时尚消费品行业商品管理培训教材课件

时尚消费品行业商品管理

1时尚消费品行业1掌握以商品管理为基础的业绩规划掌握商品管理所需的各项数据掌握商品采购方法掌握商品销补方法掌握促销技能课程目标2掌握以商品管理为基础的业绩规划课程目标2采购管理销补管理库存与促销管理采购前工作采购中工作交单前审核库存分析课程结构售罄率管理商品概念与管理流程补货管理存销比管理货品调配销售周期促销规划促销执行3采购管理销补管理库存与促销管理采购前工作采购中工作交单前审核采购阶段补货阶段销货阶段促销阶段

糟糕的商品管理是如何影响利润的？上货时机不对上货的系列错位库存、陈列与销售不匹配波段品类组合问题促销延误货品调配补货不及时断色/码归并不及时商品分析不及时混沌经营无规划、无计划、渠道选择错误折扣技巧差总量失误结构失误选款失误品类组合单一最大的利润4采购阶段补货阶段销货阶段促销阶段糟糕的订货阶段销售补货阶段库存清理阶段赚头期（正价期）蚀尾期（特价期）计划期零售商品管理的三阶段平均折扣率后天性元素过程性阶段分析准确性补救性元素结果性阶段促销及时性先天性因素决定阶段预测准确性5订货销售补货库存清理赚头期（正价期）蚀尾期（特价期）计划期零第一节采购期商品管理6第一节6订货计划从销售计划开始7订货计划从销售计划开始7有几个店？想赚多少钱？应订多少货历史数据分析市场变化预测产品的结构设定单店采购考量顺序关系图单店订货期货/指标匹配保本点多少？8有几个店？想赚多少钱？应订多少货历史数据分析市场变化产品的单如何制定月度总业绩指标？月度零售指数例:某店铺某年份秋冬季零售指数思考问题1、如何按月采购指标2、如何拆分指标9如何制定月度总业绩指标？月度零售指数例:某店铺某年份秋冬季零核算经营平衡点终端计划库存销售预估制定可采购总额促销规划拆分指标业绩计划现有库存结构历史销售分析颜色/尺码比价格带分布品类占比系列占比品类占比系列占比价格带分布品类占比系列占比价格带分布品类占比系列占比颜色/尺码比价格带分布品类占比系列占比投入产出比旧货结构补充确认采购结构期现货销售占比新旧货销售占比上市波段规划SKU规划流行趋势分析企业商品规划商品销售属性商品组合规划提交订单订单审核期货指标匹配性检查商品采购标准流程10核算经营平衡点终端计划库存销售预估制定可采购总额促销规划拆分历史销售数据分析11历史销售数据分析11分析工具---商品透析KPI数据分析设定标准的量化考核标杆，有目的的收集终端各Indication项运作数据，结合科学的分析公式和市场预测，找出绩效数据规律，进行标杆比对，从而进一步诊断终端存在的问题，有方向性的进行整改和提升。Key

关键Performance

表现Indication迹象、标杆什么是KPI？工作的量化管理工具12分析工具---商品透析KPI数据分析设定标准的量化考核标杆，商品透析KPI数据的基础--SKU1D

指一个款式1SKU

指款式单元.在1D中有几个SKU款式单元(颜色/规格)001款式共有红、黑、白三个色则这3个SKU为：001SKU1、001SKU2、001SKU3

1D=3SKU13商品透析KPI数据的基础--SKU001款式共有红、黑、白三

根据店铺空间格局和基本陈列摆版标准进行铺货是理想的管理法则,而这需要从采购阶段就开始规划执行。

SKU的重要性14SKU的重要性14商品管理数据分析

采购期关键数据(有9点）15商品管理数据分析15

1.系列销售比

该系列在上期销售的件数、金额(上期总销售量、总金额)系列销售比=*100%161.系列销售比

系列销售比案例演练某店铺6月份总销售了200件货品,销售总额11万，其中航海系列共销售了120件货品,销售额8万，民族系列销售了80件货品,销售额3万。问题：1：用量表形式分析该店的重点销售系列是什么？2：从这份量表还能够看出哪些问题？17系列销售比案例演练某店铺6月份总销售了200件货品,销需思考问题1、两个系列价格定位2、两个系列的销售品类状况某品牌系列销售状况案例18需思考问题某品牌系列销售状况案例18品类销售比

_上期某品类销售件数/金额_上期总销售件数/金额*100%=

2.品类销售比19品类销售比3.品类价格带占比203.品类价格带占比20

4.品类颜色占比

品类单一颜色的销售/库存量该品类总的销售/库存量颜色比=214.品类颜色占比5.产销率/库存率产销率

=上期/累计货品销售数量上期/累计货品总订货数量100%库存率

=1–(产销率)*225.产销率/库存率产销率=上期/累计货品销售数量上期/累计6.投入产出比数据分析投入产出比=上期系列、品类销售占比(上期系列、品类库存占比)236.投入产出比数据分析投入产出比=上期系列、品类销售占比需要考虑的问题1：原则上投入产出比低的项目，本期采购需要降低占比，但需要考虑市场、企业、销售折扣等多方面因素，有时新品类或系列在市场投放初期也有这种表现，同时高投入产出比由低销售折扣所达成的也需要降低采购占比。2：与已销售周期有关，销售周期越短可能占比越低。投入产出比往往不做为库存控制的过程指标，更多是总结上季销售情况的结果指标，过程指标以存销比衡量。本期采购占比数据分析系列投入产出比分析（可使用与大品类、小品类、等关键属性）24需要考虑的问题本期采购占比数据分析系列投入产出比分析（可使用7.图案或花型占比分析可以根据花型销售占比来研发一定的花型257.图案或花型占比分析可以根据花型销售258.品类面料占比分析

品类单一面料的销售、库存量该品类总的销售、库存量品类面料占比=*100%268.品类面料占比分析

9.工艺属性占比分析

品类单一工艺属性的销售/库存量该品类总的销售/库存量工艺属性占比=*100%279.工艺属性占比分析在订货期忽视历史关键数据分析带来的后果系列结构错位品类结构缺失价格结构混乱色彩结构失调顾客流失/不适销/店铺平效低下无法配搭销售/高单率低/店铺平效低下自我价格冲击/成交率低/利润低下库存风险大/陈列单调/断色期提前利润下降顾客流失/不适销/店铺平效低下系列结构错位顾客流失/不适销/店铺平效低下系列结构错位28在订货期忽视历史关键数据分析带来的后果系列结构错位品类结构缺库存结构缺失性数据分析从这份库存结构表看到什么问题？这个分析方法可用在售前、售中、售后。29库存结构缺失性数据分析从这份库存结构表看到什么问题订货宽度：所订产品系列的多少订货深度：所定系列中品类SKU（款、色）的多少

订货的宽度与深度30订货宽度：所订产品系列的多少订货的宽度与深度30从订货宽度和深度看经营者思路宽度深度大多为VIP销售占比较高的老店铺大多为一线市场大面积高等级旗舰店铺大多为新开店铺或服装行业经验粗浅客户经营的店铺大多为散货转型店铺或城市黄金地段小面积店铺只认爆款型风险分散型包罗万有型精雕细作型31从订货宽度和深度看经营者思路宽度深度大多为VIP销售占比较高问题1：店铺SKU（款、色）数量分析店铺要订多少SKU才合理?采购中应该考虑的3个问题32问题1：店铺SKU（款、色）数量分析店铺要订多少SKU才合理店铺SKU规划四轮车确定店铺挂件数,换算出SKU陈列需求量综合计算划分同种货架品类区域设定标准挂货量清点陈列架的种类和数量划分各系列陈列区域33店铺SKU规划四轮车确定店铺挂件数,换算出SKU陈列需求量综当新上市产品进入店铺时，原有商品则需要进行陈列调整；滞销品促销或转场，店铺保持完整商品组合.问题2：SKU上市波段滚动规划34当新上市产品进入店铺时，原有商品则需要问题2：SKU上市上市波段同期配搭上市波段延续配搭同期上市的产品，可以进行完整的品类SKU组合，提升高单率和店铺平效不同波段上市的产品，可以通过新旧整合，能够重新组合，提升高单率和店铺平效问题3：上市波段的延续配搭导向35上市波段上市波段同期上市的产品，可以进行完整的不同波段上市的商品采购销售属性基本类商品主销类商品形象类商品整盘商品36商品采购销售属性基本类商品主销类商品形象类商品整盘商品36商品销售属性划分的作用37商品销售属性划分的作用37规划订货销售属性比例38规划订货销售属性比例38B商品销售属性设置基本规格数量39B商品销售属性设置基本规格数量39店铺平效等级综合设置40店铺平效等级综合设置40

店铺面积和装修陈列格局决定SKU数量以店铺面积检核商品上市波段内的SKU组合是否足够陈列要求参考订货排行榜,借助区域共性和集体智慧,调整主销、形象、基本SKU的配比店铺平效等级决定SKU实际订货数量参考历史销售数据结合市场因素决定产品系列宽度、深度及订货品类价格带分布结合所定货品上市波段、做业绩指标、细化业绩支撑点明确预定期、现货销售比例，保证业绩达成订货期重点总结41店铺面积和装修陈列格局决定SKU数量订货期重点总结41第二节

销补期商品管理42第二节42销补期关键管理流程销售补货补货达成率管理可销周期管理存销比管理售罄率管理43销补期关键管理流程销售补货补货达成率管理可销周期管理存销比管售罄率=(SKU货品或系列/品类)本期销量

（SKU货品或系列/品类）本期进货+上期库存

*100%售罄率管理44售罄率=(SKU货品或系列/品类)本期销量*100%售罄率管售罄率基本判定标杆与ABC分类管理法

滞销品售罄率25%-50%

季节因素销售天数适时促销陈列调整组合配搭特殊激励

平销品售罄率50-75%

密切关注销售周期

畅销品售罄率75%以上

及时补货销售周期调整陈列售罄率需与销售天数、日均销量、销售折扣综合判断，同时管控力度也有不同A类库存B类库存C类库存45售罄率基本判定标杆与ABC分类管理法滞销品平销品

存销比给库存量体温的温度计

售罄率管理工具

存销比46存销比给库存销比=（期初库存+期末库存)/2

月销售额存销率达到335%和150%，哪个数据的经营状况更加理想?特别提醒:存销比行业内一般最低在150%-200%,最高400%-600%之间,根据不同销售时段调整标准（存销比越低经营状况越好）*100%47存销比=（期初库存+期末库存)/2存销率达到335%和存销比分析小练习-1练习1：计算3-7月每个月的存销比练习2：各月存销比是否合理？练习3：如果你是店长，根据存销比你会如何应对？48存销比分析小练习-1练习1：计算3-7月每个月的存销比48某南方区店铺四个销售季节存销比控制指标曲线49某南方区店铺四个销售季节存销比控制指标曲线49存销比分析小练习-2需思考的问题1、找出库存不平衡点2、预测可销售数量，根据销售调整库存不平衡点。50存销比分析小练习-2需思考的问题50

想让马儿跑，就要给马吃草

补货达成率管理51补货达成率管理51补货达成率管理意义：高等级店铺的补货达成率应不低于80%，最低等店铺则无设定；该法则对畅销货品的配送和管理有很大的意义52补货达成率管理意义：高等级店铺的补货达成率应不低于80%可销周期管理可销周数=近两周平均销售数量（金额）店铺库存总量（金额）哪个类别的货品存货需要加快销售进度？53可销周期管理可销周数=近两周平均销售数量（金额）店铺库存总量翻单分析（案例）需考虑问题：1、该款式的销售周期？2、该款试销售覆盖率？3、该款式库存平衡点？54翻单分析（案例）需考虑问题：54店铺配货关键指引店铺定位销售业绩预估类别比例预估正特价比例预估平面图/陈列指引商品组合

新旧货比例系列/类别比例价格段比例销售时间基本铺场数+仓存数大店与小店的配数区别55店铺配货关键指引店铺定位商品组合55店铺调货关键原则

售罄率原则店铺平效等级原则色、码归并原则销售周期原则56店铺调货关键原则售罄率原则56第三节库存与促销管理57第三节57怎样管住库存这个老虎？内伤+外伤=养虎为患没库存,生意做不大库存大,现金被吃掉58怎样管住库存这个老虎？内伤+外伤=养虎为患没库存,生订货过量结构失调系列错位品类失误季尾才清货不接受蚀尾促销失当利润损失产销率低存销比失当不关注数据不及时促销补货过季库存生成的关键链条59订货过量季尾才清货产销率低库存生成的关键链条59库存的四种概念周转库存安全库存在途库存滞销库存60库存的四种概念周转库存601.周转库存概念管理目的：

为减少库存批量，提高库存周转次数为目标的库存概念，以小批量、多批次为管理目标。611.周转库存概念管理目的：61库存周转管理关键数据库存周转次数（次/年)=年度发货总量/年度货品平均存量库存周转天数（天/次)

=360/年度库存周转次数62库存周转管理关键数据库存周转次数（次/年)库存周转天数（天/库存周转管理案例分析某专卖店09年进货总量为12000件货品，09年平均库存3500件，请各位计算09年库存周转次数与周转天数。

周转次数=12000/3500=3.42周转天数=360/3.42=10563库存周转管理案例分析某专卖店09年进货总量为12.安全库存概念

是一种额外持有的库存，安全库存是为了对应供应链中需求和材料供应的不确定性而设立的。

642.安全库存概念643.在途库存概念管理目的：

对已经发货，但还没到店的货品称为在途库存，终端自身较难加以控制管理，核心管理点在于需求前置性与生产配送周期问题653.在途库存概念管理目的：654.滞销库存概念管理目的：

因产品设计、质量问题而导致的产品，称为滞销货品（价格因素导致滞销可通过调整价格销售，不纳入滞销货

范畴）664.滞销库存概念管理目的：66如何处理滞销库存？67如何处理滞销库存？67滞销品的类型绝对滞销商品相对滞销商品68滞销品的类型绝对滞销商品68滞销原因分析商品质量问题供货不及时，延误销售时机采购价格过高，不适合终端现有客群未对商品销售过程进行数据监控贪图企业返利政策，贸然大量进货对市场需求估计不足或有偏差库存分类不清晰69滞销原因分析商品质量问题69滞销库存清理措施价格杠杆调整提供额外赠品或服务提高销售积极性组合配搭销售调货70滞销库存清理措施价格杠杆调整70促销管理环节71促销管理环节71促销的基本特征一种短期战术行为，不可长期运用。需要经营者与顾客共同参与。方式不拘一格效果立竿见影品牌忠诚度的隐形杀手不能挽回衰退的销售趋势设计缺陷类的商品促销效果不佳72促销的基本特征一种短期战术行为，不可长期运用。72如何制定促销计划？73如何制定促销计划？73促销规划的原则为什么要做这个促销？目的是什么？确定动机向谁做促销？目标客户是谁？谁来执行？和哪些人有关？做什么促销？什么形式？做完后连接什么促销方案？何时做？何时准备？何时结束？在哪些地区做？在哪些店铺做？怎么做？有哪些工作需要安排？活动费用多少？促销业绩指标多少？74促销规划的原则为什么要做这个促销？目的是什么？确定动机74重点介绍--价格促销的优缺点优点：短期见效，加速资金周转较易操作抵御竞争品牌价格攻势降低促销成本让更多消费者体验企业产品，发展潜在顾客缺点：对整体业绩下滑的店铺，无法起到长期提升的作用短期效应严重，停止促销则业绩下滑折价产品难以回复正价利润损失伤害品牌形象打击顾客品牌忠诚度知名度低，顾客认知度差的品牌促销效果不明显75重点介绍--价格促销的优缺点优点：缺点：75如何判定促销成果？76如何判定促销成果？76某店销售业绩不好，本周折扣下调至4.5折（案例）77某店销售业绩不好，本周折扣下调至4.5折（案例）77商品管理提升的唯一途径

只是两个字精

+

细78商品管理提升的唯一途径

只是两个字精+细78企业商品管理流程图（总结）

提高信息速度

品牌定位

MD企划

信息流

生产

产品

品牌管理+商品采购店铺终端视觉管理消费者

物流用数据说话科学决策理性管理79企业商品管理流程图（总结）欢迎指教！THANKS80欢迎指教！THANKS80演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！时尚消费品行业商品管理

82时尚消费品行业1掌握以商品管理为基础的业绩规划掌握商品管理所需的各项数据掌握商品采购方法掌握商品销补方法掌握促销技能课程目标83掌握以商品管理为基础的业绩规划课程目标2采购管理销补管理库存与促销管理采购前工作采购中工作交单前审核库存分析课程结构售罄率管理商品概念与管理流程补货管理存销比管理货品调配销售周期促销规划促销执行84采购管理销补管理库存与促销管理采购前工作采购中工作交单前审核采购阶段补货阶段销货阶段促销阶段

糟糕的商品管理是如何影响利润的？上货时机不对上货的系列错位库存、陈列与销售不匹配波段品类组合问题促销延误货品调配补货不及时断色/码归并不及时商品分析不及时混沌经营无规划、无计划、渠道选择错误折扣技巧差总量失误结构失误选款失误品类组合单一最大的利润85采购阶段补货阶段销货阶段促销阶段糟糕的订货阶段销售补货阶段库存清理阶段赚头期（正价期）蚀尾期（特价期）计划期零售商品管理的三阶段平均折扣率后天性元素过程性阶段分析准确性补救性元素结果性阶段促销及时性先天性因素决定阶段预测准确性86订货销售补货库存清理赚头期（正价期）蚀尾期（特价期）计划期零第一节采购期商品管理87第一节6订货计划从销售计划开始88订货计划从销售计划开始7有几个店？想赚多少钱？应订多少货历史数据分析市场变化预测产品的结构设定单店采购考量顺序关系图单店订货期货/指标匹配保本点多少？89有几个店？想赚多少钱？应订多少货历史数据分析市场变化产品的单如何制定月度总业绩指标？月度零售指数例:某店铺某年份秋冬季零售指数思考问题1、如何按月采购指标2、如何拆分指标90如何制定月度总业绩指标？月度零售指数例:某店铺某年份秋冬季零核算经营平衡点终端计划库存销售预估制定可采购总额促销规划拆分指标业绩计划现有库存结构历史销售分析颜色/尺码比价格带分布品类占比系列占比品类占比系列占比价格带分布品类占比系列占比价格带分布品类占比系列占比颜色/尺码比价格带分布品类占比系列占比投入产出比旧货结构补充确认采购结构期现货销售占比新旧货销售占比上市波段规划SKU规划流行趋势分析企业商品规划商品销售属性商品组合规划提交订单订单审核期货指标匹配性检查商品采购标准流程91核算经营平衡点终端计划库存销售预估制定可采购总额促销规划拆分历史销售数据分析92历史销售数据分析11分析工具---商品透析KPI数据分析设定标准的量化考核标杆，有目的的收集终端各Indication项运作数据，结合科学的分析公式和市场预测，找出绩效数据规律，进行标杆比对，从而进一步诊断终端存在的问题，有方向性的进行整改和提升。Key

关键Performance

表现Indication迹象、标杆什么是KPI？工作的量化管理工具93分析工具---商品透析KPI数据分析设定标准的量化考核标杆，商品透析KPI数据的基础--SKU1D

指一个款式1SKU

指款式单元.在1D中有几个SKU款式单元(颜色/规格)001款式共有红、黑、白三个色则这3个SKU为：001SKU1、001SKU2、001SKU3

1D=3SKU94商品透析KPI数据的基础--SKU001款式共有红、黑、白三

根据店铺空间格局和基本陈列摆版标准进行铺货是理想的管理法则,而这需要从采购阶段就开始规划执行。

SKU的重要性95SKU的重要性14商品管理数据分析

采购期关键数据(有9点）96商品管理数据分析15

1.系列销售比

该系列在上期销售的件数、金额(上期总销售量、总金额)系列销售比=*100%971.系列销售比

系列销售比案例演练某店铺6月份总销售了200件货品,销售总额11万，其中航海系列共销售了120件货品,销售额8万，民族系列销售了80件货品,销售额3万。问题：1：用量表形式分析该店的重点销售系列是什么？2：从这份量表还能够看出哪些问题？98系列销售比案例演练某店铺6月份总销售了200件货品,销需思考问题1、两个系列价格定位2、两个系列的销售品类状况某品牌系列销售状况案例99需思考问题某品牌系列销售状况案例18品类销售比

_上期某品类销售件数/金额_上期总销售件数/金额*100%=

2.品类销售比100品类销售比3.品类价格带占比1013.品类价格带占比20

4.品类颜色占比

品类单一颜色的销售/库存量该品类总的销售/库存量颜色比=1024.品类颜色占比5.产销率/库存率产销率

=上期/累计货品销售数量上期/累计货品总订货数量100%库存率

=1–(产销率)*1035.产销率/库存率产销率=上期/累计货品销售数量上期/累计6.投入产出比数据分析投入产出比=上期系列、品类销售占比(上期系列、品类库存占比)1046.投入产出比数据分析投入产出比=上期系列、品类销售占比需要考虑的问题1：原则上投入产出比低的项目，本期采购需要降低占比，但需要考虑市场、企业、销售折扣等多方面因素，有时新品类或系列在市场投放初期也有这种表现，同时高投入产出比由低销售折扣所达成的也需要降低采购占比。2：与已销售周期有关，销售周期越短可能占比越低。投入产出比往往不做为库存控制的过程指标，更多是总结上季销售情况的结果指标，过程指标以存销比衡量。本期采购占比数据分析系列投入产出比分析（可使用与大品类、小品类、等关键属性）105需要考虑的问题本期采购占比数据分析系列投入产出比分析（可使用7.图案或花型占比分析可以根据花型销售占比来研发一定的花型1067.图案或花型占比分析可以根据花型销售258.品类面料占比分析

品类单一面料的销售、库存量该品类总的销售、库存量品类面料占比=*100%1078.品类面料占比分析

9.工艺属性占比分析

品类单一工艺属性的销售/库存量该品类总的销售/库存量工艺属性占比=*100%1089.工艺属性占比分析在订货期忽视历史关键数据分析带来的后果系列结构错位品类结构缺失价格结构混乱色彩结构失调顾客流失/不适销/店铺平效低下无法配搭销售/高单率低/店铺平效低下自我价格冲击/成交率低/利润低下库存风险大/陈列单调/断色期提前利润下降顾客流失/不适销/店铺平效低下系列结构错位顾客流失/不适销/店铺平效低下系列结构错位109在订货期忽视历史关键数据分析带来的后果系列结构错位品类结构缺库存结构缺失性数据分析从这份库存结构表看到什么问题？这个分析方法可用在售前、售中、售后。110库存结构缺失性数据分析从这份库存结构表看到什么问题订货宽度：所订产品系列的多少订货深度：所定系列中品类SKU（款、色）的多少

订货的宽度与深度111订货宽度：所订产品系列的多少订货的宽度与深度30从订货宽度和深度看经营者思路宽度深度大多为VIP销售占比较高的老店铺大多为一线市场大面积高等级旗舰店铺大多为新开店铺或服装行业经验粗浅客户经营的店铺大多为散货转型店铺或城市黄金地段小面积店铺只认爆款型风险分散型包罗万有型精雕细作型112从订货宽度和深度看经营者思路宽度深度大多为VIP销售占比较高问题1：店铺SKU（款、色）数量分析店铺要订多少SKU才合理?采购中应该考虑的3个问题113问题1：店铺SKU（款、色）数量分析店铺要订多少SKU才合理店铺SKU规划四轮车确定店铺挂件数,换算出SKU陈列需求量综合计算划分同种货架品类区域设定标准挂货量清点陈列架的种类和数量划分各系列陈列区域114店铺SKU规划四轮车确定店铺挂件数,换算出SKU陈列需求量综当新上市产品进入店铺时，原有商品则需要进行陈列调整；滞销品促销或转场，店铺保持完整商品组合.问题2：SKU上市波段滚动规划115当新上市产品进入店铺时，原有商品则需要问题2：SKU上市上市波段同期配搭上市波段延续配搭同期上市的产品，可以进行完整的品类SKU组合，提升高单率和店铺平效不同波段上市的产品，可以通过新旧整合，能够重新组合，提升高单率和店铺平效问题3：上市波段的延续配搭导向116上市波段上市波段同期上市的产品，可以进行完整的不同波段上市的商品采购销售属性基本类商品主销类商品形象类商品整盘商品117商品采购销售属性基本类商品主销类商品形象类商品整盘商品36商品销售属性划分的作用118商品销售属性划分的作用37规划订货销售属性比例119规划订货销售属性比例38B商品销售属性设置基本规格数量120B商品销售属性设置基本规格数量39店铺平效等级综合设置121店铺平效等级综合设置40

店铺面积和装修陈列格局决定SKU数量以店铺面积检核商品上市波段内的SKU组合是否足够陈列要求参考订货排行榜,借助区域共性和集体智慧,调整主销、形象、基本SKU的配比店铺平效等级决定SKU实际订货数量参考历史销售数据结合市场因素决定产品系列宽度、深度及订货品类价格带分布结合所定货品上市波段、做业绩指标、细化业绩支撑点明确预定期、现货销售比例，保证业绩达成订货期重点总结122店铺面积和装修陈列格局决定SKU数量订货期重点总结41第二节

销补期商品管理123第二节42销补期关键管理流程销售补货补货达成率管理可销周期管理存销比管理售罄率管理124销补期关键管理流程销售补货补货达成率管理可销周期管理存销比管售罄率=(SKU货品或系列/品类)本期销量

（SKU货品或系列/品类）本期进货+上期库存

*100%售罄率管理125售罄率=(SKU货品或系列/品类)本期销量*100%售罄率管售罄率基本判定标杆与ABC分类管理法

滞销品售罄率25%-50%

季节因素销售天数适时促销陈列调整组合配搭特殊激励

平销品售罄率50-75%

密切关注销售周期

畅销品售罄率75%以上

及时补货销售周期调整陈列售罄率需与销售天数、日均销量、销售折扣综合判断，同时管控力度也有不同A类库存B类库存C类库存126售罄率基本判定标杆与ABC分类管理法滞销品平销品

存销比给库存量体温的温度计

售罄率管理工具

存销比127存销比给库存销比=（期初库存+期末库存)/2

月销售额存销率达到335%和150%，哪个数据的经营状况更加理想?特别提醒:存销比行业内一般最低在150%-200%,最高400%-600%之间,根据不同销售时段调整标准（存销比越低经营状况越好）*100%128存销比=（期初库存+期末库存)/2存销率达到335%和存销比分析小练习-1练习1：计算3-7月每个月的存销比练习2：各月存销比是否合理？练习3：如果你是店长，根据存销比你会如何应对？129存销比分析小练习-1练习1：计算3-7月每个月的存销比48某南方区店铺四个销售季节存销比控制指标曲线130某南方区店铺四个销售季节存销比控制指标曲线49存销比分析小练习-2需思考的问题1、找出库存不平衡点2、预测可销售数量，根据销售调整库存不平衡点。131存销比分析小练习-2需思考的问题50

想让马儿跑，就要给马吃草

补货达成率管理132补货达成率管理51补货达成率管理意义：高等级店铺的补货达成率应不低于80%，最低等店铺则无设定；该法则对畅销货品的配送和管理有很大的意义133补货达成率管理意义：高等级店铺的补货达成率应不低于80%可销周期管理可销周数=近两周平均销售数量（金额）店铺库存总量（金额）哪个类别的货品存货需要加快销售进度？134可销周期管理可销周数=近两周平均销售数量（金额）店铺库存总量翻单分析（案例）需考虑问题：1、该款式的销售周期？2、该款试销售覆盖率？3、该款式库存平衡点？135翻单分析（案例）需考虑问题：54店铺配货关键指引店铺定位销售业绩预估类别比例预估正特价比例预估平面图/陈列指引商品组合

新旧货比例系列/类别比例价格段比例销售时间基本铺场数+仓存数大店与小店的配数区别136店铺配货关键指引店铺定位商品组合55店铺调货关键原则

售罄率原则店铺平效等级原则色、码归并原则销售周期原则137店铺调货关键原则售罄率原则56第三节库存与促销管理138第三节57怎样管住库存这个老虎？内伤+外伤=养虎为患没库存,生意做不大库存大,现金被吃掉139怎样管住库存这个老虎？内伤+外伤=养虎为患没库存,生订货过量结构失调系列错位品类失误季尾才清货不接受蚀尾促销失当利润损失产销率低存销比失当不关注数据不及时促销补货过季库存生成的关键链条140订货过量季尾才清货产销率低库存生成的关键链条59库存的四种概念周转库存安全库存在途库存滞销库存141库存的四种概念周转库存601.周转库存概念管理目的：

为减少库存批量，提高库存周转次数为目标的库存概念，以小批量、多批次为管理目标。1421.周转库存概念管理目的：61库存周转管理关键数据库存周转次数（次/年)=年度发货总量/年度货品平均存量库存周转天数（天/次)

=360/年度库存周转次数143库存周转管理关键数据库存周转次数（次/年)库存周转天数（天/库存周转管理案例分析某专卖店09年进货总量为12000件货品，09年平均库存3500件，请各位计算09年库存周转次数与周转天数。