体育管理的基本原理职能和方法概述课件

眉毛上的汗水和眉毛下的泪水，你必须选择一样。

————对生命的另一种选择眉毛上的汗水和眉毛下的泪水，你必须选择一样。

第二章体育管理的基本原理、职能和方法第二章体育管理的基本原理、职能和方法第一节体育管理基本原理原理：自然科学和社会科学中具有普遍意义的基本规律。是在大量观察、实践的基础上，经过归纳、概括而得出的。既能指导实践，又必须经受实践的检验。管理原理是从管理学中抽象出来的，作为管理理论的基础，它舍去了管理学中的具体方法、措施、制度等，而着重研究管理学的基本理论、基本原理、基本原则。第一节体育管理基本原理原理：自然科学和社会科学中具有欧几里得（希腊文：Ευκλειδης，公元前325年—公元前265年），古希腊数学家，被称为“几何之父”。他活跃于托勒密一世（公元前323年－公元前283年）时期的亚历山大里亚，他最著名的著作《几何原本》是欧洲数学的基础，提出五大公式，欧几里得几何，被广泛的认为是历史上最成功的教科书。欧几里得也写了一些关于透视、圆锥曲线、球面几何学及数论的作品。那时候，人们建造了高大的金字塔，可是谁也不知道金字塔究竟有多高。有人这么说：“要想测量金字塔的高度，比登天还难！”这话传到欧几里得耳朵里。他笑着告诉别人：“这有什么难的呢？当你的影子跟你的身体一样长的时候，你去量一下金字塔的影子有多长，那长度便等于金字塔的高度！”欧几里得（希腊文：Ευκλειδης，公元前325年—公元抽屉原理：桌上有十个苹果，要把这十个苹果放到九个抽屉里，无论怎样放，我们会发现至少会有一个抽屉里面至少放两个苹果。这一现象就是我们所说的“抽屉原理”。抽屉原理的一般含义为：“如果每个抽屉代表一个集合，每一个苹果就可以代表一个元素，假如有n+1或多于n+1个元素放到n个集合中去，其中必定至少有一个集合里有两个元素。”抽屉原理有时也被称为鸽巢原理。它是组合数学中一个重要的原理。例：同年出生的400人中至少有2个人的生日相同。我们从街上随便找来13人，就可断定他们中至少有两个人属相相同。从任意5双手套中任取6只，其中至少有2只恰为一双手套。抽屉原理：桌上有十个苹果，要把这十个苹果放到九个抽屉里，无论系统原理任何社会组织都是由人、物、信息组成的系统（学校、企业、军队等），任何管理都是对系统的管理，没有系统，也就没有管理。系统泛指由一群有关联的个体组成，根据预先编排好的规则工作，能完成个别元件不能单独完成的工作的群体。系统分为自然系统与人为系统两大类。生态系统、家庭。就其本质来说，系统是“过程的复合体”。在自然界和人类社会中，一切事物都是以系统的形式存在的，任何事物都可以看作是一个系统。系统原理任何社会组织都是由人、物、人生就像一列火车木兰君子人生就像一列火车，有些人，先于我们登车，他们告诉我们哪里的风景更美。有一些人，会和我们同时登车，相伴而行，可是，并不能与我们相伴到终点。也有些人会在我们最想和他同赏风景时而匆忙下车。不论这一列火车中有自己所爱的人，或者所恨的人只要——一转身，一辈子。人生就像一列火车人生就像一列火车，过站不停。火车一开动，自己就要随着不停的奔跑，为了生存，或者追求更高的生活，我们忙于工作，忙于赚钱，忙于奔命，忙得忘记了时间的存在，忙得忘记了旅途的真——美——善，突然一天，生命的列车到达终点，自己又会有怎样的遗憾呢？人生就像一列火车，人生就像一列火车，每到一站，都会有人上车，有人下车。是因为缘分，把我们挤在一个车厢里，因此出现了家人，亲情，友情，爱情，也因此出现了爱——嗔（chēn）——恨——痴，只不过，每个人的终点不一，当生命终结时，该下车了。人生就像一列火车，系统的特征1、集合性。这是系统最基本的特征。一个系统至少由两个及两个以上的系统构成。如一个工业企业系统通常由研究开发子系统、生产子系统、销售子系统、管理子系统等组成。2、层次性。系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子子系统分别处于不同的地位。系统和子系统是相对的。3、相关性。系统内各要素之间相互依存，相互制约的关系就是系统的相关性。系统的特征1、集合性。这是体育管理的基本原理职能和方法概述管理系统管理系统系统原理要点1、整体性原理：系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最佳。何谓7+1>8？2、动态性原理：系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的。掌握系统动态原理、研究系统的动态规律可以使我们预见系统的发展趋势，树立起超前观念，减少偏差，掌握主动，使系统向期望的目标顺利发展。权变思想。唯一不变的是变化本身。——斯宾塞．约翰逊系统原理要点1、整体性原理：系统要素之间3、开放性原理：实际上不存在一个与外部环境完全没有物质、能量、信息交换的系统。明智的管理者都应当从开放性原理出发，充分估计外部与本系统的联系，努力扩大本系统从外界吸入的物质、能量和信息。改革开放的基本国策。4、环境适应性原理：系统不是孤立的而是与外界不断发生联系的。环境可以施加作用于系统，系统也可施加作用和影响于环境。——公共关系学5、综合性原理：把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性。3、开放性原理：实际上不存在一个与外部环境完全没有物质、能量人本原理——以人为本的原理人本原理就是以人为中心的管理思想。这是管理理论发展到21世纪初的主要特点。主要内容：组织成员是组织的主体；组织成员参与是有效管理的关键；使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；服务于人是管理的根本目的。（天时地利人和）人本原理——以人为本的原理人本原理就是以人为中心的以人为本就是在管理过程中对员工给予充分的尊重，让员工的才华得到最大限度的发挥，同时，使企业的发展与个人的发展相协调。

沃尔玛企业文化重要的内容是“以人为本”。沃尔玛“以人为本”的文化理念主要包括两个方面：一方面是以“顾客”为中心；另一方面是以“企业内部员工”为中心。“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”这是沃尔玛公司创始人萨姆•沃尔顿为公司制定了三条座右铭，这是沃尔玛企业文化的精华，也是沃尔玛的成功之道。以人为本就是在管理过程中对员工给予充分的尊重，让一、组织成员是组织的主体人们对劳动者在组织生产服务中的作用是逐步认识的。（一）

要素研究阶段——泰罗“科学管理”阶段：早期的管理理论基本上限于把劳动者视为生产过程中的一个必不可少的因素。泰罗之后的几十年中所有对劳动和劳动力的研究大多都未摆脱把人视为机器附属物的基本观点和方法。（二）

行为研究阶段——马斯洛、赫茨伯格等：二战后，一部分管理学家和心理学家开始意识到劳动者的行为决定了企业的生产效率、质量和成本。劳动者的需要是多方面的，经济需要只是其中的一种。（三）

主体研究阶段：20世纪70年代以后企业界逐渐意识到职工在企业生产经营活动中的重要性，逐渐形成了以人为中心的管理思想。一、组织成员是组织的主体人们对劳动者在组织生二、有效管理的关键是组织成员参与实现有效管理有两种不同的途径：1、高度集权，从严治理，依靠严格的管理和铁的纪律，重奖重罚，使得组织目标统一，行动一致，从而实现较高的工作效率。如军队。2、适度分权、民主治理，依靠科学管理和成员参与使个人利益和组织利益联系在一起，使成员为了共同的目标而自觉努力地奋斗，从而实现高的工作效率。两种途径的根本不同之处：前者员工处于被动地位，职工是管理的客体；后者职工处于主动地位，职工是管理的主体。二、有效管理的关键是组织成员参与实现有效管理有两种不同的三、现代管理的核心是使人性得到最完美的发展事实上，任何管理者都会在管理过程中影响下属的人性发展。同时管理者行为本身又是管理者人性的反映。只有管理者的人性达到比较完美的境界，才能使组织成员的人性得到完美的发展，而组织成员的队伍状况又是组织成功的关键。三、现代管理的核心是使人性得到最完美的发展人性化管理所谓人性化管理，就是一种在整个组织管理过程中充分注意人性要素，以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。其具体内容包含很多要素，如对人的尊重、充分的物质激励和精神激励，给人提供各种成长与发展机会，注重组织与个人的双赢战略，制订员工的生涯规划等。人性化管理是将人性学理论应用于管理，按照人性基本属性进行管理的管理哲学。人性化管理所谓人性学1.自然属性的三个定律：（1）人的生理层面的自然属性是“人类总是要求拥有快乐而不是痛苦。”（2）人的心理层面的自然属性是“人类总是要求得到尊重而不是贬抑。”（3）人的心灵层面的自然属性是“人类总是希望有长久的目标而不是虚度一生。”2.社会属性的三个定律：（1）对行为后果的考虑。（2）对自己长远目标的考虑。（3）对人生价值的考虑。人性学1.自然属性的三个定律：四、管理是为人服务的管理是以人为中心的，是为人服务的，是为了人的发展。这个“人”不仅包括组织内部、参与组织生产活动的人（大多数情况下，这类人是管理学研究的主要对象），而且包括存在于组织外部的、组织为之服务的用户。——为用户服务某学校内的标语:一切为了学生，为了一切学生，为了学生一切。四、管理是为人服务的管理是以人为中心的，是为用户服务体现在如下方面：1、组织要在这种思想的指导下，研究用户需求的特点及发展趋势，据此确定组织的经营和产品发展的方向；2、企业要从用户的角度出发，提高设备和材料的使用效率，加速资金周转，降低成本；3、组织要在这种思想的指导下研究组织用户使用本组织产品、服务要求得到的满足现实的条件。综上所述：尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理的基本内容和特点。为用户服务体现在如下方面：1、组织要在这种思想的指导“以人为本”出处《三国志·先主传》：十二月，曹公北征乌丸，先主说表袭许，表不能用。曹公南征表，会表卒，子琮代立，遣使请降。先主屯樊，不知曹公卒至，至宛乃闻之，遂将其众去。过襄阳，诸葛亮说先主攻琮，荆州可有。先主曰：“吾不忍也。”乃驻马呼琮，琮惧不能起。琮左右及荆州人多归先主，此到当阳，众十余万，辎重数千两，日行十余里，别遣关羽乘船数百艘，使会江陵。或谓先主曰：“宜速行保江陵，今虽拥大众，被甲者少，若曹公兵至，何以拒之？”先主曰：“夫济大事必以人为本，今人归吾，吾何忍弃去！"“以人为本”出处《三国志·先主传案例：有几个运动员没挨过教练打骂？

来源：南国早报教练体罚队员，或许是中国体育最根深蒂固的潜规则，“善意的教鞭”是东亚体育文化的一部分。其实，运动员一般都很能忍，因为他们不仅要应付来自教练的责骂、耳光和踢打，还要被迫适应以大欺小的运动队顽症。绝大多数运动员为何能常年忍受这种言语和肢体暴力？什么才是他们忍耐的底线？日前，记者对话多名“90后”运动员……案例：有几个运动员没挨过教练打骂？

乒乓小将自述：教练猛扇了我十几个耳光我相信人人都被体罚过，我相信，每个中国运动员都被体罚过，没人幸免。小学五年级那年，只要练得不好、练得不对，我就会被少体校的教练用鸡毛掸子抽，抽大臂，抽屁股，如果抽得狠，会红肿青紫好几天。什么叫练得不好、练得不对？教练都是用国家队的眼光来要求我们，所以怎么练都不好、不对。我当然不喜欢挨打，但那时的我，对挨打没什么想法，而且还总是自责：我的表现的确不好，教练怎么能满意？我爸我妈也够狠，他们和教练说：“您想怎么折腾就怎么折腾，想怎么打就怎么打，我们就把儿子交给您了。”如果我不争气，输给了原来没输过的对手，我爸会揍我；如果我考试没考好，题不会做，我爸也会揍我。在家里，在队里，都要挨揍，你想想我有多郁闷？乒乓小将自述：教练猛扇了我十几个耳光我相信人人都被体12岁进了体工队，挨打照旧。有一次我外出比赛输了球，一着急就砸球板、踹球台，这可不是小事，这属于作风问题、赛场违纪！教练火了，把我揪到一个没人的地方，猛扇了我十几个耳光，我的脸被扇肿了，几天都没消肿。更倒霉的是，第二天我还得参加比赛，脸肿得眼睛变成了一条缝，连球都看不见了……我想，那次挨耳光磨炼了我，到现在，无论我遇到什么困难都不会退却。我不恨那个教练，他打我是不对，但他对我很负责。进入省队，没有教练打我了，表现不好当然会挨骂，不过那些有培养前途的队员才会被骂得比较狠，我没什么上升空间，教练懒得骂我。其实，打我骂我都可以接受，最令我不能接受的，是教练说我“不行”，如果他说我“不行”，我一定要努力证明“我行”。12岁进了体工队，挨打照旧。有一次我外出比赛输了球，游泳小将自述：挨打，我无所谓挨打，我无所谓，就像玩一样。15岁之前，我经常在中午和半夜偷偷从队里跑出去泡网吧，教练发现了，会扇我耳光，会用脚踹我，我觉得都是闹着玩，伤也会有，但不会像别人肿得那么厉害，我想我是特殊体质，比较经揍的那种。那时候我不服教练，也不愿意刻苦训练，即使教练说“绝对不许出去”，我也经常当作耳边风。教练说是为我好，其实人都是有私欲的，我知道他平时看我不顺眼，打我，也许只是为了出口气。有一次，我被教练抓到在网吧打游戏，他说：“我让你选，要么让我把你打一顿，要么我去给你爸打电话。”我选了让他打一顿。游泳小将自述：挨打，我无所谓挨打，我无所谓，就像玩一十六七岁的我特别逆反，好几次都想杀了那个40多岁的教练，因为他骂我家人，人是有灵魂的，骂脏话也是有语境的，每次他带着侮辱性的语气骂我和我家人，我就想杀了他。有一回，全队集合，教练很难听地骂了我，全队都笑了，我也冷笑了一声，然后盯着他看了一会儿，紧接着脑海里就浮现出他倒在血泊中的样子。后来我劝自己，算了，先别这么干。再后来，我长大了，新换的教练不再打我，我懂事了，很少再把教练惹毛，不过，体罚仍然有。那年夏天，教练罚我和队友在规定时间里绕着操场跑8圈，我跑得很慢，跑完了，教练说，你再快点跑两圈，我还是跑得很慢，结果我从上午11点半一直跑到下午1点半，教练就在大太阳下面陪着，这就是我的反抗。教练还会罚我们钱，训练迟到、上课迟到、比赛作风不好，都会罚钱，50块、100块、200块不等，这些钱会作为队费存起来，有时候给大家购买生活用品，有时候给队内赛打了第一名的队友奖励，教练是不敢揣进自己腰包的。我们队里的女孩子，挨打相对少多了，也有，但真的很少，她们也会被体罚，罚长跑。十六七岁的我特别逆反，好几次都想杀了那个40多岁的教足球家长：善意的体罚，是为了孩子好

2009年7月，当着许多人的面，上海东亚足球队主教练徐根宝扇了一名边前卫球员两记耳光，他说：“我就是当众揍他，你们阻拦什么？不打，他们脑子里记得住吗？”外甥在东亚足球队踢球的陈阿姨告诉记者：“那之后，根宝很久没有打过孩子，直到今年4月的一场球，根宝又发火打了一个孩子，当着我们这些家长的面。大家都能体谅根宝，他是为了孩子好。”“这些孩子根宝培养了十几年，他费了多少心血！我们和根宝都了解彼此的脾气，根宝那是恨铁不成钢，良药苦口利于病。再说，他的压力很大，也需要释放。”有的家长还会对徐根宝说：“您打得好！这孩子骂也不听，不打不行啊！”陈阿姨年轻时是练田径的，回忆自己当年在少体校的经历，她觉得现在的孩子们已经挺幸福了：“我们那时候做俯卧撑，做得不好，教练就拿裁判旗里面的毛竹抽我们的屁股。”足球家长：善意的体罚，是为了孩子好

2009年7月，当着体罚太狠了就会有反抗在采访中，几名家长都表示可以理解教练的适度体罚。殊不知，正是这种默许和纵容让体罚在中国体育文化中牢牢扎根。只有当教练体罚队员酿成严重后果的时候，家长们才会为孩子出头，或者把教练的脑袋打破，或者把教练送上法庭。早在2005年6月，就曾爆出过上海乒乓女队十几名队员集体离队出走的新闻。事发后，家长们前往东方绿舟训练基地向教练要人，双方发生冲突，结果女队主帅归震祺被打破了头，缝了好几针，当时家长们说，打教练是“有前提的”，因为有着“魔鬼教头”之称的归震祺对孩子们进行了“魔鬼训练”。原来，在某天的体能训练中，归震祺要求队员在淀山湖畔长跑，从傍晚6时一直跑到深夜10时，第二天早晨，归震祺又要求队员7时出操跑步，在跑步途中，十几个女孩子不辞而别。挨打后，归震祺气愤地说：“怎么会有队员家长打教练，居然发生这种事情！”体罚太狠了就会有反抗在采访中，几名家长都表示可以理解体罚致死后，教练向家长下跪近年来，中国最极端的体罚案例，就是14岁的足球少年母诗灏（hào）被教练体罚致死。惨案发生在2009年7月，2009年7月24日，杨家坪中学的足球特长生们在39℃高温下训练，上午10时左右，教练林林罚大家绕操场跑7圈，跑完3圈后，母诗灏进入厕所，等所有人跑完7圈才出来。母诗灏归队后，林林伸手去拉他，但被母诗灏避开，林林随即一脚踹向母诗灏的胸部，母诗灏躲闪不及后脑勺着地，随后林林又补踹了两脚走开。昏迷的母诗灏被打得当场昏迷不醒，被送往医院后诊断发现，母诗灏小脑深度出血。在与病痛斗争了25天后，8月17日晚10点他终因蛛网膜大面积出血、颅内严重损伤而撒手人寰。2009年8月，林林向母诗灏的家人下跪谢罪，无法得到宽恕。9月，重庆九龙坡区人民法院宣判：林林犯过失伤人致死罪，判处有期徒刑3年。这一判决结果让母诗灏的家人非常失望，他们认为林林对母诗灏是“故意伤害”。体罚致死后，教练向家长下跪近年来，中国最极端的体罚案例，母诗灏母诗灏母诗灏生前获得的荣誉母诗灏生前获得的荣誉母诗灏在医院25天的救治中一直处于昏迷状态母诗灏在医院25天的救治中一直处于昏迷状态体育管理的基本原理职能和方法概述责任原理管理是追求效率和效益的过程。在这个过程中，要挖掘人的潜能，就必须在合理分工的基础上明确规定这些部分和个人必须完成的工作任务和必须承担的相应责任。责任原理管理是追求效率和效益的过程。在这个过程中，1、明确每个人的职责挖掘人的潜能的最好的办法是明确每个人的职责。职责不是抽象的概念，而是在数量、质量、时间、效益等方面有严格规定的行动规范。表达职责的形式主要有各种规程、条例、范围、目标、计划等等。首先，职责界限要清楚；其次，职责内容要具体，并要做出明文规定；再次，职责中要包括横向联系的内容；最后，职责一定要落实到每个人，只有这样，才能做到事事有人负责。1、明确每个人的职责挖掘人的潜能的最好的办法是明确2、职位设计和权限委任要合理列宁说：“管理的基本原则是一定的人对所管的一定的工作完全负责。”而一定的人对所管的一定的工作能否做到完全负责基本上取决于三个因素：（1）权限：实行任何管理都要借助于一定的权力。管理总离不开人、财、物的使用。没有一定的权力任何人都不可能对工作实行真正的管理。思考：有责无权、责大权小的弊端。2、职位设计和权限委任要合理列宁说：“管理的基本原则是一（2）利益：完全负责意味着责任者要承担全部风险。而任何的管理者在承担风险的同时都要对收益进行权衡。这种利益不仅仅是物质利益，还包括精神利益。（3）能力：能力是完全负责的关键因素。管理能力由科学知识、组织才能和实践经验三者构成，不同人的管理能力不同。（2）利益：完全负责意味着责任者要承担全部风险。而任何的管理职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形定理。职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形定理。职责、权限、利益是三角形的三个边，它们是相等的，能力是等边三角形的高，根据具体情况，它可以略小于职责。这样，就使得工作富有挑战性。管理者的能力与其所承担的职责相比，总是感到能力不够，这种压力能促使管理者自觉地学习新知识，注意发挥智囊的作用，使用权限也会慎重些，获得利益时还会产生更大的动力，努力把自己的工作做得更好。职责、权限、利益是三角形的三个边，它们是相等的，能力三、奖罚要分明、公正而及时小案例：员工具有下列情况之一者，应予以“免职或解雇”处分。1．假借职权，营私舞弊者；2．盗窃公司财物，或挪用公款，或故意毁损公物者；3．携带违禁品进入工作场所者；4．在工作场所聚赌或斗殴者；5．不服从主管的指挥调遣，且有威胁行为者；6．利用工作时间，擅自在外兼职者；7．逾期仍移交不清者；8．泄漏公司机密、捏造谣言或酿成意外灾害，致使公司蒙受重大损失者；9．品行不端，严重损及公司信誉者；10．仿效上级主管人签字，盗用印信者或擅用公司名义者。三、奖罚要分明、公正而及时小案例：员工具有下列情况之一者，应伦理原理伦理：指导人与人相处的各种道德准则。在当今世界，一个组织要维持足够长的生命力，不仅需要遵守法律，还需要遵守伦理规范或讲究伦理。对于伦理的重视，有助于经济组织取得较高的经济利益。二、伦理的特性1、非强制性：伦理靠社会舆论、传统习惯和内心信念起作用，体现了自觉性和内在性；2、非官方性：伦理是约定俗成的，不需要通过行政命令或法定程序来制定；3、普适性：所有人都受伦理的指导、调节和约束；

4、扬善性：使人向善。伦理原理伦理：指导人与人相处的各种三、伦理与法律的关系

伦理和法律在内容上相互渗透。伦理是不成文的法律，法律是最低程度的伦理。伦理和法律在作用上相互补充。伦理可以引导人们遵守法律，而法律可以作为维护伦理的威慑力量。伦理电影推荐：《肖申克的救赎》、《面纱》、《英烈的岁月》、《阿甘正传》、《大开眼界》、《查理和巧克力工厂》、《蜜蜂的秘密生活》、《Malina》、《红龙》、《蝴蝶效应》、《活着》。三、伦理与法律的关系

伦理和法律在内容上相互渗透。伦四、伦理与效益的关系企业的伦理经营不仅使除所有者之外的利益相关者（债权人、员工、顾客、供应者、竞争对手、社区和政府）的利益得到不同程度的增进，而且使企业自身的效益得到提高。1、企业的伦理经营意味着企业注重维护利益相关者的利益，从而需付出一定的成本；2、伦理与效益的关系在某种程度上得到实证研究的支持；3、历史证明效益和伦理具有兼得的可能性。货真价实，童叟无欺。四、伦理与效益的关系体育管理的基本原理职能和方法概述宝洁公司（Procter&Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。它同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。成立时间：1837年。宝洁中国品牌产品美尚：美肤：玉兰油、SK-Ⅱ、海肌源美发：潘婷、飘柔、海飞丝、沙宣、伊卡璐其它：吉列、德国博朗、舒肤佳健康：佳洁士、护舒宝、朵朵、欧乐-B家居：汰渍、碧浪、帮宝适、金霸王宝洁公司（Procter&Gamble），简称P&G，是体育管理的基本原理职能和方法概述百胜餐饮集团是全球最大的餐饮集团，在全球110多个国家和地区拥有超过35,000家连锁餐厅和100万多名员工。其旗下包括肯德基、必胜客、小肥羊、东方既白、塔可钟、A&W及LongJohnSilver's(LJS)，分别在烹鸡、比萨、中式快餐、火锅、墨西哥风味食品及海鲜连锁餐饮领域名列全球第一。2007年百胜全球营业额达100亿美元，其中包括直营和加盟费收入。2011年5月，百胜宣布拟以每股6.50港元的价格收购小肥羊公司股权。11月7日，商务部批准了收购计划。百胜餐饮集团是全球最大的餐饮集团，在全球110多使命宣言我们的使命：要将中国百胜餐饮建成为全中国乃至全世界最成功的餐饮企业。我们的期望：1、顾客的最爱：我们期望给予每一位顾客绝佳风味的食品、愉悦的用餐经验、期待再来的价值。使顾客每次的光顾都有“YUM”的感觉。2、关爱成员的大家庭：我们期望给予员工充满关爱的家庭归属感，让所有员工都能成长发展；并对大家庭及其他成员的发展做出贡献。我们也期望将此大家庭扩展到事业上的各种伙伴，包括加盟伙伴、供应伙伴等。我们也关爱社会。3、领先的市场地位：我们期望永远在市场中领先，拥有最好的人才及足够的财力做该做的事。4、最佳的利润：我们期望保持最佳的获利状态，让投资者愿意支持我们的成长，我们也期望拥有世界一流的利润管理能力。使命宣言我们的使命：自从1987年进入中国市场以来，百胜集团在自身发展同时，不忘其企业社会责任，一直秉承“回报社会”的宗旨，积极支持慈善事业，让关爱社会成为企业的核心价值观之一。20多年来，百胜直接和间接用于公益方面的捐款已超过1.7亿元人民币。2002年9月，百胜旗下肯德基与中国青少年发展基金会合作成立了总额为3,800万元、为期十年的“中国肯德基曙光基金”，长期资助家境贫困但品学兼优的在校大学生。它是中国青少年发展基金会实施希望工程以来资助贫困大学生基金中规模最大、时间最长的一个助学基金。基金总计将超过8000万元，超过15000人次大学生将从中受益。中国肯德基曙光基金拥有一套独特的资助模式：学业资助+餐厅实践+社会服务。通过完整规划和最实际有效的方法，帮助曙光学子充分利用大学时间，完成从受助到自助、再到助人的根本转变，成为一位有信心、有爱心、有技能、有经验的成熟年轻人，为今后踏入职场、成为社会中坚分子做好准备。自从1987年进入中国市场以来，百胜集团在自身发展必胜客与中华环境保护基金会联手设立“大学生环保公益活动小额资助项目基金”，2008年至2010年，三年来共有176所高校学生社团的185个公益项目得到资助，资助总金额为220万元。2011年，必胜客还将资助100万元。2010年起，必胜客扶持全国17个城市的35所高校环保社团，给予他们适当资金帮助、人员指导和能力培训，约850名大学生依照《必胜客绿色小超人成长记》游戏手册，用1年时间按图索骥、层层递进地培养约20所小学的1700名小学三、四年级学生依次完成6阶段、约110节环保游戏课程，最终使小学生们成为掌握低碳生活知识、自觉宣传绿色家园生活理念，拥有环保创意的“必胜客绿色小超人”。“必胜客绿色小超人成长记”项目最大的特色在于“大手牵小手”，一个项目惠及两代人，并且计划长期、持续开展。多年来，百胜积极参与各种救灾、赈灾活动。2008年春节前后，百胜向雪灾受灾地区捐赠120万元。5.12地震后，百胜和员工捐款超过2100万元，还向灾区捐赠了帐篷、食物等急需物资；与此同时，百胜还在全国范围内宣布优先录用来自灾区的求职者。2010年4月，青海玉树地震发生后，百胜向地震灾区捐款200万元人民币。必胜客与中华环境保护基金会联手设立“大学生环保公2008年10月起，百胜集团携手中国扶贫基金会，启动“捐一元·献爱心·送营养”活动，通过遍布全国的餐厅，倡议全社会一人捐一元钱，为汶川地震灾区和贫困山区儿童健康成长伸出援助之手。该活动受到社会各界的广泛好评，活动3年来累计募集捐款2500万，其中百胜及员工捐款520万；3年累积有1500万人次消费者参与捐款、160位政府领导和社会名人为活动宣传代言、6000多名志愿者直接参与项目活动，累积为35000人次贫困山区小学生提供超过700万份营养加餐。“捐一元·献爱心·送营养”是中国目前参与人数最多的群众性公益项目之一，也是百胜集团与联合国世界粮食计划署在全世界范围内开展的“世界饥饿救济”大型公益项目的一部分。“世界饥饿救济”项目旨在提升公众对全球饥饿问题关注度，呼吁公众行动起来为世界饥饿人口募捐。自2007年起至2010年，“世界饥饿救济”项目募捐总额为8500万美金，为全球饥饿人口提供近350，000，000份餐食，是粮食计划署迄今与公司合作的全球最大群众性募捐活动。2008年10月起，百胜集团携手中国扶贫基金会牛奶事件暴露企业商业伦理的缺失“三鹿奶粉”事件把中国乳品行业的问题摆在了公众面前，紧接着中国的牛奶行业中的大企业几乎全部沦陷，导致全行业的信用危机，严重打击了中国消费者的食品消费信心。含有“三聚氰胺”这样如此严重的问题，众多的消费者竟然不知道到底这样的一个问题存在的时间有多长，也不知道到底会喝了多少这样的牛奶，会引发哪些潜在的问题，消费者在强大的商业力量面前，显得非常无力。更重要的是，几乎是中国全部乳品的领军企业都发生这样的问题，从另外一个侧面说明了中国的乳品企业商业伦理的严重缺失。牛奶事件暴露企业商业伦理的缺失“三鹿奶粉”事件诺贝尔经济学奖获得者——印度经济学家阿玛蒂亚·森说：任何人的行为都是在一定的伦理背景下进行的。每个人无论选择什么样的行为，无论是个人行为，还是作为企业管理者的商业决策行为，都有一定的伦理背景，决定一件事应该做还是不应该做，都会出于主观上的伦理考量。诺贝尔经济学奖获得者——印度经济学家阿玛蒂亚对于乳品企业，究竟应该是诚信经营还是弄虚作假，这同样是乳品企业经营者的一个伦理考量，当这个行业中有一些企业在弄虚作假的时候，你是否能够坚持自己的经营原则，这同样是一个伦理的考量。商业利益与商业道德伦理之间总是会出现矛盾，而我们现在看到的是，这些有问题的乳品企业选择的是屈从商业利益，而几乎不顾任何商业伦理，加不加“三氯氰胺”对于乳品企业来说，应该不是一个学术问题，而是一个商业道德风险问题。对于乳品企业，究竟应该是诚信经营还是弄虚作假，这决策（Decision-making）决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。主体可以是组织也可以是个人。任何个人在一生中都需要做很多决策。组织的决策也是经常发生的。决策是管理的核心。可以认为，整个管理过程都是围绕着决策的制定和实施而展开的。决策的意思就是作出决定或选择。管理就是决策。决策（Decision-making）决策是指组织或个人为决策是管理的本质，管理的各项职能如计划、组织、领导、控制都离不开决策。1、决策的主体是管理者；

2、决策的本质是一个过程，其由多个步骤组成；3、决策的目的是解决问题或利用机会。决策是管理的本质，管理的各项职能如计划、组织、领导、控制都离决策的构成要素（1）决策者：个人或机构（如委员会、董事会等）；（2）决策目标：决策行动所期望达到的成果和价值；（3）自然状态：不以决策者主观意志为转移的情况和条件；（4）备选方案：可供选择的各种可行方案；（5）决策后果：决策行动所引起的变化或结果；（6）决策准则：选择方案所依据的原则和对待风险的态度。决策的构成要素之间密切关联，如决策准则和决策后果。义利决策的构成要素（1）决策者：个人决策的类型从决策调整的对象和涉及的时限来看，组织的决策可以分为战略决策和战术决策。（1）战略决策是解决全局性、长远性、战略性的重大决策问题的决策。解决“做什么”的问题，一般多由高层决策者作出，如反攻或防御。（2）战术决策是为了实现战略决策、解决某一问题做出的决策，以战略决策规定的目标为决策标准。解决“如何做”的问题，如地道战、地雷战等。决策的类型从决策调整的对按性质可以分类为：（1）程序化决策即对有关常规的、反复发生的问题的决策。在一般组织中，约有80%的决策是程序性决策。如日常生产技术管理等。ALARMCLOCK（2）非程序化决策是指偶然发生的或首次出现而又较为重要的非重要复性决策。如新产品开发、组织结构调整等。其他的类型还有经验决策和科学决策、初始决策和追踪决策等。体育管理的基本原理职能和方法概述决策的过程1、发现问题决策是为了解决一定的问题而制定的。问题是应有状况与实际状况之间的差距。2、确定目标明确决策目标不仅为方案的制定和选择提供了依据，而且为决策的实施和控制、为组织资源的分配提供了标准。决策目标是指在一定外部环境和内部环境条件下，在调查和研究的基础上所预测达到的结果。决策的过程1、发现问题3、拟订方案数量不止一个的可行方案的拟订，奠定了选择或者抉择的基础，所以，它们常被称为“备选”方案。可供选择的替代方案数量越多，备选方案的相对满意程度就越高，决策质量就越有保障。权衡利弊，从中选择出若干个利多弊少的可行方案，供进一步评估和抉择。3、拟订方案4、比较和选择方案选择方案就是对各种备选方案进行总体权衡后，由决策者挑选一个最好的方案。5、执行方案案例：刘翔伦敦奥运会伤退。体育管理的基本原理职能和方法概述体育管理的基本原理职能和方法概述计划——管理的首要职能在组织外部环境和内部条件研究的基础上，运用科学的方法对组织活动的目标和实现目标的途径做出筹划和安排，以保证组织活动有条不紊地进行。组织环境是组织生存发展的土壤，它为组织活动提供必要的条件，同时也对组织活动起着制约的作用。组织环境包括一般环境因素和特殊环境因素。计划——管理的首要职能在组织外部环境和内部条件研究组织的一般环境因素A、政治和法律环境：泛指一个国家的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策以及国家制定的有关法令、法规等。通过政治和法律环境，组织可以明确其所在的国家和政府目前禁止组织干些什么、允许组织干些什么以及鼓励组织干些什么。如赌博公司、法轮功等在中国被视为非法。组织的一般环境因素A、政治和法律环境：泛指一B、社会和文化环境包括一个国家或地区的人口数量及其增长趋势，居民受教育的程度和文化水平，以及宗教信仰、风俗习惯、审美观念和价值观念等。如伊斯兰教在饮食方面的禁忌限于如下四种东西：自死物、溢流的血、猪肉和“诵非安拉之名而宰的动物”。《古兰经》除了在肉食方面提出了禁忌要求之外，它还要求教徒禁止饮酒、赌博、求签等等。B、社会和文化环境C、经济环境：包括宏观经济环境和微观经济环境。宏观经济环境：主要指国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境：企业所在地区或所服务区域的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况和就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场规模。C、经济环境：包括宏观经济环境和微观经济环境。D、技术环境a、国家对科技开发的投资和支持重点；b、该领域技术发展动态和研究开发费用总额；

c、技术转移和技术商品化速度；d、专利及保护情况。如盗版现象。E、自然环境企业所处的地理位置和气候状况等。D、技术环境组织的特殊环境A、供应商泛指组织活动所需各类资源和服务的供应者。如股东、银行、保险公司、大学、农民、生产基地、制造商等。商品经济越发达，组织的供应商队伍就越庞大。问题：职业体育俱乐部的供应商有哪些？B、顾客（Customer）组织产品或服务的购买者。包括中间顾客和终端顾客。组织的特殊环境A、供应商C、竞争对手指与本组织存在资源和市场争夺关系的其他同类组织。D、政府机构及特殊利益团体指政府机构、工会、妇联、消费者协会、绿色和平组织和新闻传播媒介等。C、竞争对手

哈罗德.孔茨从抽象到具体把计划划分为一个层次体系（一）目的或使命：指一定组织在社会上应起的作用、所处的地位，它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志。如大学的使命是教书育人和科学研究。（二）目标：进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标。如某大学最近3年培养多少学生和发表多少论文。（三）战略：通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的情景（奥运争光战略、全面健身战略）。（四）政策：政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书（改革开放、独生子女）。哈罗德.孔茨从抽象到具体把计划划分（五）程序：是制定处理未来活动的一种必要方法的计划。（六）规则：1、规则指导行动但不说明时间顺序；2、可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。程序不同于规则。（七）方案（规划）：一个综合性的计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源及其他因素。方案可大可小。（八）预算：预算是用数字表示预期结果的报表（国防预算）。（五）程序：是制定处理未来活动的一种必要方法的计划。计划的作用：1、为组织稳定发展提供保证，提高组织的适应能力并降低运作中的风险。2、明确组织成员行动的方向和方式。3、为有效筹集和合理配置资源提供依据。组织活动进行的目的是对一定的资源进行加工和转换。4、为检查、考核和控制组织活动奠定基础。计划的作用：无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括5W1H。

what

做什么？目标与内容

why

为什么做？原因who

谁去做

人员

where何地做

地点when何时做

时间

how

怎样做

方式、手段无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括5W计划与决策的关系计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念决策：是关于组织活动方向、内容、形式的选择；计划：则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排。1、决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；2、实际工作中，计划和决策相互渗透、相互交织。计划与决策的关系产品寿命周期（productlife-cycle，PLC）是指产品的市场寿命,即一个产品从开始投入市场到被市场淘汰为止的整个时期。它是消费者从接受、认同到拒绝产品的全过程。产品寿命周期（productlife-cycle，PLC）PLC曲线PLC曲线1、投入期——介绍期、引入期、诞生期是产品投入市场的初期阶段。产品刚刚问世，尚未被消费者和经销商所了解和接受，销售量增长缓慢，销售增长率不稳定，生产成本高，促销费用大，利润低，甚至亏损。2、成长期是产品被广大消费者和经销商接受，销售量迅速增长的阶段。产品基本定型，生产稳定，批量增大，成本逐渐下降，利润大幅度提高，并达到最高峰。1、投入期——介绍期、引入期、诞生期3、成熟期产品销售量已经达到饱和状态。这时销售量达到顶峰，销售增长迅速减慢，利润稳定或下降。4、衰退期指产品已经陈旧老化，开始被淘汰。销售量和利润都迅速下降，销售增长率呈现负值，价格下跌。一般情况下，产品寿命周期发展具有S型规律。但是实际中，产品寿命周期曲线并非完全一样，具体产品的销售还会受到价格、季节、国家政策、消费心理等不确定因素的影响，必须综合分析各种资料，才能作出正确的产品寿命周期曲线。3、成熟期产品寿命周期反映了企业产品在市场上的变化规律。企业应该根据产品寿命周期各个阶段的不同特征采取相应的市场策略，力争缩短投入期，尽快进入成长期，保持和延长产品成长期，在市场饱和时期及早转产并果断地退出该产品市场。产品寿命周期反映了企业产品在市场上的变化规律。企业应行业竞争结构分析1、行业内现有对手研究a、竞争对手基本情况研究

b、主要竞争对手研究c、主要竞争对手的发展动向研究2、入侵者研究影响行业进入的障碍因素主要有规模经济、产品差别化、转移成本、资本需求、在位优势、政府投资3、替代品生产商研究a、判断哪些产品是替代品b、判断哪些替代品可能对组织经营构成威胁4、买方讨价还价的能力研究5、供应商的讨价还价能力研究

行业竞争结构分析1、行业内现有对手研究体育管理目标与体育目标管理计划职能是体育管理的首要职能，主要包括体育目标和体育计划工作（全民健身计划、运动训练计划等）。1、体育管理目标：体育目标能为体育管理决策确定方向，是衡量实际工作成效的标准。2、体育目标管理：整体目标转化为工作单位和成员的目标。3、体育目标管理的特点：明确目标；参与决策；规定时间；评价绩效。4、体育目标管理的过程：第一步：建立目标体系；第二步：明确责任；第三步：组织实施；第四步：考评、反馈体育管理目标与体育目标管理计划职能是体育管理的ALAZYYOUTH，ALOUSYAGESEEINGISBELIEVINGTHEREISNOTHINGWORSETHANAPATHYTHECHILDISFATHEROFTHEMANIFYOUCANNOTBITE，NEVERSHOWYOURTEETHALAZYYOUTH，ALOUSYAGE/question/93603028.html我的人生计划我的人生计划：我现在14岁，初二。15岁考进学军中学（杭州市的前三所重高）17岁高二考托福，希望可以考到100分+上世界前15的名校22岁大学毕业。然后考研，25岁研究生毕业。最好可以在美国当地大公司工作，积累经验后，28岁开始创业！大家认为这个人生计划怎么样？不要以为是天方夜谭我是严肃的！注：原版下载，无改动。/questi一百个人中有两个人清楚自己的一生要的是什么，并且有可行的计划，有力的实施，他们都是各行业的领导者。世上没有懒惰的人，只有缺乏目标的人，如果缺乏目标就会懒惰。你有什么样的目标就有什么样子的人生，世上有98%的人对心目中喜欢的世界没有一幅清晰的画面，他们没有改善自己生活的目标，无法用一生的目标去鞭笞自己，结果他们继续生活在一个他们无意改变的世界里。一百个人中有两个人清楚自己的一生要的是什么，并且一个人无论有多大的年龄，他真正的人生是从设定目标开始的，以前只不过是在绕圈子而已。无论在工作、学习、生活、人际关系上都要有明确的目标。有的人心胸宽广因为他有明确的目标，没有阻碍他的大目标的实现，其他的就是可以理解和宽容的。一个人无论有多大的年龄，他真正的人生是从设定目标开始的，以前一个小案例：人生目标和计划1953年，耶鲁大学对即将毕业的大学生做了一项调查：所调查的大学生当中，只有3%的人对于他们的想达到的人生目标有非常清楚的计划，并将它们写下来。步骤包括：1、为什么要达到这个目标。2、达到这个目标可能碰到的困难是什么。3、需要和哪些人、团体和组织合作。4、达到这个目标需要具备的知识、行动计划、实现的日期。27年后，又做了调查，发现了这3%的学生成就远远的超过了其余97%的人。一个小案例：人生目标和计划1953年，耶鲁大学对组织(organization)组织存在的理由:个人能力的有限与个人需要的无限之间的矛盾，以及目标或使命的驱使（党组织、黑社会等）。

管理学中组织的涵义可以从静态与动态两个方面来理解。从静态方面看，指组织结构，即反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。这一网络可以把分工的范围、程度、相互之间的协调配合关系、各自的任务和职责等用部门和层次的方式确定下来，成为组织的框架体系。组织(organization)组织存某企业组织机构图某企业组织机构图从动态方面看，指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。通过组织机构的建立与变革，将生产经营活动的各个要素、各个环节从时间上、空间上科学地组织起来，使每个成员都能接受领导、协调行动，从而产生新的、大于个人和小集体功能简单加总的整体职能。从动态方面看，指维持与变革组织结构，以完成组织目标组织：在组织目标已确定的情况下，将实现组织目标所需要的各项业务加以分类组合，划分出不同的管理层次和部门，将组织各类活动所必需的各类职权授予各层次各部门的主管人员，以及规定这些层次和部门之间的相互配合关系。组织结构的必要性和重要性随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量增加不断提高。组织：在组织目标已确定的情况下，将实现组织目标所需要的各项业组织的类型一般有正式组织与非正式组织。其中，正式组织一般是指组织中体现组织目标所规定的成员之间职责的组织体系。我们一般谈到组织都是指正式组织。在正式组织中，其成员保持着形式上的协作关系，以完成组织目标为行动的出发点和归宿点。非正式组织是在共同的工作中自发产生的、具有共同情感的团体。非正式组织形成的原因很多，如工作关系、兴趣爱好关系、血缘关系等。非正式组织常出于某些情感的要求而采取共同的行动。组织的类型一般有正式组织与非正式正式组织形成:经过正规策划的组织形式特点:1、目的性（有明确的组织目标）2、效率性（讲究效率，以最直接有效的方法达到目标）3、约束性（建立权威、制订规章制度）4、正规性5、稳定性正式组织形成:经过正规策划的组非正式组织形成:非正式形成（自发形成）。非正式组织的范围颇广，诸如交通车上的乘客、温州大学诸暨老乡会以及经常在一起的牌友、麻友、驴友等都可包括在内。特点:1、自发性（社会地位、认识、观点、性格、爱好等）2、规范性（共同接受并遵守一些行为规则）3、内聚性4、不稳定性非正式组织形成:非正式形成非正式组织在管理上值得注意的问题：（一）抵制变革：给正式组织变革形成压力，造成组织创新的惰性。非正式组织往往变成一种力量，刺激人们产生抵制革新的心理；（二）滋生谣言：谣言在非正式组织中，极易牵强附会、以讹传讹导致信以为真；（三）阻碍努力：对成员的一致性要求，会束缚成员个人的发展；工作人员在其工作上特别尽力，可能会受到非正式组织中其它成员的抵制，使人不敢过分努力；（四）操纵群众：有些人成了非正式组织的领袖，常利用其地位对群众施以压力从中操纵。体育管理的基本原理职能和方法概述非正式组织虽有不良的作用，但管理者若能注意其存在而加适当的运用，亦可产生以下的优良效果：（1）弥补不足：任意一个正式组织无论其政策与规章寂得如何严密，总难巨细无遗，非正式组织可与正式组织相辅相成，弥补正式组织的不足；（2）协助管理：正式组织若能得到非正式组织的支持，则可提高工作效率而促进任务的完成；（3）加强沟通：非正式组织可使员工在受到挫折或遭遇困难时，有一个发泄的通道，而获得社会的安慰与心理满足；（4）纠正管理：非正式组织可促使管理者对某些问题做合理的处置，发挥制衡的作用。体育管理的基本原理职能和方法概述

非正式组织对许多管理者而言，常是一个头痛的名词，但它与正式的组织，有如一把剪刀的两部分，无论喜欢与否，只要有人必然有它的存在。正视它的存在，努力使它的目标与正式组织的目标一致；影响与改变它的行为规范，引导它作出积极贡献。总之，非正式组织的存在，并非全是有弊无利，在于如何用运用。非正式组织对许多管理者而言，常是一个头管理宽度（Spanofmanagement）所谓管理宽度，又称管理幅度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的直接下属的数目。当超过这个限度时，管理的效率就会随之下降。因此，主管人员要想有效地领导下属，就必须认真考虑究竟能直接管辖多少下属的问题，即管理宽度问题。换句话说，超过了管理宽度时，就必须增加一个管理层次。管理宽度（Spanofmanagement）这样，可以通过委派工作给下一级主管人员而减轻上层主管人员的负担。如此下去，便形成了有层次的结构。但是，上级主管人员减轻负担的同时，也带来了监督下一级主管人员怎样执行的工作负担，而监督也需要时间和精力。所以，增加管理层次节约出来的时间，一定要大于用于监督的时间，这是衡量增加一个管理层次是否合理的重要标准。这样，可以通过委派工作给下一级主管人员而减轻上层主管影响管理幅度的因素1．工作能力主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，就下属的请示提出恰当的指导建议，并使下属明确地理解，从而可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间。同样，如果下属具备符合要求的能力，受过良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己的符合组织要求的主见去解决，从而可以减少向上司请示、占用上司时间的频率。这样，管理的幅度便可适当宽些。影响管理幅度的因素1．工作能力案例：成语“多多益善”的由来“能领兵者，谓之将也”；“能将将者，谓之帅也”。《史记·卷九十二》中的故事：一天刘邦同韩信闲谈，评论起诸将的指挥才能。刘邦问道：“像我这样的人，能指挥多少兵马?”韩信说：“陛下不过能将十万。”刘邦又问：“那么对你来说怎么样呢？”韩信回答道：“臣是多多益善。”案例：成语“多多益善”的由来2．工作内容和性质（1）主管所处的管理层次主管的工作在于决策和用人。处在管理系统中的不同层次，决策与用人的比重各不相同。决策的工作量越大，主管用于指导、协调下属的时间就越少，而越接近组织的高层，主管人员的决策职能越重要，所以其管理幅度要较中层和基层管理人员小。

2．工作内容和性质（2）下属工作的相似性下属从事的工作内容和性质相近，则对每人工作的指导和建议也大体相同。这种情况下，同一主管对较多下属的指挥和监督是不会有什么困难的。（3）非管理事务的多少主管作为组织不同层次的代表，往往必须占用相当时间去进行一些非管理性事务。这种现象对管理幅度也会产生消极的影响。（2）下属工作的相似性（4）计划的完善程度下属如果单纯地执行计划，且计划本身制定得详尽周到，下属对计划的目的和要求明确，那么，主管对下属指导所需的时间就不多；相反，如果下属不仅要执行计划，而且要将计划进一步分解，或计划本身不完善，那么，对下属指导、解释的工作量就会相应增加，从而减小有效管理幅度。（4）计划的完善程度3．工作条件（1）助手的配备情况如果有关下属的所有问题，不分轻重缓急，都要主管去亲自处理，那么，必然要花费他大量的时间，他能直接领导的下属数量也会受到进一步的限制。如果给主管准备了必要的助手，由助手去和下属进行一般的联络，并直接处理一些明显的次要问题。则可以大大减少主管的工作量，增加其管理幅度。3．工作条件（2）信息手段的配备情况掌握信息是进行管理的前提，是利用先进的技术去收集、处理、传输信息，不仅可帮助主管更早、更全面地了解下属的工作情况，从而可以及时地提出忠告和建议，而且可使下属了解更多的与自己工作有关的信息，从而更能自如、自主地处理份内的事务。这显然有利于扩大主管的管理幅度。如办公QQ群、论文指导QQ群等。（3）工作地点的相近性不同下属的工作岗位在地理上的分散，会增加下属与主管以及下属之间的沟通困难，从而会影响主管直属部下的数量。（2）信息手段的配备情况4．工作环境组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常；相反，上级能用于指导下属工作的时间和精力却越少，因为他必须花更多的时间去关注环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制。4．工作环境案例：诸葛孔明谋臣术的缺失案例：诸葛孔明谋臣术的缺失“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”，诸葛孔明一生事必躬亲，积劳成疾，卒于军中，终年54岁，虽业绩彪炳，却始终未能为蜀国培养出一些象样的人才，最后落得“蜀中无大将，廖化做先锋”，国家大业后继无人的结局。从现代的管理理论来看，诸葛先生的误区就是：作为一名管理人员，究竟能够有效地管理多少下属呢？这就是管理幅度问题。“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”，诸葛孔明一生遥想当年，孔明在隆中的草堂里指着远处的江山为迷茫中的刘备画了一幅图，告诉他这就是你的天下，刘备就此折服，甘拜孔明为公司的首席执行官。当时的西蜀还只是一个兵不强、马不壮的小公司，孔明立志“扫清天下浊”，攻城掠地，针对市场发起了一次又一次战役，神机妙算，营销手段变幻无穷；经过一番市场吞并重整，胜赤壁、得荆州、取西川、定汉中，盛极一时。随着市场做大，下属以州、郡等为单位的公司越来越多。遥想当年，孔明在隆中的草堂里指着远处的江山为迷茫中的一方面是公司越来越大，另一方面是孔明越来越操劳，军中“二十罚已上皆自省览”，诸如任免一个县官这样的芝麻小事，孔明也要亲自处理。事无巨细、亲历亲为、日理万机、“夙兴夜寐”。司马懿评价说：“孔明食少事烦，其能久乎？”同时，孔明对公司人才培养体系重视不足，客观上为将来公司运营出现断层埋下了伏笔，诸如关羽大意失荆州，马谡刚愎丢街亭，不能不说是公司首席执行官的责任。一方面是公司越来越大，另一方面是孔明越来越操劳，军中“二而与之相对比，曹魏采取的人才策略是：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，曹操广纳天下贤才，达到人才的整合效应，用分工与协作产生更多的“诸葛”，就是说在公司形成高、中、基三个管理层次：战略决策层、战术执行层、运营层，让合适的人做合适的事。

“用兵不在兵之多寡，在于主将，在于谋臣——而谋臣之术，用兵之法，在于军中组织应该怎样布阵：每个将官能有效管理多少兵士（要设置适当的管理幅度），这样才能用兵得法、布兵有阵——而排兵布阵又受官的能力与兵的能力的影响，即“揣能”——古人之善用兵者，揣其能而料其胜负”。然孔明是没有机会实施了。而与之相对比，曹魏采取的人才策略是：“三个臭皮匠管理层次（Managementlevel）所谓管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。当组织规模相当有限时，一个管理者可以直接管理每一位作业人员的活动，这时组织就只存在一个管理层次.而当规模的扩大导致管理工作量超出了一个人所能承担的范围时，为了保证组织的正常运转，管理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作，这使管理层次增加到两个层次。随着组织规模的进一步扩大，受托者又不得不进而委托其他的人来分担自己的工作，依此类推，而形成了组织的等级制度。

管理层次（Managementlevel）所谓管从一定意义上来讲，管理层次一种不得已的产物，其存在本身带有一定的副作用。首先，层次多意味着费用也多。层次的增加势必要配备更多的管理者，管理者又需要一定的设施和设备的支持，而管理人员的增加又加大了协调和控制的工作量，所有这些都意味着费用的不断增加。从一定意义上来讲，管理层次一种不得已的产物，其存其次，随着管理层次的增加，沟通的难度和复杂性也将加大。一道命令在经由层次自上而下传达时，不可避免地会产生曲解、遗漏和失真，由下往上的信息流动同样也困难，也存在扭曲和速度慢等问题。此外，众多的部门和层次也使得计划和控制活动更为复杂。一个在高层显得清晰完整的计划方案会因为逐层分解而变得模糊不清失去协调。其次，随着管理层次的增加，沟通的难度和复杂性也将加大管理层次的产生当生产力十分低下，社会分工极其简单的时候，基本的生产劳动是个体的，计划、组织、实施、执行直至成果的享受，可能都是一个人。所谓的管理者也就是劳动者自己。随着生产力的进一步发展，人们的活动也复杂起来。劳动的方式逐渐由个体向群体发展，一项工作往往需要有几个人一起做，有分工协作，这就出现了人与人之间的关系问题，出现了管理者与被管理者。管理层次的产生当生产力十分低下，社会一开始，管理者与被管理者关系比较简单，管理者领导较多的人尚能有效实现目标。但随着生产力的发展，科技的进步，以及经济的增长，组织规越来越大，管理者与被管理者的关系随之复杂化。为处理这些错综复杂的关系，管理者需要花费大量的时间和精力，而对于一个主管者来讲，其能力、精力和时间都是有限度的。因此，主管者要有效地领导下属，就必须考虑究竟能直接有效管辖多少下属的问题，即管理宽度和管理层次问题。一开始，管理者与被管理者关系比较简单，管理者领导管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态

显然，当组织规模一定时，管理层次和管理幅度之间存在着一种反比例的关系。管理幅度越大，管理层次就越少；反之，管理幅度越小，则管理层次就越多。管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态。管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态扁平结构形态和锥形结构形态扁平结构（flatstructure）：指组织规模已确定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态。优点：层次少，信息传递速度较快，能够尽早发现反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性较小。

缺点：主管不能对每位下属有充分的了解，主管得到的信息太多，不利于及时利用。扁平结构形态和锥形结构形态扁平结构（flats锥形（高耸型）结构（tallstructure）：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态。其优点与局限性正好与“扁平结构”相反。一般来说，传统的企业结构倾向于高耸型，偏重于控制和效率，比较僵硬。扁平型结构则被认为比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相对比较高。近年来，企业组织结构出现了一种由高耸向扁平演化的趋势。锥形（高耸型）结构（tallstructure）：指管理幅体育管理的基本原理职能和方法概述体育管理的基本原理职能和方法概述组织设计的原则（一）

因事设职和因人设职相结合的原则1、组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做”；2、组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足组织的所有需要；3、任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合。（二）

权责对等的原则（职权和职责对等）（三）

命令统一的原则“组织中的成员只能接受一个上司的领导”，但是这种原则也经常会受到破坏。组织设计的原则（一）

因事设职和因人设职相结合组织结构类型1、直线型组织结构直线制是一种最早也是最简单的组织形式。特点：组织从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。优点：结构简单，权力集中，责任分明，命令统一，联系简捷。缺点：对管理者要求高，它要求管理者通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。直线制只适用于规模较小的组织，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。组织结构类型1、直线型组织结构2、直线职能制组织结构直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。2、直线职能制组织结构直线职能直线职能制组织结构的优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。直线职能制组织结构的缺点：1.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高；2.若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统；3.职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝4.可能增加管理费用。直线职能制组织结构的优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各体育管理的基本原理职能和方法概述3、矩阵型组织结构（Matrix）矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，可称之为“非长期固定性组织”。优势：1、可在短期内完成重要的任务，具有较大的机动性；2、由于在项目中集中了各种人才，便于知识和意见的交流；3、成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通。局限性：1、职员可能会产生临时观念，影响工作责任心；2、人员受双重领导，有时不易分清责任。3、矩阵型组织结构（Matrix）矩阵制是由例如组成一个专门的产品小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。例如组成一个专门的产品小组去从事新产品开发工作，在研体育管理的基本原理职能和方法概述事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。事业部制是指以某个产体育管理的基本原理职能和方法概述事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。本世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型。因而事业部制又称”斯隆