最新绩效实施经验分享课件

绩效管理实施经验介绍汇报人：徐娟

时间：2009年7月30日绩效管理实施经验介绍汇报人：徐娟

时间：2009年7绩效主义毁了索尼？2007年1月，索尼公司前常务董事天外伺朗撰写了一篇《绩效主义毁了索尼》的文章。

他在文中指出，索尼失败的根源是从1995年左右开始实现绩效管理开始，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。但是这个举措导致绩效主义在索尼公司逐渐蔓延，最终导致2003年春天开始，索尼问题不断，仅当时一个季度就出现约1000亿日元的亏损。

天外伺朗认为绩效主义毁掉了索尼的传统文化，失去了集团激情、挑战精神以及团队精神。绩效主义毁了索尼？2007年1月，索尼公司前常务因为要考核绩效，上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下、出现了本末倒置的倾向、索尼的“挑战精神”消失了、索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延……

天外伺朗甚至怀疑绩效主义是制造“电池门”的罪魁祸首。他指出：“不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。”

……绩效主义毁了索尼？因为要考核绩效，上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指思考你认为问题出在哪里？绩效双刃剑绩效实施思考你认为问题出在哪里？绩效双刃剑绩效实施绩效管理4.绩效面谈1.绩效计划2.绩效辅导3.绩效考评绩效管理4.绩效面谈1.绩效计划2.绩效辅导3.绩效考评一绩效计划实施经验分享二绩效辅导实施经验分享三绩效考评实施经验分享四绩效面谈实施经验分享大纲一绩效计划实施经验分享二绩效辅导实施经验分享三绩效考评实施经（一）部门工作计划管理（二）部门考核方案优化（三）员工考核方案优化一绩效计划实施经验分享（一）部门工作计划管理一绩效计划实施经验分享（一）部门工作计划管理1、模块化年度工作计划内容，清晰界定、突出重点日常固定工作围绕部门基本职责开展的，一定周期内（每周/每月）重复进行的例行工作一般项目性工作围绕部门核心职责开展的，且相对重要的项目性工作重大项目性工作围绕部门核心职责，且与公司战略发展紧急相关的重要项目性工作部门内部管理部门内部制度、工作机制、人才培养、梯队建设、内部培训等相关工作年度计划制定年度计划制定（一）部门工作计划管理1、模块化年度工作计划内容，清晰界定、2、先“自下而上’、再“自上而下”制定计划，多次讨论、充分沟通（一）部门工作计划管理提交企管

副总审核初步确定内部讨论高层讨论增减内容修改确定企划备档2、先“自下而上’、再“自上而下”制定计划，多次讨论、充分沟3、分解年度计划制定季度计划；项目性工作按节点进行阶段化、明确化；季度计划要充分结合年度计划进行分解，并将年度项目性工作按节点进行分解，列出阶段性进程；季度计划制定绩效管理信息化项目7月1日9月30日1.7月10日前确定项目一期系统设计文档；

2.7月21日前完成基础查询设计文档编写；

3.8月4日前完成部门、部门负责人、员工日常考核开发；

4.8月14日前完成日常考核模块测试；

5.9月7日前完成各项报表需求开发；

6.9月20日前开始部门以及部门负责人考核的试运行。1.一期系统设计文档

2.一期基础查询设计文档

3.一期系统开发模块

4.系统测试文档信息总部李雷

周尽辉（一）部门工作计划管理季度工作3、分解年度计划制定季度计划；项目性工作按节点进行阶段化、明4、规范计划变更审批流程，透明化变更计划内容、变更原因，避免虚假变更；

（1）计划变更审批流程

（2）企管总部每月通报各部门工作计划变更内容、变更原因并季度汇总。（一）部门工作计划管理工作变更4、规范计划变更审批流程，透明化变更计划内容、变更原因，避免5、多方式进行工作计划宣导，将工作计划可视化1、企管总部将各部门年度计划、季度计划进行打印，制作台签，放于总经理、分管副总、部门负责人桌上，便于领导随时查看；2、建议各部门将工作计划做成海报，张贴于部门内部，便于员工了解部门整体工作计划。（一）部门工作计划管理工作计划可视化5、多方式进行工作计划宣导，将工作计划可视化1、企管总部将各（一）部门工作计划管理（二）部门考核方案优化（三）员工考核方案优化一绩效计划实施经验分享（一）部门工作计划管理一绩效计划实施经验分享（二）部门考核方案优化1、总结方案实施问题，及时优化方案内容；2季度对集团各部门业绩合同、满意度调研问卷、对口考核方案进行了指标、统计口径、目标值的调整、优化；22个业绩合同6个满意度问卷5个对口方案（二）部门考核方案优化1、总结方案实施问题，及时优化方案内容2、方案优化应坚持原则，力争整体公平、公正；进行考核方案优化时，应站在公司角度上，保持原则性，力争整体的公平、公正；举例：人力资源部离职率目标值、满意度问卷目标值调整（二）部门考核方案优化2、方案优化应坚持原则，力争整体公平、公正；进行考核方案优化（一）部门工作计划管理（二）部门考核方案优化（三）员工考核方案优化一绩效计划实施经验分享（一）部门工作计划管理一绩效计划实施经验分享（三）员工考核方案优化1、定期跟进员工考核方案执行情况，优化考核模式，明确考核标准，确保执行；梳理、优化三大考核模式计划总结法尺度评价法职能KPI法（三）员工考核方案优化1、定期跟进员工考核方案执行情况，优化效果描述

日常固定工作

项目性工作

优秀相对于以前在格式、流程上优化、创新或效率大大提高创新性、合理性和可执行性强，效果明显；良好相对于以前在格式、流程上有一定的优化，或略提高了效率创新性、合理性和可执行性良好，达到预期效果。一般相对于以前没有任何变化，但无差错创新性、合理性和可执行性一般，基本达到预期效果。较差出现部分差错，且相对以前没有任何变化创新性、合理性和可执行性差，达不到预期效果。日常固定工作：在格式、流程、效率等方面要优化创新项目性工作：有创新，可执行性强，有显著阶段性成果（三）员工考核方案优化明确考评标准效果描述日常固定工作项目性工作优秀相对于以前在格式、流（三）员工考核方案优化2、方案优化应明确导向，引导各部门强化薄弱环节；上半年员工方案梳理中，对过程管理进行如下强化方式3推行了部门内部绩效沟通反馈方式与机制方式2方式1推广部门内部工作督导机制；推动走动式管理（三）员工考核方案优化2、方案优化应明确导向，引导各部门强化一绩效计划实施经验分享二绩效辅导实施经验分享三绩效考评实施经验分享四绩效面谈实施经验分享大纲一绩效计划实施经验分享二绩效辅导实施经验分享三绩效考评实施经（一）部门层级---绩效督导（二）员工层级----正式、非正式辅导二绩效辅导实施经验分享（一）部门层级---绩效督导二绩效辅导实施经验分享（一）部门层级---绩效督导1、逐步拓宽督导范围，做好过程管理类别督导内容季度工作计划督导项目性工作完成进度督促、通报历史遗留问题督导遗留问题处理进度督促、通报重要会议决议督导公司级别重要会议决议落实、跟进员工绩效改进计划改进计划的落实情况跟进、督促（一）部门层级---绩效督导1、逐步拓宽督导范围，做好过程管（一）部门层级---绩效督导123452、多方式了解督导部门工作，提高督导结果真实性划分责任部门，实行督导部门责任制；学习、熟悉督导部门主要工作职责、重要工作内容；主动参加督导部门工作例会、项目汇报会；抽查重要工作成果；通过关联方工作进行了解（如：基建、物流、审计）（一）部门层级---绩效督导123452、多方式了解督导部门（一）部门层级---绩效督导3、月度通报督导结果，汇总、反馈各部门工作开展所需支持，主动提供服务，取得信任；序号分类所需支持与协助问题提问题部门解决部门是否解决1部门管理优化类需要绩效优化和考核优化（如加扣分形式）原料经营总部企管总部绩效中心已完成2医疗器械相关流程制度调研、修订（希望5月份解决）医疗器械总部企管总部管理中心已签发《维修流程》3跨部门沟通类采购总部采购（集采）付款计划的准确性和及时性需要提升。资金管理总部采购管理总部已完成4需领导支持类希望在子公司设置家庭保健销售专员岗位医疗器械总部总经理已报总经理，进行中（一）部门层级---绩效督导3、月度通报督导结果，汇总、反馈（一）部门层级---绩效督导4、引导各部门进行内部督导，传达主动督导意识，提高督导效率；由各部门兼职管理员每周对部门工作计划进行周督导，并将督导结果反馈至部门负责人，及时控制进度。督导顺口溜（一）部门层级---绩效督导4、引导各部门进行内部督导，传达周督导顺口溜绩效工作重实效，过程管理出新招。需要人人来参与，领导支持很重要。督导主体自己找，准时督导很必要。进度表上如实填，发现问题就出招。结果要成汇总表，例会之上来通报。提高工作完成率，部门业绩往上飙。（一）部门层级---绩效督导周督导顺口溜绩效工作重实效，过程管理出新招。（一）部门层级-（一）部门层级---绩效督导（二）员工层级----正式、非正式辅导二绩效辅导实施经验分享（一）部门层级---绩效督导二绩效辅导实施经验分享（一）正式辅导1、建立固定例会交流机制每周五中心碰头会周例会月例会项目交流会每周一每月3-5号项目结束后一周内本周工作总结与评分下周计划与所需支持（同上）上月工作总结与评分本月计划与所需支持中心主任成果展示、经验分享不足分析、改进建议中心全体成员部长部长项目经理组长以上人员部门全体人员形式时间议题组织者参与者项目成员及其他相关人员（一）正式辅导1、建立固定例会交流机制每周五中心碰头会周例会2、推行周工作反馈机制（一）正式辅导每周一上午由组长对组员进行上周工作评价及当周重点工作强调。下周重点：年中业务会资料准备、子公司提成项目亮点：

年中业务会模板制作考虑周全，全面，条理性强；且主动承担小组重要工作；需改进：子公司提成梳理项目应充分做好整体工作安排，合理安排工作时间，避免进度滞后2、推行周工作反馈机制（一）正式辅导每周一上午由组长对组员进每天至少１小时，不定期深入部门，随时询问员工各项工作的进展情况时刻关注，及时提供指导，提醒员工可能影响其工作效率和效果的因素，但不是时刻干预3、向各部门负责人推行走动式管理（一）非正式辅导每天至少１小时，不定期深入部门，随时询问员工各项工作的一绩效计划实施经验分享二绩效辅导实施经验分享三绩效考评实施经验分享四绩效面谈实施经验分享大纲一绩效计划实施经验分享二绩效辅导实施经验分享三绩效考评实施经（一）质询会组织（二）考评结果分析三绩效考评实施经验分享（一）质询会组织三绩效考评实施经验分享（一）部门层级---质询会组织1、会前的准备工作制作《进度控制表》，确保准备工作细致、无遗漏，责任到人；《2009年2季度集团绩效质询会进度控制表》（一）部门层级---质询会组织1、会前的准备工作制作《进度控（一）部门层级---质询会组织2、会中安排互动小游戏，有效缓解会议疲劳，活跃会议气氛；（一）部门层级---质询会组织2、会中安排互动小游戏，有效缓3、明确各部门汇报质询时间，设置计时员，可有效提高会议效率，提升会议质量（一）部门层级---质询会组织2009各部门第二季度述职汇报顺序与时间表序号参会部门汇报人汇报用时

（分钟）质询用时（分钟）1采购管理总部杨菊美1252营销管理总部谭卫忠1253原料药经营总部刘登攀1254医疗器械总部龚翼华1255大药房连锁公司傅德新1256财务总部王继响1257资金管理总部胡双凯125

……

3、明确各部门汇报质询时间，设置计时员，可有效提高会议效率，（一）部门层级---考评结果分析1、部门层级---分析部门季度考评结果，指出改进方向从总体评分指标、各模块评分指标进行分析，找出得分较低指标，分析原因，指出改进方向，供各部门参考。

集团2009年2季度考评结果分析2、员工层级---分析员工月度考评结果，找出连续得C人员，重点跟踪

部门结果分析员工结果分析（一）部门层级---考评结果分析1、部门层级---分析部门季一绩效计划实施经验分享二绩效辅导实施经验分享三绩效考评实施经验分享四绩效面谈实施经验分享大纲一绩效计划实施经验分享二绩效辅导实施经验分享三绩效考评实施经1、细化面谈要求2、月度分析、找出症结3、强化领导重视程度4、提供支持，落实改进四绩效面谈实施经验分享1、细化面谈要求四绩效面谈实施经验分享1、细化面谈要求，确保面谈质量（1）面谈优缺点反馈原则：具体、准确

例：质询会组织工作会前准备细致、周全，取得圆满成功（2）绩效改进计划要求：符合SMART原则

例：学习考核方案制定思路，7月20日前能独立完成营销考核方案拟定（3）每月进行面谈满意度调查绩效面谈实施经验分享1、细化面谈要求，确保面谈质量绩效面谈实施经验分享（二）技巧与方法分享2、每月分析各部门面谈情况，主动协助各部门找出问题症结；1234主动为薄弱部门提供面谈技巧培训参与部分部门的员工绩效面谈过程每月进行面谈满意度调查、分析编制面谈小技巧手册并分发，供各部门参考（二）技巧与方法分享2、每月分析各部门面谈情况，主动协助各部3、通过多种方式，强化各部门负责人重视程度；（二）技巧与方法分享每月对各部门绩效面谈质量进行评分、排名、公示；强化部门负责人重视利用总经办会议等大型会议进行各部门面谈情况分析、对于进步大的部门特别提出表扬。3、通过多种方式，强化各部门负责人重视程度；（二）技巧与方法4、提供改进支持，跟踪、督导各部门员工绩效改进计划完成情况；举措1：汇总各部门绩效改进计划所需外部门支持并反馈、跟进落实；举措2：明确员工改进计划督促人，要求各部门兼职管理员进行完成情况督导（二）技巧与方法分享4、提供改进支持，跟踪、督导各部门员工绩效改进计划完成情况；绩效计划实施绩效辅导实施绩效考评实施绩效面谈实施部门工作计划管理部门考核方案优化员工考核方案优化部门层级---绩效督导员工层级----正式、非正式辅导质询会组织考评结果分析反馈原则要求月度分析、找出症结强化领导重视程度提供支持，落实改进总结绩效计划实施绩效辅导实施绩效考评实施绩效面谈实施部门工作计Q&AQ&A1、指标较多、方案复杂，重点不突出；2、目标分解不够科学、不系统；3、过程反馈较少，过程管理薄弱；4、督导人员对督导部门工作了解不够，督导时比较被动；督导不够深入，结果还不够真实5、考核数据稽查困难；6、绩效面谈未能完全落实，改进计划跟进不够。1、指标较多、方案复杂，重点不突出；请您出谋划策您认为还有哪些问题？请您出谋划策和谐专业激情高效和谐专业激情高效绩效管理实施经验介绍汇报人：徐娟

时间：2009年7月30日绩效管理实施经验介绍汇报人：徐娟

时间：2009年7绩效主义毁了索尼？2007年1月，索尼公司前常务董事天外伺朗撰写了一篇《绩效主义毁了索尼》的文章。

他在文中指出，索尼失败的根源是从1995年左右开始实现绩效管理开始，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。但是这个举措导致绩效主义在索尼公司逐渐蔓延，最终导致2003年春天开始，索尼问题不断，仅当时一个季度就出现约1000亿日元的亏损。

天外伺朗认为绩效主义毁掉了索尼的传统文化，失去了集团激情、挑战精神以及团队精神。绩效主义毁了索尼？2007年1月，索尼公司前常务因为要考核绩效，上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下、出现了本末倒置的倾向、索尼的“挑战精神”消失了、索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延……

天外伺朗甚至怀疑绩效主义是制造“电池门”的罪魁祸首。他指出：“不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。”

……绩效主义毁了索尼？因为要考核绩效，上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指思考你认为问题出在哪里？绩效双刃剑绩效实施思考你认为问题出在哪里？绩效双刃剑绩效实施绩效管理4.绩效面谈1.绩效计划2.绩效辅导3.绩效考评绩效管理4.绩效面谈1.绩效计划2.绩效辅导3.绩效考评一绩效计划实施经验分享二绩效辅导实施经验分享三绩效考评实施经验分享四绩效面谈实施经验分享大纲一绩效计划实施经验分享二绩效辅导实施经验分享三绩效考评实施经（一）部门工作计划管理（二）部门考核方案优化（三）员工考核方案优化一绩效计划实施经验分享（一）部门工作计划管理一绩效计划实施经验分享（一）部门工作计划管理1、模块化年度工作计划内容，清晰界定、突出重点日常固定工作围绕部门基本职责开展的，一定周期内（每周/每月）重复进行的例行工作一般项目性工作围绕部门核心职责开展的，且相对重要的项目性工作重大项目性工作围绕部门核心职责，且与公司战略发展紧急相关的重要项目性工作部门内部管理部门内部制度、工作机制、人才培养、梯队建设、内部培训等相关工作年度计划制定年度计划制定（一）部门工作计划管理1、模块化年度工作计划内容，清晰界定、2、先“自下而上’、再“自上而下”制定计划，多次讨论、充分沟通（一）部门工作计划管理提交企管

副总审核初步确定内部讨论高层讨论增减内容修改确定企划备档2、先“自下而上’、再“自上而下”制定计划，多次讨论、充分沟3、分解年度计划制定季度计划；项目性工作按节点进行阶段化、明确化；季度计划要充分结合年度计划进行分解，并将年度项目性工作按节点进行分解，列出阶段性进程；季度计划制定绩效管理信息化项目7月1日9月30日1.7月10日前确定项目一期系统设计文档；

2.7月21日前完成基础查询设计文档编写；

3.8月4日前完成部门、部门负责人、员工日常考核开发；

4.8月14日前完成日常考核模块测试；

5.9月7日前完成各项报表需求开发；

6.9月20日前开始部门以及部门负责人考核的试运行。1.一期系统设计文档

2.一期基础查询设计文档

3.一期系统开发模块

4.系统测试文档信息总部李雷

周尽辉（一）部门工作计划管理季度工作3、分解年度计划制定季度计划；项目性工作按节点进行阶段化、明4、规范计划变更审批流程，透明化变更计划内容、变更原因，避免虚假变更；

（1）计划变更审批流程

（2）企管总部每月通报各部门工作计划变更内容、变更原因并季度汇总。（一）部门工作计划管理工作变更4、规范计划变更审批流程，透明化变更计划内容、变更原因，避免5、多方式进行工作计划宣导，将工作计划可视化1、企管总部将各部门年度计划、季度计划进行打印，制作台签，放于总经理、分管副总、部门负责人桌上，便于领导随时查看；2、建议各部门将工作计划做成海报，张贴于部门内部，便于员工了解部门整体工作计划。（一）部门工作计划管理工作计划可视化5、多方式进行工作计划宣导，将工作计划可视化1、企管总部将各（一）部门工作计划管理（二）部门考核方案优化（三）员工考核方案优化一绩效计划实施经验分享（一）部门工作计划管理一绩效计划实施经验分享（二）部门考核方案优化1、总结方案实施问题，及时优化方案内容；2季度对集团各部门业绩合同、满意度调研问卷、对口考核方案进行了指标、统计口径、目标值的调整、优化；22个业绩合同6个满意度问卷5个对口方案（二）部门考核方案优化1、总结方案实施问题，及时优化方案内容2、方案优化应坚持原则，力争整体公平、公正；进行考核方案优化时，应站在公司角度上，保持原则性，力争整体的公平、公正；举例：人力资源部离职率目标值、满意度问卷目标值调整（二）部门考核方案优化2、方案优化应坚持原则，力争整体公平、公正；进行考核方案优化（一）部门工作计划管理（二）部门考核方案优化（三）员工考核方案优化一绩效计划实施经验分享（一）部门工作计划管理一绩效计划实施经验分享（三）员工考核方案优化1、定期跟进员工考核方案执行情况，优化考核模式，明确考核标准，确保执行；梳理、优化三大考核模式计划总结法尺度评价法职能KPI法（三）员工考核方案优化1、定期跟进员工考核方案执行情况，优化效果描述

日常固定工作

项目性工作

优秀相对于以前在格式、流程上优化、创新或效率大大提高创新性、合理性和可执行性强，效果明显；良好相对于以前在格式、流程上有一定的优化，或略提高了效率创新性、合理性和可执行性良好，达到预期效果。一般相对于以前没有任何变化，但无差错创新性、合理性和可执行性一般，基本达到预期效果。较差出现部分差错，且相对以前没有任何变化创新性、合理性和可执行性差，达不到预期效果。日常固定工作：在格式、流程、效率等方面要优化创新项目性工作：有创新，可执行性强，有显著阶段性成果（三）员工考核方案优化明确考评标准效果描述日常固定工作项目性工作优秀相对于以前在格式、流（三）员工考核方案优化2、方案优化应明确导向，引导各部门强化薄弱环节；上半年员工方案梳理中，对过程管理进行如下强化方式3推行了部门内部绩效沟通反馈方式与机制方式2方式1推广部门内部工作督导机制；推动走动式管理（三）员工考核方案优化2、方案优化应明确导向，引导各部门强化一绩效计划实施经验分享二绩效辅导实施经验分享三绩效考评实施经验分享四绩效面谈实施经验分享大纲一绩效计划实施经验分享二绩效辅导实施经验分享三绩效考评实施经（一）部门层级---绩效督导（二）员工层级----正式、非正式辅导二绩效辅导实施经验分享（一）部门层级---绩效督导二绩效辅导实施经验分享（一）部门层级---绩效督导1、逐步拓宽督导范围，做好过程管理类别督导内容季度工作计划督导项目性工作完成进度督促、通报历史遗留问题督导遗留问题处理进度督促、通报重要会议决议督导公司级别重要会议决议落实、跟进员工绩效改进计划改进计划的落实情况跟进、督促（一）部门层级---绩效督导1、逐步拓宽督导范围，做好过程管（一）部门层级---绩效督导123452、多方式了解督导部门工作，提高督导结果真实性划分责任部门，实行督导部门责任制；学习、熟悉督导部门主要工作职责、重要工作内容；主动参加督导部门工作例会、项目汇报会；抽查重要工作成果；通过关联方工作进行了解（如：基建、物流、审计）（一）部门层级---绩效督导123452、多方式了解督导部门（一）部门层级---绩效督导3、月度通报督导结果，汇总、反馈各部门工作开展所需支持，主动提供服务，取得信任；序号分类所需支持与协助问题提问题部门解决部门是否解决1部门管理优化类需要绩效优化和考核优化（如加扣分形式）原料经营总部企管总部绩效中心已完成2医疗器械相关流程制度调研、修订（希望5月份解决）医疗器械总部企管总部管理中心已签发《维修流程》3跨部门沟通类采购总部采购（集采）付款计划的准确性和及时性需要提升。资金管理总部采购管理总部已完成4需领导支持类希望在子公司设置家庭保健销售专员岗位医疗器械总部总经理已报总经理，进行中（一）部门层级---绩效督导3、月度通报督导结果，汇总、反馈（一）部门层级---绩效督导4、引导各部门进行内部督导，传达主动督导意识，提高督导效率；由各部门兼职管理员每周对部门工作计划进行周督导，并将督导结果反馈至部门负责人，及时控制进度。督导顺口溜（一）部门层级---绩效督导4、引导各部门进行内部督导，传达周督导顺口溜绩效工作重实效，过程管理出新招。需要人人来参与，领导支持很重要。督导主体自己找，准时督导很必要。进度表上如实填，发现问题就出招。结果要成汇总表，例会之上来通报。提高工作完成率，部门业绩往上飙。（一）部门层级---绩效督导周督导顺口溜绩效工作重实效，过程管理出新招。（一）部门层级-（一）部门层级---绩效督导（二）员工层级----正式、非正式辅导二绩效辅导实施经验分享（一）部门层级---绩效督导二绩效辅导实施经验分享（一）正式辅导1、建立固定例会交流机制每周五中心碰头会周例会月例会项目交流会每周一每月3-5号项目结束后一周内本周工作总结与评分下周计划与所需支持（同上）上月工作总结与评分本月计划与所需支持中心主任成果展示、经验分享不足分析、改进建议中心全体成员部长部长项目经理组长以上人员部门全体人员形式时间议题组织者参与者项目成员及其他相关人员（一）正式辅导1、建立固定例会交流机制每周五中心碰头会周例会2、推行周工作反馈机制（一）正式辅导每周一上午由组长对组员进行上周工作评价及当周重点工作强调。下周重点：年中业务会资料准备、子公司提成项目亮点：

年中业务会模板制作考虑周全，全面，条理性强；且主动承担小组重要工作；需改进：子公司提成梳理项目应充分做好整体工作安排，合理安排工作时间，避免进度滞后2、推行周工作反馈机制（一）正式辅导每周一上午由组长对组员进每天至少１小时，不定期深入部门，随时询问员工各项工作的进展情况时刻关注，及时提供指导，提醒员工可能影响其工作效率和效果的因素，但不是时刻干预3、向各部门负责人推行走动式管理（一）非正式辅导每天至少１小时，不定期深入部门，随时询问员工各项工作的一绩效计划实施经验分享二绩效辅导实施经验分享三绩效考评实施经验分享四绩效面谈实施经验分享大纲一绩效计划实施经验分享二绩效辅导实施经验分享三绩效考评实施经（一）质询会组织（二）考评结果分析三绩效考评实施经验分享（一）质询会组织三绩效考评实施经验分享（一）部门层级---质询会组织1、会前的准备工作制作《进度控制表》，确保准备工作细致、无遗漏，责任到人；《2009年2季度集团绩效质询会进度控制表》（一）部门层级---质询会组织1、会前的准备工作制作《进度控（一）部门层级---质询会组织2、会中安排互动小游戏，有效缓解会议疲劳，活跃会议气氛；（一）部门层级---质询会组织2、会中安排互动小游戏，有效缓3、明确各部门汇报质询时间，设置计时员，可有效提高会议效率，提升会议质量（一）部门层级---质询会组织2009各部门第二季度述职汇报顺序与时间表序号参会部门汇报人汇报用时

（分钟）质询用时（分钟）1采购管理总部杨菊美1252营销管理总部谭卫忠1253原料药经营总部刘登攀1254医疗器械总部龚翼华1255大药房连锁公司傅德新1256财务总部王继响1257资金管理总部胡双凯125

……

3、明确各部门汇报质询时间，设置计时员，可有效提高会议效率，（一）部门层级---考评结果分析1、部门层级---分析部门季度考评结果，指出改进方向从总体评分指标、各模块评分指标进行分析，找出得分较低指标，分析原