盈利从预算开始简版

主讲：黄芳盈利从预算开始3.预算行为篇2.预算实战篇1.预算理念篇4.预算卓越篇培训提要预算理念篇财务观念的演进毫无观念市场占有率观念

现金流量观念投资回报率观念利润观念

收入增长观念

价值观念

向“老板经营思维模式”靠拢

商业意识的实质：财务数学思维

财务管理人员应是通才

财务思维什么是预算？杰克.

韦尔奇“死结”

预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在。制定预算就等于追求最低绩效。你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标。美军著名将领巴顿将军曾这样说：“即使经过最佳规划的战略，也无法在战场的检验中存活。”艾森豪威尔也曾说过：“计划书毫无价值，计划本身最重要。”“预防”才是预算的意义战略目标预算没有战略的预算是没有方向的预算；没有预算的战略是空洞的战略。A促使经营管理者使用适当的会计信息

B使企业目标协同一致、资源共享C极大降低了各部门的不确定性

D产生明确测定业绩的基准

预算的优点成本控制培养人才培养预测能力利润保护预算的管理目标预算实战篇问题一：谁在负责预算管理问题二：预算编制从哪开始？自下而上(Bottom-up)自上而下(Top-down)BU和TD方式的“庸俗化”企业的目标管理设定目标与方向建立共同的愿景发展共同的计划领导行动评估结果和过程持续性的改进计划执行检查行动业绩评估公司目标工作目标目标管理企业文化五个维度助力目标分解ConceptBECDA空间维度时间维度策略维度费用预算行动计划从大处到小处，空间分割前紧后松，划分时间科学合理的策略保证目标完成部门、岗位具体计划尽量细化资源支持，总量控制，掌握成本编制预算的重要前提—年度计划以战略为导向的年度计划包括以下这些方面的内容：首先一定要评估大环境带来的机会和风险接下来要考虑长期计划目标然后设定年度的重点目标最后是各部门的发展计划及经营决策单位的核准战略性预算的十个步骤收集资料经营环境与竞争优势分析确定部门目标及计划执行计划预算会议确定年度重点目标与年度策略确定责任中心类型填列预算修正计划、策略、预算按月编制实绩与预算比较表、检讨计划全面预算根据企业战略目标所编制的经营、资本、财务等年度收支总体计划，包括日常业务预算、特种决策预算与财务预算等一系列预算构成的基本体系。集团预计资产负债表集团预计损益表总部管理费用预算集团筹资预算集团现金流量表预算集团资本支出预算ROA成员企业预计资产负债表销售预算生产成本预算直接材料成本预算直接人工成本预算动力费制造费预算营业费用预算管理费用预算财务费用预算销售税金及附加预算销售现金流入采购现金流出直接人工工资现金流出营业费用现金流出动力费制造费现金流出管理费用现金流出销售税金及附加现金流出财务费用现金流出生产预算成员企业预计损益表采购预算成员企业预计现金流量表概率预算增量预算与零基预算定期预算与滚动预算

预算编制方法固定预算与弹性预算固定预算固定预算在一定期间以固定的业务量水平为基础的预算，也叫静态预算。固定预算运用条件（1）业务水平稳定。销售部门：销售部门收入稳定其他部门：工作量和工作内容稳定（2）成本以固定成本为主。总成本中固定成本占大比重。弹性预算以预算期间可能发生的多种业务量水平为基础的预算

弹性预算的应用条件（1）业务量具有波动性（2）变动成本占总成本的主要部分弹性预算的编制要点选择一个具有代表性的业务量计量单位

确定适当的业务量范围

逐项分析明细费用与业务量之间的数量关系增量预算是在上年度预算实际执行情况的基础上，考虑预算期内种因素的变动，相应增加或减少有关项目的预算数额，以确定未来一定期间收支预算的一种方法。是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是将所有的预算支出均以零为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。零基预算零基预算的编制程序要划分基层预算单位进行动员和讨论划分不可避免项目和可避免项目划分不可延缓项目和可延缓项目零基预算的优点1不受现有费用项目限制2能够调动企业各部门降低费用的积极性3有助于企业未来发展零基预算的缺点1工作量大2耗时长每隔3－5年编制一次零基预算定期预算在每年年末进行一次，于下一年年初开始执行直至下一年年末，然后再开始编制和执行新的预算滚动预算将预算期与会计年度脱离，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期永远保持为一个固定期间的一种预算编制方法滚动预算的特点预算期保持在12个月每次只需要增加一个月的预算符合企业连续经营的假设预算与实际的偏差减少特点能使管理人员保持规划未来的习惯逐月预算逐季滚动是指在预算编制过程中，以季度为预算的编制和滚动单位，每个季度调整一次预算的方法。逐季滚动混合滚动概率预算根据客观条件，估计有关变量可能变动的范围及出现在各个变动范围的概率，再通过加权平均计算其在预算内的期望值，这种运用概率来编制预算的方法称为概率预算。在预测分析的基础上，估计各相关因素的可能值及其出现的概率计算联合概率，即各相关因素的概率之和根据弹性预算提供的预算指标以及与之对应的联合概率计算出预算对象的期望值概率预算执行的效果：是否达到目标执行的效率：完成目标所耗用的资源对预算执行的考核预算考核与预算编制的关系再考虑预算考核与预算编制是否一致首先要考虑预算编制是否合理

预算行为篇预算中为何会产生行为问题？预算关系到管理人员的个人利益

预算期通常是短期预算只是一种管理工具销售预算的其他行为预算难度虚假预算预算宽余用尽预算预算难度与管理人员的努力程度高低努力程度容易困难预算难度预算难度与管理者个性挫折激励激励挫折困难容易保守乐观如何确定预算的难度？服从公司的发展战略与经济环境预测相一致与行业的发展水平相匹配利用行业先进作参考如何确定预算的难度？利用正态分布原理：大多数管理者可以完成预算目标（企业需要大多数人有积极性）预算目标不是越难越好，越能激励人的越好！收入预算偏低利润预算偏低

费用预算偏高成本预算偏高预算宽余：让目标容易实现如何解决预算宽余？采用零基预算加强对预算的分析和复核细化预算指标虚假预算虚假预算行为：

增加不存在的业务项目增加不存在的成本项目如何处理虚假预算？应当受到严厉的处置完善预算编制手册和流程加强预算知识培训是严重的职业道德问题用尽预算行为表现：今年度不用完，明年就会少预算在预算期末突击使用预算造成资源浪费造成资源利用效率降低如何避免用尽预算行为？调整预算方法使预算适时使用使预算均衡发生编制的预算中庸，没有进取性伪参与预算过程长、效率低编制预算中的行为问题行为问题解决的措施适时反馈预算执行结果，并及时调整非货币性的奖励只考核可控因素财务与非财务考核指标的结合预算卓越篇预算管理的新模式如何让预算做得更有效？要点卓越篇提纲依据一：企业内部信息分析销售历史资料，按照产品、地区、渠道、主要客户分别展开。经营能力资料：指的是资产负债表中的各种比率，如负债比率、财务杠杆倍数、速动比率、利息保障倍数、固定资产占总资产的比例、流动资产周转率等。获利能力资料：主要指损益表反映的信息，包括每一项成本在各个产品、各个区域、各个渠道针对销售收入的百分比，以及总资产回报率、股东权益回报率等。财务能力资料：主要指企业历年来的预算数宇以及目前有几个银行在提供贷款、各提供多少等。产品类别获利能力资料：指每个产品的毛利率、周转率以及交叉比率，若某产品的交叉比率高，表示该产品应该是明年度的重点产品，会带来更大的利润。各项费用的比率，包括材料成本、人工成本、制造费用、行销费用、管理费用以及其他费用。资本支出需求，包括机器设备的重置、数据处理、通讯及办公设备、仓储、材料处理设备、运输设备的增置或重置等。资金需求。人力资源。政策、程序的增订与修改。依据二：产品周期与客户分析高低销售量导入期问题儿童成长期明日之星成熟期摇钱树衰退期落水狗依据三：企业外部信息分析政治局势，如政局是否稳定，会有哪些变数等。经济预测，包括：通货膨胀、经济衰退或不景气预测；国民生产总值会以多快的速度增长；利率水平是否会有调整；人工的成本，随着经济的发展，人工成本也将不断上涨；劳工的权利，如政府要求企业提供员工“三金或四金”、休假的天数；产业成长率；汇率的变化；能源成本的变化，如房地产价格、原材料价格；区域性差异，如政府开发西部会采取哪些措施。货币供给及成本。产业的销售数字，包括国内、国外、区域、全球以及竞争对手的数字。市场潜力，要按照产品、客户、新旧产品分别展开。预算管理的发展完全竞争市场部分竞争市场管制垄断市场市场要求的财务报告预算和责任中心制度全面预算体系ABC、ABB、ABM平衡计分卡EVA时间现在平衡计分卡作业预算法AddYourText预算管理的新模式标杆管理ABB法ABB（ActivityBasedBudgeting/以作业为基础的预算）其基础是ABC（ActivityBasedCosting/以作业为基础的成本法即作业成本法），ABC在20世纪80年代末开始在欧美国家得到了广泛发展，并由ABC扩展到ABB和ABM（ActivityBasedManagement）。传统成本核算方法的局限20世纪80年代，美国哈佛商学院的卡普兰(Robert·S．Kaplan)教授发现，业界普遍认可的80／20法则，即80％的利润由20％的产品产生的理念，掩盖了更令人惊讶的事实：20％的产品事实上可以产生225％的利润!作业是以人为主体的

作业消耗一定资源

区分作业的不同标志是作业的目的

作业可分为增值作业和非增值作业

作业的范围可以被限定

作业是指基于一定目的，以人为主体，消耗一定资源的特定范围内的一项或一组工作。什么是作业？作业分类单元作业是与产品的产量成正比的；批别作业的成本与产品的生产批数成正比；产品作业的成本与生产产品的品种数量成正比；支持作业与产品生产无直接关系。直接人工、直接材料、机器能量整备过程的成本、批检验成本、材料处理和运送成本对每种产品编制数控规划、材料清单工厂管理、照明和热动力、财产占用作业成本法的一般规则资源作业产品资源动因作业动因实线表示成本计算和形成过程虚线表示资源消耗过程作业成本库和成本动因的典型例子作业成本库成本动因整备质量控制材料采购顾客关系材料处理整备次数或整备时数检验次数供应商的数量或购货订单的数量顾客的数量或部门分布或顾客订单数量材料移动次数或材料移动距离作业成本法示例平衡计分卡标杆管理标杆管理根据最强大的竞争对手或是行业领导者的标准来改进自己的产品和工艺流程，乃是一种最有效的竞争方式。提出者：美国施乐公司点评：对手是最好的学习榜样。标杆管理与预算标杆管理是通过与某一范围内（如行业内、企业内）