某知名大学总裁班组织行为学课件第10章激励

第10章激励第10章激励1教学提示：在第十章里,本书详细介绍了领导的概念、各个发展阶段领导理论的经典理论以及个体决策与群体决策。这些理论对提高领导效率进而提高组织效率是非常有帮助的。但是，领导要发挥作用，关键的依靠力量是下属，发挥下属作用的一个重要手段是激励。本章将介绍激励的概念，以及激励的相关理论。教学目的：通过本章的学习，你应该能够：界定激励的概念并阐述激励的过程。区别对人性的四种假设。阐述并应用内容型激励理论。阐述并应用过程型激励理论。阐述并应用强化型激励理论。阐述并应用综合型激励理论。教学提示：在第十章里,本书详细介绍了领导的概念、各个发展阶段2引导案例：如何让苔利更好的工作当一个员工存在工作绩效不佳，但这并不是由于员工缺乏能力或才能，而是这个员工缺少运用这些技巧和能力有效地完成工作的“愿望”或“意愿”时，就认为这个员工存在激励问题。

引导案例：如何让苔利更好的工作当一个员工存在工作绩效不佳，但310.1需要与动机10.1.1需要1．需要的概念与种类人们之所以产生某种需要，一是个体感到缺乏什么，有不足之感；二是个体期望要得到什么，有求足之愿。按照需要的对象划分，需要可分为物质需要和精神需要。

10.1需要与动机10.1.1需要42、需要对个体行为的影响⑴动力性影响。需要是行为的动力，个体行为的积极性归根到底是由需要引起和推动的。⑵激励性影响。因为需要和动机是推动人们行为的原因，所以也因此成为激励的起点和基础，而激励的根本思路就是根据人的需要激发人的动机——不管这类需要是物质方面的还是精神方面的。⑶相关性影响。2、需要对个体行为的影响⑴动力性影响。需要是行为的动力，个体510.1.2动机案例：杨木匠的房子1、动机的概念 当人饥饿时，就会产生进食的需要。但在没有找到食物之前，这种需要只能是一种欲望。只有食物出现以后，这种吃东西的欲望才转化为动机。因此，动机是指满足某种需要而进行活动的念头和想法。 需要转化为动机有一定的条件：一是需要达到一定的强度。二是必须有一定的外界诱因，即环境中还要有能使需要得到满足的目标。

10.1.2动机案例：杨木匠的房子62、动机的分类维度缺乏性动机丰富性动机⑴身体方面回避饥饿、渴、缺氧、过度的热、冷和痛、膀胱和结肠太满、疲劳、过度的肌肉紧张、疾病和其他不舒服的身体状态等。获得愉快的味、嗅、声音等感觉经验；性快感；身体的舒适；肌肉运动；有节奏的身体运动等。⑵与环境的关系回避危险的动物和可怕的丑恶讨厌的物体；寻找为将来的生存和安全所需要的物体；保持一个稳定、鲜明、可靠的环境等。获得快乐的占有；创造和发明东西；理解环境；解决难题；参加各种游戏与比赛；探索环境中的新奇与变化等。⑶与别人的关系回避人与人之间的冲突恶化敌意；维护社会成员的资格、威信和地位；受别人的保护；遵守小组的规范和社会准则；掌权和控制别人等。从别人或集体中获得爱和积极的确认；从与别人的交往中得到快乐；帮助和谅解别人；能独立等。⑷自我方面把自己与别人或与理想的我比较时，回避产生自卑感和失败的情感，回避有失身份，回避羞愧、有罪、害怕、焦虑等情感。获得自尊和自信；自我表现；成就的情感；被人挑战的情感；建立道德的和其他的价值；发现自己在宇宙中的有意义的地位。2、动机的分类维度缺乏性动机丰富性动机⑴身体方面回避饥饿、渴73、动机与行为绩效＝f(能力×动机)

⑴动机过程动机过程

：第一步，识别需要。第二步，寻找各种途径去满足这些需要。第三步，选择针对目标的行为。第四步，采取行动。第五步，接受反馈信号。第六步，重估自己的需要。3、动机与行为绩效＝f(能力×动机)8⑵行为动机与行为之间并不一定是一对一的对应关系一是同一种行为可以有多种动机推动；二是同一种动机可以推动多种行为；三是有时候多种动机才能推动一种行为；四是在某些情况下动机之间存在冲突，还存在着动机相减的作用。

⑵行为动机与行为之间并不一定是一对一的对应关系9哪一种是决定行为的动机呢？首要因素是优势动机。

第二个对行为产生影响的因素是个体的价值观。

案例：磋来之食

第三个因素是环境。

哪一种是决定行为的动机呢？首要因素是优势动机。1010.2人性的假设10.2.1“经济人”假设X理论的假设大多数人是懒惰的，总是尽可能逃避工作；由于大多数人逃避工作，必须对他们进行强制、控制或惩罚，迫使他们实现目标；大多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢负什么责任，而宁可让别人领导；大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受别人影响。大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做。10.2人性的假设10.2.1“经济人”假设1110.2.2“社会人”假设“社会人”假设人是由社会需求而引起工作的动机的，并且通过与同事的关系而获得认同感；工业革命与工业合理化的结果，使工作本身失去了意义，因此，只能从工作上的社会关系去寻求意义；员工对同事们的社会影响力要比管理者所给予的经济诱因和控制更为重要；员工的工作效率随着上司能满足他们社会需要的程度而改变。10.2.2“社会人”假设“社会人”假设1210.2.3“自我实现人”假设Y理论一般人并不是天性不喜欢工作，员工会把工作中的体力和脑力消耗看作与休息或游戏一样自然的事情；外来的控制和惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力的唯一方法。如果人们对工作做出承诺，他就能自我引导和自我控制；人的自我实现的需求和组织要求并没有矛盾；如果给人提供适当的机会，可以将两者结合起来；普通人在适当的条件下能学会接受甚至寻求责任；在解决组织的困难问题时，人们普遍具有较高的想象力和创造性决策能力。10.2.3“自我实现人”假设Y理论1310.2.4“复杂人”假设超Y理论人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生变化。人在同一时间内有各种需要和动机；人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因为会产生新的需要和动机；一个人在不同的单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要；由于人的需要不同，能力各异，对不同的管理方式会有不同的反应，因此没有适合于任何组织、任何时间、任何个人的统一的管理方式。10.2.4“复杂人”假设超Y理论1410.3内容型激励理论概述10.3.1马斯洛的需要层次理论人的需要分为五种类别：生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要与自我实现需要。五种需要按照从低到高的层次排列的，当任何一种基本需要得到基本满足之后，下一个需要就成为主导需要。

值得注意的是，需要层次论是建立在美国文化价值观的基础之上的：而在诸如日本与希腊这样一些以避免不确定性为文化价值导向的国度中，在相当长的时间内，安定的工作与长期雇佣制对员工所起的激励作用则要超过自我实现。

自我实现需要尊重需要归属需要安全需要生理需要10.3内容型激励理论概述10.3.1马斯洛的需要层1510.3.2赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格将激励因素分为两类：一类和工作内容联系在一起，这类因素的改善，往往能给员工以很大程度上的激励，能促使人们产生满意感，所以称为激励因素；另一类与工作环境和条件相关，这些因素处理不当将促使人们产生不满的因素，所以称为保健因素。

10.3.2赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格将激励因素分为两16保健因素和激励因素

保健因素激励因素公司政策与行政管理工作上的成就感技术监督系统工作中得到的认可和赞赏与主管之间的关系工作本身的挑战和兴趣与同事的关系工作职务上的责任感与下属的关系工作的发展前途工作环境或条件个人成长、晋升的机会薪金个人生活职务和地位工作安全感保健因素和激励因素保健因素激励因素公司政策与行政管理工作上17需要层次理论与双因素理论之间既有联系与区别

自我实现需要尊重需要归属需要安全需要生理需要工作挑战性、成就感、职责、进展晋升、认可、赏识职务地位公司政策、人际关系工作条件、保障，监督性质薪金、个人生活激励因素保健因素赫兹伯格的双因素理论受到广泛关注，也得到一些批评。批评主要针对他运用的程序、方法论和双因素理论的局限性。批评者认为，这个理论在一定的范围内是有效的，可以解释工作满意度，但忽视了环境变量等。

需要层次理论与双因素理论之间既有联系与区别自我实现需要尊重1810.3.3奥尔德佛的ERG理论奥尔德佛将一个人的基本需求分为三组：生存需求、联系需求和发展需求。

(1)生存需求或物质需求通过食物、空气、水、工资、养老金及工作条件得到满足。

(2)联系需求通过与同事、上级、下属、朋友和家庭建立并维持人际关系得到满足。

(3)发展需求指个体在工作中做出创造性和建设性贡献，寻找个人独特发展的机会。10.3.3奥尔德佛的ERG理论奥尔德佛将一个人的基本需19ERG需要模式发展需要受挫联系需要受挫生存需要受挫发展需要重要联系需要重要生存需要重要满足发展需要满足联系需要满足生存需要需要受挫欲望或力量需要满足与马斯洛的需要层次理论所描述的满足——上升的观点不同的是，ERG理论认为，人的需要应当是双向发展的，除了满足——上升之外，还有挫折——倒退过程，即较高的需要得不到满足时，人们就会把欲望放在较低的需要上。

ERG需要模式发展需要受挫联系需要受挫生存需要受挫发展需要2010.3.4麦克莱兰的激励需要理论美国哈佛大学教授戴维·麦克莱兰（DavidMcClelland）提出了一项他认为植根于文化的动机理论。他认为我们大家都有三种特别重要的需求：成就需要、合群需要和权力需要。 成就需要（needforachievement）：追求卓越，争取成功希望做得最好的需要； 权力需要(needforpower)：影响或控制他人且不受他人控制的需要； 合群需要(needforaffiliation)：建立友好和亲密的人际关系的需要。案例：主题统觉测验（TAT）10.3.4麦克莱兰的激励需要理论美国哈佛大学教授戴维·2110.4过程型激励理论概述10.4.1期望理论案例：商鞅变法

M——激励力量；V——目标效价，指达成目标后，能给个人带来的价值，包括两个层次：一是完成目标获得的奖酬；二是完成目标与所得奖酬之间的关系，即关联性。关联性的一般在正1和负1之间变化。E——期望值，指根据以往的经验进行主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率；即实现目标可能性的估计。10.4过程型激励理论概述10.4.1期望理论2210.4.2目标设置理论案例：伐木公司的目标设置试验目标设置理论（goal-settingtheory）认为，一个成功的目标设置应当具备以下特点：⑴目标难度适当。有难度但又可实现的目标是最有效的。⑵目标具体。清晰、准确、具体的目标是最有效的。⑶目标为员工所接受。员工对目标的接受程度越高越有效。⑷员工对完成目标做出承诺。员工的承诺反映了员工对达到目标的责任感和兴趣。10.4.2目标设置理论案例：伐木公司的目标设置试验2310.4.3公平理论A、B表示相比较的两个个体；O（output）表示个人通过工作获得的报酬；I（input）表示个人对该项工作所投入的努力或代价。通过上面的公式进行比较，将出现三种基本心理状态：

⑴等式左右相等，即A、B两者比例相等，这时候感觉公平、满意。

⑵等式左边大于右边，即A感到自己得的多，这时候，A会感到满意。

⑶等式左边小于右边，即A感到自己得的少，这时候，A会感到不公平，不满意。10.4.3公平理论A、B表示相比较的两个个体；通过上面24消除不公平感的几种方式减少自己的努力或绩效来降低其投入；施加压力谋求增加自己的报酬；施加压力谋求降低他人的报酬；扭曲对自己投入和报酬的知觉，自我解释；试图增加他人的产出；选择新的比较对象；发牢骚；采取辞职等方式逃脱这种局面。消除不公平感的几种方式减少自己的努力或绩效来降低其投入；2510.5强化型激励理论概述案例：小乔的经验10.5.1强化的几种主要形式强化包括四种形式：正强化、负强化、消退、惩罚。10.5.2强化的类型两种类型：连续型和间断型

间断型强化包括固定比率、固定间断、变化比率、变化间断四种类型。

10.5强化型激励理论概述案例：小乔的经验2610.5.2运用强化理论的原则第一，不能以同样方式奖酬所有的人，绩效大小不同，奖酬也应不同。

第二，无反应本身具有强化的效果。

第三，一定要告诉下属，他们怎样做才能得到奖酬。

第四，告诉下属他们正在做的哪些事是错误的。

第五，不要在下属的同事面前惩罚下属。

第六，让结果与行为相一致。

10.5.2运用强化理论的原则第一，不能以同样方式奖酬所2710.6综合型激励理论概述10.6.1豪斯的综合激励模式

公式中：V表示效价；E表示期望；i表示内在；e表示外在；t表示工作任务；a表示完成；j表示外在奖酬的项目；j=1，2，3，……n；M表示某项工作任务激励水平的高低。Vit是工作本身的效价，反映的是工作任务本身的挑战性等因素引起的激励程度，这是一种内在激励。Eia表示工作任务完成的期望，Via表示工作任务完成的效价。他们的乘积表示工作任务完成本身所引起的激励程度。Eia表示的是对任务完成可能性的主观性估计；Eej是个体对完成工作任务能否获得外在奖酬的期望，是一种主观性估计，Vej表示工作绩效导致外在奖酬的效价，其乘积的代数和表示各种外在奖酬所引起的激励效果之和。10.6综合型激励理论概述10.6.1豪斯的综合激励模2810.6.2罗宾斯的综合激励模式机会个人努力能力客观的绩效评估系统个人绩效强化绩效评估标准组织奖励目标引导行为主导需要个人目标公平性：10.6.2罗宾斯的综合激励模式机会个人努力能力客观的绩2910.7激励理论的应用10.7.1激励的一般原则⑴物质激励与精神激励相结合的原则⑵正激励与负激励相结合的原则。⑶内在激励与外在激励相结合的原则。⑷按需激励的原则。⑸组织目标与个人目标相结合的原则。10.7激励理论的应用10.7.1激励的一般原则3010.7.2激励理论的应用１、目标管理⑴目标细分。⑵参与决策。⑶明确时间期限。⑷执行反馈。10.7.2激励理论的应用１、目标管理312、员工认同方案3、浮动工资浮动工资方案的4种更广泛使用的形式是计件工资、奖金、利润分成和收入分成。2、员工认同方案3、浮动工资32案例分析：林肯电气公司的生产率刺激计划林肯电气公司的生产率刺激计划基于产出最大、投入最小和增加效率的原则。这一计划所带来的节约好处转移到了消费者手中，而增加的收入是在消费者(通过低价)和公司员工(通过年终奖)之间分配的。消费者和员工都从效率的增加中得到了好处。因此，员工和消费者之间的合作关系受到了重视，因为双方对于公司的成功都是非常重要的，而且都从生产率的增加中得到了收益。林肯的信条是：“如果工人们能相信这些，就会产生最大效力的刺激。”即：相信(1)生产量与奖金成比例；(2)地位作为一种成功的奖励；(3)工人的贡献、技术、形象和奖励的公开性(这会提高地位)。公司的每个员工都会受到他的直接上司的日常评估。管理者至少每月对员工的绩效做一次记录，如果发生特殊事件能证明员工的绩效，这种记录可能更频繁些。管理者对工人评价的重要性以及这种评价与年终奖之间的直接联系都着重于员工、管理者和公司的整体绩效之间的关系。以经济指标表示的公司绩效越好，则用于支付的奖励基金越大；员工得到管理者的评价越高，他或她所得的奖金就越多，这两者的结合形成员工所得的年终奖。因此，从整体看，员工、管理者和公司三者间的关系是直接联系在一起的，并且这种关系以非常明确的方式得到了证明：年终检查。员工所得的年终奖金通常是他们正常工资的60%到150%。最近一年，公司的2369名职工共得到了总额为2750万美元，平均每个员工11608美元。“个人承认”则通过机构内部的公布和公司的公关部门发表的文章得到进一步重视。案例分析：林肯电气公司的生产率刺激计划林肯电气公司的生产率刺33案例分析（续）所有员工都参与了这一计划：生产工人、辅助工人(如地板清扫员)和管理者。所有员工都参与和受到相同的对待，这弥补了以往大多数所谓刺激计划的不足。这一计划侧重于所有员工的整体利益和共同目标，而不考虑不同的地位和作用，因为他们是为整个公司的成功而工作的。每年，各部门的负责人向总经理推荐10个人，并授予杰出贡献嘉奖状。任何符合条件的人都可以得到这种奖励，哪怕是地板清扫员。获此殊荣者将得到一份额外奖金，数额多少由总经理决定。另一个刺激方法是许诺任命员工进入公司较低级的指导委员会任职。这是一个由10人组成的顾问小组，其成员是从员工中被认为具有管理才能的人中选出的。这个指导委员会每日开—次会，有权就任何问题向公司董事会提出建议。这种层次较低的委员会在公司中非常惹人注目。讨论题林肯电气公司的这—计划在人的需要和动机问题上是如何假定的？如何用期望理论的思想来理解生产率刺激计划的效果？这一计划是如何解决对待员工之间的公平性问题？

案例分析（续）所有员工都参与了这一计划：生产工人、辅助工人(34模拟练习：1、分数是激励源吗?⑴评估在本课程上获得A的效价．效价值在—1至+1之间，小数点后保留一位(例如，0.8，0.9，1.0)。

⑵评估你打算在本课程上付出的努力水平能够产生足够高的绩效(分数A)的概率(0.0至1.0)。这个构成你的期望值。

⑶然后，评估你在本课程上的优异成绩(成绩A)可以大大提高你的总体平均成绩的概率(0.0至1.0)这代表你的工具性值。

⑷将V、E、I(效价、期望、工具性值)相乘，得出你的可能动机水平(在本任务上，为了该“报酬”)的总体测量。这个值应该处于-1.0～+1.0之间。同学共享这四个分数，并将它们填入下表。注意班上各项的反应范围。学生姓名效价期望工具性动机模拟练习：1、分数是激励源吗?⑴评估在本课程上获得35模拟练习：1（续）6．讨论本班中四个成绩的差异原因。每个变量的不同分值有何意假设你是本课程的指导教师。你打算如何提高学生们的平均动机水平?7．指导教师将在班上举行一次投票，让那些想在本学期获得良好成绩(B)的同学写出他们打算在本课程上付出的学习时间总数。确定付出最小和最多时间的学生。与他们进行面谈，询问他们的公平和不公平的感觉。这种不公平体验所带来的正面和负面含义是什么？如何解决这种不公平的感觉？模拟练习：1（续）6．讨论本班中四个成绩的差异原因。每个变36模拟练习2、奖惩的效应这个活动必须在一组(10人以上)进行。小组中访二三位自愿者出来．请他们到门外(不能观看到和听到室内的活动)。教员把一件物品当成“目标”(不突出也不隐密，比如黑板擦、彩笔等)放在一个指定地方(比如桌上和黑板上等)。指示班上成员；

A．当第一位志愿者进来时。若他越靠近“目标”就越不作声，当越远离“目标”就越作“嘘”声——“惩罚”策略。

B．当第二位志愿者进来时，当他越靠近“目标”，掌声越大，当他越远离时．掌声越小——“奖励”策略。

C．当第三位志愿者进来时．两者兼施。请第一位志愿者进来，指示他必须在最短时间内找到“目标”，他有三次机会给予正确答案。过后，不管他最后找到或找不到．请他站到一旁观看(不能作声)。然后请出第二位志愿者近来，重复4的步骤。再请出第三位志愿者进来，重复4的步骤。最后集体讨论：

A．三位志愿者的行为有何不一样?B．三位志愿者谈个人当时的心理反应。

C．哪一种策略比较有效或无效，为什么?D．如何应用讨论结果在实际工作环境中?模拟练习2、奖惩的效应这个活动必须在一组(10人以上)进行。37演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！38第10章激励第10章激励39教学提示：在第十章里,本书详细介绍了领导的概念、各个发展阶段领导理论的经典理论以及个体决策与群体决策。这些理论对提高领导效率进而提高组织效率是非常有帮助的。但是，领导要发挥作用，关键的依靠力量是下属，发挥下属作用的一个重要手段是激励。本章将介绍激励的概念，以及激励的相关理论。教学目的：通过本章的学习，你应该能够：界定激励的概念并阐述激励的过程。区别对人性的四种假设。阐述并应用内容型激励理论。阐述并应用过程型激励理论。阐述并应用强化型激励理论。阐述并应用综合型激励理论。教学提示：在第十章里,本书详细介绍了领导的概念、各个发展阶段40引导案例：如何让苔利更好的工作当一个员工存在工作绩效不佳，但这并不是由于员工缺乏能力或才能，而是这个员工缺少运用这些技巧和能力有效地完成工作的“愿望”或“意愿”时，就认为这个员工存在激励问题。

引导案例：如何让苔利更好的工作当一个员工存在工作绩效不佳，但4110.1需要与动机10.1.1需要1．需要的概念与种类人们之所以产生某种需要，一是个体感到缺乏什么，有不足之感；二是个体期望要得到什么，有求足之愿。按照需要的对象划分，需要可分为物质需要和精神需要。

10.1需要与动机10.1.1需要422、需要对个体行为的影响⑴动力性影响。需要是行为的动力，个体行为的积极性归根到底是由需要引起和推动的。⑵激励性影响。因为需要和动机是推动人们行为的原因，所以也因此成为激励的起点和基础，而激励的根本思路就是根据人的需要激发人的动机——不管这类需要是物质方面的还是精神方面的。⑶相关性影响。2、需要对个体行为的影响⑴动力性影响。需要是行为的动力，个体4310.1.2动机案例：杨木匠的房子1、动机的概念 当人饥饿时，就会产生进食的需要。但在没有找到食物之前，这种需要只能是一种欲望。只有食物出现以后，这种吃东西的欲望才转化为动机。因此，动机是指满足某种需要而进行活动的念头和想法。 需要转化为动机有一定的条件：一是需要达到一定的强度。二是必须有一定的外界诱因，即环境中还要有能使需要得到满足的目标。

10.1.2动机案例：杨木匠的房子442、动机的分类维度缺乏性动机丰富性动机⑴身体方面回避饥饿、渴、缺氧、过度的热、冷和痛、膀胱和结肠太满、疲劳、过度的肌肉紧张、疾病和其他不舒服的身体状态等。获得愉快的味、嗅、声音等感觉经验；性快感；身体的舒适；肌肉运动；有节奏的身体运动等。⑵与环境的关系回避危险的动物和可怕的丑恶讨厌的物体；寻找为将来的生存和安全所需要的物体；保持一个稳定、鲜明、可靠的环境等。获得快乐的占有；创造和发明东西；理解环境；解决难题；参加各种游戏与比赛；探索环境中的新奇与变化等。⑶与别人的关系回避人与人之间的冲突恶化敌意；维护社会成员的资格、威信和地位；受别人的保护；遵守小组的规范和社会准则；掌权和控制别人等。从别人或集体中获得爱和积极的确认；从与别人的交往中得到快乐；帮助和谅解别人；能独立等。⑷自我方面把自己与别人或与理想的我比较时，回避产生自卑感和失败的情感，回避有失身份，回避羞愧、有罪、害怕、焦虑等情感。获得自尊和自信；自我表现；成就的情感；被人挑战的情感；建立道德的和其他的价值；发现自己在宇宙中的有意义的地位。2、动机的分类维度缺乏性动机丰富性动机⑴身体方面回避饥饿、渴453、动机与行为绩效＝f(能力×动机)

⑴动机过程动机过程

：第一步，识别需要。第二步，寻找各种途径去满足这些需要。第三步，选择针对目标的行为。第四步，采取行动。第五步，接受反馈信号。第六步，重估自己的需要。3、动机与行为绩效＝f(能力×动机)46⑵行为动机与行为之间并不一定是一对一的对应关系一是同一种行为可以有多种动机推动；二是同一种动机可以推动多种行为；三是有时候多种动机才能推动一种行为；四是在某些情况下动机之间存在冲突，还存在着动机相减的作用。

⑵行为动机与行为之间并不一定是一对一的对应关系47哪一种是决定行为的动机呢？首要因素是优势动机。

第二个对行为产生影响的因素是个体的价值观。

案例：磋来之食

第三个因素是环境。

哪一种是决定行为的动机呢？首要因素是优势动机。4810.2人性的假设10.2.1“经济人”假设X理论的假设大多数人是懒惰的，总是尽可能逃避工作；由于大多数人逃避工作，必须对他们进行强制、控制或惩罚，迫使他们实现目标；大多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢负什么责任，而宁可让别人领导；大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受别人影响。大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做。10.2人性的假设10.2.1“经济人”假设4910.2.2“社会人”假设“社会人”假设人是由社会需求而引起工作的动机的，并且通过与同事的关系而获得认同感；工业革命与工业合理化的结果，使工作本身失去了意义，因此，只能从工作上的社会关系去寻求意义；员工对同事们的社会影响力要比管理者所给予的经济诱因和控制更为重要；员工的工作效率随着上司能满足他们社会需要的程度而改变。10.2.2“社会人”假设“社会人”假设5010.2.3“自我实现人”假设Y理论一般人并不是天性不喜欢工作，员工会把工作中的体力和脑力消耗看作与休息或游戏一样自然的事情；外来的控制和惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力的唯一方法。如果人们对工作做出承诺，他就能自我引导和自我控制；人的自我实现的需求和组织要求并没有矛盾；如果给人提供适当的机会，可以将两者结合起来；普通人在适当的条件下能学会接受甚至寻求责任；在解决组织的困难问题时，人们普遍具有较高的想象力和创造性决策能力。10.2.3“自我实现人”假设Y理论5110.2.4“复杂人”假设超Y理论人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生变化。人在同一时间内有各种需要和动机；人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因为会产生新的需要和动机；一个人在不同的单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要；由于人的需要不同，能力各异，对不同的管理方式会有不同的反应，因此没有适合于任何组织、任何时间、任何个人的统一的管理方式。10.2.4“复杂人”假设超Y理论5210.3内容型激励理论概述10.3.1马斯洛的需要层次理论人的需要分为五种类别：生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要与自我实现需要。五种需要按照从低到高的层次排列的，当任何一种基本需要得到基本满足之后，下一个需要就成为主导需要。

值得注意的是，需要层次论是建立在美国文化价值观的基础之上的：而在诸如日本与希腊这样一些以避免不确定性为文化价值导向的国度中，在相当长的时间内，安定的工作与长期雇佣制对员工所起的激励作用则要超过自我实现。

自我实现需要尊重需要归属需要安全需要生理需要10.3内容型激励理论概述10.3.1马斯洛的需要层5310.3.2赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格将激励因素分为两类：一类和工作内容联系在一起，这类因素的改善，往往能给员工以很大程度上的激励，能促使人们产生满意感，所以称为激励因素；另一类与工作环境和条件相关，这些因素处理不当将促使人们产生不满的因素，所以称为保健因素。

10.3.2赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格将激励因素分为两54保健因素和激励因素

保健因素激励因素公司政策与行政管理工作上的成就感技术监督系统工作中得到的认可和赞赏与主管之间的关系工作本身的挑战和兴趣与同事的关系工作职务上的责任感与下属的关系工作的发展前途工作环境或条件个人成长、晋升的机会薪金个人生活职务和地位工作安全感保健因素和激励因素保健因素激励因素公司政策与行政管理工作上55需要层次理论与双因素理论之间既有联系与区别

自我实现需要尊重需要归属需要安全需要生理需要工作挑战性、成就感、职责、进展晋升、认可、赏识职务地位公司政策、人际关系工作条件、保障，监督性质薪金、个人生活激励因素保健因素赫兹伯格的双因素理论受到广泛关注，也得到一些批评。批评主要针对他运用的程序、方法论和双因素理论的局限性。批评者认为，这个理论在一定的范围内是有效的，可以解释工作满意度，但忽视了环境变量等。

需要层次理论与双因素理论之间既有联系与区别自我实现需要尊重5610.3.3奥尔德佛的ERG理论奥尔德佛将一个人的基本需求分为三组：生存需求、联系需求和发展需求。

(1)生存需求或物质需求通过食物、空气、水、工资、养老金及工作条件得到满足。

(2)联系需求通过与同事、上级、下属、朋友和家庭建立并维持人际关系得到满足。

(3)发展需求指个体在工作中做出创造性和建设性贡献，寻找个人独特发展的机会。10.3.3奥尔德佛的ERG理论奥尔德佛将一个人的基本需57ERG需要模式发展需要受挫联系需要受挫生存需要受挫发展需要重要联系需要重要生存需要重要满足发展需要满足联系需要满足生存需要需要受挫欲望或力量需要满足与马斯洛的需要层次理论所描述的满足——上升的观点不同的是，ERG理论认为，人的需要应当是双向发展的，除了满足——上升之外，还有挫折——倒退过程，即较高的需要得不到满足时，人们就会把欲望放在较低的需要上。

ERG需要模式发展需要受挫联系需要受挫生存需要受挫发展需要5810.3.4麦克莱兰的激励需要理论美国哈佛大学教授戴维·麦克莱兰（DavidMcClelland）提出了一项他认为植根于文化的动机理论。他认为我们大家都有三种特别重要的需求：成就需要、合群需要和权力需要。 成就需要（needforachievement）：追求卓越，争取成功希望做得最好的需要； 权力需要(needforpower)：影响或控制他人且不受他人控制的需要； 合群需要(needforaffiliation)：建立友好和亲密的人际关系的需要。案例：主题统觉测验（TAT）10.3.4麦克莱兰的激励需要理论美国哈佛大学教授戴维·5910.4过程型激励理论概述10.4.1期望理论案例：商鞅变法

M——激励力量；V——目标效价，指达成目标后，能给个人带来的价值，包括两个层次：一是完成目标获得的奖酬；二是完成目标与所得奖酬之间的关系，即关联性。关联性的一般在正1和负1之间变化。E——期望值，指根据以往的经验进行主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率；即实现目标可能性的估计。10.4过程型激励理论概述10.4.1期望理论6010.4.2目标设置理论案例：伐木公司的目标设置试验目标设置理论（goal-settingtheory）认为，一个成功的目标设置应当具备以下特点：⑴目标难度适当。有难度但又可实现的目标是最有效的。⑵目标具体。清晰、准确、具体的目标是最有效的。⑶目标为员工所接受。员工对目标的接受程度越高越有效。⑷员工对完成目标做出承诺。员工的承诺反映了员工对达到目标的责任感和兴趣。10.4.2目标设置理论案例：伐木公司的目标设置试验6110.4.3公平理论A、B表示相比较的两个个体；O（output）表示个人通过工作获得的报酬；I（input）表示个人对该项工作所投入的努力或代价。通过上面的公式进行比较，将出现三种基本心理状态：

⑴等式左右相等，即A、B两者比例相等，这时候感觉公平、满意。

⑵等式左边大于右边，即A感到自己得的多，这时候，A会感到满意。

⑶等式左边小于右边，即A感到自己得的少，这时候，A会感到不公平，不满意。10.4.3公平理论A、B表示相比较的两个个体；通过上面62消除不公平感的几种方式减少自己的努力或绩效来降低其投入；施加压力谋求增加自己的报酬；施加压力谋求降低他人的报酬；扭曲对自己投入和报酬的知觉，自我解释；试图增加他人的产出；选择新的比较对象；发牢骚；采取辞职等方式逃脱这种局面。消除不公平感的几种方式减少自己的努力或绩效来降低其投入；6310.5强化型激励理论概述案例：小乔的经验10.5.1强化的几种主要形式强化包括四种形式：正强化、负强化、消退、惩罚。10.5.2强化的类型两种类型：连续型和间断型

间断型强化包括固定比率、固定间断、变化比率、变化间断四种类型。

10.5强化型激励理论概述案例：小乔的经验6410.5.2运用强化理论的原则第一，不能以同样方式奖酬所有的人，绩效大小不同，奖酬也应不同。

第二，无反应本身具有强化的效果。

第三，一定要告诉下属，他们怎样做才能得到奖酬。

第四，告诉下属他们正在做的哪些事是错误的。

第五，不要在下属的同事面前惩罚下属。

第六，让结果与行为相一致。

10.5.2运用强化理论的原则第一，不能以同样方式奖酬所6510.6综合型激励理论概述10.6.1豪斯的综合激励模式

公式中：V表示效价；E表示期望；i表示内在；e表示外在；t表示工作任务；a表示完成；j表示外在奖酬的项目；j=1，2，3，……n；M表示某项工作任务激励水平的高低。Vit是工作本身的效价，反映的是工作任务本身的挑战性等因素引起的激励程度，这是一种内在激励。Eia表示工作任务完成的期望，Via表示工作任务完成的效价。他们的乘积表示工作任务完成本身所引起的激励程度。Eia表示的是对任务完成可能性的主观性估计；Eej是个体对完成工作任务能否获得外在奖酬的期望，是一种主观性估计，Vej表示工作绩效导致外在奖酬的效价，其乘积的代数和表示各种外在奖酬所引起的激励效果之和。10.6综合型激励理论概述10.6.1豪斯的综合激励模6610.6.2罗宾斯的综合激励模式机会个人努力能力客观的绩效评估系统个人绩效强化绩效评估标准组织奖励目标引导行为主导需要个人目标公平性：10.6.2罗宾斯的综合激励模式机会个人努力能力客观的绩6710.7激励理论的应用10.7.1激励的一般原则⑴物质激励与精神激励相结合的原则⑵正激励与负激励相结合的原则。⑶内在激励与外在激励相结合的原则。⑷按需激励的原则。⑸组织目标与个人目标相结合的原则。10.7激励理论的应用10.7.1激励的一般原则6810.7.2激励理论的应用１、目标管理⑴目标细分。⑵参与决策。⑶明确时间期限。⑷执行反馈。10.7.2激励理论的应用１、目标管理692、员工认同方案3、浮动工资浮动工资方案的4种更广泛使用的形式是计件工资、奖金、利润分成和收入分成。2、员工认同方案3、浮动工资70案例分析：林肯电气公司的生产率刺激计划林肯电气公司的生产率刺激计划基于产出最大、投入最小和增加效率的原则。这一计划所带来的节约好处转移到了消费者手中，而增加的收入是在消费者(通过低价)和公司员工(通过年终奖)之间分配的。消费者和员工都从效率的增加中得到了好处。因此，员工和消费者之间的合作关系受到了重视，因为双方对于公司的成功都是非常重要的，而且都从生产率的增加中得到了收益。林肯的信条是：“如果工人们能相信这些，就会产生最大效力的刺激。”即：相信(1)生产量与奖金成比例；(2)地位作为一种成功的奖励；(3)工人的贡献、技术、形象和奖励的公开性(这会提高地位)。公司的每个员工都会受到他的直接上司的日常评估。管理者至少每月对员工的绩效做一次记录，如果发生特殊事件能证明员工的绩效，这种记录可能更频繁些。管理者对工人评价的重要性以及这种评价与年终奖之间的直接联系都着重于员工、管理者和公司的整体绩效之间的关系。以经济指标表示的公司绩效越好，则用于支付的奖励基金越大；员工得到管理者的评价越高，他或她所得的奖金就越多，这两者的结合形成员工所得的年终奖。因此，从整体看，员工、管理者和公司三者间的关系是直接联系在一起的，并且这种关系以非常明确的方式得到了证明：年终检查。员工所得的年终奖金通常是他们正常工资的60%到150%。最近一年，公司的2369名职工共得到了总额为2750万美元，平均每个员工11608