丰予德企业发展战略规划案

丰予德企业目前发展论案：2013年11月16日周琦聚谈目前再谈规划：从目前谈起：目前的情况是：已经拥有了一家二店，但是很明显这个店根本做不了“样板店”，覆盖的范围既小，也没有能力去体现产品优势，对目前风起云涌的合肥快餐企业兴起大战中只是屈于小小一拐角，在这个难得的好机遇时，因为整体的企业经营思维出现问题，没有建立一个准确的战略规划和一个系统完善的整体营运组织在盲目运行一段时间之后，无可奈何关掉了一个店。虽然说可能需要重新东山再起，但是市场是不等人的，错过了从现在开始的3到5年，估计即使以后小有成绩，也难以在合肥的快餐业中分得一杯羹。目前只能做的：将二店经营效益做上去；这个确实是需要实力说话，虽然店小，但是要想将营业额做上去，还真的要费很多功夫的。一方面营销要到位，另一方面产品研发要到位，受到顾客的赞同；两方面相辅相成，共同把二店生意做上去；然后才有实力说话，讲下一步该怎么做，这个时间上即使花费很多努力，也至少需要2个月才能稍微见成效。其实这就是当初没有能好好下好一盘棋的那种全局战略思维走出的一个没见成效的坏棋子（其中南七一家店成为负担，不得不关掉），为了当初的信心，不得不硬着头皮，想着稳扎稳打的耐心将这个店一切都做上去，否则将证明以前所有的想法都是错误的，这就是一个思想上定位的较量。其实就这个店目前本身就已经证明了当初开店的盲目和决策的错误处。正像管理学中决策以及管理的效应一样，每个企业只有1/4的机会做好，但是必须要思维和决策都正确的情况下，有一点失误都会是企业发展速度缓慢和出现很多问题。如果一家企业举步缓慢，至少证明了该企业的某些决策一定和市场有偏差，没有做对决策和思路，因为只要决策和思路是对的，这个企业就会大踏步的前进，而不是蜗牛式的前进。目前丰予德基本上停在二店这一个单店上，就充分的表达了这一点。产品项目；虽说三流的企业做产品，二流的企业做管理，一流的企业做文化，但是所有的企业最开始都是要产品来支撑的。没有产品的支撑，做什么企业都将是空谈！但是产品研发固然重要，如果企业仍然没有一系列的企业全盘规划来指导，产品研发再多也将会无济于事。因为整个企业的运作不是靠哪一个环节的，只看重其中一个环节，或几个环节都将难以做好，这就是丰予德目前就一个二店都不容易做的原因。其实道理已经很透彻了，就是必须开始时的思维准确，全局把握准确，而不是把精力集中在一个店，一个店的来做，这样即使费劲功夫做好，在速度上，市场上将会比成熟思想的一个企业差距很大，也很难看到未来大的成效。需要重新调整正确的思路和决策；这个是真正的核心，是企业发展的精髓。没有这个，企业的未来不清晰，发展的前景不明确，产品的研发无方向，营销的结果是被动营销，费一步劲棋子进一步，不动就无效果。而这个正确的思路和决策从哪里来，一需要对快餐企业运性模式非常精通的人选来担任整个企业的发展战略规划，二是要符合这个市场的实际来调整和贴近市场来运作，而不是靠主观式的自己的定性思维给企业下框子，主观给产品研发方向定位还是给消费人群定位什么的，只有从市场调查和结合店面实际销售的数据信息入手来做最后的判断，才是最有发言权的决定。虽然目前的丰予德店长已经给与了市场信息化分析的培训，但是要想从领导的思维中达到这个根本，可能很需要一个时间来确定。（这个时间说长也许很长，说短也许在几星期一个月内会有变化，但是时间越长就越对企业不利，没有任何好处，如果始终难以改变，则将仍然会处在步履蹒跚的小道上盲目的慢腾腾的前进而看不到大的成效。）由以上论述，我觉得目前企业最关键的的是：你说的我说的都不算，只有市场才是硬道理！（比方产品研发）只有市场说了算！这个可以作为企业定位发展的文化精髓！总而言之，思路决定一切，没有好的思路就会让企业慢速，有了正确的决策企业就会大踏步前进。丰予德战略规划以及其它细节如单店如何拓展；以下本人对于目前丰予德的一系列战略规划和细节操作论案。我认为重点是讨论战略规划及组织构架案；其它的慢慢再次之。刘备和诸葛亮是有共同打天下的目标才在一起的。三顾茅庐刘备和诸葛亮讨论天下也不是三言两语就能说定的，那么企业招聘管理阶层人员，是不是要从大局来说，即使是招聘中层管理者，你也要有自己的战略规划，拿出来给这些中层中坚力量有个目标去奋斗。但是，自本人进入公司以来，一直没发现到企业的这个战略在哪里？组织框架更是没看到。再一次提1店的关闭，还有当时据称很大现在却被改成很小的中央加工厨房，这些无一不在说明，没有整个企业的发展眼光去制定全局的发展规划和一种稳扎稳打的盲目冒进式做工作是分不开的。不管怎么说，发展和规划战略这个课题是任何企业都要有的，这也是企业的追求；试问，没有目标和战略的企业算是企业吗？规模再大没目标的单店充其量只是在糊，糊工作糊生活而已。企业的战略规划其实属于企业文化的一部分。每天上班连一点工作计划都没有的企业能叫上进的企业？我觉得那些人都是在糊，急有事的时候就动一下，没事的时候就纯粹是闲着。开会也是，没有计划，想开就开，开会内容既没目标，没有人整理，也没有人跟进，有时候一件事需要很长时间才能执行到位（比方研发厨房的完善，从11月5号写申请到11月16号我猜测还可能是进度比较快的）。没有战略规划和工作计划的企业是看不到前途的，只有有实力的企业家才会针对自己的企业提出战略规划和具体的工作计划，并思考如何完成这些工作。没有目标，再多的鼓励，思想的洗脑，。。。最终仍然难以留住员工，员工自己会选择走开！就丰予德来说，在本人加入的三个月内，公司如果都没有开第二家单店的想法和举动，那么就会感觉到公司的一种失败，如果在6个月之内仍然没有第二家单店开出的话，那么这个单位就会让我动摇和是否还有再待下去的决心。当然也要看最高层的思路有没有改变。其它的任何岗位我想都一样，试想一想，作为一个店员甚至是店长，始终在职位上得不到提升或者在薪资上得不到提升，一年又一年，一月又一月，那么这个单位有没有理由让自己做下去？这就是实际。公司不发展，则员工得不到发展，公司发展慢，则员工也发展慢，承受不住生活的压力，任何铁打的员工也一样会流失，这样的公司在竞争中就失去了最根本的基础，如果发展慢也失去了市场。这样的公司即使多年以后会比现在好一点，也是步履维艰。我也读过21世纪初企业发展和竞争的一句话，叫做：这个世界目前是大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼！我觉得该是一个警示语。现在社会不是以前了，你的速度慢，别人把市场都占领了，你还有什么空间发展？人家挤都把你挤垮了，你还谈得上什么雄心壮志和发展?即使你有的是资金，有的是雄心，但是蛋糕已被瓜分，你再雄起也只是分得一点残余而已。并且付出的更是还要布置多少倍的努力，所以说机遇是人生最大的财富，但是如果你掌握不了，永远都无法证明你自己存在的价值。丰予德企业规划：关于企业规划，本人绝非冒然行之：一则结合本人之学生时对洋快餐的了解，二则结合了本身本人作为餐饮章叶人事对快餐的理论知识的把握，三则在本人在餐饮业中十几年工作经历的心得体会：来自于其中有过曾经是餐饮百强快餐企业店长的培训与实习，也有过对大型社会餐饮的某种强烈的特别想整合成中央加工厨房式的愿望，另外的就是本人十几年来一直对餐饮方面的某种研究，比如产品、比如市场、比如成本、比如营销。。。。。等等这些形成了本人强烈的想整合一个餐饮企业的想法，至于是不是快餐，快餐更应该是牛刀小试的感觉吧，不过但愿对企业有用才对。今年夏天，本人在武汉就武汉当前的一个非常大的也属餐饮百强的企业------艳阳天，给予了一个展示自己的机会，不过由于某种原因，本人没有在那里呆到时间久。当然关于机遇，本人也一直在等待，也许会有这个机会，也许没有，只是事实上我相信，只要有这个实力，就不会遇不到和找不到这个机会。以下的是本人自由的发挥世界。当然，其中有些比较离现在有点时间和空间的距离的，本人一概以略提带过。对于目前和即将需要去做的，给予大致的步骤分析，本人的想法在于：一力求稳二力求快速三力求专业（毕竟中式快餐连锁中企业规划曾经是本人专业必修和教学过的），其中对于企业本身，最重要的就是：讨论、理解、完善、和执行！然后循序渐进！丰予德企业基础及发展各大板块：（一）、丰予德企业形成的（6+4）10大基础板块：企业组织构架板块；战略规划板块；产品板块；单店经营管理板块；中心厨房及物流配送板块；单店拓张板块；营销板块；企业文化完善拓展板块（实现品牌必须要做的）；人力资源持续战略板块；加盟连锁板块；说明：前1--6个板块是企业最初发展必须要提前有思维准备的，7--10板块是企业发展起来之后要完善的。整个合起来将会是一个企业从无到有发展起来并稳定起来的必经之路。图0.1表明10大板块构成企业的基础。2企业战略规划板块企业组织构架板块3产品板块2企业战略规划板块企业组织构架板块3产品板块14单店经营管理板块4单店经营管理板块5中央厨房板块基本成就企业目标（成为一家企业）5中央厨房板块基本成就企业目标（成为一家企业）6单店连锁扩张板块5物流配送板块6单店连锁扩张板块5物流配送板块7营销板块7营销板块实现品牌8企业文化完善实现品牌8企业文化完善成就企业最终目标（占有稳固市场地位和绝对权的企业）成就企业最终目标（占有稳固市场地位和绝对权的企业）连锁经营规模化10加盟连锁板块连锁经营规模化10加盟连锁板块9人力资源持续战略板块9人力资源持续战略板块一、下面从其中的重点板块分个讲起：丰予德目前组织构架建议图略案：董事会。。（董事长）图1.1董事会。。（董事长） 总经理 总经理 审计监察部（董事会设）副总经理或执总审计监察部（董事会设）副总经理或执总 产品研发部产品研发部拓展部营运部营建部加盟事业部法律事务部企划营销部人事培训部财务部拓展部营运部营建部加盟事业部法律事务部企划营销部人事培训部财务部 2区店面管理总部12区店面管理总部1区店面管理总部中央加工厨房 中央加工厨房物流配送部四店中央加工厨房采购部采购部物流配送部三店二店一店二店一店 物流配送部四店中央加工厨房采购部采购部物流配送部三店二店一店二店一店三店三店 以上组织构架图说明：此构架图以企业没有形成时为起点，设计的组织构架图；当这个企业形成了之后，构架会在实际上发生改变，可能会增加一些细化部门或减少当初看起来比较重要的部门而把这个部门列到其它部门中去；但是，如果这个快餐企业的组织构架是从无到有产生的，本人觉得这个设计应该是比较可行的一个组织构架图；以上构架图中，没带阴影的是目前丰予德貌似既有的但是不完善明确的部门；带阴影的是目前几乎没有的部门，也有可考虑在暂时不需要设置的部门；营销部按照严格的定义在丰予德目前是不存在的，目前跑市场按照营销的只能说是最低端的市场产品推销而已。并没有真正的营销。营运部为主要部门，为企业的运作部门；连同以下的拓展部，营建部，加盟事业部都属于运作部门；其中：拓展部门主要是直营连锁拓展，比如寻找店面和考查市场；营建部也可称之为工程部，主要负责新店的装修工程；加盟事业部属于特许加盟等性质的非直营经营的店面；在企业没有足够的实力之前，加盟事业部是没有必要设置的。这三个部门是运作部门。其它的部门都是为这三个部门服务的，除了一个监督部门。以上构架图中，董事会对整个企业的掌控是关键的，总经理外聘的话可能需要监督机制，另需要设置监督岗位，可能穿插在各个部门。图1.2各个部门的功能：采购部采购部产品研发中心产品研发中心门店营运部门店营运部中央加工厨房 。。。。。。。。。。。。。企业的运作中央加工厨房物流配送部物流配送部拓展部拓展部。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。企业的扩张。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。运作部门营建部 营建部 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。企业的扩张加盟事业部（开始不需）加盟事业部（开始不需）。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。企业的扩张财务部 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。公司的财务工作财务部人力资源培训中心部门 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。公司的人员招聘及培训人力资源培训中心部门 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。服务部门企划营销部 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。公司的文化及营销手段企划营销部 法律事务部（可暂时不设） 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。公司的租赁合同等事务法律事务部（可暂时不设）审计监察部（暂时没）审计监察部（暂时没） 。。。。。在企业扩大到一定程度时，设立的部门，用来监督公司财务及审计工作。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。监督部门此图表明了各部门对整个企业的作用，目前营运部门是作为最重心的部门；其中的隶属于服务部门的部门都是为公司的运作部门服务的；采购部、中央加工厨房、物流部、店面构成运营体系的核心；其中采购部和物流部和店面都没有直接联系，主要只通过中央加工厨房的信息工作；中央加工厨房的信息来自单店门店的集中处理；上面的图示显示简单了点，可以用下面的图示补充：图1.3分区经营管理总部------营运经理采购部中央加工厨房及日用品仓库物流配送中心123456店店店店店店此图表即表现出了营运的重点在中心厨房部和物流部；其中内部各个部门之间的两两关系是：营运部对采购部有要求和监督以及产品采购指导；对中央加工厨房的产品有要求和现场标准监督管理；对物流部有物流信息监督和多余产品回收信息监督；采购部只对中心厨房部门和仓库负责，采购部将采购物品采购给中心厨房和仓库，中心厨房和仓库通过店面给出的信息要求采购部采购什么物品；中央加工厨房和仓库将店面需要的物品给物流部门让物流部门送到各个门店，物流部门同时将各个门店没有卖完的产品带回加工厨房；物流部门将物品送给各个门店，各个门店将没卖完的产品交给物流带回加工厨房处理；营运部领导对各个门店给予实际经营监督管理；各个门店将各个门店的各种信息，尤其是产品以及市场信息及时反馈给运营总部，提供产品研发以及市场消费群体的各个信息；仍然是那句老话：以上为企业最初运作的构架模式，在企业达到一定规模时，这个结构将需要调整，调整到什么样子，应该是在上面结构的延伸。但是图例可能会有一些差别。企业发展战略规划及细计划：主要看一个企业者的决心和对市场的研究和把握，既做出能符合事实的企业战略设想，又能在周密的计划工作中实现。快餐连锁企业，在最初的企业中心思想都成熟和基础营运及产品跟得上的情况下，才能得到较快的发展；以下是针对合肥的餐饮市场的分析和快餐企业的战略规划。合肥整体餐饮及快餐业形式分析：大家都知道合肥在中国的城市地位----虽然是个省会城市实质上在中国国内最多仅占得上2线城市。但是正是近两届中央领导的大力支持，合肥市才有了近10几年蓬勃的发展。从大拆违到如今，虽然说新城地盘不断增加，但是老城区依然没有彻底完全改换。合肥的经济实力在这突飞猛进的城市改造中也是一路高歌。餐饮业发生了巨大变化。就本人对合肥的餐饮业了解来说，上个世纪的90年代是合肥餐饮业的“黄金井喷期”，很多合肥前些年一直鼎鼎有名的本土餐饮业都是那时候发的家，比如金满楼、盛臣大富豪、蜀王、香格里拉（最高台）、塞纳河畔、不倒翁、三河四子、肖氏餐饮、玖玖隆、。。。但是一夜西风转，进入21世纪以来，全国各大餐饮品牌纷纷进驻，将合肥整体餐饮的大蛋糕一路瓜分，以前本土餐饮的经营优势一扫荡然无存，很多那时候成长的餐饮可以说是完败或者被逼的只有转型，像蜀王被逼的火锅失去地位投入快餐转了型，金满楼自2001年曾经上过全国餐饮百强，然后一直下跌，再也没有翻身起过；盛臣大富豪坚持到现在已经完败成型；。。。剩下的原来还存在的中餐正餐业多年来也没有多大的发展！然而，另一面的是：全国餐饮百强的进入，以及各种餐饮档次形式的出现呈现热闹非凡的盛景：高档次的：高星级酒店的进驻，希尔顿、雅高、皇冠、金陵、。。。，火锅行业：小肥羊、德庄、刘一手、澳门豆捞、谭鱼头、草原牧歌、。。。中西餐：北京湘鄂情、湖南毛家饭店、杭州新开元、北京金汉斯、北京俏江南、深圳豪享来、。。。快餐行业：大娘水饺、永和大王、味千拉面、肯德基、必胜客、麦当劳。。。其它的如快捷宾馆类咖啡饮料类都不提了。就上述的大部分都是目前国内餐饮企业年营业额在10亿至100亿之间的连锁企业。试问本土企业怎么与之抗衡？不过令人可喜的是，虽然这么多企业看中了合肥这块市场，但是合肥的消费却一直没能跟得上这些企业的先进的步伐。比如快餐业，永和大王本人非常熟悉，这个是来自台湾的中式休闲快餐，和以前台湾鼎新集团的永和豆浆类似，产品标准化和特色都是有的，经营模式也是无可挑剔，但是不足的是定位有点高，合肥人还消费有点困难。大娘水饺由于产品单一化，水饺也属于北方面食，而且合肥人对水饺也不是那么情有独钟，故店面经营也还是一般化，没开几家分店。味千拉面是近几年才进入合肥的，标准化程度时相当高的，但是定位也是较高，而且只在美食广场才有，另外就是合肥面食店竞争激烈，而且合肥人对面食和米饭选择是几乎并行，这样就决定了面食在合肥的经营市场是难以覆盖的。肯德基等洋快餐不用多说了，随着国民意识的提高和饮食的清淡化，这类洋快餐的市场地位在慢慢缩减。其它的小的快餐兴起的无法类举。就合肥本土的快餐企业而言，其中最大的一个当仁不让只有老乡鸡（原名肥西老母鸡）了。但是很明显其连锁存在众多弊端，在近10年之多的经营发展中，产品方面品类驻足不前，在选址上也不是很贴近选址原则，估计他们的战略方向是抢占市场，但是很明显无原则的选址本身是一个错误。市场并不是你开的店多就站得住脚。真正明白的就懂得，如果你要想占领市场，就必须得在产品上下功夫再去占领市场，如果在产品不能跟得上时代趋势的盲目的以开店多去占领市场的话，那么很明显就是在盲目的投入很大一部分资金去稳固这个市场。但是这个策略最薄弱的地方就是，一旦有新的快餐企业和他企业定位类似而产品品类占优符合市场趋势的话，他的投入巨额资金用来稳固的市场将会在竞争中完败！这个就是本人来丰予德的原因。本人目前看好的快餐企业是安徽的包天下企业，一直在中国的餐饮百强中几乎年年稳定排名，自21世纪初本人刚对餐饮有研究以来，这个包天下就一直榜上有名。并且，这个企业就是在安徽，定位也是在休闲简餐快餐模式，也就是说，他的经营产品模式一定是可以为我们借用的模式！而且最为幸运的是：包天下没有在合肥抢占市场，而是一直在蚌埠稳扎稳打，本人大致结合以前去就餐时的情况分析了一下，这个企业目前的标准化还是欠缺了点，所以它可能还不具备在大城市开辟市场的能力和绝对把握和信心。另外我也查了下，包天下在2012年中国餐饮百强排名第51位，年营业额至少在10亿左右。我觉得这就是一个非常关键的时刻，把握的好的话，我相信丰予德会有一个很好的未来。但是反过来，一旦这个机遇错过，在整个安徽将不会再有类似的机会！丰予德餐饮定位；2.2.1产品战略定位：目前定位在中式休闲简餐；价格由市场调查数据得到；2.2.2店铺战略定位：分三级档次经营管理；这个三个档次评级最好来自于营业额的纯收益；跟经营面积大小、人员成本、水电费用、地租成本都无关；比方：日营业额在10000元以上的为A级店；日营业额在2000---5000之间的为B级店；日营业额在2000以下的为C级店；当然如果有店面的营业额超过以上，则可以升为AA级、AAA级、AAAA级等以后补充。那么，在实际一家店没有开业的时候，一般这个评级已经出来了，根据后面的单店开业筹备计划就可以明确无误的将此类单店给予实际管理。2.2.3店面产品结构定位：根据上述分级，给予单店的产品结构给予定位。2.2.4店面经营组织构架定位：根据上述分级，在常务战略设计中应该给予专门规划出来，也或者只给与一个大致的经营营业额预测时给予确定；一般按实际来操作比较务实；整个企业战略拓展规划：在整个企业构架以及上述规划完毕之后，也就是说在在产品的项目有足够支撑之后（同时也需要完善其它各部门的运行状况，比如人力资源部，需要专门招聘专员、培训专员等；拓展部需要专门选址专员；营销部部需要专门市场调查专员等）；在目前的店面上，花3个月时间开辟第2家店，再在2个月左右开第3家店，然后在再3个月同时开3家店。在这6家店开起来之后，停顿3个月---5个月，完善整顿不足的地方（比如产品体系，中心厨房与物流体系的完善等）。再花3个月，开3家店，之后平均每1个月开1家店。开到12--15家之后。同样整顿和完善运作体系。在3个月之后，再行扩张，。。。，按照这样的计算方式，大致规划为：（以上分店拓张一要靠拓展部们和营建部门的组建和努力，而要靠人力资源部人力资源支撑，而这些人员靠什么来凝聚？一靠企业发展战略规划吸引来留住人才二靠规模化效应出现给员工提供到薪资和福利留住人才；）图2。1单店拓张计划：其中数据绝对会与实际有相差，但是只要有足够充足的实力，先做稳，然后厚积薄发，再做大。以上数据式保守数据，如果一定要坚持按照图示去做的话，本人认为是绝对可以完成的。战略规划的时间规划方案：如果说图2.1是合肥地区的十年规划总表预案，那么适宜根据此制定比较细则的：2014年目标规划方案：（此处略）2015年目标规划方案：2016年目标规划方案：2017年目标规划方案：。。。。。2023年目标规划方案：我相信只要按照时间表有序的布置计划，上面的十年规划方案最后一定会完成的。各个部门的战略拓展规划（略表）（此处应该由各自部门总监级领导规划，或根据实际情况发展，不宜书面制定既定计划；）图2.2各部门随战略扩张整体拓展：公司营运总部营运部门为：公司营运总部各单店店长区营运经理区域营运总部。。。。。。。。。。。。。。。。。各单店店长区营运经理区域营运总部各单店店长公司总部各单店店长公司总部区域财务部门公司财务总部。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 区域财务部门公司财务总部。。。。。。。。。。。。。。其它部门的管理延伸，类似以上同；不一一类举。单店扩张倒计时计划：以表为例：（计划2013年12月---2014年3月底开业，从无到有的筹备计划）说明：此表只例举列了扩张的单店的的工作筹备计划等。时间跨度为3个月；当然可能一年中有时一个月要同时开3-4加店，那就需要足够的人力物力和各个筹备店的各种工作的穿插来实现，因为那时候公司运作已经驾轻就熟，运作比较正常了，唯一比较忙和要做的事就是直营连锁或加盟。序号项目督导部门负责部门具体时间日程安排2013年2014年12月1月2月3月1提出2013--2015年度战略规划案总经理室总经理室2013年12月1日21单店筹备计划方案总经理室营运部2013年12月15前31单店地址选择（至少有3个店面供选址）总经理室拓展部2013年12月1---31日4市场调查问卷及信息量收集营运部拓展部2013年12月1---31日5市场调查信息分析（值不值得开店）营运部营运部2014年1月1-5日6营业额预测营运部营运部2014年1月5--10日7产品结构设计及扩张店人员配置营运部营运部1月10--15日8单店各岗位人员招聘总经理室人力部2013年12月15日--2014年1月31日9扩张单店人员培训总经理室各个部门2月1日-2月10日10扩张单店人员实习营运部营运部2月10日-3月25日11单店选址确定后租户签约总经理室拓展部2013年12月15--2014年1月31日12单店装修（装修样板及装修人员确定）营运部工程部2014年2月1日--3月15日（1个半月）13装修工程进度跟踪及监督总经理室工程部2月1日----3月15日14店面所有用品采购总经理室采购部3月15日--3月20日15确定开业日期总经理室/营运部营运部3月15---3月25日16单店开业开荒营运部营运部3月25日---3月28日17单店开业营运部营运部/物流部待确定单店拓张战略中实施的关键要点；营运部给出选址原则；市场部选址是制胜前提；人力部在市场部选址时这时就要招聘储备店长副店长等职务人员；商圈市场信息调查是关键；这个做不好导致下面一连串工作都出问题；这个信息及包括店面租金信息，也包括该店商圈各个信息；属于先决制胜关键；营运部评估营业额以及相关信息是重中之重；评估准确了，下面都好做了；总经理室以及营运部确定店址的选择结果；谈判签订租用合同；营运部给出待开店面的组织构架；人员配置；人力部根据这个组织构架中的人员配置来招聘其它岗位人员，然后进行组织培训实习等工作；工程部开始装修；中央加工厨房和物流部按照营运部信息给予产品以及物流支持单店开业倒计时计划；装修完毕，人力以及营运部调配人员，开业；产品板块：（略）在没有店面的时候，产品需要从地区饮食文化及地区餐饮市场研究入手设计产品；在店面既有的情况下，产品可以由实际市场消费入手；但是最忌讳的是从自己的主观臆断出发。你提出产品设计的时候，是否有足够的市场反馈和信息来证明你的提议是正确的？有没有个人主观凭直觉和主管判断的成分主导？因为我们已经有现成的店面了，店面的数据会表明该研发什么产品。至于研发产品的过程。本人不赞同什么“小南国”的“每年研发几百道菜只有几道能用的上”的说法，那产品那么多用不上，那还要这个研发师干嘛？纯粹是扯淡！虽然研发的东西没人敢保证研发出来就受极大的欢迎，但是至少需要从市场的产品销售得到信息来引导，怎么也不会出现“研发几百道，只有几道能用的上的”事情出现！只能说自己不会从市场去获得信息，只能说自己是无能，还有什么说话呢？！一般地，人们对于产品研发的要求是：需研发符合市场饮食趋势的产品；需研发能够单店操作简易的产品；需研发中心加工厨房能够大批量操作的产品；需制定出各个产品的标准制作流程和能够符合加工厨房和配送的产品；需按企业成长的需要研发某种既符合上述要求又具有特色又可以让企业发展原料生产基地的产品；。。。但是，很明显这样符合条件的研发产品几乎是少之又少，这个问题必须从市场出发，从实际出发，研究市场上信息的反馈，来达到生产某种能偶给企业带来利润、带来人气、带来营业额的产品即可。关于如何得到这类产品作为研发方向，本人已培训这方面的内容，在此不多赘述。产品的信息收集：产品销售分析（已培训）；由分析的结果可以知道产品研发的走向，而非个人的主观意志主导产品的研发。产品经营策略：套餐策略：选取个单店最畅销的品种，设计组合套餐；这个品种可以设计在各个领域，如主食、早餐、面食、菜肴类、小吃类、饮料类等各个穿插；联合经营：在市场实际考察的可适合我们店面售卖的品种，可以联合该品种的生产厂商配送供应，实行联买分成，签订长期合同，并且只配送由我们设定外形的产品；单店经营管理板块：4.1单店经营板块单独列出来不用说是这一块是相当重要的。可以说是企业生存之本。为什么？因为企业怎么才能生存？靠销售获得效益。当有了产品以后，怎么才能获得效益？只有销售！所以单店的经营管理可以说是麻雀虽小，五脏俱全！需要对快餐企业的市场有深刻研究的，对企业将经营和运作特别深刻理解的人做起来事半功倍。但是如果将一个对快餐企业什么都不懂的人培养成一个顶级的单店最高管理者，也就是店长。是相当不容易的。难在哪儿？难就难在如果没有真正将企业全局和企业发展以及快餐市场等熟练运用的人来带，而是依靠实际来不停摸索和体会。那将是一个漫长的过程。别说一个单店的经营状况难以去做好了，甚至连企业的战略规划发展全局都要受其所限，不得发展，或者进度停滞难行！举例，拿目前的二店来说吧。本人到公司已经近1个月了。对二店的情况也是很了解了。目前二店的经营状况营业额基本上已经定型。按照我的分析来说，这个店的人力资源构架，仅仅只需要：收银员收银员收银员收银员 清洁阿姨值班组长A清洁阿姨值班组长A 钟点外卖人员兼外场清洁钟点外卖人员兼外场清洁店长助理店长店长助理店长炒菜岗炒菜岗炒菜岗炒菜岗值班组长值班组长B蒸菜岗蒸菜岗面食早餐岗面食早餐岗 机动调岗人员机动调岗人员再加上下一店的储备人员，人员基本上是足够了；其中店长和机动调岗人员可以跑市场。店长就每天的产品申报、收货以及报表等全权负责，包括人事编制、产品研发、产品生产流程、产品生产实际流程监督或改进，对周围的商圈市场以及直接竞争对手以及市场开发有明确的认识和应对，将店面的经营与公司的经营主旨紧密结合，能够提出相关的措施完成公司营运指标，另对店里全员会议或者早上例会的主持，公司情况的直接传达着等。休息时副店长代职。副店长其实是直接的生产和工作的协调管理者。工作主要在于员工上班的排班，作息时间的安排，店长不在时代店长职务，各个值班店长不在的情况下顶值班店长的职务，等。外场和内场值班长各司其职，外场主要负责消费客人信息的收集，外场的清洁卫生，收银员的销售技巧，销售培训、外场的设备设施安全等。内场主要负责产品生产以及产品质量把关是否达到产品生产标准等及设备设施使用及安全等。其实说白了上述的管理机构和任何一家酒店一样，分为前后两个部分来管理。即相当于餐厅经理和厨师长。所以外场值班长类似餐厅经理，二内场值班长要求会炒菜等能顶炒菜岗的班。其它岗位基本上按需所设。但是目前，二店似乎也是这么分的。但是很明显没有专岗，炒菜岗虽然说按照公司的产品发展来说我研发的话肯定会尽量减少难度，但是似乎目前值班店长还不能代炒菜员工的岗位。而且几个副店长都只能做蒸菜，外场销售管理似有实无。这就很显然造成休息上有的岗位休息不能顶岗现象。做起来很累。店长副店长累，员工也累。这仅仅是工作上的一个方面的问题。还有一个更比这个觉得更觉得严重的问题是，竟然有很多产品是由店面采购自己制作和售卖！那么还要加工中心干什么用呢？如果产品都是由店面生产的话？！试想，如果单店都是自己自行采购物料制产品自己售卖，那和社会上很多社会酒楼有什么区别？！社会酒楼有几家这样的单位是产品出品能够标准的大型连锁形式？！是没有的。这就违背了快餐企业中心厨房建立的初衷。要能深刻的思维中认识到：单店就是搞销售的，决不能在单店搞生产！如果既搞生产又搞销售，就打乱了企业的标准模式，就无法打造成一个品牌的标准连锁的企业。如果你有几家店的话，至少，你会在产品方面就会很难达到一致！这个方面和单店经营有点远，就不多说了。下面是谈其它的了，所以刚刚说了二店，还是再加点。其实二店的营业额已经很清楚了。每个月平均做多少。也就是说，除非你加大人力物力去做销售，包括邹经理都很辛苦，当然也推销了一些卡，所谓跑一次市场可能就能卖掉一部分卡，算上营业额的话，就是销售额上升了点。但是这样的经营形式应该不是我们所预想的。这个现象已经说明了，此店的营业额已经饱和，达到了一个点了。你投入了就能多出来一点，你不投入就会少那么一点，而且很平稳。并且，我觉得投入也只是短期内似乎营业额上升了一点。但是仔细深究，我们其实还是损失的。因为卖掉一次1000元的卡，我们其实就少收入了300元，对我们没有好处。而且都是常客才会买卡，这样其实就是让我们自己在少挣钱！当然潜在客户还是有的，但是做到饱和了吧，估计到那时，店长能力再大，恐怕营业额也难有进展，当然这都是以后的事情了，虽然眼前似乎得到利益，但是长久下去，单店面还是营业额上现金出现实体资金下降，对我们没有任何好处。另外换一个角度再分析：其实一个店的营业额的组成如果按管理学的规律主要也就3个部分，也就是跟上次培训的ABC法则类似：其中有部分消费者能做到70%以上的营业额的，这个就是我们的主要消费人群；有部分消费者能做到20%营业额的，只是一小部分人群；另外的人群做出的营业额就不是能掌握的了。那么我们跑商圈跑楼层跑市场，我觉得最多就是在开发20%的消费群体。这部分即使全做上去了，整体营业额也只是多增加了20%左右。也就是说，二店的营业额随便你怎么做，平均每个月最多比现在的营业额搞出20%左右就到了终极顶峰了。要注意我说的是平均营业额，不是哪一个单月的营业额。也就是说二店的日均营业额基本上已成定值，目前的营业额月平均似乎是6万多，那么加上20%也就是7万多，然后再平均的话，每天均营业额约2500左右。再在这上面花功夫，力气花的就不是小了而且营业额很难再上升幅度。那么二店怎么经营?我觉得可能有人会提出这个问题。其实很简单，这个店营业额稳定了，其实就是市场营业额近饱和了。对于这个店来说，我觉的在预算准确的情况下还是给店长一个空间，也正好用来考核店长，只要人员配置到位的情况下。对于公司，我觉得是应该开发新店，而不是停留在这里。人员配置正确的情况下，这个店足够养活这个店的所有支出还能有利润。当然这里不包括公司人员的薪资和加工厨房人员的薪资等花费。但是如果想靠这一个店，既想把公司、加工中心人员的人力成本以及水电等成本都除去，很显然这是一个严重的思维错误。试想，如果一家店都能做的如此好的话，那不是人人都能开连锁企业？每个店的利润单计达到单店预算的指标即可。那么有人会问？那加工中心、公司人员的开销水来负责？当然是公司，任何一家连锁企业在开始时都需要投入大批资金，建立系统人员配置，这都是成本投入，很多投资人在没有把握该企业运作去真正营运的话肯定投资是-------肉包子打狗——有去无回！其实丰予德已经前车之鉴了。但是这时候如果没有能真正统领公司运作的人员来运作，比如开新店，比如其中的各项流程运行，等等。熟悉快餐企业运作的人都知道。只有在公司一切都很正规的情况下，至少最少需要开2家以上到3家店为止，公司是营运成本和收效是持平的。然后再开的单店才会有多余的利润出现，再多单店的话，利润才会逐步增加，最后形成规模，整个企业才能有规模效益。但是这不是理论说出来的，必须是要实践做出来的。所以，如果丰予德仅仅只停留在二店这一家店这里，相信营运效益和成本仍然难以持平，时间久了，信心都会丧失！所以本人来的时候，就给出这样的判断，如果在本人加入进来之后，丰予德在3个月内无开新店计划，心里就会动摇。6个月内不能开出新店，那么丰予德就失去了吸引人的魅力。将更处境维艰。那要说开新店，怎么开？上面也给出了一个倒计时模式，下面也给了一些怎么开新店的东西关于二店就说到这里打住。。4.2关于单店营运，上面提到的二店仅仅是一个举例。如果公司按照前面所说的分三级店面甚至4级5级店面的时候，组织结构肯定有变化，这个只能具体情况具体论述。4.3由此可见，单店经营管理板块很重要，企业的发展其实全靠一个个单店来做的，做出规模效应了整个企业就想当然的就起来了。那么对于单店的经营，现在很明显了，必须要有以下的几个方面的内容了。有明晰的组织构架图；这个如果对于已开业店来说，调整一下就可以了；对于新店来说，预期工作量可能要大些，必须要对市场商圈做出调查，最后预测出准确的不偏差多少的营业额情况下，按照人员薪资比例，立马就能给出人员组织构架；比如，按照目前上述二店人员的设置推算，如果要做一个A级店，也就是说日营业额在1万元以上的店，那么至少人员的设置应该配备如下：收银员收银员收银员收银员收银员外场组长收银员外场组长收银员收银员店助（外）店助（外）清洁员清洁员外场组长清洁员外场组长清洁员店长店长外送钟点工外送钟点工炒菜岗炒菜岗 炒菜岗炒菜岗内场组长内场组长蒸菜岗蒸菜岗蒸菜岗蒸菜岗店助（内）店助（内）面食岗面食岗面食岗面食岗内场组长 内场组长烤肉师烤肉师比之前的岗位设置，多出了收银员，正常2个收银员，交接班时3--4个同时在场；甚至可能24小时营业制；生产岗位平均每个岗位增设1人，除了烤肉岗，因正常需要有休息编排切考虑且有可能实行24小时班制；故以上人员只可多出，很难减少；有明晰的晋升等级薪资管理制度；这个是企业的必须要有的等级晋升，属于营运部和人力资源部的协调，营运部根据工作实际给出职位、薪资等参考，人力部确定；形成良性的企业人员进步梯架，从而吸引更多人才的加入；岗位职责以及管理手册等完善；。。。。中心厨房、店面厨房及物流配送板块：其实这一块属于整个企业的中心运转部位，相当于人体的心脏部位；这一块运行的好，损失将减少到最低；在肯德基中，产品操作的每个步骤，基本上都有专人操作和记录；实行信息化管理；比如店面申报某种商品到加工中心，加工中心报给采购部，采购部采购回来后，每一步都是数据控制，比如验货，要有数据；收货后，第一批员工洗摘之后都要填电子单，洗摘了什么菜，什么时候洗的时间日期都标上，便于沿用物料先进先出原则；然后粗加工组紧跟着进行加工，从洗摘人员放货的冷库取货的时候，都表明取货的日期时间，谁取货的，取了多少；经过他们加工后成形，比如肉切成肉丝或剁成肉糜，。。。。粗加工组在做完工作时，又会输入电子单或纸单填写，什么日期生产了什么半成品，谁操作的，生产多少量，然后采取冷藏措施放在那里；热加工组来了，按冷库中的标记，取出最早标记的半成品取出来操作，如取多少肉丝，谁操作的，等等；全部都填表或电子单，最后生产了多少肉丝还是东坡肉，等之后放在成品库；最后配送组过来了，取出成品或半成品，直接按店面的数量给予发货，然后将单子填上，如某某什么时间发了什么产品什么酱料到那个店，还有那个店退回来什么没卖掉的半成品放在哪里，。。。。。。。；整个过程都是数据控制的；谁那里出了一点差错都能查到个人；当然我们的企业目前做不到这样，我们只能从现在做起，力求做出高品质运转组织达到我们目前要求的运营所需要的就可以了。所以就以上说明，这一块的东西是相当繁复的；这还都是产品等一切都是很好的情况下的做法。目前我们不足的地方还很多，包括产品的品种即使只是从品种量方面来说还不能达到能支撑企业壮大的实力；还需要狠狠的扩充在各个领域，比方早餐的品种，比方菜肴的品种，比方粥类，比方小吃，比方冷热饮；其中任何一种类型都