门店利润管理培训教材课件

《门店利润管理》门店管理层必修班2014年8月18-19日《门店利润管理》2014年8月18-19日1赖林胜老师汉源公司副董事长连锁运营首席专家拥有世界最大连锁餐饮零售业近30年的实战工作经验原中国麦当劳资深副总裁兼北方区董事长、总经理曾获国际麦当劳总裁奖及中国麦当劳最高利润奖被行业誉为“中国麦当劳之父”，创立中国第一家麦当劳《中国经济报》评选的50位最杰出连锁零售企业家之一北京大学、清华大学特邀教授为近350个连锁店进行管理、策划、开拓和选址的实战经验建立清华大学—连锁研究中心专家团队部分介绍赖林胜老师汉源公司副董事长连锁运营首席专家专家团队部分2ListentoLearn

悉心聆听才能学习AnalysistoAchieve分析积累才能成就ImprovisetoImprove

连续突破才能进步

LAI哲学ListentoLearn 3LAI哲学思想对上头，生命上层楼！LAI哲学思想对上头，4有关中国餐饮业。。。。。。2010–1.8万亿人民币2012–2.3万亿人民币2015–约5万亿人民币销售额有关中国餐饮业。。。。。。2010–2012–2015管理型人才：大专以上的少；餐饮管理专业的少。

受过正规培训的少。

餐饮业人才现状2013：2500万2015：2700万餐饮业2013：2500万6有关门店店长的角色。。。。。餐厅品牌代表楼面管理者顾客服务模范人物标准、政策执行者士气激励者员工培训者辅导员沟通协调员业务策划者生意人总经理总经理有关门店店长的角色。。。。。餐厅品牌代表总经理78门店管理课程8门店管理课程8产品服务人员营业额利润营运

营运四大工作范围产品人员营业额利润营运营运四大工作范围9营运技能：12大系统生产服务值班管理食品安全盘存管理人事实务维护保养安全与保安训练排班内部沟通业务计划营运技能：12大系统生产服务值班管理食品安全盘存管理人事实务10管理技能：9大能力项管理组织创造力(变革力）顾客专注力策略性管理团队培育力领导力团队力管理个人成长力执行力（决策力）沟通力管理技能：9大能力项管理组织创造力(变革力）管理团队培育力管11什么是能力项?知识技巧行为什么是能力项?知识技巧行为12

营运技能

管理技能卓越餐厅管理==

QSC利润营业额人员+营运技能13门店管理课程门店值班管理门店人事实践门店人才发展门店管理心法门店感动服务门店利润管理门店商圈营销门店业务计划业务人8堂2天的课门店管理课程门店值班管理门店人事实践门店人才发展门店管理心法14舞台区门１１欢迎参加《门店利润管理》门店管理层必修班１２１３１４１５５１０４３２１９８７６舞台区门１１欢迎参加《门店利润管理》门店管理层必修班１２１３15店长的课门店值班管理门店人事实践门店人才发展门店管理心法门店感动服务门店利润管理门店商圈营销门店业务计划外部内部门店管理课程店长的课门店值班管理门店人事实践门店人才发展门店管理心法门店16店长的职责值班管理人事实践发展人才经营心法、感动服务利润管理商圈营销业务计划需要展示的能力项执行力、决策力、沟通力沟通力、推动力、领导力、团队力培育力、成长力顾客专注力执行力、创造力策略性、创造力策略性、创造力、变革力店长的职责值班管理需要展示的能力项执行力、决策力、沟通力17“授人以鱼不如授人以渔”传授给人以知识，不如传授给人学习知识的方法。“授人以鱼不如授人以渔”18《门店利润管理》门店管理层必修班2014年8月18-19日《门店利润管理》2014年8月18-19日19学习目标确保餐厅盈利是一个持续的程序，涉及餐厅各方面-从销售到营运。学习如何利用损益报告(P&L)控制成本，使餐厅获取最大利润。学习目标确保餐厅盈利是一个持续的程序，涉及餐厅各方面-从20管理利润管理营业额管理成本管理利润管理管理21合理利润的来源QSC、人员营业额管理利润合理利润的来源QSC、人员营业额管理利润22

营业额对利润的重要性

要有好利润首要任务是增加营业额

营业额对利润的重要性

要有好利润首要任务是增加营业额23营业额利润亏本营业额利润利润是短暂的营业额利润利润是不合理的营业额利润利润是持续、恒久的营业额利润亏本营业额利润利润是短暂的营业额利润利润是不合理的24

营业额对利润的重要性

要有好利润首要任务是增加营业额调高售价会增加利润的风险不要让控制成本变成限制业务扩展，造成营业额萎缩

营业额对利润的重要性

要有好利润首要任务是增加营业额25利润策略和QSC关系的误解利润QSC利润策略和QSC关系的误解利润QSC26利润策略和QSC关系利润QSC生产力在稳定的QSC基础上提升生产力获得利润的增加利润策略和QSC关系利润QSC生产力在稳定的QSC基础上提升27失敗之路

控制

QSC

利润营业额失敗之路控制QSC利润营业额28

营业额对利润的重要性

要有好利润首要任务是增加营业额调高售价会增加利润的风险不要让控制成本变成限制业务扩展，造成营业额萎缩投资的目标是要带来更多顾客，增加营业额

营业额对利润的重要性

要有好利润首要任务是增加营业额29成功之路人员QSC营业额管理利润再投资成功之路人员QSC营业额管理利润再投资30管理利润管理营业额管理成本管理利润管理管理31成本不可避免的成本(好)用在预防的成本用在检查的成本可避免的成本(坏)（内部）错误成本（外部）错误成本成本不可避免用在预防用在检查可避免（内部）（外部）32检查错误预防检查错误预防整体成本整体成本检查错误预防检查错误预防整体成本整体成本33第一次就把应该做的事情做对第一次就把应该做的事情做对341-10-100定律110100要10倍成本才能解决这个阶段问题没解决要100倍成本才能解决1-10-100定律110100要10倍成本才能解决这个阶35利润管理利润管理36合理的利润损益报告基准用数据来管理了解各项目的基准合理的利润损益报告基准用数据来管理了解各项目的基准37损益报表P餐厅损益报表报表.xls损益报表P餐厅损益报表报表.xls38损益报告门店有没有损益报告？有没有定时阅读？有没有定时分析？知不知道食品成本占的百分比？知不知道人力成本占的百分比？损益报告门店有没有损益报告？39３００１５０２８７３３００40损益报告1.了解什么是损益表2.解读损益表的构成部分3.阅读月度/年度损益表4.掌握分析损益表的能力5.找出控制成本的机会点损益报告1.了解什么是损益表2.解读损益表的构成部分3.阅读41损益报告认识损益报告大项小项明细损益报告认识损益报告大项小项明细42多少项目企业需求如何入账财务政策多少项目企业如何入账财务43损益报告的大项净产品营业额-食品成本/纸品成本/运货成本=毛利-可控成本=可控利润非控成本+非产品营业额-非产品成本=门店营运利润红色–单项黑色–多项损益报告的大项净产品营业额红色–单项44损益报告的大项净产品营业额-食品成本/纸品成本/运货成本=毛利损益报告的大项净产品营业额45食品成本定义：所有的食品成本，包括出售的产品、损耗、员工餐饮和调味品。其中不包括促销食品成本，但是包括特价（打折）产品。计算：上月月末食品原材料存货成本

+本月食品来货

+/-

食品调拨（从分店）

-

食品促销成本（免费赠送）

-

本月月末食品原材料存货成本

=本月食品成本食品成本定义：所有的食品成本，包括出售的产品、损耗、员工餐饮46纸品成本定义：顾客使用的所有包装成本（包装纸、包装袋、外卖餐盘、吸管和纸巾）。不包括促销产品的包装。计算：上月月末纸品原材料存货成本

+

本月纸品来货

+/-纸品调拨（从分店）

-纸品促销成本（免费赠送）

-本月月末纸品原材料存货成本

=本月纸品成本纸品成本定义：顾客使用的所有包装成本（包装纸、包装袋、外卖餐47食品/纸品运货费供应商送货到门店所收的运输费用供应商卸货费、送货到店内、整理货品费食品/纸品运货费供应商送货到门店所收的运输费用48损益报告的大项净产品营业额-食品成本/纸品成本/运货成本=毛利-可控成本=可控利润损益报告的大项净产品营业额49可控成本可控成本50人员成本–员工经营门店过程中所产生的员工人力成本，主要包括：全职员工、非全职员工、劳务用工的全部劳动报酬，包括工资所得、加班、带薪假期等补贴。年终全职员工双薪（可平均每月预提入账）。员工其它福利、奖励。员工调拨所引至的人力成本（从其它分店）。由公司承担的员工养老、医疗保险、工伤保险、生育保险、住房公积金（人事部/社保）。工会经费。其它人力成本费用。人员成本–员工经营门店过程中所产生的员工人力成本，主要包51人员成本–管理组经营门店过程中所产生的管理组人力成本，主要包括：门店管理组人员薪金，包括标准工资、加班、病事假工资、补贴等。年终双薪（可平均每月预提入账）。管理组其它福利、奖励。管理组调拨所引至的人力成本（从其它分店）。由公司承担的员工养老、医疗保险、工伤保险、生育保险、住房公积金（人事部/社保）。工会经费。其它人力成本费用。人员成本–管理组经营门店过程中所产生的管理组人力成本，主52广告费用用于（全国、广大区域）市场广告投放、广告代理、广告制作、宣传产品制作、市场调研、市场公关等。按净产品营业额的一定比率预提。年中或会作出调整，年末按预提和调整作出差异确定。广告费用用于（全国、广大区域）市场广告投放、广告代理、广告制53推广费用用于（小区、单店）市场广告投放、市场促销、社区活动、公益活动、促销产品等活动。POP（pointofpurchase)、

灯箱、海报等餐牌免费赠送产品成本指示牌租用费公关费用其它费用推广费用用于（小区、单店）市场广告投放、市场促销、社区活动、54外部服务费用外部公司为门店提供服务所收取之费用，例子如下：外包送餐服务/呼叫中心/网络公司垃圾处理费门店清洁卫生费保安费灭虫灭鼠费邮递费音乐播放费其它外部服务费用外部公司为门店提供服务所收取之费用，例子如下：55人员制服员工和管理组领用和更换制服费用人员制服员工和管理组领用和更换制服费用56营运物料用于制作产品但又不归属纸品成本的物料用于制作产品但又不归属固定资产的低值易消耗品门店清洁工具门店清洁化学品营运物料用于制作产品但又不归属纸品成本的物料57维修保养费用为保证门店整体建筑、招牌、空调系统、油烟系统、冷冻系统、照明系统、座位、装潢、设备、正常运作所需付出的保养及维修费用，包括：定期保养服务费维修费用零件更替小部件用以提升设备产能和寿命维修保养费用为保证门店整体建筑、招牌、空调系统、油烟系统、冷58能源费用电费水费煤气费供暖费污水费电话费网络费其它公共事业部门、公司所收取的费用能源费用电费59办公室、行政费用办公室用品档案夹、文具、纸张印刷费、复印费下单纸、收音机纸卷其它办公室、行政费用办公室用品60现金收入差异销售过程中的：长短款收取假钞遗失现金券找贖失误送赠记录不准确打折记录不准确其它现金收入差异销售过程中的：61培训费用培训资料培训工具培训课程费用培训费用培训资料62杂项可控成本但不能归纳到以上费用如：员工大会员工郊游活动员工比赛活动激励员工小礼品管理组年会年夜饭、春茗、节日聚餐招聘费用应酬费用杂项可控成本但不能归纳到以上费用如：63开业费用用于开业的所有费用而不是门店的正常日常开支开业费用用于开业的所有费用而不是门店的正常日常开支64损益报告的大项净产品营业额-食品成本/纸品成本/运货成本=毛利-可控成本=可控利润非控成本+非产品营业额-非产品成本=门店营运利润红色–单项黑色–多项损益报告的大项净产品营业额红色–单项65非控成本非控成本66租金、用地成本门店用地成本，主要包括一下项目：支付给业主的固定租金和百分比租金房屋装修改良房屋装修改良利息房产使用权财政政策决定入账、分摊方法租金、用地成本门店用地成本，主要包括一下项目：67服务费总公司收取门店的服务费，作为支持企业对门店全面支持的费用。基于门店营业额而收取固定之百分比。服务费总公司收取门店的服务费，作为支持企业对门店全面支持的费68保险费用财产险现金险营业中断险机损险第三者责任险员工及经理的商业医疗保险其它保险费用财产险69税务及牌照费除按营业收入提取5%营业税外向政府部门缴交的其它税项及费用，例如：餐厅牌照年检费房产税防洪费其它税务及牌照费除按营业收入提取5%营业税外向政府部门缴交的其它70折旧费用门店的折旧和分摊，根据资产原值和资产不同类别按不同年期分摊，归纳到下列4项：设备（Equipment）招牌（Signage）座位（Seating）装潢（Décor）*ESSD折旧费用门店的折旧和分摊，根据资产原值和资产不同类别按不同年71折旧折旧是指购买资产的钱在资产使用时间内逐步分摊到费用支出中。例如：装修餐厅支出$1,000,000餐厅按照5年期进行折旧每年计入损益报告上的折旧是$200,000($1,000,000/5年)折旧折旧是指购买资产的钱在资产使用时间内逐步分摊到费72利息门店设备、招牌、座位、装潢（ESSD）占用资金的利息利息门店设备、招牌、座位、装潢（ESSD）占用资金的73其它收入或支出其它无法归类到上述项目中的餐厅费用分租店铺的租金+遥距招牌租金–银行服务收费–其它收入或支出其它无法归类到上述项目中的餐厅费用74非产品营业额售卖品牌纪念品售卖玩具售卖原材料售卖餐巾纸售卖优惠卡非产品营业额售卖品牌纪念品75损益报告的大项净产品营业额-食品成本/纸品成本/运货成本=毛利-可控成本=可控利润非控成本+非产品营业额-非产品成本=门店营运利润红色–单项黑色–多项损益报告的大项净产品营业额红色–单项76管理食品成本管理食品成本77食品成本组成影响因素

说明基本食品成本到货价格餐牌价格产品销售公司采购价格公司统一价格门店通过促销低成本产品可适当影响餐厅可控食品成本半成品损耗调味品餐饮分差/应产率食品成本组成影响因素说明基本食品成本到货价格公司采购价格78食品成本影响食品成本的四个元素：来货价售价产品组合门店食品成本管理食品成本影响食品成本的四个元素：来货价售价产品组合门店食品成79

门店食品成本管理

1.原材料损耗量2.产品损耗量3.生产率4.统计差异5.调味料6.雇员用餐7.赠送/打折8.未能解释部分

门店食品成本管理

1.原材料损耗量2.产品损耗量3.生产率80

原材料损耗量

接货供应商的冷冻系统卸货、验货、点货方法储存储存温度轮替留意货品可用日期取货程序设备订货量过多订货量周期解冻过多解决方法

原材料损耗量

接货解决方法81接货注意事项营业额高峰期不接货检查供应商的载货车的卫生、组织、温度明确材料的要求、标准抽查食品品质卸货要有爱心、小心、关心用天枰接货、量份量用货单接货，确保齐全保存货单集中/平衡采用供应商，比较来货价，保持竞争接货注意事项营业额高峰期不接货82产品损耗量下单出错生产程序出错生产量过多传菜出错、打翻订货量过多产品损耗量下单出错83生产率产品过多/过大

或过少/过小上错份量分量不稳定没依生产程序没珍惜材料员工不合理试饮、试食毛料转为净料标准不统一毛料转为净料库存记录不全面原材料品质不稳定材料储存不妥当食油没定期过滤

（食油5大敌人）生产率产品过多/过大毛料转为净料标准不统一84产品损耗量Ｃａｒｗａｓｈ碳酸物；水；空气；盐；温度产品损耗量Ｃａｒｗａｓｈ85舞台区门５欢迎参加《门店利润管理》门店管理层必修班４３２１１０１５９８７６１４１３１２１１舞台区门５欢迎参加《门店利润管理》门店管理层必修班４３２１１86成本控制的关键点选购原材料订货循环储存粗加工配菜程序烹调程序成本控制的关键点选购原材料订货循环储存粗加工配菜程序烹调程序87统计差异来货量差异丢失货品偷窃、顾客跑账员工送赠食品丢失现金定期检大钞、定期抽查收银机删单、改单的原因记录不准确入货记录丢弃记录、试菜记录送赠记录、打折记录雇员用餐记录统计差异来货量差异88基本食品成本基本食品成本89基本食品成本主料成本配料成本调料成本基本食品成本90食品成本毛料成本净料成本净料率=（加工后可用原材料重量/加工前原材料重量）X100%净料成本=毛料总值/净料总重量食品成本9120/80原则20/80原则92餐厅可控食品成本组件定义信息来源成品损耗丢弃的成品总额成品损耗百分比半成品损耗变质或丢弃的半成品总额半成品损耗报告员工餐饮输入POS的员工餐饮的食品成本每日现金报告折扣使用折扣券和优惠券对食品成本造成的影响每日现金报告或POS机显示调味品如食用油，盐，酱实际用量统计损失和用量分差实际的半成品用量（根据实际的盘存）和计算用量之间的差异（根据POS的产品销售百分比报告）分差报告无法解释的食品成本上述部分构成的成本和实际P&L食品成本之间的差异损益报告餐厅可控食品成本组件定义信息来源成品损耗丢弃的成品总额93餐厅可控食品成本报告.xlsx餐厅可控食品成本报告.xlsx94

门店食品成本管理检查表

基本食品成本有没有计算基本食品成本？成品损耗是否每天准确记录成品损耗？是否有某个特定产品经常出现损耗？

门店食品成本管理检查表

基本食品成本95

门店食品成本管理检查表

原材料损耗接货时是否有安排经理负责检查货品的品质和保存期？出货存量表是否更新？是否依据计算正确的出货量表出货？是否每天准确记录半成品损耗？确保储存区始终上锁,不配随便把钥匙交给别人;员工在下班后不可进入后区或储存区域是否有某个特定产品经常出现损耗？存货区（包括冷冻库和冷藏库）的产品是否遵循了轮替原则，摆放是否井然有序？员工是否遵循正确操作进行产品制作;运用刮净和节约的技巧检查设备的维护保养

门店食品成本管理检查表

原材料损耗96调味料用餐区是否提供了适量的调味料？有否依据相关货品的数量建议？是否遵循了正确的滤油程序？是否使用了换油追踪表雇员用餐是否实施了雇员用餐政策并进行了追踪？是否正确记录员工餐饮数量并正确输入系统？是否有方法追踪管理组餐饮并将其输入系统？

门店食品成本管理检查表

调味料

门店食品成本管理检查表

97统计差异和生产率是否每周进行正确的盘点及周报管理及分析？是否有特定产品的统计差异持续维持在较高水平？食品储存区是否一直上锁？主要产品（20/80原则）的生产率是否保持稳定？净料的百分比是否稳定？是否正确记录了成品和半成品损耗以及促销和员工餐饮，并将这些记录正确输入到系统？是否遵循了正确的员工操作程序以达到规定的生产率？门店食品成本管理检查表统计差异和生产率门店食品成本管理检查表98其它成本管理是否有一位经理负责食品成本？门店是否会追踪趋势？门店是否至少每月计算一次食品成本？是否进行两次盘点以防止出错？是否会传达食品成本和统计结果，并相应制定和实施行动计划？

门店食品成本管理检查表

其它成本管理

门店食品成本管理检查表

99其它合理库存量每天盘点主要货品数量(15–20种)弃用垃圾桶，改用透明塑料袋抽查垃圾袋在垃圾房、后区、后门安装视像头员工弃置垃圾时要向管理组问准了解删单、改单的原因其它合理库存量100食品成本管理检查储藏区机会点检查表.pdf食品成本管理检查储藏区机会点检查表.pdf101管理人力成本管理人力成本102管理人力成本员工薪资的管理经理薪资的管理薪资税管理人力成本员工薪资的管理103员工薪资管理7月份备注预估TC35000

/预估生产力（GCPCH)8=预估工时4375*平均小时工资13=工资额56875+加班工资1800+节日三薪+夜班工资1500=

工资总额60175员工薪资管理7月份备注预估TC35000104工时成本策略正确安排员工的工作岗位，有效利用员工工时，将最恰当的人员安排在最恰当的岗位。通过正确的排版避免加班的情况。结合工时指南，根据餐厅实际情况进行调整遵循排班原则，平衡了业务和人员的需求尽量降低离职率，达到离职率目标工时成本策略正确安排员工的工作岗位，有效利用员工工时，将最恰105

排班流程

1)完成餐厅设定

2)设定员工资料

3)排定管理组班表

4)预估营业额

5)排定员工班表

排班流程

1)完成餐厅设定106餐厅应准备好如下资料餐厅&管理组方面：营业时间管理组班次班次月需求确认管理组身分管理组生产力等级本月管理组任务分配计划确认餐厅的固定工时安排指南员工方面确认员工身分员工生产力等级员工给班时间模版本周员工给班时间餐厅应准备好如下资料餐厅&管理组方面：107可变工时可变工时是指随营业额的增加或减少而改变的工时。这包括在柜台，生产区等工作岗位的工时。为确保安排恰当数量的员工，请避免以下事项：高估员工在某些时段的能力不准确地预估顾客数量或销售额。预估不足将导致安排的员工数不足。削减工时以“弥补”高劳动力成本。切勿掉入这些陷阱，以免可变工时安排不当。可变工时可变工时是指随营业额的增加或减少而改变的工时。这包括108可变工时

岗位安排指南.xls可变工时岗位安排指南.xls109固定工时固定工时是指不论总营业额如何变化，保持餐厅营运所必需的工时。例如，维护保养人员的工时就属于固定工时。

为每个任务安排的工时数将取决于餐厅的需要。请运用您的经验和判断力进行预估。您需要考虑多项因素：管理组的人员配备、座椅数量和车位数量开铺和打烊的时间、建筑物的规模和类型用餐区、外围景观、所处的季节、设备员工的时间和工作经验在短期内，每周的固定工时总数不会有显著变化。当餐厅情况发生变化时，为了尽可能提高排班效率，应对固定工时的安排进行相应调整。为获取最佳利润，应仔细追踪每项工作所需的实际工时。调查是否安排了多余的工时。固定工时固定工时是指不论总营业额如何变化，保持110餐厅固定工时指南

餐厅固定工时.xls餐厅固定工时指南餐厅固定工时.xls111餐厅首次预估营业额预估工作单.pdf准确的营业额预估是整个利润管理的基础餐厅首次预估营业额预估工作单.pdf112营业额预估工具.xls营业额预估工具.xls113经理薪资的管理7月备注餐厅经理1人5500

+

餐厅副经理*2人4300*2

+餐厅主管*2人3500*2

=工资小计21100+

奖金预提1760/月第十三月工资，月工资/12，每月预提，避免年底费用集中+夜班工资1000=工资总额23860经理薪资的管理7月备注餐厅经理1人5500+餐厅114管理组班表.xls管理组班表.xls115一些考量依据营业额来排班依据营业额的趋势，弹性调动班表设置值班利润检查表TCPMHSPMH保持适量的小时工训练员工服务不同岗位非繁忙时间安排准备工作员工用餐政策一些考量依据营业额来排班116管理能源、维修保养成本管理能源、维修保养成本117能源管理能源调查表能源使用统计表设备开关时间表色点系统设备计划保养月历能源管理能源调查表118能源管理消耗电用量的情况：空调系统 40%设备 40%照明 20%能源管理消耗电用量的情况：119能源管理能源调查表.doc帮助餐厅找到能源机会点能源管理能源调查表.doc120能源管理能源使用记录表.xlsx记录餐厅水电使用情况，找出异常使用状况（突高或者突低，季节影响因素除外）能源管理能源使用记录表.xlsx121计划保养系统计划维护保养工具检查表.pdf完成计划保养工作的准备工具工作计划保养系统计划维护保养工具检查表.pdf122能源管理设备计划保养月历.xls做好日常的维护保养，减少机器设备发生问题的障碍。能源管理设备计划保养月历.xls123能源管理计划维护保养稽查表.xls督促完成设备保养工作的工具能源管理计划维护保养稽查表.xls124能源管理设备开启时间表.xls合理控制开关机时间，降低能耗能源管理设备开启时间表.xls125

衡量门店业绩的指标

衡量门店业绩的指标

126

衡量门店业绩的指标

毛利可控利润餐厅营运利润边际利润损益平衡（保本）营业额现金流量投资回报率投资回本期

衡量门店业绩的指标

毛利127

衡量门店业绩指标

净产品营业额-食品成本/纸品成本/运货成本=毛利-可控成本=可控利润非控成本+非产品营业额-非产品成本=门店营运利润

衡量门店业绩指标

净产品营业额128损益平衡保本销售额分析BreakevenSalesAnalysis损益平衡129评估投资决策的工具。计算餐厅损益平衡点损益平衡销售分析的用处营业额改变后可预期有多少额外的利润或亏损？要达到目标利润需要多少营业额？成本增加对利润率有什么影响？在成本上升时，需要增加多少营业额来维持目标利润？评估投资决策的工具。损益平衡销售分析的用处营业额改变后可预期130总收入－总开支＝餐厅运营利润（SOI）营业收入－原材料成本＝毛利润（GrossProfit）－可控制费＝扣除可控制费用后利润（PAC）－不可控制费用＝餐厅营运利润（SOI）餐厅损益表StoreP&L总收入－总开支＝餐厅运营利润（SOI）餐厅损益表Store131总收入－总开支＝餐厅营运利润（SOI）营业收入－变动成本＝边际利润－固定成本＝餐厅营运利润（SOI）损益平衡分析Break-evenAnalysis总收入－总开支＝餐厅营运利润（SOI）损益平衡分析Brea132变动成本≠可控费用固定成本≠不可控费用门店利润管理培训教材课件133固定成本:在营业额变化时保持相对稳定例：管理组工资、保险、牌照费用、折旧等：一家餐厅无论每月营业$500,000还是$1,000,000这些成本会维持不变，只是改变了百分比成本的特性CostsAtributes固定成本:在营业额变化时保持相对稳定成本的特性Costs134变动成本：随营业额的改变而变动。例：食品成本、包装费、广告费等占营业额的一个稳定百分比。成本的特性CostsAtributes变动成本：随营业额的改变而变动。成本的特性CostsA135半变动成本:包含固定成本与变动成本例：员工工资：开店、打烊、维护人员是固定成本。煎区，柜台，炸区等员工是变动成本。成本的特性CostsAtributes半变动成本:包含固定成本与变动成本成本的特性Costs136定义：营业收入总和减变动成本总额后的余额；营业收入中可以支付固定成本及增加利润的部分。公式：100%-变动成本％=边际利润％边际利润ContributionMargin定义：边际利润ContributionMargin137定义：不亏不盈的销售水平。既没有利润也没有亏损。总收入＝总开支（利润＝$0）Ａ餐厅：$1,000,000=$1,000,000

损益平衡销售额计算定义：损益平衡销售额计算138公式：

固定成本÷边际利润％=损益平衡销售额步骤：计算固定成本总额；计算变动成本总额；计算变动成本营业额的百分比；计算边际利润％固定成本总额÷边际利润％＝损益平衡销售额损益平衡销售额公式：损益平衡销售额139门店利润管理培训教材课件140门店利润管理培训教材课件141门店利润管理培训教材课件142例如：如果我们想赚$25,000元利润

实现目标利润额所需要的营业额例如：如果我们想赚$25,000元利润实现目标利润额所需要143例如：如果我们想赚$25,000元利润以下公式可计算实现目标利润额所需要的营业额：

固定成本（$）＋目标利润（$）边际利润％＝实现目标利润额所需要的营业额

$263,521+$25,00033.18%=$869,563实现目标利润额所需要的营业额例如：如果我们想赚$25,000元利润实现目标利润额所需要144如果你想在餐厅增加一位管理人员（每月额外工资$6,000元）增加固定成本后新的损益平衡销售额如果你想在餐厅增加一位管理人员（每月额外工资$6,000元）145如果你想在餐厅增加一位管理人员（每月额外工资$6,000元）我们可以按以下方式计算新的损益平衡销售额：原固定成本（$）+额外固定成本（$）边际利润％＝增加固定成本后新的损益平衡销售额增加固定成本后新的损益平衡销售额如果你想在餐厅增加一位管理人员（每月额外工资$6,000元）146新损益平衡销售额$263,521+$6,00033.18%=$812,300新损益平衡销售额$812,300－原损益平衡销售额$794,216=所需要的额外营业额$18,084以抵消额外6,000元的成本计算每天所需要的额外客户以抵消额外成本（每月6,000元）：所需要的额外营业额/30/平均消费（假设是$20）?

（$18,084/30/$20=30.14交易）每天要增加30笔交易以抵消额外的成本）增加固定成本后新的损益平衡销售额新损益平衡销售额$263,521+$6,000增加固定成本147餐厅经理低估了营业额，差额为$20,000元。我们可以将餐厅的额外营业差额乘以边际利润％，计算该额外营业额应赚取的预期利润额。然后与实际利润进行比较：预估实际差额营业额$600,000$620,000＋20,000营运利润$30,000$35,000+5,000

餐厅是否存在营运利润的机会点餐厅经理低估了营业额，差额为$20,000元。餐厅是否存在营148餐厅经理低估了营业额，差额为$20,000元。我们可以将餐厅的额外营业差额乘以边际利润％，计算该额外营业额应赚取的预期利润额。然后与实际利润进行比较：预估实际差额营业额$600,000$620,000＋20,000营运利润$30,000$35,000+5,000

额外营业额$20,000ｘ边际利润率x33.18%

预期应增加的利润6,636

实际增加的利润额5,000

机会点$1,636尽管餐厅的营业额比预期增加了$20,000元，但在额外营业额上没有维持其现在的边际利润％餐厅可能存在控制成本的机会点，或者在该时间内进行折价促销，又前期预估不够准确。餐厅是否存在营运利润的机会点餐厅经理低估了营业额，差额为$20,000元。餐厅是否存在营149

衡量业绩指标

100%-变动成本%(VariableCosts%)=边际利润%(ContributionMargin%)固定成本(FixedCosts)/边际利润%(ContributionMargin%)=损益平衡（保本）销售额(Break-evenSales)

衡量业绩指标

150

衡量业绩的指标

毛利可控利润餐厅营运利润边际利润损益平衡（保本）营业额现金流量投资回报率投资回本期

衡量业绩的指标

毛利151现金流现金流入现金流出现金流现金流入现金流出152现金流+现金流入现金流出现金流+现金流入现金流出153现金流-现金流入现金流出现金流-现金流入现金流出154

衡量业绩的指标

现金流量:=营运利润

（SOI)+利息+折旧= 现金净收入损益表的某些开支(如利息费用、折旧等)是不需要餐厅实际支出现金的.

衡量业绩的指标

现金流量:155现金流入的方式与来源现金流入营业交易非营业交易投资借贷现金的三个主要来源顾客投资者放债者现金流入的方式与来源现金流入营业交易非营业交易投资借贷现金的156现金流出的方式与去向现金

流出工资来货、服务付款偿还债息偿还债项税项现金

流出雇员供应商债权人政府现金流出的方式与去向现金流出工资来货、服务付款偿还债息157一月份二月份三月份四月份开始的现金100005000－100005000现金流入9000080000110000100000现金流出95000950009500095000剩余的现金5000－10000500010000一月份二月份三月份四月份开始的现金100005000－1001582007美国劳动局统计分析600,000新的小企业进入市场66%能生存2年44%能生存4年31%能生存7年2007美国劳动局统计分析600,000新的小企业进入市场159一般失败原因缺乏资金缺乏经验选址错误库存失误投资过巨一般失败原因160两条问题:我现在的现金流平衡吗?我6个月内的现金流情况是怎样的?有没有缺现金的可能性？缺现金流代表生意失败业务扩展需要预先支付大量现金两条问题:161

衡量业绩的指标

毛利可控利润餐厅营运利润边际利润损益平衡（保本）营业额现金流量投资回报率投资回本期

衡量业绩的指标

毛利162

衡量门店业绩的指标

投资回报率(ReturnOnInvestment)十二个月现金流量(TTMCashFlow)投资总额投资总额是餐厅设备、招牌、座位、装饰(ESSD),装修(LHI),土地和房屋(Land&Building),及押金(Deposits)的原投资额+再投资额。

衡量门店业绩的指标

投资回报率(ReturnOnIn163

衡量业绩的指标

毛利可控利润餐厅营运利润边际利润损益平衡（保本）营业额现金流量投资回报率投资回本期

衡量业绩的指标

毛利164

衡量业绩的指标

投资回本期PaybackYears回收投资总额所需要的年期(回本期),投资项目所产生的累计现金流量达到原投资金额。

原始总投资总额=——————————————

平均一年的现金流量

衡量业绩的指标

投资回本期PaybackYears165衡量业绩的指标-投资回本期举例:

预计

现金流量

累计数 第1年450450

第2年6001,050

第3年6501,700

第4年7502,450

第5年9003,350

投资总额 2,600

第4年之累计现金流量2,450

尚欠差额 150

回收期4年+(150/900)=4.17年衡量业绩的指标-投资回本期举例:166

改善餐厅财务状况的方案

A餐厅的业绩未能达到计划的目标利润和回报率，我们准备向上级提出多個方案建议以改善SOI$，ROI%，上级要求我们提交的方案须同时附上财务可行性评估。

实际数

计划

产品营业额$919,608$1,000,000

餐厅营运利润$41,637$50,000

餐厅营运利润率4.53%5.0%

十二个月现金流量$1,327,969$1,456,000

投资总额$5,000,000$5,200,000

投资回报率26.56%28.0%

改善餐厅财务状况的方案

A餐厅的业绩未能达到计划的目标利润167

改善餐厅财务状况的方案

计算在目前的营运环境下需要增加多少营业额才能达到计划的利润和回报率。如要达到计划的营运利润额($50,000SOI),需要增加多少营业额?如要达到计划的营运利润率(5%SOI),

需要增加多少营业额?如要达到计划的投资回报率(28%ROI),需要增加多少营业额?

改善餐厅财务状况的方案

计算在目前的营运环境下需要增加多少168如要达到计划的营运利润额(SOI$)需要增加多少营业额?

目标营业额=(固定成本+目标利润)/边际利润率%=($263,521+$50,000)/33.18%=$944,910

额外营业额=目标营业额-实际营业额=$944,910-$919,608=$25,302备注：红色的公式为重要的财务公式，建议大家先记住，再让财务去解释为什么如要达到计划的营运利润额(SOI$)需要增加多少营业额?169如要达到计划的营运利润率(SOI%)需要增加多少营业额? 目标营业额=固定成本/(边际利润率%-目标利润率%)

=$263,521/(33.18%-5.00%)=$935,135额外营业额=目标营业额-实际营业额

=$935,135-$919,608=$15,527备注：红色的公式为重要的财务公式，建议大家先记住，再让财务去解释为什么如要达到计划的营运利润率(SOI%)需要增加多少营业额? 备170如要达到计划的投资回报率(ROI%)需要增加多少营业额? 额外营业额=(投资总额x目标投资回报率-实际現金流量)/边际利润率%

=($5,000,000x28.00%-$1,327,969)/33.18%

=$217,092每年额外营业额/12=$18,091每月额外营业额备注：红色的公式为重要的财务公式，建议大家先记住，再让财务去解释为什么如要达到计划的投资回报率(ROI%)需要增加多少营业额? 备171为推广活动做决定172McDonald'sChina-FinanceOrganization(February2011)为推广活动做决定172McDonald'sChina-172173McDonald'sChina-FinanceOrganization(February2011)店长的疑问这个促销计划对营业额有没有帮助?营业额增加了，有没有利润?这个套餐从$18降价到$8，为什么还要做？必定亏本的！设计了一个促销计划给自己的餐厅，如何评估是否可行?173McDonald'sChina-Finance173促销计划的目的促销策略提升每次消费+AC增加光顾次数

+GC销售额增量利润增量促销计划的目的促销策略提升每次消费增加光顾次数+GC销售额174175McDonald'sChina-FinanceOrganization(February2011)促销前评估原理预估促销期‘产品组合’的变化，及对食品及包装成本的影响预估其它有关的直接费用寻找保本销售额及对应的GC来决定是否可行175McDonald'sChina-Finance175176McDonald'sChina-FinanceOrganization(February2011)例如,变动成本=70%边际利润率=1-变动成本=30%如促销计划所需固定费用=RMB8,000,需要增加多少销售额达至损益平衡？=RMB8,000/30%=RMB26,667损益平衡（保本）销售额=固定成本/边际利润176McDonald'sChina-Finance176177McDonald'sChina-FinanceOrganization(February2011)假设促销前：变动成本=70% 销售额=RMB800,000如果促销计划导致食品和包装成本增加2%，需要增加多少销售额达至损益平衡：=(800,000x30%)/(30%-2%)=240,000/28%=857,143需增加的销售额：857,143-800,000=57,143177McDonald'sChina-Finance177178行动计划方案分析新的竞争者将于下月在你餐厅区域内开店，请根据以下的促销计划来衡量其可行性，包括计算损益平衡销售额：现有每月平均销售额：RMB919,608估计销售额影响： -10%假设边际利润： 33.18%固定成本： 260,000178行动计划方案分析新的竞争者将于下月在你餐厅区域内开店，178179McDonald'sChina-FinanceOrganization(February2011)计划采取以下行动-

1.产品降价2.买一送一3.免费赠送4.派发优惠券179McDonald'sChina-Finance179180产品降价

鸡粥的价格在促销期间由RMB10降价至RMB7。食品和包装成本百分比变化多少？需要增加多少销售额达至损益平衡?

180产品降价 鸡粥的价格在促销期间由RMB10降价至RMB180181产品降价前181产品降价前181182产品降价后182产品降价后182183McDonald'sChina-FinanceOrganization(February2011)1.食品和包装成本变化 =44.94%-41.00% =3.94%2.需要增加多少销售额达至损益平衡?

新的保本销售额=260,000/(33.18%-3.94%)=889,193

889,193–919,608*(1-10%)

=RMB61,545产品降价183McDonald'sChina-Finance183184McDonald'sChina-FinanceOrganization(February2011) 在促销期间买鱼蛋送鱼蛋食品和包装成本百分比变化多少？需要增加多少销售额达至损益平衡?

买一送一184McDonald'sChina-Finance184185McDonald'sChina-FinanceOrganization(February2011)买一送一推广前185McDonald'sChina-Finance185186McDonald'sChina-FinanceOrganization(February2011)买一送一推广后186McDonald'sChina-Finance1861871.食品和包装成本变化? =50.77%-41.21% =9.56%2.需要增加多少销售额达至损益平衡?新的保本销售额=260,000/(33.18%-9.56%)

=1,100,762

1,100,762–919,608*(1-10%)=RMB273,115买一送一1871.食品和包装成本变化?买一送一187188McDonald'sChina-FinanceOrganization(February2011)免费赠送 凡顾客购买任何超值套餐免费送赠手机挂饰一个，请根据以下资料计算出所需增加销售额而达至损益平衡: 推广费用：每个手机挂饰的成本费用RMB1.90 估计超值套餐的销售量=10,000份=19,000/33.18%=RMB57,263188McDonald'sChina-Finance188189McDonald'sChina-FinanceOrganization(February2011)派发优惠券

于餐厅附近派发优惠券。凡顾客凭券购买任何超值套餐免费送赠两块鸡翅，请根据以下资料计算出所需增加销售额而达至损益平衡:

推广费用：印刷优惠券数量=30,000张 (每张RMB0.05) 估计兑换率=30%

两块鸡翅的成本费用=RMB2.38189McDonald'sChina-Finance189190McDonald'sChina-FinanceOrganization(February2011)派发优惠券1.推广费用： 优惠券的成本=30,000x0.05=1,500两块鸡翅的成本=30,000x30%x2.38=21,420

总计：1,500+21,420=22,920元2.需要增加多少销售额达至损益平衡?=22,920/33.18%=69,078元

190McDonald'sChina-Finance190191知道≠悟道悟道≠做到做到≠传到传到

=得到我的分享191知道≠悟道我的分享191

谢谢！

谢谢！1921、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。1月-231月-23Sunday,January1,20232、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。16:49:4616:49:4616:491/1/20234:49:46PM3、越是没有本领的就越加自命不凡。1月-2316:49:4616:49Jan-2301-Jan-234、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。16:49:4616:49:4616:49Sunday,January1,20235、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。1月-231月-2316:49:4616:49:46January1,20236、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。01一月20234:49:46下午16:49:461月-237、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。一月234:49下午1月-2316:49January1,20238、业余生活要有意义，不要越轨。2023/1/116:49:4616:49:4601January20239、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。4:49:46下午4:49下午16:49:461月-2310、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。1/1/20234:49:46PM16:49:4601-1月-2311、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。1/1/20234:49PM1/1/20234:49PM1月-231月-2312、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。01-Jan-2301January20231月-2313、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Sunday,January1,202301-Jan-231月-2314、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。1月-2316:49:4601January202316:49谢谢大家1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。12月-2212月193《门店利润管理》门店管理层必修班2014年8月18-19日《门店利润管理》2014年8月18-19日194赖林胜老师汉源公司副董事长连锁运营首席专家拥有世界最大连锁餐饮零售业近30年的实战工作经验原中国麦当劳资深副总裁兼北方区董事长、总经理曾获国际麦当劳总裁奖及中国麦当劳最高利润奖被行业誉为“中国麦当劳之父”，创立中国第一家麦当劳《中国经济报》评选的50位最杰出连锁零售企业家之一北京大学、清华大学特邀教授为近350个连锁店进行管理、策划、开拓和选址的实战经验建立清华大学—连锁研究中心专家团队部分介绍赖林胜老师汉源公司副董事长连锁运营首席专家专家团队部分195ListentoLearn

悉心聆听才能学习AnalysistoAchieve分析积累才能成就ImprovisetoImprove

连续突破才能进步

LAI哲学ListentoLearn 196LAI哲学思想对上头，生命上层楼！LAI哲学思想对上头，197有关中国餐饮业。。。。。。2010–1.8万亿人民币2012–2.3万亿人民币2015–约5万亿人民币销售额有关中国餐饮业。。。。。。2010–2012–201198管理型人才：大专以上的少；餐饮管理专业的少。

受过正规培训的少。

餐饮业人才现状2013：2500万2015：2700万餐饮业2013：2500万199有关门店店长的角色。。。。。餐厅品牌代表楼面管理者顾客服务模范人物标准、政策执行者士气激励者员工培训者辅导员沟通协调员业务策划者生意人总经理总经理有关门店店长的角色。。。。。餐厅品牌代表总经理200201门店管理课程8门店管理课程201产品服务人员营业额利润营运

营运四大工作范围产品人员营业额利润营运营运四大工作范围202营运技能：12大系统生产服务值班管理食品安全盘存管理人事实务维护保养安全与保安训练排班内部沟通业务计划营运技能：12大系统生产服务值班管理食品安全盘存管理人事实务203管理技能：9大能力项管理组织创造力(变革力）顾客专注力策略性管理团队培育力领导力团队力管理个人成长力执行力（决策力）沟通力管理技能：9大能力项管理组织创造力(变革力）管理团队培育力管204什么是能力项?知识技巧行为什么是能力项?知识技巧行为205

营运技能

管理技能卓越餐厅管理==

QSC利润营业额人员+营运技能206门店管理课程门店值班管理门店人事实践门店人才发展门店管理心法门店感动服务门店利润管理门店商圈营销门店业务计划业务人8堂2天的课门店管理课程门店值班管理门店人事实践门店人才发展门店管理心法207舞台区门１１欢迎参加《门店利润管理》门店管理层必修班１２１３１４１５５１０４３２１９８７６舞台区门１１欢迎参加《门店利润管理》门店管理层必修班１２１３208店长的课门店值班管理门店人事实践门店人才发展门店管理心法门店感动服务门店利润管理门店商圈营销门店业务计划外部内部门店管理课程店长的课门店值班管理门店人事实践门店人才发展门店管理心法门店209店长的职责值班管理人事实践发展人才经营心法、感动服务利润管理商圈营销业务计划需要展示的能力项执行力、决策力、沟通力沟通力、推动力、领导力、团队力培育力、成长力顾客专注力执行力、创造力策略性、创造力策略性、创造力、变革力店长的职责值班管理需要展示的能力项执行力、决策力、沟通力210“授人以鱼不如授人以渔”传授给人以知识，不如传授给人学习知识的方法。“授人以鱼不如授人以渔”211《门店利润管理》门店管理层必修班2014年8月18-19日《门店利润管理》2014年8月18-19日212学习目标确保餐厅盈利是一个持续的程序，涉及餐厅各方面-从销售到营运。学习如何利用损益报告(P&L)控制成本，使餐厅获取最大利润。学习目标确保餐厅盈利是一个持续的程序，涉及餐厅各方面-从213管理利润管理营业额管理成本管理利润管理管理214合理利润的来源QSC、人员营业额管理利润合理利润的来源QSC、人员营业额管理利润215

营业额对利润的重要性

要有好利润首要任务是增加营业额

营业额对利润的重要性

要有好利润首要任务是增加营业额216营业额利润亏本营业额利润利润是短暂的营业额利润利润是不合理的营业额利润利润是持续、恒久的营业额利润亏本营业额利润利润是短暂的营业额利润利润是不合理的217

营业额对利润的重要性

要有好利润首要任务是增加营业额调高售价会增加利润的风险不要让控制成本变成限制业务扩展，造成营业额萎缩

营业额对利润的重要性

要有好利润首要任务是增加营业额218利润策略和QSC关系的误解利润QSC利润策略和QSC关系的误解利润QSC219利润策略和QSC关系利润QSC生产力在稳定的QSC基础上提升生产力获得利润的增加利润策略和QSC关系利润QSC生产力在稳定的QSC基础上提升220失敗之路

控制

QSC

利润营业额失敗之路控制QSC利润营业额221

营业额对利润的重要性

要有好利润首要任务是增加营业额调高售价会增加利润的风险不要让控制成本变成限制业务扩展，造成营业额萎缩投资的目标是要带来更多顾客，增加营业额

营业额对利润的重要性

要有好利润首要任务是增加营业额222成功之路人员QSC营业额管理利润再投资成功之路人员QSC营业额管理利润再投资223管理利润管理营业额管理成本管理利润管理管理224成本不可避免的成本(好)用在预防的成本用在检查的成本可避免的成本(坏)（内部）错误成本（外部）错误成本成本不可避免用在预防用在检查可避免（内部）（外部）225检查错误预防检查错误预防整体成本整体成本检查错误预防检查错误预防整体成本整体成本226第一次就把应该做的事情做对第一次就把应该做的事情做对2271-10-100定律110100要10倍成本才能解决这个阶段问题没解决要100倍成本才能解决1-10-100定律110100要10倍成本才能解决这个阶228利润管理利润管理229合理的利润损益报告基准用数据来管理了解各项目的基准合理的利润损益报告基准用数据来管理了解各项目的基准230损益报表P餐厅损益报表报表.xls损益报表P餐厅损益报表报表.xls231损益报告门店有没有损益报告？有没有定时阅读？有没有定时分析？知不知道食品成本占的百分比？知不知道人力成本占的百分比？损益报告门店有没有损益报告？232３００１５０２８７３３００233损益报告1.了解什么是损益表2.解读损益表的构成部分3.阅读月度/年度损益表4.掌握分析损益表的能力5.找出控制成本的机会点损益报告1.了解什么是损益表2.解读损益表的构成部分3.阅读234损益报告认识损益报告大项小项明细损益报告认识损益报告大项小项明细235多少项目企业需求如何入账财务政策多少项目企业如何入账财务236损益报告的大项净产品营业额-食品成本/纸品成本/