房地产企业业务流程管理

房地产企业业务流程管理2015年9月江苏南通目录为什么要进行流程管理如何策划流程管理体系房地产全流程管理体系介绍2为什么我们会出现这些问题？----案例一：一个烟囱3为什么我们会出现这些问题？----案例二：不是笑话的笑话领导忙策划看领导规划等策划报建待图纸工程量清单编制和目标成本等图纸审核招投标等工程量清单和目标成本项目等招标定标和材料采购不能按时交房前松后紧，留给施工图设计和施工的时间很短前期遗留问题太多，导致后期返工。。。。。。4为什么我们会出现这些问题？--案例三：关于二次深化设计为什么我们二次设计总是在往往签订合同之后，现场就催促施工单位进场施工？设计、工程、成本之间总会会扯皮？为什么我们的二次设计效果和成本控制总不能和谐统一？为什么施工完成后，后期物业管理中总会表现出不符合实际使用要求和维护方面存在成本高等方面困难。5为什么我们会出现这些问题？----案例四专业交叉点管理一.场地竖向标高设计2.原因分析:

土建设计、市政设计与景观设计系三个不同的单位，分别完成后施工以最后的景观设计为依据进行控制标高。3.经验及教训：各专业设计提前介入是好事，但各自完成后须进行综合竖向设计汇总。绘制综合竖向设计图并进行严格的综合评审。6为什么我们会出现这些问题？----案例五关于客户投诉与无效成本案例1:某项目第一期C3建筑立面进行了调整,但相应的结构变化未及时发出知会及变更,待正式变更发出时,施工单位已按照原结构图完成了钢筋的下料和部分安装,施工方提出高达50万元的索赔费用.案例2:

某项目二期M6、M7两栋楼，因与周围楼栋距离较近，在规划检查中发现在拐角处的六层日照间距不够(说明：M6、M7楼形为“Z”字形，“日照间距不够”：前一栋楼因日照影起的阴影遮挡了后一栋楼，使后一栋楼处于阴暗中)。处理方案必须将已施工完成的拐角处六层改为五层，并将M6五层窗台，M7四、五层窗台向里改，将原大三房改为小三房。因为保护已施工的其余构件不受破坏，在凿除六层的过程不能用普通凿除方式，而且还要在五层有保护支架。如此取消两套屋顶板成本近15万元.案例3：某项目二期设计中所有卫生间均未留设排气孔，主体施工完成后再补变更进行梁上钻孔作业，导致钻孔无效成本支出7万元。案例4：某项目到了收楼的阶段，底商应该分割的，销售部已经按分割的房间销售出去，但竣工时确没有隔墙。工程部解释是按消防部门要求没有做隔墙，从而造成销售底商时没有及时告诉销售部门。案例5：户型改了，未通知销售……7为什么我们会出现这些问题？----案例六：关于设计评审项目发展部总师室、设计管理部提供市场分析报告/产品建议代理、地产策划部设计承包商提供规划条件、设计条件参与评审设计承包商选择项目公司主管领导提出设计要求提交中期方案及最终方案形成纪要，反馈意见参与评审参与评审参与评审修改完善1【流程间接口不明确】在产品定位不明确情况下进行设计，设计工作与产品建议同步开展。【关键控制点缺乏有效审核】设计要求不明确，存在“拍脑袋”的情况。【活动输入未设置明确要求】由于没有明确的产品定位，导致设计要求大纲不细致，在评审设计方案时没有明确的评审标准。*在方案设计管理阶段同样存在《设计任务书》不够细致的问题，没有明确的评审标准。最终导致工程成本难以控制。*1133332问题描述23提交方案接收方案安防、消防监控室没在一起，增加管理人员成本。A、B组团路灯等设计时没有分组管理，导致一开所有灯都开一关所有都关，增加了费用成本。由于排水管、空调机位空间不够，引起业主投诉，但只能归结到设计问题无法解决。8我们的流程是怎样的？程序中关注操作部门及活动顺序,而指引中关注具体的操作方法有些流程会根据流程的关注目标采用多路径选择,以保证流程的可操作性,如设计变更和签证会根据估算的金额或者变更的影响采用不同的审核流程制度或者办法中一些关键活动没有详细说明具体的操作方法及责任部门；流程没有可选择性操作，这会造成无法操作或者操作困难,如右图的认购流程，如果出现客户在过程中违约情况，会使操作员无法依照流程操作卓越的流程应在制度制定过程中充分考虑可操作性某项目公司的客户认购流程制度在制定过程中对操作细节的考虑程度不充分，制度不够精细化，造成可操作性不强9输入资源输出结果（目标）活动1活动2活动5活动3活动4流程边界流程流程是为了达到期望的管理或业务目标，在一定资源输入基础上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动识别流程的关键点：•基本要素：目标、范围（起点、终点）、输入(文件、表单、报告）、资源、职责、接口、活动、输出结果、风险、时效10缺乏乏对对流流程程思思想想的的理理解解，，流流程程修修建建的的越越多多，，对对公公司司制制约约越越大大，，最最终终会会变变成成公公司司的的恶恶梦梦，，也也无无法法充充分分发发挥挥职职能能制制本本身身的的作作用用“制制度度化化、、流流程程化化管管理理理理念念不不清清晰晰，，没没有有形形成成按按照照流流程程和和制制度度执执行行的的理理念念””“制制度度互互相相没没有有宣宣贯贯，，流流程程宣宣贯贯不不够够，，仅仅是是上上会会讨讨论论通通过过就就实实施施了了””流程程管管理理首首先先是是一一种种管管理理思思想想，，其其次次才才是是我我们们看看得得到到的的流流程程再完完善善的的流流程程如如果果缺缺乏乏对对流流程程思思想想的的理理解解，，最最终终会会变变成成公公司司的的恶恶梦梦副总总经经理理总经经理理助助理理总经经理理总经经理理助助理理副总总经经理理成本本总总监监总工工兼兼研研发发副副总总监监研发发总总监监副总总经经理理物业业公公司司经营营管管理理部部合约约部部办公公室室市场场营营销销部部开发发部部成本本管管理理部部工程程部部总经经理理助助理理研发发部部财务务部部流程程的的思思维维理理念念传统统的的思思维维理理念念11流程程没没有有按按系系统统的的方方法法进进行行规规划划，，以以部部门门为为单单位位独独立立建建立立流流程程，，必必然然导导致致流流程程之之间间，，流流程程涉涉及及部部门门之之间间对对接接不不顺顺畅畅“现现象象二二：：制制度度都都是是根根据据存存在在的的某某个个问问题题设设立立的的，，没没有有系系统统性性，，有有些些制制定定标标准准化化不不够够准准确确、、有有重重复复，，有有的的不不够够全全面面””“现现象象一一：：制制度度都都是是看看到到这这些些点点进进行行的的，，没没有有系系统统性性，，有有些些制制定定标标准准化化不不够够准准确确、、有有重重复复，，有有的的不不够够全全面面，，甚甚至至可可能能还还有有矛矛盾盾的的地地方方””“现现象象三三：：制制度度都都是是以以部部门门为为单单位位设设计计的的，，都都是是站站在在各各自自的的立立场场””12对内内：：顺畅畅的的内内部部管管理理秩秩序序公平的评价体体制有效的执行的的准则清晰的职责和和责任知识和经验的的积累对外：高度的顾客满满意高度的顾客信信任度和忠诚诚度有责、有序、、有效流程管理给我我们带来什么么？13通过优化业务务流程，可以以打通横向沟沟通的渠道业务职能调研与开发部门/职能销售部门/职能采购部门/职能建设部门/职能财经部门/职能服务部门/职能部门/职能目标

部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标业务流程客户需求行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为ActionActionActionAction行为Action行为ActionActionActionActionActionAction行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为采购流程销售与服务流程产品策划流程工程建设流程14同时，卓越的的流程管理还还可以降低对对人员能力的的依赖，发挥挥系统的力量量万科的标准体体系思考：为什么么王石可以那那么潇洒的爬爬珠峰去南极极？三十个城城市一百多个个项目快速扩扩张的基础是是什么？15目录为什么要进行行流程管理如何策划流程程管理体系房地产全流程程管理体系介介绍16业务流程管理理的三个阶段段17流程精细化之之路：从职能能型到流程型型---核心心是解决效率率与协同的问问题客户更象组织织的破坏者刚性组织架构构－封闭强调形式上的的组织架构－－因人而设行政部门实现现控制业务流流程部门架构人事开发市场销售生产公司职能性企业面向客户，以以客户为中心心柔性组织架构构－面向市场场强调建立工作作网络－以流流程为核心工作流经理灵灵活控制业务务流程人事开发市场销售生产基于流程的组组织架构定单处理产品开发客户服务流程性企业公司18流程优化设计计三步曲流程文件细化化设计确定文件模版版流程定义设计计关键控制点流程接口、例例外处理与信信息流转时限限操作表单设计计流程体系文件件整合组织职能细化化输出文档流程体系文件件主要工作方法法和工具流程研讨会VISIO流程细化设计计流程体系策划划与流程优化化流程现状评估估与组织优化化123评估业务流程程现状，发现现存在的问题题对流程现状进进行描述获取现有流程程的绩效数据据，评估绩效效表现分析现有的组组织架构与职职能分配输出文档业务流程诊断断报告主要工作方法法和工具“黄纸贴”流流程描述法流程研讨会PPT业务流程框架架设计设计流程清单单定义流程边界界流程优化与设设计流程要素分析析流程优化改进进方案设计流程优化方案案评估通过研讨对新新的流程风险险、可操作性性等进行评估估输出文档流程清单业务流程优化化方案主要工作方法法和工具流程研讨会PPT/EXCEL19解决管理问题题，提升效率率是优化流程程的根本目的的---针对对性问题描述【缺乏现场预算算员的核价工工作】项目经理签证证的权限没有有界定清楚，，1000元的工作也向向上签呈，导导致周期长，，影响工程进进度。【活动周期较长长】签证流程快的的周期要4天，慢的要17天，主要是工工程部和预算算部审批的周周期比较长。。预算部审批批时间过长是是因为各部门门提交资料不不充分。【签证反馈不规规范】办公室负责签签证跟踪，但但各部门反馈馈往往不及时时甚至没有反反馈。【流程活动顺序序错误】因时间要求紧紧，流转周期期长造成实际际操作中先施施工后签证。。【未考虑到对成成本管理流程程的影响】决算时是以签签证形式反映映此部分成本本支出，无法法准确反映设设计变更时成成本影响。1234122453520对比行行业优优秀企企业，，寻找找差距距是优优化和和提升升的有有效方方法序号现状与问题标杆企业做法改进建议1设计管理流程

没有形成系统化的设计管理流程体系将设计管理按阶段和对象划分为概念设计管理流程、方案设计管理流程、施工图设计管理流程、景观设计管理流程、精装修设计管理流程和设计变更管理流程，使设计过程更清晰、职责更明确、管理更精细化。编制设计管理流程，按照设计过程和专业进行细分，明确各个设计流程的逻辑关系，明确职责，在制度上保证各专业之间的配合，加快设计进度。2设计任务书编制

设计各阶段，缺乏比较明确的输入、输出成果标准；设计过程中成本部门介入的深度不够，没有提供成本限额指标，导致成本跟设计相脱节缺乏设计任务评审机制设计各个阶段制定设计任务书的标准模板，使设计成果满足公司的要求。在确定限额设计指标时，成本与设计应反复沟通，达成一致。设计任务书由设计部门组织相关专业编制后，经正式的集中评审和修改完善，作为设计的要求和成果的主要检验标准发放设计单位。明细化设计任务书，明确各个专业任务书的内容和深度。设计任务书会签之前，经各专业提出审查意见，并上会集中评审，使评审更有效，减少反复修改和事后修改。3材料选型定板

材料设备选型定板滞后，给材料设备的采购和工程施工带来影响。

公司目前是在施工图出来之后，进行材料设备的选型定板工作，给后期在材料设备的采购方面造成被动。在方案阶段，根据以往项目、周边楼盘的调研和设计单位的推荐，编制材料设备清单初稿；同时在此阶段成本部门提供材料设备的成本意见，采购部门和项目部明确材料的供货方式（即是甲供还是甲定乙供等）。在初步设计阶段编制正式的材料设备清单和选型定板计划。施工图设计完成后，材料设备选型定板工作全部完成，立即着手进行采购相关工作，大大缩短了采购时间。加强公司材料设备部品的研究工作。在材料设备选型定板阶段，加强与成本部门、采购部门和项目的沟通联系，把材料设备的成本因素和供货方式前置考虑。21流程现现状的的评估估是找找到问问题的的关键键---黄黄纸贴贴法问题描描述1未对客客户投投诉的的影响响及严严重性性进行行分级级处理理，建建议根根据投投诉性性质及及影响响的大大小，，定义义各类类投诉诉级别别，并并分类类处理理，而而且缺缺少应应急响响应机机制；；客服人人员直直接向向领导导汇报报客户户投诉诉情况况，而而不是是与相相关部部门进进行协协调后后提出出解决决方案案供领领导审审批，，导致致领导导决策策压力力大，，降低低了对对客户户的反反应速速度；；工程部部收到到客户户投诉诉处理理方案案后，，相关关力量量匹配配不上上去，，进行行工程程维护护或整整改的的速度度慢，，加大大了客客户的的不满满意程程度；；对客户户投诉诉未进进行细细致分分析，，应当当针对对客户户反应应的问问题，，制订订处理理措施施，并并将这这些措措施运运用到到项目目后期期开发发过程程中。。流程现现状234123422用问题题树的的方法法是寻寻找解解决问问题方方案的的有效效途径径设计团团队能能力差差设计时时间短短成图质质量差差会审时时间紧紧对审图图要点点缺乏乏经验验责任心心不高高缺乏乏质量量意识识审图不不认真真工作时时间短短工期安安排时时间安安排紧紧审图效效果差差设计图图纸质质量差差施工、、监理理人员员质量量意识识低，，监控控不到到位缺乏全全寿命命成本本意识识，质质量让让位于于成本本人员材材料选选择没没有征征询物物业、、工程程部意意见作业标标准、、方法法，管管理制制度不不健全全施工方方自检检、监监理监监督检检查没有落落实到到位监理素素质低低，不不负责责对监理理单位位管控控不力力对施工工单位位管控控不到位劳动强强度高高员工凝凝聚力力差队伍选选择不不合理理监理职职能弱弱化施工单单位施施工组组织能力差差现场代代表不不稳定定进场材材料设设备监监控不到到位选材标标准低低材料设设备质质量差差工序控控制不不严人员素素质低低缺乏相相关部部门监监督施工管管理弱弱质量缺缺陷合作方方选择开发进进度材料选选购施工组组织管理能能力进度款款支付付不及及时口头指指令多多，施施工单单位对甲方方失去去信任任职责不不清晰晰，工工程部部、研研发部部、合合约部对进进场材材料监监控力力度不不够23清晰的的发展展战略略和合合理的的组织织管控控模式式是流流程设设计的的基础础为企业业未来来发展展提供供明确确方向向和实实现步步骤的的考虑虑，其其他问问题都都将在在战略略指导导下来来展开开。一一般内内容包包括：：业务模模式业务组组合成长阶阶梯核心竞竞争力力在战略略明确确的前前提下下为战战略实实施提提供有有力的的组织织支持持。一一般内内容包包括：：组织结结构管理模模式功能划划分组织层层级划划分权限划划分岗位说说明书书围绕战战略的的要求求，提提供与与之配配套的的薪酬酬、考考核等等人力力资源源管理理方案案。一一般内内容包包括：：薪酬激激励绩效管管理培训体体系招聘体体系职业发发展规规划关注关关键管管理和和业务务流程程如何何在企企业的的运营营过程程中的的运作作。一一般内内容包包括：：核心业业务流流程关键管管理流流程行政与与人力力资源源管理理流程程等支支持性性流程程人力资资源组织与与管控控模式流程战略正确的的战略略清晰的的权责责是流流程优优化的的基础础基于房房地产产开发发价值值链的的核心心业务务流程程和计计划、、成本本等关关键管管理流流程是是流程程优化化的重重点绩效管管理是是流程程有效效实施施的根根本保保障24科学的的组织织机构构是流流程管管理的的基础础项目公司开发设计工程销售类型型职能管管理型型矩阵式式管理理型开发设计工程销售职责分分工开发设计工程销售项目部部项目部部只负负责施施工现现场管管理部部门项目部部成为为项目目执行行的负负责主主体，，职能能部门门成为为资源源提供供、建建议与与监督督主体体优点对项目目环境境的反反应较较慢；；需要要高层层协调调工作作多，，容易易形成成决策策堆积积员工介介入双双重职职权之之中，，需要要公司司良好好的人人际关关系和和全面面的培培训实施条条件项目数数量少少，特特定区区域经经营客户定定位专专一，，项目目实施施环境境不确确定性性低公司高高层介介入项项目协协调工工作项目数数量较较多，，需要要人才才共享享，不不适用用于全全国经经营客户较较稳定定，但但不确确定性性较高高的项项目环环境公司有有专业业技能能提升升要求求项目管管理型型项目公公司或或项目目部开发设计工程销售项目公公司成成为开开发工工作的的全权权负责责主体体项目执执行风风险较较大；；不利利于公公司职职能知知识积积累和和专业业化发发展跨多个个地域域经营营或客客户需需求变变化多多项目目管理理前期期的的客客户户定定位位非非常常准准确确更强强调调项项目目产产品品对对客客户户需需求求满满足足程程度度项目目部部缺点点职能能部部门门内内部部实实现现规规模模经经济济对项项目目环环境境反反应应迅迅速速，，便便于于实实现现项项目目产产品品的的创创新新和和技技术术专专业业化化的的提提升升对项项目目环环境境反反应应灵灵敏敏，，清清晰晰的的产产品品责责任任，，容容易易达达到到客客户户的的满满意意25优化化流流程程必必须须明明确确权权责责界界面面26系统统规规划划公公司司的的流流程程管管理理体体系系－－按按类类别别分分为为管管理理流流程程和和业业务务流流程程管理理流流程程支持持流流程程核心心业业务务流流程程客户户为客客户户直直接接提提供供产产品品或或服服务务的的流流程程，，包包括括项项目目拓拓展展、、产产品品定定位位、、规规划划设设计计、、工工程程管管理理、、销销售售、、服服务务等等流流程程为业业务务流流提提供供资资源源保保障障、、服服务务支支持持的的流流程程确保保经经营营顺顺利利运运行行的的管管理理流流程程，，主主要要包包括括：：战战略略管管理理、、计计划划预预算算管管理理、、财财务务管管理理、、投投资资管管理理、、绩绩效效管管理理等等流流程程业务务流流程程1.管理理是是有有成成本本的的，，系系统统规规划划，，不不要要做做重重复复的的工工作作!2.制度度不不等等于于流流程程，，流流程程不不能能完完全全替替代代制制度度流程程体体系系策策划划与与流流程程优优化化227系统统规规划划公公司司的的流流程程管管理理体体系系－－－－按按层层次次分分为为流流程程框框架架、、主主流流程程、、子子流流程程、、作作业业指指引引和和表表单单流程程体体系系策策划划与与流流程程优优化化2公司司流流程程框架架业务务模模型型人力力资资源源策划划定位位规划划设计计工程程管理理营销销管理理客户户服务务业务务主主流流程程及子子流流程程操作作指指导导及及表表格格概念念设计计方案案设计计初步步设计计施工工图图设计计施工工过过程配配合合主流流程程:一级级子子流流程程:二级级流流程程:行政政财务务ＩＴＴ28规划划流流程程的的时时候候要要站站在在全全局局的的角角度度考考虑虑拓展营销设计采购工程客服组织项目论证产品初步定位前期设计研究采购策划工程条件评估服务模式及服务标准策划产品定位概念设计方案设计部品研究采购规划工程勘察施工图会审基础工程施工营销策划前期推广销售设计效果跟踪监控设计技术支持销售环境及人力资源准备竣工交付保修期维护客户服务初步设计施工图设计销售服务入伙组织立项开工开盘入伙客户接触点品质监控服务品质监控定案项目论证项目策划方案设计工程实施销售管理客户关系管理定位策划成果跟踪及评估采购实施及供应管理部品及样板管理成本施工前期准备主体结构施工前期客户积累销售配合项目成本估算项目成本预算动态成本管理项目结算成本后评估项目成本概算销售客户关系管理市场调研工程采购采购考察/调研图例：关键任务项目里程碑流程程体体系系策策划划与与流流程程优优化化229先考考虑虑公公司司级级流流程程—关注注公公司司整整体体效效率率，，它它与与资资产产周周转转率率有有关关流程程体体系系策策划划与与流流程程优优化化2以五证为为主线的的业务流流程30先考虑公公司级流流程—关注公司司整体效效率，它它与资产产周转率率有关流程体系系策划与与流程优优化2以现金流流为主线线的业务务流程31先考虑公公司级流流程—关注公司司整体效效率，它它与资产产周转率率有关流程体系系策划与与流程优优化2万科专业业集成流流程图32再关注业业务级流流程---以设设计模块块为例流程体系系策划与与流程优优化2设计单位位选择和和设计合合同管理理（设计计条件、、过程交交流、合合作方评评估…）图纸管理理（版本本管理、、分发记记录、面面积管理理…）主业务环节辅助业务环节辅助管理环节主导设计部土建扩初初建筑、规规划方案案结构、设设备初步方案案施工图设设计建筑方案案设计设计深化化及调整设计任务务书概念规划方案施工图设计条件件确认概念规划划方案方案设计计扩初设计计施工图设设计景观概念方案设计景观方案设计景观施工图设计销售配合类设计资料提供和配合建筑平面面选型定板板产品、技技术创新新研发及及设计标标准化知知识库管管理（不不断积累累标准设设计条件件、标准准审图要要点…）设计管理理阶段装修设计部品材料调研结构设计方案设计计成果扩初设计计成果选型定板板成果施工配合合阶段设计策划划阶段变更及深深化图纸纸设计成果材料设备备清单材料设备备选型定定板户型比例例建议产品形态态建议二次深化化设计设计评审审设计变更更33再关注业业务级流流程---我们们需要规规划哪些些流程？？流程体系系策划与与流程优优化234在此基础础上，确确定流程程体系的的清单，，确保各各流程能能涵盖公公司的各各个关键键业务环环节，最最后终成成体系的的策划方方案流程体系系策划与与流程优优化235练习：请请列出你你认为你你所在部部门的业业务模块块需要通通过建立立制度和和流程来来明确工工作要点点的制度度流程清清单36基于诊断断的基础础和标杆杆借鉴进进行流程程的优化化和重组组目标定义义流程关键键点识别改进基础础分析该流程设设计的目目标是什什么？--降低成本本--提升效率率，提高高质量--提高客户户满意度度哪些环节节构成流流程改进进的关键键点或流程缺缺少哪些些关键环环节针对流程程各环节节从以下下四个角角度进行行分析--活动：是是否过于于复杂，，存在精精简的可可能性--活动实现现形式：：是否能能用更有有效率的的工具来来实现活活动--活动的逻逻辑关系系：各环环节的先先后关系系可否作作调整以以达到改改进目标标--活动的承承担者：：是否可可以通过过改变活活动的承承担者来来使流程程更有效效率流程体系系策划与与流程优优化237案例一：：宏观流流程的优优化--万科的的流程重重组流程体系系策划与与流程优优化238案例二：：微观流流程的优优化----二次深化化设计流流程—流程现状状39问题对施工单单位考察察，大多多是成本本和工程程部参加加，研发发设计未未参加。。造成对对其的考考察仅注注重施工工质量，，而未能能对其承承建的现现有楼盘盘的效果果进行考考察。二次设计计任务提提出时间间滞后，，造成成成本部确确定施工工单位时时间滞后后，也造造成二次次设计开开始时间间滞后，，设计时时间不能能保证，，往往签签订合同同之后，，现场就就催促施施工单位位进场施施工。二次设计计效果和和成本控控制没有有和谐统统一，如如景观外外墙栏杆杆。做二次深深化设计计的单位位设计资资质考察察不完善善，比如如门窗的的施工单单位，并并不具备备很强的的设计能能力或者者资质。。现阶段样样板点评评的重点点在施工工质量方方面，研研发设计计人员参参加较少少，对样样板的效效果、风风格等方方面未做做专业点点评。前期招投投标技术术文件编编制，主主要是工工程系统统为主，，营销部部门参与与度不够够，研发发参与也也较少。。施工完成后，，后期物业管管理中表现出出不符合实际际使用要求和和维护方面存存在成本高等等方面困难。。改善方法研发及技术系系统中主管风风格、效果方方面的工程师师要能参与对对施工单位的的考察。工程部在前期期明确提出各各专业需要进进行二次设计计的内容清单单、时间节点点要求。让成成本部有足够够的时间确定定单位，施工工单位有充足足的时间进行行二次设计。。二次设计的突突出点要明确确。根据研发发要求对核心心竞争点以效效果考虑为主主，研发给成成本有明确的的信号（注明明某些点要首首先注重效果果，在成本上上应该加大投投入）。在非非效果控制方方面可以适当当降低成本，，达到基本要要求即可。在二次设计图图纸审查时，，各专业工程程师要能提高高自己对图纸纸的把控能力力。充分考虑虑完善，能够够提出设计中中的不足点和和不符合规范范要求的地方方。研发人员必须须参与，多提提意见。研发发管立面风格格的工程师尽尽量参与样板板点评。招标技术文件件的制定，营营销、研发要要提前介入。。物业在二次深深化图的会审审时参与，提提出客户使用用要求。案例二：微观观流程的优化化----二次深化设计计流程—问题与改善方方法40流程是用来指指导工作的，，必须进行可可操作性细化化设计，规范范的流程应包包括操作简便便、直观的流流程图，详细细的操作指引引和各环节的的工作要求流程图操作指引工作作要求各步骤时间要要求流程细化设计计341实用的操作表表单项目成果示意项目成果示意规范和卓越的的流程体系是是进行有效的的绩效管理的的基础确保责任清晰晰有效收集关键键的管理信息息和数据在一张单上明明确提出部门门和类型和销售对接，，避免在销售售承诺上引发发投诉通过在一张单单上对比施工工前后，便于于事后跟踪，，形成闭环流程细化设计计342流程文件的格格式没有一定定之规，但一一定要包含以以下基本要素素流程范围流程目标和关关键流程指标标流程关键职责责（要界定流流程所有者））流程关键控制制点流程图流程操作步骤骤的说明重要的流转表表单关键步骤的时时间要求43编写过程要注注意协调性和和系统性，按照流程节点点进行文字描描述注意文件的描描述方式：制度的描述方方式：“严禁禁-”，指出的是工工作的界限；；而流程文件件的描述方式式是“如何来来做，第一步步，第二步等等等”，指出出工作的路径径。强调4W1H：反复强调谁、、什么、怎么么做，何时做做，如何做，，不好的描述述举例如下：：客户服务部部应--；统计员应定定期---；市场部经理理对方案进行行审核---。注意文件的适适用范围和使使用者。文件常常不是是为编写者使使用的，而是是由其他人员员来执行的，，因此，文件件中必须列明明文件的执行行者以及在何何时执行此文文件。比如，，某公司财务务部在编写财财务管理制度度时，只考虑虑公司总部的的管理方法，，没有将下属属分支机构的的财务管理纳纳入到文件中中。一般来说说，文件应适适用于相关部部门和下属单单位在执行同同一事情方面面。注意文件编写写的角度。很多工作都是是由多名人员员共同完成的的，甚至很多多活动是跨部部门的，因此此，写文件并并不单单是一一个写的过程程，需要进行行策划、分工工和沟通确认认等方面的活活动。不能是是铁路警察，，各管一段。。典型案例：：某软件公司司的版本管理理程序，软件件的产生、测测试和发放由由不同的部门门（研发、客客服、信息、、市场）来完完成，为了形形成一个统一一的程序，必必须相关部门门进行协调与与确认。此类类文件编写的的流程为：编编写之前先策策划，讨论分分工与接口——分工编写——文件讨论对接接。44表单的设计表单设计是否否合理科学是是流程操作性性的重要体现现之一表单设计要体体现以下要求求：体现流程的走走向固化例行的工工作直观，便于操操作最好能一些重重要的流程控控制要求在表表单上体现。。在业务流程中中，使用最多多的是表单，，而不是流程程本身！45表单的设计：：表单要反映映重要的流程程中的重要信信息，并方便便操作基础信息重要的过程记记录流转程序46目录为什么要进行行流程管理如何策划流程程管理体系房地产全流程程管理体系介介绍47投资拓展流程程基本管控原则则与流程要点点以获取土地为为基本的节点点进行权责划划分；充分的市场研研究和良好的的政府关系是是项目发展的的重要支点；；前期决策将依依赖于各部门门协作，并以以此逐步形成成专业能力，，尤其是成本本、开发以及及销售物业等等部门的提前前参