某公司绩效管理体系和薪酬设计原则课件

三和国际绩效和薪酬设计原则、思路和要素人力资源管理项目组三和国际人力资源管理项目组目录一、总体框架二、绩效管理体系三、薪酬结构及方案目录一、总体框架三和绩效管理体系面对的主要问题1、无法体现公司的战略及文化KPI是以任务为导向的，而不是以目标和结果为导向的核心价值观及行为在考核上未得到体系公司的经营目标和计划和绩效目标联系不强

2、没有建立部门业绩管理流程部门业绩的概念不强没有建立起包括业绩计划、辅导、审核、评估、奖惩等环节的业绩管理流程部门KPI与主管KPI相分离，主管无法真正对部门绩效负责3、考核程序与方法的问题主要关注产生考评结果的考核环节，而不是以提升绩效为目的的整个管理流程月度考核过于频繁，有些目标难以在月度周期中衡量采用扣分制，处罚色彩较重，且容易造成多干多扣分，少干少扣分的现象“181原则”正激励不明显，负激励比较明显4、操作能力问题主管绩效管理方面的认识和技能有待提高三和绩效管理体系面对的主要问题绩效管理及薪酬激励体系公司高层述职管理制度部门及员工绩效管理制度薪酬及工资管理制度1、集团职能部门绩效考核办法2、销售总公司职能部门绩效考核办法3、项目公司绩效考核办法4、事业部绩效考核办法5、销售公司绩效考核办法1、集团职能部门奖金评定办法2、销售总公司职能部门奖金评定办法3、项目公司奖金评定办法4、事业部奖金评定办法5、销售公司奖金评定办法年度综合评定办法中长期激励制度福利及补贴规定单项奖规定3大制度5个模块1大机制3个规定工资套改规定绩效管理及薪酬激励体系公司高层述职管理制度部门及员工绩效管理部门及员工绩效管理制度设计原则：1、战略导向原则基于公司KRA的KPI指标体系与公司的经营目标和目标管理相结合2、压力传递原则高层中期述职制度基于KPI的部门绩效管理体系基于岗位说明书的员工绩效管理体系

3、兼顾结果和过程原则4、绩效管理过程的完整性原则5、监督及投诉原则6、区分及比例控制原则7、考核结果与报酬直接挂钩原则8、关注绩效改进的原则部门及员工绩效管理制度设计原则：1.制定/修改关键业绩指标2.设定目标签订业绩合同3.进行经营业绩审核4.考核结果应用

员工个人发展薪酬激励机制岗位设计招聘绩效管理业绩管理流程业绩管理流程人力资源管理系统1.制定/修改关键业绩指标2.设定目标签订业绩合同3.业绩管理流程框架总裁人力资源部/营销管理办/总公司办企业发展部财务部各部门主管1.制定/修改关键业绩指标2.设定目标签订业绩合同3.进行经营业绩审核4.制定计划采取行动根据业绩考核结果，提出薪酬方案制定业绩合同分解/分析集团和公司战略目标，提供相关数据签订绩效合同召开经营业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，并提出改善举措签订经修订的业绩合同部门业绩指标KPI审核审批1-2个月1个月每月/季度/年每月/季度/年制定关键业绩指标KPI签订业绩合同向公司汇报经营状况，以支持公司战略的调整修改公司/部门的经营计划和财务计划公布业绩审核结果修订业绩合同业绩管理流程框架总裁人力资源部/营销管理办/总公司办企业发展签定绩效合同受约人姓名：__________________

岗位：

经理

业务部门： 销售公司发约人1姓名：___________

岗位：___________

发约人2姓名：___________

岗位：

___________合同有效期：2003年4月1日至2004年3月31日

签署日期：_______________签名：____________受约人签名：____________发约人1____________发约人2主要业绩考核方面权重单位实际完成值

业绩分值

目标完成值

关键业绩指标(KPI) 财务指标顾客指标流程指标学习与成长指标签定绩效合同受约人姓名：_____________进行经营业绩审核集团及项目公司（包括销售总公司）通过业绩审核会的形式监督和促进目标的实现集团(集团对各项目公司、总部职能部门)各项目公司(项目公司对下属部门)R季度业绩审核会四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月一月二月三月年度业绩审核会M月度业绩审核会RRRMMMMMMMMRRR

为制定下年目标作准备进行经营业绩审核集团及项目公司（包括销售总公司）通过业绩审核业绩审核会的实施流程采集汇总业绩完成情况各层面的经营业绩审核会业绩月报表月度经营总结季度经营总结通过业绩审核，了解业务进展，发现经营中的问题，并共同探讨解决方案业绩月报表上季经营计划上月经营计划上报上报全集团的业绩审核会各项目公司的业绩审核会业绩月报表项目公司的下属部门季度业绩达成总结季度业绩达成总结上季经营计划集团高层领导财务部经营管理部项目公司高层领导财务部门管理部门季度经营总结月度业绩达成总结业绩审核会的实施流程采集汇总业绩完成情况各层面的经营业绩审核业绩审核会会前需要准备的四份材料1.月度业绩报表2.季度经营业绩达成分析3.季度经营业绩汇报详细的经营情况分析草拟的改进举措制定下一季的经营计划初稿附录：上一季的经营计划与季度经营业绩汇报4.行业的背景与近期市场或竞争的变化(主要适用于对一线部门的审核)需提交的材料财务部/相关部门财务部/相关部门各部门负责部门每月初需要的时间提前量企业发展部/市场策划经理四、七、十、一月初，会议前一周四、七、十、一月初，会议前三天四、七、十、一月初，会议前三天业绩审核会会前需要准备的四份材料1.月度业绩报表需提交的材部门季度绩效考核表（模板）部门考核期指标分类KPI权重计划目标实际完成单项得分加权得分总分财务顾客内部流程学习与成长考核评价综合评价：考核等级：优秀良好合格不合格第季度绩效考核表考核人：被考核人：部门季度绩效考核表（模板）部门考核期指标分类KPI权重计划目部门业绩考核结果应用——薪酬销售公司/事业部考核等级参考比例KPI提奖系数季度奖挂钩方式A-优秀15%KPI提奖系数=实际得分/100对于销售利润、新产品开发个数、新产品销售等指标根据目标完成情况实行加减速记分奖金基数*KPI提奖系数B-良好30%C-合格45%D-不合格10%后勤及职能部门考核等级参考比例KPI提奖系数季度奖挂钩方式A-优秀15%1.5奖金基数*KPI提奖系数B-良好30%1.2C-合格45%1.0D-不合格10%0.3部门业绩考核结果应用——薪酬销售公司/事业部考核等级参考KP每季度，由营销管理办负责组织对各销售公司进行绩效考核。每一关键绩效指标单项得分均以100为单位。设有基本目标、计划目标、挑战目标的指标计算方法如下：从实现基本目标的70%开始计分，低于基本目标的70%该项指标不得分。挑战目标统一设定为对应于该单项指标得分为200分时的目标值；计划目标统一设定为对应于该单项指标得分为150分时的目标值销售公司季度绩效考核每季度，由营销管理办负责组织对各销售公司进行绩效考核。销售公员工绩效管理制度/程序员工绩效管理程序开始制定月度工作计划月度工作辅导与监控本月工作回顾和下月工作安排考核宣传动员下发考核表员工季度绩效总结及自评周边流程工作接口人评议一级考核及二级审核、比例控制反馈沟通结果上报人力资源部员工向一级考核者的主管或人力资源部投诉结束时间责任人输出………………………………………………………………………………………………………………………………………………绩效计划阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段员工绩效管理制度/程序员工绩效管理程序开始制定月度工作计划月绩效计划阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段等级定义摘要参考比例A优实际绩效明显超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得突出的成绩。15％B良实际绩效达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面符合要求。30％C合格实际绩效部分未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在一些方面存在不足或失误，但能与前期平均水平基本持平。45％D不合格实际绩效有多项或主要部分未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在严重不足或失误。

10%考核结果的分类绩效计划阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段等级定义摘绩效计划阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段员工等级部门考核等级ABCDA40％40％20％0%B20％30％45％5%C10％30％50％10%D0％30％50％20%部门员工的考核结果分布与部门（主管）的考核结果挂钩绩效计划阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段员工等级ABC员工绩效考核表（模板1：适用于中基层主管）姓名考核期考核要素衡量标准计划目标权重实际完成单项得分加权得分总分职责上级目标分解改进点关键行为考核评价综合评价：考核等级：优秀良好合格不合格第季度绩效考核表一级考核人：被考核人：二级考核人：员工绩效考核表（模板1：适用于中基层主管）姓名考核员工绩效考核表（模板2：适用于专业工作人员）姓名考核期考核要素衡量标准计划目标权重实际完成单项得分加权得分总分工作计划岗位目标例外工作关键行为考核评价综合评价：考核等级：优秀良好合格不合格第季度绩效考核表一级考核人：被考核人：二级考核人：员工绩效考核表（模板2：适用于专业工作人员）姓名考员工绩效考核表（模板3：适用于事务性工作人员）姓名考核期考核要素衡量标准计划目标权重实际完成单项得分加权得分总分岗位目标例外工作关键行为考核评价综合评价：考核等级：优秀良好合格不合格第季度绩效考核表一级考核人：被考核人：二级考核人：员工绩效考核表（模板3：适用于事务性工作人员）姓名举例：结算中心组长（主管）绩效考核姓名某某部门财务部考核期2003/4/1—2003/6/30考核要素衡量标准计划目标计划目标调整权重实际完成单项得分总分关键职责分报表及时率每月5日前提交15%按时完成1579统计分析信息完整性、准确性相关领导评价满意15%两个部门反映分析不完整10资金调配合理性销售、采购资金供应不及时情况不超过3次15%出现5次9上级目标分解制订、推行、完善新的事业部核算办法5月底在K/3系统中运行，实现需求的功能15%6月底运行10改进点提高资金利用效率完成办事处现金管理改进办法10%基本完成8关键行为工作计划性完整的周、月计划及总结10%计划内容不够完整7积极主动不需要提醒和监督10%偶尔需提醒8团队合作小组内、与相关部门合作良好10%合作良好10考核评价综合评价：

财务报表完成良好，财务分析、管理工作需改进。考核等级：优秀良好合格不合格第1季度绩效考核表一级考核人：被考核人：二级考核人：举例：结算中心组长（主管）绩效考核姓名某某部员工考核结果的应用——薪酬部门季度奖金总额=（部门人员岗位等级工资总额*比例）×KPI系数考核等级ABCD考核系数1.51.21.00个人奖金得分=个人岗位等级工资*比例*季度考核系数考核等级与考核系数的对应关系如下表：其中：部门主管的考核系数取部门的KPI系数个人实得奖金=个人奖金得分∑个人奖金得分×部门季度奖金总额员工考核结果的应用——薪酬部门季度奖金总额=（部门人员岗年度综合评定综合评定工作绩效工作能力评定要素评定等级A：优B：良C：合格D：不合格A：超出B：胜任C：基本符合D：有较大差距评定结果应用1、年终奖金确定2、特别贡献奖3、末名淘汰机制4、职业生涯计划5、职位升降（薪酬）6、职位轮换/转换7、股份奖励8、股权/期权评定年度综合评定综合评定工作绩效工作能力评定要素评定等级A：优A绩效管理改进总结制定和维护与公司战略目标相一致的KPI体系将公司的经营责任和压力直接传递到各部门主管，同时强化主管的管理权力鼓励业务部门（销售公司、事业部）努力完成销售和利润目标加大绩效奖金的比重，并通过考核等级拉开差距，以体系依据绩效结果的奖惩机制通过绩效管理，建立完整的员工管理过程绩效管理改进总结制定和维护与公司战略目标相一致的KPI体目录一、总体框架二、绩效管理体系三、薪酬结构及方案目录一、总体框架三和薪酬体系面对的主要问题1、无法体现公司的战略及文化薪酬未成为公司战略的一部分，无法回答如何帮助赢得竞争优势核心价值观及行为在考核与薪酬上未得到体现公司的经营目标和计划与薪酬联系不强

2、外部公平性和内部公平性问题缺乏外部竞争力的认知基于职务而不是岗位的工资体系，岗位价值差异未体现出来向一线人员的激励性不明显没有长期激励机制的牵引3、程序公正的问题销售提成不透明奖金兑现和打折的问题（很多销售人员提及）4、薪酬管理方面的问题缺乏沟通缺乏弹性（操作空间小）三和薪酬体系面对的主要问题薪酬体系设计的原则1、内部公平、外部公平、个人公平2、关注价值创造向直接创造价值的岗位倾斜向贡献大的项目公司倾斜3、浮动薪酬越高层，浮动比例越大直接与业务量挂钩的岗位，浮动比例大

4、对关键岗位给予中长期激励5、超过基准绩效标准后才能获取奖金6、季度奖金与公司效益或部门效益、绩效考核结果直接挂钩7、年终奖与公司效益、部门绩效和个人绩效挂钩8、福利按地区规定，其它除非确有必要才设立9、本地化原则10、保密原则设计原则：薪酬体系设计的原则设计原则：三和国际薪酬战略（讨论稿）1、支持三和国际战略及核心价值观2、能持续地吸纳和保留行业内专业人才、高级管理人才，形成创业机制，支持“从一颗大树发育成一遍森林”的人才战略3、对产品(尤其是新产品)的销售和利润增长予以鼓励和回报4、建立公平合理的价值评价与分配体系，促使员工关注价值创造反映关键结果领域（KRA）及核心价值观体现岗位价值，而不是职务薪酬目标薪酬政策内部一致性外部竞争力员工贡献薪酬管理固定工资、福利跟随策略长中短期激励领先策略以个人绩效/部门（团队）绩效为基础对年功适当考虑在政策的原则下，保持评价和实施的可操作性增加奖励的透明度三和国际薪酬战略（讨论稿）1、支持三和国际战略及核心价值观反薪酬模式选择薪酬模式付薪要素目标体现贡献的绩效奖金体系基于岗位的固定工资及福利体系岗位的责任及贡献岗位所需的任职资格市场可比性任职者的绩效价值观及行为关注发展的长期激励计划个人绩效公司、部门/团队绩效周边评估公司效益部门绩效个人发展潜力价值观认同形成体现责任及贡献的价值分配依据推动个人能力的提升鼓励绩效的提升和人才保留有利于文化的形成关注公司及部门绩效的实现推动个人绩效的提升鼓励部门间的相互合作推动共同事业理念关注长期发展推动形成企业家团队薪酬模式选择薪酬模式付薪要素目标体现贡献的绩基于岗位的固定岗薪酬结构员工年收入的总体构成月收入奖金/提成中长期激励月收入的构成岗位等级工资加班工资岗位津贴福利费各类补贴保险及其他针对核心人员工人企业规定薪酬结构员工年收入的总体构成月收入奖金/提成中长期激励月收入三和国际岗位等级表（评审稿）SW公司岗位族分类及等级区间等级管理族营销族专业族行政辅助族技术族生产族

领

导

高

层

管

理

中

层

管

理

基

层

管

理

营

销销

售产

品采

购商

务营

销

支

持财

务人

力

资

源审

计项

目

管

理其

它秘

书

文

员

其

他

操

作

研

发

工

艺

工

程质

检

质

保IT

技

术生

产技

工辅

助

工1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

三和国际岗位等级表（评审稿）SW公司岗位族分类及等级区间等级三和国际薪点表（初稿）SW薪点表（初稿）等级123456789101112131415顶点126006306606907207507808108408709009309609901020150011840900960102010801140120012601320138014401500156016201680210010110012001300140015001600170018001900200021002200230024002500300091500164017801920206022002340248026202760290030403180332034603500820002175235025252700287530503225340035753750392541004275445045007260027852970315533403525371038954080426544504635482050055190520063500375040004250450047505000525055005750600062506500675070007000546004900520055005800610064006700700073007600790082008500880092004600064256850727577008125855089759400982510250106751110011525119501200037900846090209580101401070011260118201238012940135001406014620151801574015800210700114601222012980137401450015260160201678017540183001906019820205802134021400115000160701714018210192802035021420224902356024630257002677027840289102998030000EDCBA三和国际薪点表（初稿）SW薪点表（初稿）等级12345678薪酬套改原则ABCDEABCDEABCDEABCDE工资中线（三）工资中线（二）5678910111213工资中线（一）工资框架顶点起点薪酬套改的原则关注价值创造，向直接创造价值的部门、岗位倾斜向贡献大的项目公司倾斜级别高，但贡献小的岗位向D区、E区靠近级别低，但贡献大的岗位向C区、B区靠近根据外部报酬情况适当调整岗位等级

STG等级薪酬套改原则AAAA工资中线（三）工资中线（二）56薪酬套改原则确定每个人工资的从三个维度考虑为：岗位等级（STG等级）个人工作绩效岗位任职资格/能力与个人实际能力对比

工作绩效任职资格/能力STG等级工作绩效STG等级以上所指的能力是一种已发挥和表现出来的，已转化、正转化或即将转化为绩效的能力部份，所以岗位等级工资也可以简化为二个维度，即岗位等级和工作绩效。

简化薪酬套改原则确定每个人工资的从三个维度考虑为：工作绩效任职资销售人员底薪的确定拿出岗位等级工资的一定比例作为基本工资，其它体现到提成或销售奖金上，与销售成果直接挂钩：营业代表/客户经理基本工资（底薪）=岗位等级工资*X%销售公司经理基本工资（底薪）=岗位等级工资*Y%X、Y的取值需要测算销售人员底薪的确定拿出岗位等级工资的一定比例作为基本年度正常工资调整原岗位薪级综合绩效考核结果调整后岗位薪级备注E、D优秀B晋升二级合格C晋升一级不合格D不变C优秀B晋升一级合格C工作评价仅达合格者，不得连续晋级B上次晋级后，连续二个年度评为合格者，晋升一级不合格D降一级B优秀A晋升一级合格B不变不合格D降二级A优秀A不变合格B降一级不合格C降二级年度正常工资调整原岗位薪级综合绩效考核结果调整后岗位薪级备注案例：华为与三和的岗位等级工资的比较华为三和比较岗位等级表4－26级，共23级10个细分的岗位族1－12级，共12级24个细分的岗位族等级的减少体现宽频化岗位族的分细使发展通道更明确薪点表每级12个左右的薪等业界最佳的80％销售人员不采用底薪每级15个薪等，加上起薪点和顶点，共17个薪等保持总收入的竞争力销售人员采用底薪薪等的增加有利于员工职业发展采用“底薪＋提成”可加强销售人员的短期激励工资调整年度正常调整异动调整特别调整“小步快跑”（适合新进开发人员）年度正常调整异动调整特别调整“小步快跑”的方式不太适合三和案例：华为与三和的岗位等级工资的比较华为三和比较岗位等级表4工资制度改进重点建立岗位等级表通过岗位评估，确定了12个岗位等级，明确了集团各岗位、项目公司各岗位、事业部各岗位、销售总公司职能部门岗位及销售公司岗位之间的对应关系，明确各岗位间的相对价值薪点表取消“营销系统薪点表”，同一合并为一个薪点表合并原有的“级别工资”、“固定工资”、“绩效奖金”等，统一为“岗位等级工资”，并通过岗位评估确定，从而明确薪酬的依据。工资管理规范工资管理程序简化操作，加强弹性工资制度改进重点建立岗位等级表薪点表工资管理薪酬结构设计（讨论）岗位族年度基本工资年度季度奖金年度奖金集团领导60%*I40%*I100%66.67%*J总监级高层70%*I10%*I20%*I100%14.29%*J28.57%*J项目公司总经理60%*I20%*I20%*I100%33.33%*J33.33%*J职能管理类80%*I10%*I10%*I100%12.50%*J12.50%*J销售公司经理30%*I50%*I20%*I100%166.67%*J66.67%*J销售人员30%*I月奖金：45%*I5％*I20％*I100%6.67%*J26.67%*J专业类80%*I10%*I10%*I100%12.50%*J12.50%*J营销支持80%*I8%*I12%*I100%10%*J15%*J其它不拿提成类员工80%*I10%*I10%*I100%12.50%*J12.50%*J

全年基本工资（J）+全年季度奖金+年度奖=年度总收入（I）

固定收入浮动部分薪酬结构设计（讨论）岗位族年度基本工资年度季度奖金年度奖金集案例分析：华为奖金评定办法不设季度奖，只有年终奖年终奖评定方法：

对于实行目标制的人员（如市场、中研、中试一线人员等），按部门目标责任制的评定方法来实施。公司机关人员（含驻外机构机关人员）的评定：根据个人综合评定的结果，参照前一年的标准和实行目标责任制人员的数额，确定标杆人员的奖金数额，其他人员根据评定等级插入对于实行计量制的员工年终奖为个人的一个月标准工资额。对于已明确专门奖励办法的员工以相应的文件规定执行，不搞重复评定。案例分析：华为奖金评定办法不设季度奖，只有年终奖案例分析：华为奖金评定办法（续）市场部门的奖金总额计算

销售毛利*分配系数*回款系数－扣除额（如：销售费用超预算、急单造成的损失等）研发部门的奖金总额计算新产品毛利*分配系数＋老产品毛利增加额*分配系数－扣除额（如：BOM修改造成的损失、由于开发原因造成的维护售费增加等）优点：一线部门直接与销售挂钩关注新产品开发内部公平性事后激励性强缺点：规范性不太强缺乏阶段性激励奖金额事先不明确案例分析：华为奖金评定办法（续）市场部门的奖金总额计算优点案例分析：金蝶的奖金管理体系类别

适用部门/人员计算依据发放时间年薪制人员奖金年薪制人员

公司年度经营成果年薪人员年度考核结果次年3月项目奖金研发类人员研发中心所有部门中央研究院信息部质量管理部年度实际现金回款年度项目奖金预算及决算项目成员的评估结果该项目年度实际现金回款该项目实施及维护满意度调查结果每个项目完毕时及次年3月业绩奖金市场、销售、客户类人员市场部销售部

销售行政部

渠道部国际业务部客户支持中心年度实际现金回款业绩奖金预算及决算绩效评估结果部门业绩指标*对市场建设的贡献对机构建设的贡献费用控制结果8月及次年3月年终奖金不与产品、市场销售直接有关的人员销售部物流部总裁办财务部审计部人力资源部总务部采购生产部投资部其他奖金基数为2倍月薪，若公司完成了经营目标，奖金基数为3倍月薪。年度绩效评估成绩次年3月案例分析：金蝶的奖金管理体系类别

适用部门/人员计算依据发放案例分析：金蝶的奖金管理体系优点：牵引高层关注公司经营结果强调对与市场、产品直接有关的岗位的激励，且与公司业绩、部门业绩和个人绩效挂钩与研发相关的采用项目奖与市场销售相关的采用业绩奖金行政后勤部门的年终奖操作简便缺点：有多个奖金计提比例，计算较麻烦项目奖存在如下问题：诱发短期行为容易分配不公影响合作等等对行政后勤部门的员工缺乏激励性案例分析：金蝶的奖金管理体系优点：缺点：案例分析：国人通信的奖金管理体系岗位等级工资＝固定工资＋浮动工资

浮动工资根据岗位的不同取岗位等级工资的10％－40％浮动工资与季度绩效考核的结果挂钩

销售主管和销售人员拿销售提成，不再享受年终奖季度绩效考核等级浮动工资系数A1.2B1.1C1.0D0.4案例分析：国人通信的奖金管理体系岗位等级工资＝固定工资＋浮案例分析：国人通信的奖金管理体系（续）研发人员除年终奖外，还有项目奖年终奖的计算：

岗位等级工资×（∑季度浮动工资系数/4）×年终奖岗位系数×公司效益系数

注：年终奖岗位系数根据岗位，取1.5-10倍，等级越高的岗位系数越大优点：销售人员和研发人员激励比较到位方法基本统一，便于操作传递考核的压力缺点：浮动工资缺乏激励性年终奖缺乏弹性效益系数比较模糊案例分析：国人通信的奖金管理体系（续）研发人员除年终奖外，销售公司的奖金评定办法部门类别人员类别销售提成（月度）季度奖年终奖特别项目奖销售公司销售公司经理月度部门销售利润*月度分配系数*70%第三月奖金=部门季度销售利润*月分配系数*绩效考核分/100*85%-第一、二月奖金季度销售单项奖部门年终奖总额=部门年度销售利润*年任务完成比例提奖系数*年终考核分/100销售部门经理与销售人员=部门年终奖*分配比例经理与销售人员实行打包分配根据排名的年终销售单项奖励鼓励从事各种有明确目标的工作改善活动，如提高效率、降低成本、提高质量、提高顾客满意度、优化流程等销售人员月度奖金=销售回款*[折扣比例+回款比例]*品牌难度系数*部门难度系数*内部调节系数*月绩效考核分/100*85%季度调节金打包分配季度销售单项奖年终奖同上根据排名的年终销售单项奖励支持人员门市销售按原来的方案部门季度销售利润*分配比例实行打包分配支持人员=部门年终奖*分配比例实行打包分配销售公司的奖金评定办法部门类别人员类别销售提成（月度）季度奖事业部的奖金评定办法部门类别人员类别销售提成（月度）季度奖年终奖特别项目奖事业部经理无季度奖=[本季成熟产品实现利润-去年同期利润+本季新产品实现利润]*分配系数*季度绩效考核分/100个人奖金=[部门总奖金/∑（岗位系数*考核分）]*岗位系数*考核得分根据排名的季度单项奖励年终奖=[本年度成熟产品实现利润-去年利润+本年新产品实现利润]*分配系数*年度绩效考核分/100个人年终奖奖=[部门总奖金/∑（岗位系数*年度考核分）]*岗位系数*年度考核得分根据排名的年终单项奖励鼓励从事各种有明确目标的工作改善活动，如提高效率、降低成本、提高质量、提高顾客满意度、优化流程等事业部产品经理无其他人员无事业部的奖金评定办法部门类别人员类别销售提成（月度）季度奖年集团及职能部门的奖金评定办法部门类别人员类别销售提成（月度）季度奖年终奖特别项目奖职能及后勤支持部门大区总监无岗位等级工资（基数）*分配系数*季度绩效考核分/100年终奖=所辖单位的利润和*按任务完提奖系数*年终考核得分/100鼓励从事各种有明确目标的工作改善活动，如提高效率、降低成本、提高质量、提高顾客满意度、优化流程等职能部门人员无季度奖=部门基本工资总额*分配系数*部门季度绩效考核分/100打包分配减人的工资和奖金额度可以按一定的比例计入打包集团职能部门年终奖=集团新增利润*按任务完成提奖系数*部门分配系数*年终考核得分/100总公司职能部门年终奖=总公司新增利润*按任务完成提奖系数*部门分配系数*年终考核得分/100个人奖金=[部门总奖金/∑（岗位系数*考核分/100）]*岗位系数*考核得分集团及职能部门的奖金评定办法部门类别人员类别销售提成（月度）项目公司的奖金评定办法部门类别人员类别销售提成（月度）季度奖年终奖特别项目奖项目公司总经理年薪*60%年薪*20%*季度绩效考核分/100年薪*20%*年度考核分/100基本、计划、目蒜新利润按20%、40%、60%提取鼓励从事各种有明确目标的工作改善活动，如提高效率产品主任同事业部产品主任客户主任同销售公司客户主任、降低成本、提高质量、提高顾客满意度、优化流程等职能及后勤人员（注：参考）无（岗位等级工资*比例*KPI系数）打包分配岗位等级工资的倍数*项目公司效益系数*年终评价系数项目公司的奖金评定办法部门类别人员类别销售提成（月度）季度奖销售公司及事业部的加速得分曲线及计算公式得分200绩效目标（万元）基本目标的70%基本目标10070150计划目标挑战目标100+（150—100）×----------------------------计划目标—基本目标实际完成值—基本目标B段的计算公式为150+（200—150）×----------------------------挑战目标—计划目标实际完成值—计划目标C段的计算公式为BAC100+×----------------基本目标实际完成值A段的计算公式为销售公司及事业部的加速得分曲线及计算公式得分200绩效目标（奖金的“滚雪球”机制浮动：30%固定：70%固定：50%浮动：50%固定：70%公司或部门完成基准目标以上个人绩效合格（C）以上公司完成及超额完成目标个人绩效优秀（A）以上个人绩效不合格（D）举例：某岗位浮动薪酬的变化（假设该岗位正常情况下，固定工资与奖金的比例为：70％：30％）在传递考核压力的同时，给予充分的激励，从而形成“动力机制”。奖金的“滚雪球”机制浮动：30%固定：70%固定：50%浮动福利设计A）国家规定的强制性福利：1）国家劳动法规定的各类员工保险（养老险、工伤险、失业险、医疗险）2）法定假期B）非强制性福利：1)手机费用补贴、其他补贴手机费用补贴与个人在岗位等级工资挂钩2)在公司效益良好的情况下,可以适当增加自助福的形式，员工可以自由选择自己需要的福利项目福利设计A）国家规定的强制性福利：自助福利项目员工A员工B员工C带薪假期交通补助房补/旅游年终双薪教育资助自助福利项目员工A员工B员工C带薪假期交通补助房补/旅年终奖提留利润分享即期分享延期分享123集团职能部门提留15％拿出超额利润的一定比例作为分配总额个人奖励金额=基数值*个人年薪基数*年度综合考评系数

40%60%,可转换为股权销售总公司提留15％40%60%,可转换为股权项目公司提留15％40%60%,可转换为股权事业部提留10％40%60%,可转换为股权中长期激励机制激励对象：核心管理人员、核心营销人员、核心产品人员、高级专业人员基数值＝分配总额/∑（参与分配人员的年薪基数）年终奖提留利润分享即期分享延期分享123集团职能部门提留15超额利润的提奖比例分配额度基本目标*计划目标挑战目标BAC利润提奖比例（参考）：A：提15%B：提20%C：提30%*可改为前一年利润目标超额利润的提奖比例分配额度基本目标*计划目标挑战目标BAC利创新点1、工资制度宽频带工资专业通道（20个）2、奖金分配加速机制事业部奖金机制

“滚雪球”机制3、长期激励机制超额利润分享留任奖金与股份制改革相结合创新点结语薪酬并非是唯一和最重要的

结语薪酬并非是唯一和最重要的演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！三和国际绩效和薪酬设计原则、思路和要素人力资源管理项目组三和国际人力资源管理项目组目录一、总体框架二、绩效管理体系三、薪酬结构及方案目录一、总体框架三和绩效管理体系面对的主要问题1、无法体现公司的战略及文化KPI是以任务为导向的，而不是以目标和结果为导向的核心价值观及行为在考核上未得到体系公司的经营目标和计划和绩效目标联系不强

2、没有建立部门业绩管理流程部门业绩的概念不强没有建立起包括业绩计划、辅导、审核、评估、奖惩等环节的业绩管理流程部门KPI与主管KPI相分离，主管无法真正对部门绩效负责3、考核程序与方法的问题主要关注产生考评结果的考核环节，而不是以提升绩效为目的的整个管理流程月度考核过于频繁，有些目标难以在月度周期中衡量采用扣分制，处罚色彩较重，且容易造成多干多扣分，少干少扣分的现象“181原则”正激励不明显，负激励比较明显4、操作能力问题主管绩效管理方面的认识和技能有待提高三和绩效管理体系面对的主要问题绩效管理及薪酬激励体系公司高层述职管理制度部门及员工绩效管理制度薪酬及工资管理制度1、集团职能部门绩效考核办法2、销售总公司职能部门绩效考核办法3、项目公司绩效考核办法4、事业部绩效考核办法5、销售公司绩效考核办法1、集团职能部门奖金评定办法2、销售总公司职能部门奖金评定办法3、项目公司奖金评定办法4、事业部奖金评定办法5、销售公司奖金评定办法年度综合评定办法中长期激励制度福利及补贴规定单项奖规定3大制度5个模块1大机制3个规定工资套改规定绩效管理及薪酬激励体系公司高层述职管理制度部门及员工绩效管理部门及员工绩效管理制度设计原则：1、战略导向原则基于公司KRA的KPI指标体系与公司的经营目标和目标管理相结合2、压力传递原则高层中期述职制度基于KPI的部门绩效管理体系基于岗位说明书的员工绩效管理体系

3、兼顾结果和过程原则4、绩效管理过程的完整性原则5、监督及投诉原则6、区分及比例控制原则7、考核结果与报酬直接挂钩原则8、关注绩效改进的原则部门及员工绩效管理制度设计原则：1.制定/修改关键业绩指标2.设定目标签订业绩合同3.进行经营业绩审核4.考核结果应用

员工个人发展薪酬激励机制岗位设计招聘绩效管理业绩管理流程业绩管理流程人力资源管理系统1.制定/修改关键业绩指标2.设定目标签订业绩合同3.业绩管理流程框架总裁人力资源部/营销管理办/总公司办企业发展部财务部各部门主管1.制定/修改关键业绩指标2.设定目标签订业绩合同3.进行经营业绩审核4.制定计划采取行动根据业绩考核结果，提出薪酬方案制定业绩合同分解/分析集团和公司战略目标，提供相关数据签订绩效合同召开经营业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，并提出改善举措签订经修订的业绩合同部门业绩指标KPI审核审批1-2个月1个月每月/季度/年每月/季度/年制定关键业绩指标KPI签订业绩合同向公司汇报经营状况，以支持公司战略的调整修改公司/部门的经营计划和财务计划公布业绩审核结果修订业绩合同业绩管理流程框架总裁人力资源部/营销管理办/总公司办企业发展签定绩效合同受约人姓名：__________________

岗位：

经理

业务部门： 销售公司发约人1姓名：___________

岗位：___________

发约人2姓名：___________

岗位：

___________合同有效期：2003年4月1日至2004年3月31日

签署日期：_______________签名：____________受约人签名：____________发约人1____________发约人2主要业绩考核方面权重单位实际完成值

业绩分值

目标完成值

关键业绩指标(KPI) 财务指标顾客指标流程指标学习与成长指标签定绩效合同受约人姓名：_____________进行经营业绩审核集团及项目公司（包括销售总公司）通过业绩审核会的形式监督和促进目标的实现集团(集团对各项目公司、总部职能部门)各项目公司(项目公司对下属部门)R季度业绩审核会四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月一月二月三月年度业绩审核会M月度业绩审核会RRRMMMMMMMMRRR

为制定下年目标作准备进行经营业绩审核集团及项目公司（包括销售总公司）通过业绩审核业绩审核会的实施流程采集汇总业绩完成情况各层面的经营业绩审核会业绩月报表月度经营总结季度经营总结通过业绩审核，了解业务进展，发现经营中的问题，并共同探讨解决方案业绩月报表上季经营计划上月经营计划上报上报全集团的业绩审核会各项目公司的业绩审核会业绩月报表项目公司的下属部门季度业绩达成总结季度业绩达成总结上季经营计划集团高层领导财务部经营管理部项目公司高层领导财务部门管理部门季度经营总结月度业绩达成总结业绩审核会的实施流程采集汇总业绩完成情况各层面的经营业绩审核业绩审核会会前需要准备的四份材料1.月度业绩报表2.季度经营业绩达成分析3.季度经营业绩汇报详细的经营情况分析草拟的改进举措制定下一季的经营计划初稿附录：上一季的经营计划与季度经营业绩汇报4.行业的背景与近期市场或竞争的变化(主要适用于对一线部门的审核)需提交的材料财务部/相关部门财务部/相关部门各部门负责部门每月初需要的时间提前量企业发展部/市场策划经理四、七、十、一月初，会议前一周四、七、十、一月初，会议前三天四、七、十、一月初，会议前三天业绩审核会会前需要准备的四份材料1.月度业绩报表需提交的材部门季度绩效考核表（模板）部门考核期指标分类KPI权重计划目标实际完成单项得分加权得分总分财务顾客内部流程学习与成长考核评价综合评价：考核等级：优秀良好合格不合格第季度绩效考核表考核人：被考核人：部门季度绩效考核表（模板）部门考核期指标分类KPI权重计划目部门业绩考核结果应用——薪酬销售公司/事业部考核等级参考比例KPI提奖系数季度奖挂钩方式A-优秀15%KPI提奖系数=实际得分/100对于销售利润、新产品开发个数、新产品销售等指标根据目标完成情况实行加减速记分奖金基数*KPI提奖系数B-良好30%C-合格45%D-不合格10%后勤及职能部门考核等级参考比例KPI提奖系数季度奖挂钩方式A-优秀15%1.5奖金基数*KPI提奖系数B-良好30%1.2C-合格45%1.0D-不合格10%0.3部门业绩考核结果应用——薪酬销售公司/事业部考核等级参考KP每季度，由营销管理办负责组织对各销售公司进行绩效考核。每一关键绩效指标单项得分均以100为单位。设有基本目标、计划目标、挑战目标的指标计算方法如下：从实现基本目标的70%开始计分，低于基本目标的70%该项指标不得分。挑战目标统一设定为对应于该单项指标得分为200分时的目标值；计划目标统一设定为对应于该单项指标得分为150分时的目标值销售公司季度绩效考核每季度，由营销管理办负责组织对各销售公司进行绩效考核。销售公员工绩效管理制度/程序员工绩效管理程序开始制定月度工作计划月度工作辅导与监控本月工作回顾和下月工作安排考核宣传动员下发考核表员工季度绩效总结及自评周边流程工作接口人评议一级考核及二级审核、比例控制反馈沟通结果上报人力资源部员工向一级考核者的主管或人力资源部投诉结束时间责任人输出………………………………………………………………………………………………………………………………………………绩效计划阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段员工绩效管理制度/程序员工绩效管理程序开始制定月度工作计划月绩效计划阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段等级定义摘要参考比例A优实际绩效明显超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得突出的成绩。15％B良实际绩效达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面符合要求。30％C合格实际绩效部分未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在一些方面存在不足或失误，但能与前期平均水平基本持平。45％D不合格实际绩效有多项或主要部分未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在严重不足或失误。

10%考核结果的分类绩效计划阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段等级定义摘绩效计划阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段员工等级部门考核等级ABCDA40％40％20％0%B20％30％45％5%C10％30％50％10%D0％30％50％20%部门员工的考核结果分布与部门（主管）的考核结果挂钩绩效计划阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段员工等级ABC员工绩效考核表（模板1：适用于中基层主管）姓名考核期考核要素衡量标准计划目标权重实际完成单项得分加权得分总分职责上级目标分解改进点关键行为考核评价综合评价：考核等级：优秀良好合格不合格第季度绩效考核表一级考核人：被考核人：二级考核人：员工绩效考核表（模板1：适用于中基层主管）姓名考核员工绩效考核表（模板2：适用于专业工作人员）姓名考核期考核要素衡量标准计划目标权重实际完成单项得分加权得分总分工作计划岗位目标例外工作关键行为考核评价综合评价：考核等级：优秀良好合格不合格第季度绩效考核表一级考核人：被考核人：二级考核人：员工绩效考核表（模板2：适用于专业工作人员）姓名考员工绩效考核表（模板3：适用于事务性工作人员）姓名考核期考核要素衡量标准计划目标权重实际完成单项得分加权得分总分岗位目标例外工作关键行为考核评价综合评价：考核等级：优秀良好合格不合格第季度绩效考核表一级考核人：被考核人：二级考核人：员工绩效考核表（模板3：适用于事务性工作人员）姓名举例：结算中心组长（主管）绩效考核姓名某某部门财务部考核期2003/4/1—2003/6/30考核要素衡量标准计划目标计划目标调整权重实际完成单项得分总分关键职责分报表及时率每月5日前提交15%按时完成1579统计分析信息完整性、准确性相关领导评价满意15%两个部门反映分析不完整10资金调配合理性销售、采购资金供应不及时情况不超过3次15%出现5次9上级目标分解制订、推行、完善新的事业部核算办法5月底在K/3系统中运行，实现需求的功能15%6月底运行10改进点提高资金利用效率完成办事处现金管理改进办法10%基本完成8关键行为工作计划性完整的周、月计划及总结10%计划内容不够完整7积极主动不需要提醒和监督10%偶尔需提醒8团队合作小组内、与相关部门合作良好10%合作良好10考核评价综合评价：

财务报表完成良好，财务分析、管理工作需改进。考核等级：优秀良好合格不合格第1季度绩效考核表一级考核人：被考核人：二级考核人：举例：结算中心组长（主管）绩效考核姓名某某部员工考核结果的应用——薪酬部门季度奖金总额=（部门人员岗位等级工资总额*比例）×KPI系数考核等级ABCD考核系数1.51.21.00个人奖金得分=个人岗位等级工资*比例*季度考核系数考核等级与考核系数的对应关系如下表：其中：部门主管的考核系数取部门的KPI系数个人实得奖金=个人奖金得分∑个人奖金得分×部门季度奖金总额员工考核结果的应用——薪酬部门季度奖金总额=（部门人员岗年度综合评定综合评定工作绩效工作能力评定要素评定等级A：优B：良C：合格D：不合格A：超出B：胜任C：基本符合D：有较大差距评定结果应用1、年终奖金确定2、特别贡献奖3、末名淘汰机制4、职业生涯计划5、职位升降（薪酬）6、职位轮换/转换7、股份奖励8、股权/期权评定年度综合评定综合评定工作绩效工作能力评定要素评定等级A：优A绩效管理改进总结制定和维护与公司战略目标相一致的KPI体系将公司的经营责任和压力直接传递到各部门主管，同时强化主管的管理权力鼓励业务部门（销售公司、事业部）努力完成销售和利润目标加大绩效奖金的比重，并通过考核等级拉开差距，以体系依据绩效结果的奖惩机制通过绩效管理，建立完整的员工管理过程绩效管理改进总结制定和维护与公司战略目标相一致的KPI体目录一、总体框架二、绩效管理体系三、薪酬结构及方案目录一、总体框架三和薪酬体系面对的主要问题1、无法体现公司的战略及文化薪酬未成为公司战略的一部分，无法回答如何帮助赢得竞争优势核心价值观及行为在考核与薪酬上未得到体现公司的经营目标和计划与薪酬联系不强

2、外部公平性和内部公平性问题缺乏外部竞争力的认知基于职务而不是岗位的工资体系，岗位价值差异未体现出来向一线人员的激励性不明显没有长期激励机制的牵引3、程序公正的问题销售提成不透明奖金兑现和打折的问题（很多销售人员提及）4、薪酬管理方面的问题缺乏沟通缺乏弹性（操作空间小）三和薪酬体系面对的主要问题薪酬体系设计的原则1、内部公平、外部公平、个人公平2、关注价值创造向直接创造价值的岗位倾斜向贡献大的项目公司倾斜3、浮动薪酬越高层，浮动比例越大直接与业务量挂钩的岗位，浮动比例大

4、对关键岗位给予中长期激励5、超过基准绩效标准后才能获取奖金6、季度奖金与公司效益或部门效益、绩效考核结果直接挂钩7、年终奖与公司效益、部门绩效和个人绩效挂钩8、福利按地区规定，其它除非确有必要才设立9、本地化原则10、保密原则设计原则：薪酬体系设计的原则设计原则：三和国际薪酬战略（讨论稿）1、支持三和国际战略及核心价值观2、能持续地吸纳和保留行业内专业人才、高级管理人才，形成创业机制，支持“从一颗大树发育成一遍森林”的人才战略3、对产品(尤其是新产品)的销售和利润增长予以鼓励和回报4、建立公平合理的价值评价与分配体系，促使员工关注价值创造反映关键结果领域（KRA）及核心价值观体现岗位价值，而不是职务薪酬目标薪酬政策内部一致性外部竞争力员工贡献薪酬管理固定工资、福利跟随策略长中短期激励领先策略以个人绩效/部门（团队）绩效为基础对年功适当考虑在政策的原则下，保持评价和实施的可操作性增加奖励的透明度三和国际薪酬战略（讨论稿）1、支持三和国际战略及核心价值观反薪酬模式选择薪酬模式付薪要素目标体现贡献的绩效奖金体系基于岗位的固定工资及福利体系岗位的责任及贡献岗位所需的任职资格市场可比性任职者的绩效价值观及行为关注发展的长期激励计划个人绩效公司、部门/团队绩效周边评估公司效益部门绩效个人发展潜力价值观认同形成体现责任及贡献的价值分配依据推动个人能力的提升鼓励绩效的提升和人才保留有利于文化的形成关注公司及部门绩效的实现推动个人绩效的提升鼓励部门间的相互合作推动共同事业理念关注长期发展推动形成企业家团队薪酬模式选择薪酬模式付薪要素目标体现贡献的绩基于岗位的固定岗薪酬结构员工年收入的总体构成月收入奖金/提成中长期激励月收入的构成岗位等级工资加班工资岗位津贴福利费各类补贴保险及其他针对核心人员工人企业规定薪酬结构员工年收入的总体构成月收入奖金/提成中长期激励月收入三和国际岗位等级表（评审稿）SW公司岗位族分类及等级区间等级管理族营销族专业族行政辅助族技术族生产族

领

导

高

层

管

理

中

层

管

理

基

层

管

理

营

销销

售产

品采

购商

务营

销

支

持财

务人

力

资

源审

计项

目

管

理其

它秘

书

文

员

其

他

操

作

研

发

工

艺

工

程质

检

质

保IT

技

术生

产技

工辅

助

工1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

三和国际岗位等级表（评审稿）SW公司岗位族分类及等级区间等级三和国际薪点表（初稿）SW薪点表（初稿）等级123456789101112131415顶点126006306606907207507808108408709009309609901020150011840900960102010801140120012601320138014401500156016201680210010110012001300140015001600170018001900200021002200230024002500300091500164017801920206022002340248026202760290030403180332034603500820002175235025252700287530503225340035753750392541004275445045007260027852970315533403525371038954080426544504635482050055190520063500375040004250450047505000525055005750600062506500675070007000546004900520055005800610064006700700073007600790082008500880092004600064256850727577008125855089759400982510250106751110011525119501200037900846090209580101401070011260118201238012940135001406014620151801574015800210700114601222012980137401450015260160201678017540183001906019820205802134021400115000160701714018210192802035021420224902356024630257002677027840289102998030000EDCBA三和国际薪点表（初稿）SW薪点表（初稿）等级12345678薪酬套改原则ABCDEABCDEABCDEABCDE工资中线（三）工资中线（二）5678910111213工资中线（一）工资框架顶点起点薪酬套改的原则关注价值创造，向直接创造价值的部门、岗位倾斜向贡献大的项目公司倾斜级别高，但贡献小的岗位向D区、E区靠近级别低，但贡献大的岗位向C区、B区靠近根据外部报酬情况适当调整岗位等级

STG等级薪酬套改原则AAAA工资中线（三）工资中线（二）56薪酬套改原则确定每个人工资的从三个维度考虑为：岗位等级（STG等级）个人工作绩效岗位任职资格/能力与个人实际能力对比

工作绩效任职资格/能力STG等级工作绩效STG等级以上所指的能力是一种已发挥和表现出来的，已转化、正转化或即将转化为绩效的能力部份，所以岗位等级工资也可以简化为二个维度，即岗位等级和工作绩效。

简化薪酬套改原则确定每个人工资的从三个维度考虑为：工作绩效任职资销售人员底薪的确定拿出岗位等级工资的一定比例作为基本工资，其它体现到提成或销售奖金上，与销售成果直接挂钩：营业代表/客户经理基本工资（底薪）=岗位等级工资*X%销售公司经理基本工资（底薪）=岗位等级工资*Y%X、Y的取值需要测算销售人员底薪的确定拿出岗位等级工资的一定比例作为基本年度正常工资调整原岗位薪级综合绩效考核结果调整后岗位薪级备注E、D优秀B晋升二级合格C晋升一级不合格D不变C优秀B晋升一级合格C工作评价仅达合格者，不得连续晋级B上次晋级后，连续二个年度评为合格者，晋升一级不合格D降一级B优秀A晋升一级合格B不变不合格D降二级A优秀A不变合格B降一级不合格C降二级年度正常工资调整原岗位薪级综合绩效考核结果调整后岗位薪级备注案例：华为与三和的岗位等级工资的比较华为三和比较岗位等级表4－26级，共23级10个细分的岗位族1－12级，共12级24个细分的岗位族等级的减少体现宽频化岗位族的分细使发展通道更明确薪点表每级12个左右的薪等业界最佳的80％销售人员不采用底薪每级15个薪等，加上起薪点和顶点，共17个薪等保持总收入的竞争力销售人员采用底薪薪等的增加有利于员工职业发展采用“底薪＋提成”可加强销售人员的短期激励工资调整年度正常调整异动调整特别调整“小步快跑”（适合新进开发人员）年度正常调整异动调整特别调整“小步快跑”的方式不太适合三和案例：华为与三和的岗位等级工资的比较华为三和比较岗位等级表4工资制度改进重点建立岗位等级表通过岗位评估，确定了12个岗位等级，明确了集团各岗位、项目公司各岗位、事业部各岗位、销售总公司职能部门岗位及销售公司岗位之间的对应关系，明确各岗位间的相对价值薪点表取消“营销系统薪点表”，同一合并为一个薪点表合并原有的“级别工资”、“固定工资”、“绩效奖金”等，统一为“岗位等级工资”，并通过岗位评估确定，从而明确薪酬的依据。工资管理规范工资管理程序简化操作，加强弹性工资制度改进重点建立岗位等级表薪点表工资管理薪酬结构设计（讨论）岗位族年度基本工资年度季度奖金年度奖金集团领导60%*I40%*I100%66.67%*J总监级高层70%*I10%*I20%*I100%14.29%*J28.57%*J项目公司总经理