WBS实践 - 项目管理培训

WBS实战演练主讲人：吴永达1课程目标熟悉WBS概念与原理掌握WBS最正确实践原那么学会使用Project创立WBS2内容安排第一局部工程管理核心第二局部使用WBS确定工程范围第三局部使用网络图进行优化排序第四局部关键路径法第五局部优化工程方案3进度安排授课流程主要内容授课时间授课方式开场团队建设9：00-9：20讲授与提问项目管理核心项目管理项目管理知识领域项目管理过程组9：20-9：50讲授与提问如何使用WBS确定项目范围范围定义创建WBS如何使用Project2003创建WBS10：00-10：50讲授与提问讨论演示案例练习创建WBS11：00-12：00如何使用网络图进行优化排序定义活动活动逻辑分析活动排序13：00-13：20情景模拟案例分析演示演练案例练习完成活动排序13:20-13:50如何使用关键路径法确定进度表活动资源估算活动历时估算关键路径法14：00-14：50演练案例练习完成项目进度表15:00-15:50如何优化项目计划考虑成本、质量、人力资源、沟通、风险等影响因素完成计划16：00-16：30讲解分析课程总结综合回顾问题讨论16：30-17：00讨论4内容安排第一局部工程管理核心工程与工程管理工程管理九大知识领域工程管理过程组5什么是工程工程是为完成某一独特的产品和效劳所做的一次性努力工程的例子长城、金字塔建造一个工厂组织一次郊游、家庭聚会6临时性独特性渐进明细工程特点7什么是工程管理“工程管理就是运用各种知识、技能、手段和技术到工程活动中，以到达工程要求。〞8什么是工程管理体系与模板流程思想工具与方法9工程制约要素质量范围进度本钱10工程管理4.项目集成管理4.1制定项目章程4.2制定初步范围说明书4.3制定项目管理计划4.4指导管理项目执行4.5监视与控制项目工作4.6整体变更控制4.7项目收尾5.项目范围管理5.1范围规划5.2范围定义5.3创建WBS5.4范围核实5.5范围控制6.项目时间管理6.1活动定义6.2活动排序6.3活动资源估算6.4活动历时估算6.5编制进度计划6.6进度控制7.工程本钱管理7.1本钱估算7.2本钱预算7.3本钱控制8.项目质量管理8.1质量规划8.2质量保证8.3质量控制9.项目人力资源管理9.1人力资源规划9.2组建项目团队9.3项目团队建设9.4管理项目团队10.项目沟通管理10.1沟通规划10.2信息发布10.3绩效报告10.4管理项目干系人11.项目风险管理11.1风险管理规划11.2风险识别11.3风险定性分析11.4风险定量分析11.5风险应对规划11.6风险监视与控制12.项目采购管理12.1采购规划12.2发包规划12.3获得卖方响应12.4选择卖方12.5合同管理12.6合同收尾工程管理知识领域11启动阶段中间阶段最终阶段输入阶段工程管理输出工程可交付成果意向工程管理团队章程范围说明书方案基线接受获得批准移交产品工程生命期阶段特点12启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程工程管理过程组13工程管理知识体系PMBOK指南人际关系技能常规管理知识技能理解工程环境应用领域知识标准、规定工程经理知识构成14内容安排第二局部使用WBS确定工程范围分析工程干系人确定工程目标编写工程范围说明书制定WBS15工程发起人工程经理工程管理团队工程团队工程利害关系者工程经理工程工程干系人16工程干系人分析识别工程干系人分析各自需求并书面化通过平衡管理需求和影响17工程干系人-工程伙伴业主〔建设方〕投资方设计方承包商监理方供货商银行方咨询参谋用户〔客户〕18教学质量信息实用条理感染通俗合计级别信息011132实用111141条理000114感染001123通俗000005目标优化矩阵将纵轴上的工程依次与横轴上的工程比照，相对重要填1，相对不重要那么填0，最后将数字相加，根据合计的数值进行优先排序。19制定明确的目标具体量化具有挑战精神合理有时间限制20例如：郊游工程范围：爬凤凰岭，预计5个景点，分别为…进度：去凤凰岭预计1小时；游玩7小时；返回1小时，总计时间为9小时本钱：本次活动费用不超过500元质量：确保平安、心情舒畅、体力不超支21确定工程范围家庭装修项目必须的争取的希望的防盗门Yes密封窗Yes抽水马桶Yes抽油烟机Yes暗储藏壁橱Yes复合木地板Yes空调机或吊扇Yes墙内网络线Yes装饰性吊灯Yes减法思维：在追求理想的努力中忍痛割爱22工程范围说明书1、工程目标2、产品范围说明书3、工程要求说明书4、工程边界5、工程可交付成果6、产品验收准那么7、工程制约因素：合同条款、法律、确定的预算、里程碑日期8、工程假设：会影响所有方案9、工程初步组织10、初步确定的风险11、进度里程碑12、资金限制13、费用估算：会说明估算的等级14、工程配置管理要求15、工程技术规定说明书16、批准要求：谁来批准上述内容说明可交付成果和为此必要开展的工作，是所有工程干系人对工程范围的共同理解23创立WBS作用与价值前提条件：完成范围说明书后续工作：制作活动清单思维方法分解的依据原那么本卷须知24思维方法自下而上〔头脑风暴〕自上而下〔德尔斐〕25宴会工程的WBS-自下而上法宴会客人名单房间准备食品和饮料工程管理制作请柬邀请客人准备客人名单清扫楼下清扫楼上宴会后的整理摆放桌子选择音乐清洗桌布擦亮餐具制作中心装饰品播放音乐准备食物选择菜单冷藏葡萄酒购置饮料购置食物制冰块准备咖啡进餐列购物清单制定任务清单编制预算26宴会工程的WBS-自上而下宴会工程邀请房间准备宴会工程管理桌子食品及饮料环境27分解依据按成果按流程按阶段28更适宜的WBS结构-按输出产品组织软件产品版工程管理软件用户文档培训材料系统集成与测试方案会议行政管理产品需求详细设计编码测试文档需求草稿确认公布培训需求起草材料测试最终材料系统集成系统测试29工程WBS建筑外墙工程工程管理1号楼2号楼3号楼10号楼…南面北面东面西面粘贴聚苯板

抹抗裂砂浆铺网格布抹抗裂砂浆批腻子涂底漆涂中漆涂面漆检查30工程WBS软件产品研发工程需求设计实现测试维护需求评审需求规格需求调研设计评审详细设计概要设计单元测试代码审查编码产品发布系统测试产品集成产品升级缺陷修复缺陷报告31根据阶段划分WBS软件产品版工程管理产品需求详细设计施工集成与测试方案会议行政管理软件用户文档培训材料软件用户文档培训材料软件用户文档培训材料软件用户文档培训材料不正确的WBS结构：第二层不是阶段，而是工作包32生命期WBS一般博物馆展览工程群工程定义阶段工程方案阶段开发和生产阶段收尾阶段运营与维护阶段工程群管理场地方案展览方案设计包装草案包装造型的评估和原型制作教育和公共关系方案编制工程管理方案方案阶段的管理开发和生产阶段方案收尾、运营和维护工程管理办公室进度和预算跟踪报告风险管理工程审查工程方案工程方案审查和批准初始WBS和范围初始资源、进度和预算核心小组及扩展的小组工程支持办公室33分解原那么100%法那么父子关系名词为主分解到恰当的程度34有集成元素的WBS新技术的自行车工程工程管理自行车初步设计构架座位脚蹬和车轮车把组装35有分析元素的WBS新PC项目开发工程管理个人电脑系统测试结构电路板硬盘电源组装文件系统分析36有过程元素的WBS飞机系统工程管理支持设备维修设备手册和数据检测与评估飞行器37必要的横向关联元素-工程管理飞机系统工程管理支持设备维修设备手册和数据检测与评估飞行器38本卷须知不要按部门、职责划分防止写活动细节全局观尽力而为，不要一步到位39定义工程范围插入WBS：选择列，右键选插入列使用Visio创立WBS图表40定义工程范围查看任务详细信息：选择某任务，双击翻开任务信息窗口41定义工程范围添加任务备注、插入链接文件42定义工程范围查看任务显示的信息：视图->表->选择项添加、插入自定义域43案例练习请根据刚刚所练习工程制定工作分解结构时间：20分钟每小组代表进行演示44内容安排第三局部使用网络图优化排序活动定义活动排序45如何安排工程进度只做必要的事-定义活动最正确顺序做事-活动排序最正确资源投入-活动资源估算平衡投入时间-活动历时估算找出进度风险-找出关键路径〔CPM〕46活动列表-根本信息活动ID名称历时描述负责人成果备注1234567891047活动列表-顺序分析活动ID成果紧前活动紧后活动限制因素假设备注123456748活动逻辑关系表达活动A活动B活动A活动B活动A活动B完成-开始〔FS〕开始-开始〔SS〕完成-完成〔FF〕活动A活动B滞后〔Lag〕2天活动A完成2天后，活动B才能开始活动A活动B提前〔Leading〕-2天活动A完成2天前，活动B就开始49前导图PDM开始活动B活动A活动C活动D活动E活动F结束1、单代号、AON2、清楚表达5种逻辑关系3、信息量大50安排工程进度建立活动逻辑关系根据活动之间的成果依赖性四种关系：结束-开始、结束-结束、开始-开始、开始-结束51案例练习各小组根据上一练习所使用工程完成如下练习使用头脑风暴法找出工程所有活动完成活动清单的编写〔表格模版参考讲义〕在活动列表参加紧前、紧后关系绘制PDM网络图52内容安排第四局部关键路径法活动资源估算活动历时估算53活动列表-资源历时估算活动ID名称人员费用资源历时备注123456754所需资源计算机施工劳动力（电工、木匠、油漆工、屋顶工）数据处理支持工程人员（绘图员、机械工程师、结构工程师、质量工程师、水力工程师、软件工程师、测试工程师）设备租用绘图员单独的资源名称制造劳动力（机械师、组装工、焊工、机修工、维护工等）办公室支持组织名称生产控制劳动力编程劳动力购买部件质量控制人员原材料秘书支持监督加工工程劳动力电话与传真差率公共事业费文书55三点估算法平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时请估算回家所需时间回家所需时间=〔60*4+30+120)/6=65分钟平均估算值=〔最可能持续时间*4+最乐观+最悲观〕/656三点估算法平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时请估算80分钟内回家的概率是？1、计算平均值：回家所需时间=〔60*4+30+120)/6=65分钟2、计算标准差：=〔120-30〕/6=15分钟3、绘制正态分布图平均估算值=〔最可能持续时间*4+最乐观+最悲观〕/6标准差=〔最悲观-最乐观〕/657三点估算法99%Te68%95%如果问在80分到50分之间到家的概率，那么是68%65分80分50%+68%/2=84%58找出关键路径最长的那条路径就是关键路径关注关键路径降低进度风险关键路径可能一条或多条59活动网络图SE1206091炒菜603031906081凉菜301021806061备菜202011206471煮饭56507706470下米616696465淘米551120-1120装盘1211121119-110炖排骨120110119-1-1洗排骨10101120110111作汤1010160甘特图与里程碑NO任务/日期第1月第2月第3月第4月第5月第6月1技术论证2招聘员工3员工培训4软件开发5加工样品6模拟测试7制作模型8申报检验9通过检验10委托加工11试点安装12试点验收1020304030102033020203里程碑：化远景为近景，积小胜为大胜，变黑箱为明帐，截大限为小限61安排工程进度输入任务历时默认单位工作日d,假设按工时请输入h，按工作周为w，按自然日为ed工期和工时的区别，工时和资源有关；工期和任务类型有关对历时假设没把握，可设置为“估计〞62安排工程进度使用PERT估算任务历时设置权重为每个任务输入三个值查看平均估算值63安排工程进度设置任务为里程碑假设任务工期为0，那么自动显示为里程碑也可手动直接设置某任务为里程碑：双击某任务，翻开任务对话框64安排工程进度使用任务的期限尽量少用限制通过用期限，系统会给我们自动提醒65安排工程进度找出工程关键路径修改甘特图显示方式或查看跟踪甘特图66安排工程进度找出工程关键路径对于非关键路径的活动，可以根据活动时差，调整任务开始时间查看时差的方法：视图->表->日程67案例练习各小组根据上一练习所使用工程完成如下练习完成工程每个活动的资源估算，绘制资源分解结构〔RBS〕完成工程每个活动历时估算，信息填写到活动清单中找出工程关键路径绘制工程甘特图、里程碑图68内容安排第五局部优化工程方案如何管理工程本钱 如何管理工程质量 如何编写工程人力资源方案 如何确定工程沟通方案 如何确定工程风险方案 如何让方案更可行69本钱预算编订步骤资源清单罗列工程所需的全部有形物质，无形资产和人力资源的清单质量本钱估算将工程所需全部资源分别乘以各自单价，聚集成工程总本钱价值本钱预算将工程的估算本钱按照工作分解结构分配于工程的各项活动金钱70本钱预算切段分配NO任务/日期第1月第2月第3月第4月第5月第6月1技术论证2招聘员工3员工培训4软件开发5加工样品6模拟测试7制作模型8申报检验9通过检验10委托加工11试点安装12试点验收成本预算250，000150，000200，000100，000150，000100，000累计预算250，000400，000600，000700，000850，000950，000102030403010203302020371本钱基准72本钱基准73质量管理三部曲确立质量管理的目标确定产品质量的标准筹划到达目标的过程对方案实施过程进行监管对执行方案情况进行评估对未达标的现象进行改进对照方案中的标准进行检查找出质量缺陷的原因找出解决问题的方法质量方案质量保证质量控制74质量标准检验表格检测项目规范指标检测指标结论动态范围100db-120db102db-120db合格灵敏度2uV-5uV3.1uV-3.7uV合格扩频带宽60KHz<>500KHz59-535KHz合格序列长度60Bit-75Bit65Bit-73Bit合格波特率7.5Kbps-9.6Kbps8.75Kbps+0.5Kbps合格载波/带内120dbuv-130dbuv118.8dbuv-127.2dbuv超标-IC载波/带外55dbuv-65dbuv61.3dbuv-75.8dbuv超标-OC信号抄读/秒抄到率>99.70%99.99%合格掉电保护安全率>99.50%100%合格继断功能成功率>97.00%99.98%合格产品：载波通讯模块批量：100部门：质量检验部执行人：王二日期：2002年11月5日75案例：机房维护工程质量控制检查单方面检查内容结果检查者确认者报障方面1、故障报障是否及时是/否2、报障内容是否准确是/否3、受障对象是否准确是/否处理过程1、维护人员是否按操作流程进行是/否2、故障处理是否及时是/否回单过程1、故障回单是否及时是/否2、故障回单内容是否准确是/否76如何编制工程人力资源方案明确需要什么样的人找到适宜的人把人才用好77人才大脑四维模型理性区谨慎区感性区探索区逻辑思维量化分析批判眼光冷静默然大胆想象勇于冒险打破成规莽撞轻信保守知足防微杜渐踏实可靠循序渐进感情丰富情绪敏感善于表达喜欢交际S：电脑程序员图形N：护士图形78人力资源方案-人员列表人员ID名称角色特长参与活动到来日期离开日期历时费用备注1234567合计79任务责任分配表人员/任务任务A任务B任务C任务D任务E人员工时张三104050李四3042458王五2024650赵六81224062周七4020666刘八20283280杨九3281050任务工时58102104867641680确定工程使用的资源建立资源库使用资源工作表输入资源根本信息：工时、材料双击某资源可查看、设置详细信息〔如预定类型〕81确定工程使用的资源设置资源工作时间双击翻开资源详细信息，设置使用的日历82确定工程使用的资源设置资源本钱每个资源可以设置多个费率83确定工程使用的资源设置其他额外信息双击翻开资源详细信息，使用备注，输入更多信息或添加自定义域84确定工程使用的资源使用共享资源工具->资源共享->共享资源前提，必须确保提供资源的文件已翻开85确定工程使用的资源向任务分配资源使用甘特图资源域直接下拉输入使用分配资源窗口〔可以查看资源使用图表〕使用任务窗口〔可以拆分窗口〕86确定工程使用的资源查看分配信息资源分配状况任务分配状况87沟通模型信息发送者信息接收者编码解码解码编码杂音杂音媒介反响信息信息选择适宜的编码方式确保信息清楚明确确保发送的信息完整确保信息容易被理解解码确保完整接受了信息确保被正确的理解给出反响88沟通方案条目描述举例干系人确定具有沟通需求的干系人客户，发起人，合作方等沟通需求描述干系人具有什么样的沟通需求项目进度状况，风险水平，成本信息信息收集方式采用何种方法，何时，从何处收集信息每周从例会获取项目进度，成本及风险信息信息记录方式说明信息如何记录和保存，如何查阅项目报告所使用的模版，报告所存放的物理位置信息发送方式说明通过何种方式将信息发送给干系人通过电子邮件定期将信息发给各个干系人，或者定期在网站上公布信息发送频度说明什么时候信息进行发布定期，例如每周或每月特定时间，或者在每个阶段结束的时候，项目发布最新的状态报告89沟通方案内容WhoWhatWhenWhereWay上下前后左右框架式思维：填满这张表，就构