构不清的实际现象，将很难描述说明、传递与分享给别人。12/23/20222:54AM逻辑分析：

知识理论的归13战略大师波特从企业所面临的复杂的外部竞争压力环境中，将其最主要的压力归纳分类为五力，即竞争对手压力、潜在进入者、潜在代替品、顾客的议价能力与供应商的议价能力，形成著名的竞争力理论。战略大师波特从企业所面临的复杂的外部竞争压力环境中，将其最主14组织的知识创造培训讲义15社会心理学组织行为大师菲什拜因（Fishbin）和阿杰森（Ajzen）在研究人类行为时，从非常复杂的各种因素中，分析整合为几个重要的变数，框架性地给出影响人类行为的因果关系模式，称为计划行为理论（TheoryofPlannedBehavior，TPB）社会心理学组织行为大师菲什拜因（Fishbin）和阿杰森（A161/2/202312:12AM计划行为理论结构图12/23/20222:54AM计划行为理论结构图171/2/202312:12AM逻辑分析：

知识理论的归纳与演绎知识的演绎法演绎法的基本概念演绎法则是利用一般的理论，并利用逻辑推导的方式来创造新知识，以预测及解释一些特殊性的事实现象。演绎法的重要性知识的有效利用能力的难以模仿：有特殊时空背景的实用知识，细致性、实用性和专属性12/23/20222:54AM逻辑分析：

知识理论的归18要了解某些青少年为什么要飙车这个重要问题，便可以由演绎法创造出解决问题的知识，可以先由一般化的计划行为理论知道影响人类行为意图的主要因素是态度、文化与执行的自信心。要了解某些青少年为什么要飙车这个重要问题，便可以由演绎法创造19青少年飙车是一种行为归纳出影响青少年飙车的主要因素是：自己对飙车这个行为的态度是正面还是负面的（例如认为是英雄行为、很酷或是一个无知的表现）他身边的重要相关人士（包括父母、朋友、女朋友、同事、老板和同学等）是否鼓励并认同他的行为？朋友是不是也都在飙车？他自认为有无飙车的能力和资源（例如有无摩托车？有无时间？骑车技术是否很高？是否有机会参加等）了解了影响飙车的主要因素后，就可以预测哪些人可能会飙车，并且如何针对上述因素组织并影响其行为（以上这些都是重要新知识的创造）青少年飙车是一种行为20个人知识创造的“干中学”模式干中学（learningbydoing）模式基本理论框架行动—认知循环方式个人知识创造的“干中学”模式干中学（learningby211/2/202312:12AM当外部环境对人类产生一种刺激时，人类会通过所知觉到的刺激和思维模式相对应，即由诠释框架进行选择、评估及计划应该采取的行动。在行动结束后，个人会将行动所得到的经验，经过筛选后归纳出一些重要的信息，通过认知更新、改善自己的诠释结构，学习到新的因果关系的知识，以便帮助自己在未来把事情做得更好。12/23/20222:54AM当外部环境对人类产生一种221/2/202312:12AM个人知识创造的“干中学”模式在干中学习

员工即使有了观念性的显性知识，但必须把这些观念应用到实际的工作环境中，才能由“干”中清楚地了解每个细节和每个观念的实际应用。全身接触的学习（LearningbyFullBody）能记住所“读到”的10%能记住所“听到”的20%能记住所“看到”的30%能记住所“听到＋看到”的50%能记住“写过”的60%能记住所“说过”的70%能记住所“说过＋做过”的90%12/23/20222:54AM个人知识创造的“干中学”231/2/202312:12AM不同的学习方法与吸收程度90%10%20%30%50%60%70%听读看听＋看写说说＋做被动式学习主动式学习12/23/20222:54AM不同的学习方法与吸收程度241/2/202312:12AM5.3群组的知识创造师徒制的传承员工间对谈讨论的网络头脑风暴12/23/20222:54AM5.3群组的知识创造师251/2/202312:12AM5.3.1师徒制的传承具有下列的特性：以个人为重点量身订作全方位指导潜移默化的功能12/23/20222:54AM5.3.1师徒制的传承26人生有三次投胎的机会，第一次投胎是出生，第二次投胎是结婚，第三次投胎是选对良师。32岁的富兰德林咨询公司总经理刘芳荣，自从1996年步入职场后，就开始建立他的良师俱乐部。由于25岁就只身到中国内地创业，刘芳荣更懂得友情的珍贵。他说：“我随时都有10～20个的长者组成的良师俱乐部，在不同的阶段人数会有所增减。”他的第一个良师，就是旺旺集团董事长蔡衍明。刚进旺旺食品时，刘芳荣只是蔡衍明的特别助理，他并没有因为蔡衍明是老板而保持距离，反而主动接近他心目中的良师。从早餐开始，会客、谈判、视察，甚至晚上的应酬，他都在旁边不停地记录、学习。每天十几个小时的工作，从生活细节到谈话技巧，刘芳荣都一一看在眼里，记在心里。两年内，他跟着蔡衍明见到几百位内地政商名流。刘芳荣后来自己创业时这些人都成为他重要人脉和信息来源。人生有三次投胎的机会，第一次投胎是出生，第二次投胎是结婚271/2/202312:12AM5.3.2员工间对谈讨论的网络即从员工彼此的对谈与讨论间产生出新的知识，可以避免个人盲点、产生综效、提高知识的广度及形成彼此间内隐知识的外化等。12/23/20222:54AM5.3.2员工间对谈讨281/2/202312:12AM5.3.3头脑风暴主要特性如下：利用成员个别不同的观点，以对所有成员进行多重角度的不同刺激。鼓励天马行空式具突破性的创意。此阶段为解决方案的产生阶段，因此重点在于方案愈多愈好，愈具突破性的愈好。任何人不得对任何创意有任何的批评。会议中不能有等级意识存在，任何人皆一律平等。必须由有经验的主持人，维持会议流程的顺畅。12/23/20222:54AM5.3.3头脑风暴主要291/2/202312:12AM组织知识创造的不同类型与方法5.3.4组织知识的创造组织创造知识的机制主要的特性与目的设置专责研发的单位专责的知识创造单位，目的在研发新的技术强迫多样化的融合利用异质团队的组合机制以刺激新的创意与知识对环境压力的适应利用压力威胁的紧张感以避免核心僵化，并藉以刺激不断地革新与创造新知识组织的记忆利用过去成功的经验、教训学习之存贮来吸取（创造）知识，降低重蹈覆辙的成本12/23/20222:54AM组织知识创造的不同类型与301/2/202312:12AM设置专责研发的单位组织为了创新常设立专责的单位来负责，包括一般的R&D部门或研究中心。R&D策略合作的问题：知识经济时代，即使组织设有R&D部门，仍然要有与外部企业团体策略联盟。12/23/20222:54AM设置专责研发的单位311/2/202312:12AMR&D不同自研与委外程度的光谱图企业集团内部合作关系密切程度高低完全内部R&D合资研发互相持股合作单次的合作研发零组件委外分享知识的委外完全委外开发12/23/20222:54AMR&D不同自研与委外程度32R&D部门的方向问题：R&D创新的方向经常与组织的知识策略没有相互配合。由于R&D部门不同的工作特性，使得其与使用单位沟通与认知上的差异变成知识移转最大的问题。Xerox公司的PaloAlto研究中心在1970年推出图形用户界面（GraphicalUserInterface，GUI）失败的主因是R&D与营销部门双方产生了隔阂，缺乏共通的语言和价值观，而使双方沟通不良，过于突破的新观念常无法使业务部门了解它的重要性，继而忽视不采用。R&D部门的方向问题：331/2/202312:12AM强迫多样化的融合是指组织在组成团队时，成员应具备相当的背景差异性（Variety），其主要原因如下：创新的本质需求：从各种不同角度思考，脱离原来习惯的思维模式可避免共识的盲点创造力的混乱原则

野中郁次郎提出创意性的混乱（CreativeChaos）：公司投入人力的复杂性和多样性，必须等于问题本身的复杂和多样性，即越复杂模糊的问题越需要多样化的团队共同解决。12/23/20222:54AM强迫多样化的融合341/2/202312:12AM对环境压力的适应“无敌国外患者，恒亡”：组织必须常常“居安思危”与“危机意识”。愈艰难的环境产生出愈优秀的人种。核心僵化的危机：是指成功的企业常常会错认过去成功经验对未来的适用性。

迪吉多公司（DigitalEquipmentCorporation）与王安电脑公司的失败是因为安于过去非常成功的经营模式而不想改革，以致于不能适应环境的改变而失败。12/23/20222:54AM对环境压力的适应35在此方面为了提高组织知识创造的原动力，有下列几个主要的作法：①企业应在危机来临“之前”，先灌输员工“危机意识”，以预防真正危机的发生。

HP公司故意假设公司中发生庞大的竞争对手进入；公司发生天灾；新产品完全失败；政府对公司不友善等。②愿意学习而且能够吸收新知识的员工是公司适应环境的重要元素。在此方面为了提高组织知识创造的原动力，有下列几个主要的作法：361/2/202312:12AM记取及吸收过去的经验与教训组织的记忆：记取及吸收过去的经验与教训12/23/20222:54AM记取及吸收过去的经验与教37野中郁次郎提出了隐性知识与显性知识的转化模型——SECI模型。它涉及三类不同知识组合之间（隐性知识与隐性知识、隐性知识与显性知识、显性知识与显性知识）、四种不同层次（个体、群体、组织和跨组织）、四种不同转化过程（社会化、外部化、组合化、内部化）的知识转化。5.4组织知识创造的SECI模型野中郁次郎提出了隐性知识与显性知识的转化模型——SECI模型38知识转化模型5.4.1知识转化模型知识转化模型5.4.1知识转化模型39社会化（Socialization）社会化是指从隐性知识到新隐性知识的转化。它是通过共享经验来创造新隐性知识的过程。如新进员工接收组织文化社会化的过程，或通过师徒制观察、模仿、练习使之潜移默化，这里只有书面文字是不够的，需要整体学习，隐性的智慧是通过人与人之间长期的潜移默化、耳濡目染传授给另一个人。

5.4.1知识转化模型社会化（Socialization）

5.4.1知识转化模40外部化（Externalization）外部化是把隐性知识表述为显性知识的过程。它采用比喻、概念、假设或模型等形式将隐性知识明示化，知识由此被确定下来，允许他人共享这种知识。如程序设计师设计程序、建筑师绘制蓝图、经理人撰写建议书、记者报道文章等。

5.4.1知识转化模型外部化（Externalization）

5.4.1知识转41组合化（Combination）组合化是把显性知识转化为更加复杂和系统化的显性知识的过程。根据不同主体之间的知识转化，组合化可划分为辅导模式、咨询模式辅导模式：是指个体显性知识向另外个体或团队（组织）的显性知识转化的过程。典型方式是学校的学习或授课。咨询模式：是指团队或组织间的显性知识共享过程，例如，咨询公司给某个企业进行的咨询活动，咨询公司将自己积累的专业知识通过咨询活动以报告或档案的形式提供给企业，使企业形成自己的显性知识。

5.4.1知识转化模型组合化（Combination）

5.4.1知识转化模型42内部化（Internalization）内部化是使显性知识转化为组织中成员隐性知识的过程。内部化方法包括阅读、聆听等学习方式和体验、观察、实践、“干中学”等社会方式。内部化模式常见的有如下两种：培训模式：受训者可以把写在这些文献中的显性知识变成自我知识的一部分来增强他们的隐性知识。同化模式：组织的技术手册、管理规范经过深入学习和讨论后，在员工中形成自觉的行动指南，从而实现组织显性知识向个体隐性知识的同化。

5.4.1知识转化模型内部化（Internalization）

5.4.1知识43基于SECI模型，野中郁次郎提出了知识管理的知识创造模式（见下图）知识创造始于社会化过程。这个过程通过日常社会互动的经验共享使新的隐性知识得以转化。隐性知识通过外部化过程被表述为显性知识。得以明示化的隐性知识便可以与他人分享，成为以概念、形象和书面文字形式出现的新知识的基础，并经外部化过程，产生概念知识。从组织内部或外部收集到的显性知识，经组合化过程中的组合、编辑或加工，可以形成一套更加复杂和有条理的显性知识，即系统知识。组织所创造和分享的显性知识又由个人经内部化过程转化为隐性知识。

5.4.2知识创造模式基于SECI模型，野中郁次郎提出了知识管理的知识创造模式（见44知识创造的SECI模式5.4.2知识创造模式知识创造的SECI模式5.4.2知识创造模式45知识转化模式是一种知识螺旋

5.4.2知识创造模式组织知识创造螺旋知识转化模式是一种知识螺旋5.4.2知识创造模式组织知识465.4.2知识创造模式SECI模式描述了不同知识创造和转换方式，螺旋模式则说明了知识由个人到跨组织的扩散与成长的形态。5.4.2知识创造模式SECI模式描述了不同知识创造和转换471/2/202312:12AM5.4.3组织知识创造流程12/23/20222:54AM5.4.3组织知识创造481/2/202312:12AM扩大个人的知识有个人的知识创造才能通过积累与分享，而形成组织知识的创造。主要作法现场主义与经验主义：在显性知识方面：学习和教育、逻辑推理与演绎、组合多元性的工作经验：接受各种不同工作与环境的刺激才有产生创造知识的潜力12/23/20222:54AM扩大个人的知识491/2/202312:12AM分享隐性知识通过社会化的过程让不同的成员在形成组织知识前，先有良好的沟通、谈论与对话，以便分享知识。原因：个人知识在未通过分享的阶段，则仍只是属于个人掌控的资产而非对组织有价值的组织知识。主要作法组织要支持互动：提供互动场所和足够资源以团队方式进行。12/23/20222:54AM分享隐性知识501/2/202312:12AM组织知识概念化原因：在知识未概念化之前，则仍属于内隐在特殊情境的知识（Field-specific），无法适用到其他环境。主要作法成员间不断地对话和辩证（提高对话品质最有效的方法）利用隐喻的方式将隐性知识概念化：如用“放长线钓大鱼”说明营销方式；用“断尾求生”表示企业改组的方式12/23/20222:54AM组织知识概念化511/2/202312:12AM组织知识具体化原因：知识的价值在运用上，如只停留在概念阶段，而不能实际运用到产品、流程上是不具任何价值的。这个阶段主要是利用上一阶段所产生出来的观念，予以具体化（Crystallization）和产品化主要作法鼓励组织内部多利用实验（Experiment），来将概念性的知识予以具体化及产品化。12/23/20222:54AM组织知识具体化521/2/202312:12AM知识价值的证明原因：组织投资发展了许多的知识，但到底有哪些知识的创造是有价值的，值得后续发展？主要作法标准合理的准则配合策略目标平衡的衡量方式12/23/20222:54AM知识价值的证明531/2/202312:12AM知识联结网络是指知识经过概念化、具体化、价值证明以后就会整合至组织的知识库中，而构成组织新的知识库。支持组织知识创造的条件因素员工的积极性混乱/不确定性的环境自主性的团队差异化的组合宽松的资源12/23/20222:54AM知识联结网络541/2/202312:12AM5.5组织知识创造的场所方式野中郁次郎和竹内弘高的提出“场所方式”（BaModel），即认为员工知识的创造并不是在没有任何环境影响与刺激下的产物，相反地知识是环境影响下的产物。员工必须在特定环境下（SpecificContext）才能有效地创造出知识。BaModel是指组织提供一些特定的场所支持员工与员工之间，或员工与环境之间的内化、外化、社会化和组合化。目的是刺激各种隐性、显性、个人和集体知识的产生与员工的自我超越。场所是一个广泛的定义，不一定是实际的场所，可以是虚拟的、思维的或是上述场所的各种组合。12/23/20222:54AM5.5组织知识创造的场55创始型的场所（OriginatingBa）

场所方式主要特性创始型知识创造方式提供一个非正式、舒适的场所，让员工彼此之间自由的聚会，通过实地面对面的互动和沟通，彼此分享对方的意见、感觉、经验和认知等隐性知识。目的通过彼此之间隐性知识的互动与分享，让员工达到自我超越的目的SECI模式支持的目标主要支持社会化的知识创造参与人员2人以上，没有特定对象，可以自由随意组合，但应以员工个别为主体，而非以团队为主体互动形态面对面沟通案例日本NTTEast电信公司所创造的提神场所（RefreshZone），让员工在抽烟室、茶水间和杂志室等场所进行非正式、自由的交谈，并分享彼此的隐性知识。创始型的场所（OriginatingBa）56对话型的场所（DialoguingBa）

场所方式主要特性对话型知识创造方式给团队成员提供一个自由对话的空间，让成员之间针对某一主题分享交换心得，通过讨论、辩证等方式来外化并整合解决问题的重要概念和共识目的把个人隐性知识通过谈论整合并外化为较详细和有价值的概念知识SECI模式支持的目标外化的知识创造参与人员有目标的集体团队成员，召集有特定专长的成员参加互动形态面对面对话沟通对话案例NTTEast公司的创意场所（CreativeZone），组织提供团队一个谈论的区域，并提供网络和群体沟通软件、群体决策支持系统等支持团队，明确并外化工作的重要方向和概念。对话型的场所（DialoguingBa）57系统型的场所（SystemizingBa）

场所方式主要特性创始型知识创造方式组织可以利用信息科技提供一个虚拟的知识存储和交换平台，员工可以通过平台上的文件、蓝图和手册等各种显性知识的撷取、交换、整合进行组合并创造出解决问题所需的知识目的利用实际或虚拟的场所让员工贡献、撷取、交换及整合显性的知识，支持员工快速有效创造并组合所需的知识SECI模式支持的目标组合化的知识创造参与人员非以特定的员工个人或个别团体为主互动形态不一定通过直接面对面形式，可以是间接和虚拟的平台案例NTTEast公司的基础场所（BaseZone），提供一个没有专属某位员工办公桌的空间，每位员工利用桌上配备的计算机和网络设备随意选择办公桌，并在网络上获取相关知识。它的另一个目的是使员工可以经常与不相关和陌生的同事不期而遇，认识更多背景差异性较大的同事，随时交换心得并创造新知识。系统型的场所（SystemizingBa）58练习型的场所（ExercisingBa）

场所方式主要特性创始型知识创造方式组织提供一个空间让员工能将外化的知识吸收消化后，利用实验不断地思考、反省并付诸实施，将抽象化显性的观念和知识转变为具体和实际的个人专属的隐性知识目的通过个人不断地思考和实验，提升其专属的隐性知识以达到自我超越SECI模式支持的目标内化的知识创造参与人员强调员工和环境及员工与显性知识间的互动互动形态员工与环境案例NTTEast公司的专心场所（ConcentrationZone），公司提供一个让员工将创意的概念实际付诸实行的舒适、安静的场所，例如，设计程序、绘制蓝图及撰写规划书等。练习型的场所（ExercisingBa）59ThankYou!ThankYou!60演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！61第五章组织的知识创造第五章组织的知识创造621/2/202312:12AM5.1组织知识创造的基本概念5.1.1组织知识创造的定义指除了由外部获取所需的知识外，组织内部的个人、群组及整体，通过各种不同的方法来增进、强化原有的知识，或创新开发原来不存在而对组织有价值的新知识。知识创造是在企业现有知识资源基础上开发、导出、产生新知识的过程。12/23/20222:54AM5.1组织知识创造的基631/2/202312:12AM5.1.2组织知识创造的背景与原因创新是组织最重要的一种竞争优势创新需要靠丰富的知识重要核心能力的知识无法外求知识型组织是未来组织转型的必要方向知识的创造，是取之不尽，用之不竭组织内部知识的创造没有相容性的问题12/23/20222:54AM5.1.2组织知识创造645.1.3组织知识创造的主要方式已有知识的充分利用新知识的探索1/2/202312:12AM5.1.3组织知识创造的主要方式已有知识的充分利用12/2651/2/202312:12AM新知识探索与利用策略的比较

知识策略特性新知识探索既有知识充分利用策略目的创新、先占优势、领先对手既有知识资源充分利用适合的情境动态新兴产业静态稳定产业实施的重点冒险挑战的文化流畅的知识管理流程与弹性优点难以模仿的创新先占优势成本低、风险小、成效快缺点风险大、成本高报酬低、进步有限、过时技术12/23/20222:54AM新知识探索与利用策略的比661/2/202312:12AM5.2个人知识创造的思维模式个人知识创造的主要方式分类图12/23/20222:54AM5.2个人知识创造的思671/2/202312:12AM传统与创意思考的解决空间创意思考：是人们利用各种新的、突破的、遥远的、非传统的和不相关的角度扩大思考空间，调理传统思考的框架寻求新的解决方案。12/23/20222:54AM传统与创意思考的解决空间681/2/202312:12AM个人的创意思考与知识的创造影响员工创意的主要因素个人的特性天生的创意技能相关的领域知识工作动机12/23/20222:54AM个人的创意思考与知识的创69支持创意的环境在组织结构的支持方面

建立开放、分权的组织结构，架设良好沟通的渠道在组织资源的提供方面支持并给员工提供机会从事创意的实验在组织文化的提倡方面创造并支持冒险与不同的组织文化，重视个人创造与集思广益，允许幽默活泼的工作氛围，相信人人都可以创造新创意在组织酬偿制度方面员工可以尝试失败并免受处罚，了解创意通常很难立竿见影，组织应给予适度期限放宽，关心目标是否完成，同时也重视意外发现支持创意的环境701/2/202312:12AM创意方法的训练逻辑分析法：其有一定的步骤、结构、顺序，以引导思考者开拓更大的解决空间。逻辑分析策划法就是从纯粹、抽象理论的形态上来揭示策划对象的本质，通过概念、判断、推理等思维形式完成策划。如思考信息系统规划的方法时，可以将信息系统的规划通过整合、分解、反向、延伸、具体和消除等方向思考不同的规划框架。12/23/20222:54AM创意方法的训练71直觉思维法：是直接依据一个图像或符号而一次地激发出整个问题的解决空间。寻找完全不相关的对象设定思考的目标从无关的目标联想其相关的属性、因素或解决方案将这些关键概念转化为有待解决问题的概念与方案如联想如何运用战略信息系统抓住客户？可以先从与此无关钓鱼行为跳脱旧有的观念，以全新角度进行思考，可以联想饵料、上钩、断线、挣扎、清水、水流、深浅、时间、耐心、兴趣等，再从这些由钓鱼行为所引发的观念，回归战略信息系统如何设计抓住客户的方向进行思考。直觉思维法：是直接依据一个图像或符号而一次地激发出整个问题的72组织的知识创造培训讲义731/2/202312:12AM逻辑分析：

知识理论的归纳与演绎知识的归纳法归纳法的基本概念是指经过人类反覆的思考，将大量复杂的资料予以分类、概念化、整合，以发现其间重要的类型而加以分类或以少数几个重要概念来描述其因果关系的结构。归纳法的重要性如果知识不经过归纳的过程，则这些复杂、内隐、大量且结构不清的实际现象，将很难描述说明、传递与分享给别人。12/23/20222:54AM逻辑分析：

知识理论的归74战略大师波特从企业所面临的复杂的外部竞争压力环境中，将其最主要的压力归纳分类为五力，即竞争对手压力、潜在进入者、潜在代替品、顾客的议价能力与供应商的议价能力，形成著名的竞争力理论。战略大师波特从企业所面临的复杂的外部竞争压力环境中，将其最主75组织的知识创造培训讲义76社会心理学组织行为大师菲什拜因（Fishbin）和阿杰森（Ajzen）在研究人类行为时，从非常复杂的各种因素中，分析整合为几个重要的变数，框架性地给出影响人类行为的因果关系模式，称为计划行为理论（TheoryofPlannedBehavior，TPB）社会心理学组织行为大师菲什拜因（Fishbin）和阿杰森（A771/2/202312:12AM计划行为理论结构图12/23/20222:54AM计划行为理论结构图781/2/202312:12AM逻辑分析：

知识理论的归纳与演绎知识的演绎法演绎法的基本概念演绎法则是利用一般的理论，并利用逻辑推导的方式来创造新知识，以预测及解释一些特殊性的事实现象。演绎法的重要性知识的有效利用能力的难以模仿：有特殊时空背景的实用知识，细致性、实用性和专属性12/23/20222:54AM逻辑分析：

知识理论的归79要了解某些青少年为什么要飙车这个重要问题，便可以由演绎法创造出解决问题的知识，可以先由一般化的计划行为理论知道影响人类行为意图的主要因素是态度、文化与执行的自信心。要了解某些青少年为什么要飙车这个重要问题，便可以由演绎法创造80青少年飙车是一种行为归纳出影响青少年飙车的主要因素是：自己对飙车这个行为的态度是正面还是负面的（例如认为是英雄行为、很酷或是一个无知的表现）他身边的重要相关人士（包括父母、朋友、女朋友、同事、老板和同学等）是否鼓励并认同他的行为？朋友是不是也都在飙车？他自认为有无飙车的能力和资源（例如有无摩托车？有无时间？骑车技术是否很高？是否有机会参加等）了解了影响飙车的主要因素后，就可以预测哪些人可能会飙车，并且如何针对上述因素组织并影响其行为（以上这些都是重要新知识的创造）青少年飙车是一种行为81个人知识创造的“干中学”模式干中学（learningbydoing）模式基本理论框架行动—认知循环方式个人知识创造的“干中学”模式干中学（learningby821/2/202312:12AM当外部环境对人类产生一种刺激时，人类会通过所知觉到的刺激和思维模式相对应，即由诠释框架进行选择、评估及计划应该采取的行动。在行动结束后，个人会将行动所得到的经验，经过筛选后归纳出一些重要的信息，通过认知更新、改善自己的诠释结构，学习到新的因果关系的知识，以便帮助自己在未来把事情做得更好。12/23/20222:54AM当外部环境对人类产生一种831/2/202312:12AM个人知识创造的“干中学”模式在干中学习

员工即使有了观念性的显性知识，但必须把这些观念应用到实际的工作环境中，才能由“干”中清楚地了解每个细节和每个观念的实际应用。全身接触的学习（LearningbyFullBody）能记住所“读到”的10%能记住所“听到”的20%能记住所“看到”的30%能记住所“听到＋看到”的50%能记住“写过”的60%能记住所“说过”的70%能记住所“说过＋做过”的90%12/23/20222:54AM个人知识创造的“干中学”841/2/202312:12AM不同的学习方法与吸收程度90%10%20%30%50%60%70%听读看听＋看写说说＋做被动式学习主动式学习12/23/20222:54AM不同的学习方法与吸收程度851/2/202312:12AM5.3群组的知识创造师徒制的传承员工间对谈讨论的网络头脑风暴12/23/20222:54AM5.3群组的知识创造师861/2/202312:12AM5.3.1师徒制的传承具有下列的特性：以个人为重点量身订作全方位指导潜移默化的功能12/23/20222:54AM5.3.1师徒制的传承87人生有三次投胎的机会，第一次投胎是出生，第二次投胎是结婚，第三次投胎是选对良师。32岁的富兰德林咨询公司总经理刘芳荣，自从1996年步入职场后，就开始建立他的良师俱乐部。由于25岁就只身到中国内地创业，刘芳荣更懂得友情的珍贵。他说：“我随时都有10～20个的长者组成的良师俱乐部，在不同的阶段人数会有所增减。”他的第一个良师，就是旺旺集团董事长蔡衍明。刚进旺旺食品时，刘芳荣只是蔡衍明的特别助理，他并没有因为蔡衍明是老板而保持距离，反而主动接近他心目中的良师。从早餐开始，会客、谈判、视察，甚至晚上的应酬，他都在旁边不停地记录、学习。每天十几个小时的工作，从生活细节到谈话技巧，刘芳荣都一一看在眼里，记在心里。两年内，他跟着蔡衍明见到几百位内地政商名流。刘芳荣后来自己创业时这些人都成为他重要人脉和信息来源。人生有三次投胎的机会，第一次投胎是出生，第二次投胎是结婚881/2/202312:12AM5.3.2员工间对谈讨论的网络即从员工彼此的对谈与讨论间产生出新的知识，可以避免个人盲点、产生综效、提高知识的广度及形成彼此间内隐知识的外化等。12/23/20222:54AM5.3.2员工间对谈讨891/2/202312:12AM5.3.3头脑风暴主要特性如下：利用成员个别不同的观点，以对所有成员进行多重角度的不同刺激。鼓励天马行空式具突破性的创意。此阶段为解决方案的产生阶段，因此重点在于方案愈多愈好，愈具突破性的愈好。任何人不得对任何创意有任何的批评。会议中不能有等级意识存在，任何人皆一律平等。必须由有经验的主持人，维持会议流程的顺畅。12/23/20222:54AM5.3.3头脑风暴主要901/2/202312:12AM组织知识创造的不同类型与方法5.3.4组织知识的创造组织创造知识的机制主要的特性与目的设置专责研发的单位专责的知识创造单位，目的在研发新的技术强迫多样化的融合利用异质团队的组合机制以刺激新的创意与知识对环境压力的适应利用压力威胁的紧张感以避免核心僵化，并藉以刺激不断地革新与创造新知识组织的记忆利用过去成功的经验、教训学习之存贮来吸取（创造）知识，降低重蹈覆辙的成本12/23/20222:54AM组织知识创造的不同类型与911/2/202312:12AM设置专责研发的单位组织为了创新常设立专责的单位来负责，包括一般的R&D部门或研究中心。R&D策略合作的问题：知识经济时代，即使组织设有R&D部门，仍然要有与外部企业团体策略联盟。12/23/20222:54AM设置专责研发的单位921/2/202312:12AMR&D不同自研与委外程度的光谱图企业集团内部合作关系密切程度高低完全内部R&D合资研发互相持股合作单次的合作研发零组件委外分享知识的委外完全委外开发12/23/20222:54AMR&D不同自研与委外程度93R&D部门的方向问题：R&D创新的方向经常与组织的知识策略没有相互配合。由于R&D部门不同的工作特性，使得其与使用单位沟通与认知上的差异变成知识移转最大的问题。Xerox公司的PaloAlto研究中心在1970年推出图形用户界面（GraphicalUserInterface，GUI）失败的主因是R&D与营销部门双方产生了隔阂，缺乏共通的语言和价值观，而使双方沟通不良，过于突破的新观念常无法使业务部门了解它的重要性，继而忽视不采用。R&D部门的方向问题：941/2/202312:12AM强迫多样化的融合是指组织在组成团队时，成员应具备相当的背景差异性（Variety），其主要原因如下：创新的本质需求：从各种不同角度思考，脱离原来习惯的思维模式可避免共识的盲点创造力的混乱原则

野中郁次郎提出创意性的混乱（CreativeChaos）：公司投入人力的复杂性和多样性，必须等于问题本身的复杂和多样性，即越复杂模糊的问题越需要多样化的团队共同解决。12/23/20222:54AM强迫多样化的融合951/2/202312:12AM对环境压力的适应“无敌国外患者，恒亡”：组织必须常常“居安思危”与“危机意识”。愈艰难的环境产生出愈优秀的人种。核心僵化的危机：是指成功的企业常常会错认过去成功经验对未来的适用性。

迪吉多公司（DigitalEquipmentCorporation）与王安电脑公司的失败是因为安于过去非常成功的经营模式而不想改革，以致于不能适应环境的改变而失败。12/23/20222:54AM对环境压力的适应96在此方面为了提高组织知识创造的原动力，有下列几个主要的作法：①企业应在危机来临“之前”，先灌输员工“危机意识”，以预防真正危机的发生。

HP公司故意假设公司中发生庞大的竞争对手进入；公司发生天灾；新产品完全失败；政府对公司不友善等。②愿意学习而且能够吸收新知识的员工是公司适应环境的重要元素。在此方面为了提高组织知识创造的原动力，有下列几个主要的作法：971/2/202312:12AM记取及吸收过去的经验与教训组织的记忆：记取及吸收过去的经验与教训12/23/20222:54AM记取及吸收过去的经验与教98野中郁次郎提出了隐性知识与显性知识的转化模型——SECI模型。它涉及三类不同知识组合之间（隐性知识与隐性知识、隐性知识与显性知识、显性知识与显性知识）、四种不同层次（个体、群体、组织和跨组织）、四种不同转化过程（社会化、外部化、组合化、内部化）的知识转化。5.4组织知识创造的SECI模型野中郁次郎提出了隐性知识与显性知识的转化模型——SECI模型99知识转化模型5.4.1知识转化模型知识转化模型5.4.1知识转化模型100社会化（Socialization）社会化是指从隐性知识到新隐性知识的转化。它是通过共享经验来创造新隐性知识的过程。如新进员工接收组织文化社会化的过程，或通过师徒制观察、模仿、练习使之潜移默化，这里只有书面文字是不够的，需要整体学习，隐性的智慧是通过人与人之间长期的潜移默化、耳濡目染传授给另一个人。

5.4.1知识转化模型社会化（Socialization）

5.4.1知识转化模101外部化（Externalization）外部化是把隐性知识表述为显性知识的过程。它采用比喻、概念、假设或模型等形式将隐性知识明示化，知识由此被确定下来，允许他人共享这种知识。如程序设计师设计程序、建筑师绘制蓝图、经理人撰写建议书、记者报道文章等。

5.4.1知识转化模型外部化（Externalization）

5.4.1知识转102组合化（Combination）组合化是把显性知识转化为更加复杂和系统化的显性知识的过程。根据不同主体之间的知识转化，组合化可划分为辅导模式、咨询模式辅导模式：是指个体显性知识向另外个体或团队（组织）的显性知识转化的过程。典型方式是学校的学习或授课。咨询模式：是指团队或组织间的显性知识共享过程，例如，咨询公司给某个企业进行的咨询活动，咨询公司将自己积累的专业知识通过咨询活动以报告或档案的形式提供给企业，使企业形成自己的显性知识。

5.4.1知识转化模型组合化（Combination）

5.4.1知识转化模型103内部化（Internalization）内部化是使显性知识转化为组织中成员隐性知识的过程。内部化方法包括阅读、聆听等学习方式和体验、观察、实践、“干中学”等社会方式。内部化模式常见的有如下两种：培训模式：受训者可以把写在这些文献中的显性知识变成自我知识的一部分来增强他们的隐性知识。同化模式：组织的技术手册、管理规范经过深入学习和讨论后，在员工中形成自觉的行动指南，从而实现组织显性知识向个体隐性知识的同化。

5.4.1知识转化模型内部化（Internalization）

5.4.1知识104基于SECI模型，野中郁次郎提出了知识管理的知识创造模式（见下图）知识创造始于社会化过程。这个过程通过日常社会互动的经验共享使新的隐性知识得以转化。隐性知识通过外部化过程被表述为显性知识。得以明示化的隐性知识便可以与他人分享，成为以概念、形象和书面文字形式出现的新知识的基础，并经外部化过程，产生概念知识。从组织内部或外部收集到的显性知识，经组合化过程中的组合、编辑或加工，可以形成一套更加复杂和有条理的显性知识，即系统知识。组织所创造和分享的显性知识又由个人经内部化过程转化为隐性知识。

5.4.2知识创造模式基于SECI模型，野中郁次郎提出了知识管理的知识创造模式（见105知识创造的SECI模式5.4.2知识创造模式知识创造的SECI模式5.4.2知识创造模式106知识转化模式是一种知识螺旋

5.4.2知识创造模式组织知识创造螺旋知识转化模式是一种知识螺旋5.4.2知识创造模式组织知识1075.4.2知识创造模式SECI模式描述了不同知识创造和转换方式，螺旋模式则说明了知识由个人到跨组织的扩散与成长的形态。5.4.2知识创造模式SECI模式描述了不同知识创造和转换1081/2/202312:12AM5.4.3组织知识创造流程12/23/20222:54AM5.4.3组织知识创造1091/2/202312:12AM扩大个人的知识有个人的知识创造才能通过积累与分享，而形成组织知识的创造。主要作法现场主义与经验主义：在显性知识方面：学习和教育、逻辑推理与演绎、组合多元性的工作经验：接受各种不同工作与环境的刺激才有产生创造知识的潜力12/23/20222:54AM扩大个人的知识1101/2/202312:12AM分享隐性知识通过社会化的过程让不同的成员在形成组织知识前，先有良好的沟通、谈论与对话，以便分享知识。原因：个人知识在未通过分享的阶段，则仍只是属于个人掌控的资产而非对组织有价值的组织知识。主要作法组织要支持互动：提供互动场所和足够资源以团队方式进行。12/23/20222:54AM分享隐性知识1111/2/202312:12AM组织知识概念化原因：在知识未概念化之前，则仍属于内隐在特殊情境的知识（Field-specific），无法适用到其他环境。主要作法成员间不断地对话和辩证（提高对话品质最有效的方法）利用隐喻的方式将隐性知识概念化：如用“放长线钓大鱼”说明营销方式；用“断尾求生”表示企业改组的方式12/23/20222:54AM组织知识概念化1121/2/202312:12AM组织知识具体化原因：知识的价值在运用上，如只停留在概念阶段，而不能实际运用到产品、流程上是不具任何价值的。这个阶段主要是利用上一阶段所产生出来的观念，予以具体化（Crystallization）和产品化主要作法鼓励组织内部多利用实验（Experiment），来将概念性的知识予以具体化及产品化。12/23/20222:54AM组织知识具体化1131/2/202312:12AM知识价值的证明原因：组织投资发展了许多的知识，但到底有哪些知识的创造是有价值的，值得后续发展？主要作法标准合理的准则配合策略目标平衡的衡量方式12/23/20222:54AM知识价值的证明1141/