战略计划培训教材

第五章战略计划第一节计划概述程序规则使命战略目标政策规则程序规划预算战略层的战略决策政策层的管理决策操作层的业务决策战略决策管理决策业务决策一、计划的类型二、计划编制中需遵循的几个原则1、限定因素原则2、承诺原则：计划是对任务完成的承诺。3、灵活性原则：为应付不测事件，制定计划时要留有余地。4、导向变化原则。三、战略计划与战术计划

战略计划的目的是确保企业“做正确的事”，因此侧重于确定企业要做什么事（What）以及“为什么”（Why）要做这事；战术计划旨在追求“正确地做事”，主要侧重于规定需由“何人”（Who）在“何时”（When）、“何地”（Where），通过“何种办法”（How），以及使用“多少资源”（Howmuch）来做这事。战略计划编制的基本步骤第二节战略计划编制，

确立使命和目标外部环境分析内部条件分析SWOT分析与战略形成战略实施战略控制一.确定组织使命与目标确定业务领域

为了确定公司的使命，管理人员必须首先确定公司业务领域。这样，才能够确定公司将为顾客创造何种价值。建立主要目标在业务领域确定之后，管理人员必须建立一组公司的主要经营目标。这些目标的建立，能够使公司具有方向感和使命感。例如，通用电气公司正是在杰克·韦尔奇的领导下，确立、实施了“不是第一就是第二”的主要目标。世界著名公司企业使命和目标列表公司使命和目标表述康柏公司康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供具有最高品质的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一种知觉经验，将人类的能力在各个层次上——沟通、教育、工作、娱乐——进行延伸。沃尔玛公司我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果。这一理念始终激励着我们。我们将尽最大努力使我们顾客的购物更方便。AT&T公司我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者——为他们提供其所需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径——任何时间、任何地方。二、组织外部经营环境分析环境不确定性矩阵简单复杂单元1:稳定的和可预测的环境,要素少且有相似性,基本保持不变,对其复杂知识要求低单元2:动态的和不可预测的环境,要素少,要素具有相似性，连续变化,对要素的复杂知识要求低单元4：动态的和不可预测的环境，要素多，彼此不相似并处于连续变化中，对要素的复杂知识要求低单元3：稳定、可预测的环境，要素多，无相似性并基本保持不变，对其复杂知识要求高变化程度稳态动态复杂程度组织对环境的反应有多种选择：

适应环境：改变自己影响环境改变所处的环境目前对外外部环境境分析所所采用的的最为广广泛的方方法是迈迈克尔••波波特（MichaelPorter）的的“市场场结构理理论”，，其要点点是：在决定市场场赢利性诸诸因素中，，市场结构构起最重要要的作用。。（1）五种种市场结构构因素波特认为，，以下五种种因素（作作用力）是是对公司盈盈利能力构构成威胁的的主要因素素，如下图图所示。潜在的入侵者供应者新进入者的威胁供（卖）方的竞价实力替代产品的威胁买方的竞价能力购买者同行业的竞争者来自其它行业的替代产品影响行业竞竞争的5种种力量波特认为：：①这些作用力力的合力决决定该产业业的最终利利润潜力。。②合力的强度度随产业、、时间和环环境而异。。③在不同条件件下，只有有1〜2种种作用力最最强而成关关键因素。。④产业结构的的焦点在于于辨别根植植于经济与与技术中的的深层次的的产业性。。（2）波特特理论的指指导作用①识别了了产业的主主要结构因因素特征，，也就大致致确定了该该产业的平平均利润率率。因此，，了解产业业结构永远远是经营战战略分析的的起点。②一个企企业的竞争争战略目标标就是：A、使企业业在产业内内部处于最最佳市场定定位。B、根据自自身意愿和和能力来抗抗击和影响响这些作用用力。C、使战略略实施后可可能产生的的最大回报报领域清晰晰化；机遇遇和风险清清晰化。三.组织内内部经营条条件分析（1）企业业核心能力力概念企业核心能能力是指能能给企业带带来持续性性的、主要要的利润或或发展潜力力的能力。。它主要体现现在以下几几个方面：：①企业的系系统管理水水平。②企业营运运能力（产产能、销售售能力、财财务能力、、市场服务务一体化能能力等）③技术创新新能力（价价值保障、、价值提升升、新品开开发等）（2）核心心竞争力相相对优势理理论①要点：：一个企业可可获得超过过市场平均均水平利润润的原因，，更多的是是在于它能能比竞争者者更好地利利用和发挥挥企业自身身的核心能能力或核心心资源的作作用。②评价核核心能力竞竞争力强弱弱的依据：：A、占用性性B、耐久久性C、可转移移性D、可复制制性四、SWOT分析与与经营战略略选择1、SWOT分析分析并确定定：组织外部环环境的：机遇（opportunities,O）威胁（threats,T）及组织内部部条件的：：优势（strength,S）劣势（weakness,W）WO战略(扭转型型战略)1、克劣补补短战略2、业务转转型战略O（机会））T（威胁））W（劣势））WT战略（（防御型型战略）1、市场防防御或转移移战略2、业务防防御或转移移战略SO战略（（增长型战战略）1、规模扩扩大化战略略2、内涵发发展型战略略3、联合、、兼并战略略4、多样化化经营战略略ST战略（（扬长避短短战略）1、纵（横横）向一体体化战略2、同心多多样化战略略3、复合多多样化战略略S（优势））使公司处于于能够实现现其使命和和目标的最最佳位置。。2、经营战战略组合的的选择*四种经营营战略组合合的特点内部优势（S）内部劣势（W）外部机遇（O）

SO：增长型策略可能将来最成功的策略，运用组织优势，去利用机会WO：扭转型策略利用机会，采取克服弱点的开发策略外界风险（T）ST:多种经营型策略使用优点去克服或避免恶兆WT：防御型策略紧缩开支，清理或合资企业3、三种基基本竞争战战略①总成本领领先战略战略目标：：大份额的市市场占有率率。主要壁垒：：低成本优势势。实施前提：：较大的前期期投资费用用；尽可能能达到规模模经济水平平。管理重点：成本管理理②特异性性战略战略目标：：追求稳定而而非大的市市场占有率率；利用客客户对个性性化需要的的满足而降降低其对价价格的敏感感性。主要壁垒：：产品（形象象、功能、、营销方式式、服务等等）的特异异性；客户户对品牌、、服务的信信赖与忠诚诚。管理重点：：特异性是灵灵魂，成本本不是首要要目标。③目标集聚聚战略战略目标：：主攻某特定定顾客层或或商品（市市场细分））。主要壁垒：：专门化的技技术性、便便利性、专专供性服务务。管理重点：：集中优势资资源在极小小的专门化化领域争取取竞争优势势。三种基本竞竞争战略间间的关系差异化总成本领先

目标集聚全行业范围仅特定细分市场战略目标被顾客觉察的独特性低成本地位战略优势【案例应用用】

杰拉拉尔德班瑟发动了了一场“可可乐之战””两家公司都都通过生产产能够赋予予可乐特殊殊口味的软软饮料浓缩缩液，然后后将浓缩液液以糖浆的的形式销售售给全世界界的装瓶商商。装瓶商负责责生产、分分销实际的的可乐。他他们在浓缩缩糖浆的基基础上加入入了碳酸水水，进行包包装，最后后把这些可可乐分销到到自动售货货机、超市市、饭店以以及其他销销售终端。。可口可乐和和百事可乐乐对装瓶商商收取一个个较高的价价格；同时时，他们负负责投资广广告以建立立、保持良良好的品牌牌意识。并且，他们们要求装瓶商必须签署一一份保证不不经销其他他品牌可乐乐的排他性性协议。对于可口可可乐和百事事可乐而言言，这种战战略具有两两个主要的的优点。第第一，它迫迫使装瓶商商受排他性性协议的制制约，从而而为本行业业建立了一一个较高的的进入壁垒垒。任何一一个希望生生产销售一一个新品牌牌可乐的潜潜在竞争者者必须重新新建立自己己的分销网网站，而不不能够利用用已有销售售网络。第二，旨在在建立全球球品牌的大大量广告投投入（1990年可可口可乐花花了1.9亿美元；；百事可乐乐花了1.7亿美元元），实现现其产品的的差异化。。这样，消消费者更希希望购买可可口可乐或或百事可乐乐，而一般般不会去选选择一个不不知名的新新品牌。并并且，品牌牌忠诚使得得两家公司司能够凭借借实际上是是带颜色的的水和调味味剂，而收收取一个较较高的溢价价或富有竞竞争力的价价格。这一差异化化战略使得得可口可乐乐和百事可可乐成为了了世界上利利润最为丰丰厚的两家家公司。但是，在20世纪90年代，，一位加拿拿大企业家家杰拉尔德德班瑟（GeraldPencer））却发展出出了一套新新的可乐市市场发展计计划，引发发了一种新新的吸引消消费者的战战略，从而而使全球可可乐市场环环境正在经经历一场变革。班瑟的战略略是生产一一种低价位位的可乐，，生产和装装瓶都由他他自己的公公司——柯柯特公司（（Cott）完成，，产品作为为一种“家家庭品牌””直接销售售给大的分分销机构（（如连锁超超市）。这样，就绕绕开了装瓶瓶商。他最最初在加拿拿大实施这这一计划，，接着迅速速扩展到美美国。分销商之所所以看中柯柯特可乐，，重要原因因之一就是是它可以使使他们获得得比经销可可口可乐或或百事可乐乐高15%的利润。。为了实施他他的战略，，班瑟计划划不做任何何广告并且且利用像沃沃尔玛这样样的零售商商近几年建建立起来的的高效率的的全国分销销系统。这一低成本本战略使柯柯特可乐突突破了可口口可乐、百百事可乐与与其装瓶商商所签订的的排他协议议所形成的的进入壁垒垒。柯特公公司把其产产品运送到到沃尔玛的的分销中心心，由沃尔尔玛负责分分销和广告告工作。班瑟并没有有就此停步步。他也向向一个全球球性的瓶装装商网络供供应可乐浓浓缩液，不不过价格只只有可口可可乐和百事事可乐所收收取价格的的六分之一一。例如，1994年4月，柯特特公司为英英国最大的的食品零售售商森斯佰佰瑞（Sainsbury））公司发动动了一次可可乐营销活活动。产品品被冠名为为“森斯佰佰瑞的经典典可乐”，，价格比可可口可乐低低30%。。在四周内，，柯特公司司可乐的销销售量已经经占到了森森斯佰瑞公公司可乐销销售总量的的60%，，占全英国国整个家用用可乐销售售量的四分分之一。在其家乡加加拿大的安安大略省（（Ontario）），柯特可可乐的销售售量也是遥遥遥领先，，占到了整整个可乐市市场份额的的31%。。在上述成成功的基础础上，截至至1994年中期，，柯特公司司已经在全全世界与英英国、法国国、西班牙牙、日本、、美国等90家零售售连锁公司司签订了供供货协议。。【思考题】1．可口可可乐和百事事可乐公司司的竞争战战略是什么么？2．杰拉尔尔德班瑟采用什什么样的战战略从可口口可乐和百百事可乐手手中夺取了了市场份额额？第三节现现代计划制制定技术简简介（一）时间间进度安排排工具规划表甘特图网络计划技技术（PERT法））（二）滚动计划法法特点：远近近结合，近近细远粗，，逐年滚动动修正。（三）投入入产出分析析五年计划20022003200420052006新的五年计划20032004200520062007计划修订因因素计划实际完完成分析宏观政策外部环境内部环境一、滚动计计划法：定定期修订未未来计划使长期、中中期、短期期计划相衔衔接，计划划更符合实实际，提高高组织应变变能力。二、网络计计划技术（（PERT法）简介介1、原理：利用网络表表示一项计计划任务的的进度安排排和各项业业务活动之之间的相互互关系。并并在此基础础上进行网网络分析：：1）计算网网络时间。。2）确定关关键路线。。3）必要时时，进行网网络优化。。2、网络图图的构成要要素：1）活动（作业工序序）用表表示。2）事项（结点、网网点、时点点）用表表示。3）路线：作业时间间之和最长长的哪一条条路线称为为关键路线。关键路线越越多，表示示效率越高高，对管理理的能力和和水平的要要求也越高高。活动名称工期3、绘制网网络图的规规则1）有方向向性：从左左向右，不不能反向。。2）箭线无无回路；无无支线。3）二点一一线4）顺序编编号：从小小到大，不不能重复。。5）源汇合合一：一个个网络图中中只能有一一个始点事项和一个个终点事项项。4、网络时时间的计算算1）结点时时间计算#结点最最早开始时时间ES（其数值放放入内内，标在结点上上方。）计算方法：：前进法、、加法、挑挑最大法。。#结点最最迟结束时时间LS（其数值放放入内内，标在结点下下方。）计算方法：：后退法、、减法、挑挑最小法。。5、工序时时差及关键键路