战略管理讲义：战略框架报告

目录第1章:战略目标第2章:定义经营单元战略第3章:发展战略思考流程第4章:STI/MSF战略流程1/1/20231第1章:战略目标经济价值模型利益相关者剩余模型除了财富创造的其它目标1/1/20232战略目标：经济价值模型权益价值资产市值负债市值实体资产价值增长价值投资收支差额（ROIC〉WACC）投资总额投资收支差额稳定性+-1/1/20233战略目标：利益相关者剩余模型战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行合适的、可持续的分配。利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金1/1/20234除了财富创造的其它目标回避风险总体风险回避特殊风险回避令人满意“足够好就行”最大可能危害最小化非直接利益的目标象征性的目标：市场份额消费者满意度销售量组织利益：维持/创造就业维持企业国家福利使命性目标“在最低的成本下创造最高质量”（质量协会）“为妇女获得发展、领导和权威创造机会”（妇女协会）1/1/20235使命、远景和战略的区别理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。公司为什么存在？

为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导领导者希望公司发展成什么样？指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定时期内实现主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）击败现有及潜在竞争者的计划列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值描述公司战略选择的“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不断改善最好严格限制在内部使用使命远景战略1/1/20236公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素：业绩期望公司价值观业务领域核心技能未来经营环境1/1/20237第2章:定义经营单元战略在第3章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描述的一系列概念和决定，包括：一个战略构架（业务概念）导致的一系列紧密联系的举措1/1/20238战略构架（业务概念）战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的“业务系统”），形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为：在哪儿竞争指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。如何竞争指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。

何时竞争指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。1/1/20239在哪儿竞争一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动：顾客产品地理区域渠道垂直整合程度1/1/202310如何竞争一个完整的战战略应该清楚楚地描述客户户与四组市场场参与者的关关系：为顾客提供““价值方案””防止客户在市市场上被竞争争者取代建立与主要供供货商、分销销商建立良好好关系（有时）建立立与其他利益益相关者的良良好关系12/24/202211“价值方案””清晰、简单单描述了客户户为目标消费费群体提供的的利益及为利利益索取的价价格。价值方案可被被认为是清晰晰、简单描述述了为什么顾顾客选择客户户而不是竞争争者的产品或或服务的原理理。做任何选选择时，顾客客使用相互作作用的两个标标准：利益和和价格。利益益是那些顾客客认为是重要要的东西。同同样，“价格格”是那些顾顾客认为是为为产品而付出出的所有东西西。如果顾客客发现（某个个产品或服务务的）总利益益超出价格，，这就代表了了一个正的价价值（经济学学表述为消费费者剩余）。。即价值等于于利益减价格格。顾客选择择客户的产品品或服务，是是因为他们认认为其价值大大于竞争者可可提供的。经营单元提供供给消费者一一定的价值，，即利益和价价格的组合，，这就是价值值方案。12/24/202212如何竞争：通通过价值方案案影响顾客一个价值的保保证（利益减减价格）使得得顾客选择某某种产品而不不是竞争者的的：利益清楚、独独特、显而易易见价格明确有明确的目标标消费者清楚这样的价价值方案对于于目标细分市市场为什么是是优秀的显然有充足的的需求显然有足够的的回报在竞争者的价价值方案影响响下仍然可行行革新方案在当当前经营环境境中是可行的的是客户几个可可能的价值方方案中最好的的清晰、简单12/24/202213公司在如下几几个条件下可可以有持久的的竞争优势：：顾客能感到客客户与竞争者者的产品在重重要产品/传传递特征上有有明显的不同同（即客户创创造、传递并并交流着一个个卓越的价值值方案）。这种不同直接接来自与客户户与竞争者的的“能力差别别”。竞争者不能或或不愿采取行行动弥补这种种差别。第三个条件可可能是最难达达到的。12/24/202214如何竞争：持持久竞争优势势的种类竞争优势种类类结构性优势良好声誉业务系统优势势内在技能对竞争者的行为约束竞争结构(如如：市场重点点、规模经济济）顾客结构（如如：地理上、、转换壁垒））资源获得政府影响（如如：管理、反反垄断）声誉（如：品品牌）顾客习惯优秀设计能力力某职能部门的的优秀表现（（如：低成本本生产）跨职能部门合合作跨职能部门能能力（如：服服务、满足顾顾客需求）组织技能（如如：高效率的的竞争）创新适应性“相应的缺陷陷”（如：调调拨能力）害怕报复自愿约束缺乏意志力12/24/202215何时竞争第三个业务战战略的轴表示示：公司有时时会有许多互互不影响的选选择，必须排排列这些举措措的时间次序序；或是在不不同的阶段有有不同的战略略选择机会。。这时，我们们必须决定战战略动作的时时间性。何时竞争并不不是一个在所所有行业都必必须重视的轴轴，但它在如如下行业很重重要：随时变化的，，优势来源快快速转换的行行业（如：由由于科技快速速变化）。结构性竞争优优势不重要的的行业。例如如胜败主要取取决于一系列列优秀的市场场动作，而不不是建立一、、两项长期竞竞争优势。何时竞争的量量度包括：决定何时进入入或退出一个个市场决定何时施行行不会改变行行业竞争基础础、但会带给给公司在现行行行业竞争基基础上的暂时时优势的投资资或运作选择择（如：建造造新工厂、移移动生产基地地）。决定在什么情情况下可以施施行改变竞争争基础或创造造性的举措（（如果公司有有这样的方法法）。对创新新及随后的创创新战略的决决定取决于公公司业务在两两个轴上的位位置：a.所所需的创造本本身和b.经营单元元的相关能力力。成功的创创新需要一个个依据现有资资源的创新战战略、一个组组织、一个令令创新成功的的文化，和令令创新风险最最小化、回报报最大化的管管理流程决定是否在现现有的暂时优优势基础上竞竞争，这些优优势中的每一一个都是会被被模仿的，但但也会被客户户的下一个优优势所取代。。（这是个不不断增加创新新的战略）12/24/202216战略构架：何何时竞争何时竞争非持续非均衡无结构性优势势对重要性起作作用的条件何时竞争的量量度市场进入/退退出的时间性性施行投资或运运作战略选择择是否改变竞争争基础或是创创新获得一系列暂暂时优势（不不断创新）12/24/202217在特别多变的的环境中，一一些专家发现现建立很高的的机动性对公公司战略是很很关键的。随随着知道更多多的市场信息息和公司建立立起竞争能力力，公司不断断地增加新战战略，这样才才可能实现机机动性。在这这种环境中，，由于不确定定性，竞争优优势的持续时时间将减短。。12/24/202218一系系列列紧紧密密联联系系的的举举措措客户户必必须须将将业业务务概概念念转转化化为为一一系系列列有有形形的的举举措措，，使使得得：：1.顾顾客客、、竞竞争争者者、、供供应应商商、、分分销销商商改改变变其其行行为为，，而而为为客客户户创创造造财财富富，，或或2.改改变变客客户户的的成成本本结结构构和和/或或资资产产使使用用以以在在任任何何给给定定的的产产出出水水平平上上提提高高利利润润。。12/24/202219一系系列列紧紧密密联联系系的的举举措措：：业业务务系系统统交易募集联合承销定价广告业务务系系统统行业业制造造业业金融融（（如如：：证证券券公公司司的的债债券券业业务务））餐饮饮业业（（如如：：快快餐餐业业））零售售业业服务销售广告分销制造获得成果库存管理监督培训购买地点选择饭店发展业务概念计划服务销售库存购买广告分销购买产品开发产品品开发发研发发促销销12/24/202220原始始业业务务系系统统是是一一个个有有效效的的工工具具。。然然而而，，在在设设计计一一个个业业务务系系统统时时，，我我们们建建议议顾顾问问使使用用VDS模模型型（（价价值值传传递递系系统统））。。这这个个模模型型专专注注于于为为顾顾客客提提供供产产品品特特性性/利利益益/价价值值的的核核心心作作用用，，及及在在设设计计业业务务系系统统的的各各部部分分时时都都要要考考虑虑价价值值的的重重要要性性。。在在VDS中中，，业业务务系系统统各各职职能能部部门门被被归归类类在在三三个个基基本本职职能能中中：：选选择择价价值值、、提提供供价价值值和和传传递递价价值值。。作为为本本材材料料介介绍绍的的战战略略集集成成框框架架的的一一部部分分，，VDS被被使使用用时时，，顾顾问问应应该该已已经经完完成成了了第第一一步步（（选选择择战战略略）），，这这应应该该是是前前面面所所述述的的战战略略构构架架/业业务务概概念念的的一一部部分分。。选择择价价值值理解解价值值取向向提供供价价值值传递递价价值值选择择目标标定义义利益益/价格格生产产/过程程设计计获得得技术术，，生产产分销销服务务价格格销售售信息息广告告促销销12/24/202221第3章章:发发展展战战略略思思考考流流程程12/24/202222发展展战战略略思思考考流流程程设定定目目标标定义义经经营营单单元元进行行环环境境分分析析产生生战战略略选选择择测试试动动态态影影响响并并选选择择设计计细细节节并并实实施施监控控结结果果第1步步第2步步第3步步第4步步第5步步第6步步第7步步12/24/202223第1步步:设设定定目目标标每一一个个战战略略都都必必须须建建立立在在顾顾问问与与客客户户对对战战略略（（财财务务））目目标标有有一一致致认认识识的的基基础础上上。。这这一一阶阶段段的的核核心心概概念念框框架架已已经经在在第第1章章介介绍绍过过了了。。这这里里要要补补充充的的是是，，作作为为公公司司面面临临的的各各种种条条款款的的结结果果，，顾顾问问组组和和客客户户必必须须尝尝试试明明确确/理理清清需需要要做做出出的的决决定定。。12/24/202224第2步步:定定义义经经营营单单元元定义义经经营营单单元元是是重重要要的的一一步步，，然然而而有有时时为为追追求求战战略略形形成成而而被被草草率率、、肤肤浅浅地地进进行行。。投投入入时时间间和和人人力力进进行行定定义义经经营营单单元元是是很很关关键键的的，，不不这这样样做做将将会会导导致致有有缺缺陷陷的的战战略略发发展展。。定定义义经经营营单单元元有有五五个个潜潜在在决决定定因因素素：：产品品顾客客群群体体技术术成本本结结构构地理理因因素素12/24/202225第3步步:进进行行环环境境分分析析12/24/202226第3步步:进进行行环环境境分分析析外部部变变革革反馈馈行为改变C绩效改变P结构改变S反馈馈合作作/对对抗抗行业业制造造商商技术术突突破破政府府政政策策/管管理理改改变变国内内国际际口味味/生生活活方方式式的的转转变变需求求经经济济学学替代代产产品品可可获获得得性性产品品差差异异性性增长长率率变更更性性/周周期期性性供给给经经济济学学生产产商商集集中中度度进口口竞竞争争生产产商商差差异异性性固定定/可可变变成成本本结结构构产能能运运用用科技技机机遇遇供给给曲曲线线进入入/退退出出壁壁垒垒产业业链链经经济济学学供应应商商讨讨价价能能力力顾客客讨讨价价能能力力信息息市市场场失失败败纵向向市市场场失失败败营销销定价价批量量广告告/促促销销新产产品品/研研发发分销销产能能改改变变扩张张/收收缩缩进入入/退退出出收购购/合合并并/剥剥离离纵向向整整合合前向向/后后向向整整合合纵向向合合资资企企业业长期期合合同同内部部效效率率成本本控控制制物流流过程程发发展展组织织效效能能财务盈利性性价值创创造科技发发展雇佣对对象12/24/202227哈佛教教授麦麦克尔尔•波波特在在他1980年年出的的书《《竞争争战略略》中中介绍绍的钻钻石模模型：：行业业和竞竞争者者分析析技术术，是是可以以替换换上面面分析析的一一个模模型。。尽管管钻石石模型型（或或叫波波特模模型））是有有益的的及大大家熟熟悉的的，麦麦肯锡锡认为为S-C-P模模型在在行业业分析析上更更加强强有力力，因因为S-C-P：要求一一个更更加严严格的的战略略分析过程，，而不不仅是是定型型的和和描述述性的的着重把把行为作为取取得业业绩的的关键键有清晰晰的动态模式来来解释释如何何及为为什么么业绩绩随时时间而而改变变实际上上，波波特模模型描描述的的是S-C-P模型型中的的“S”。。由于波波特模模型的的盛行行和被被广泛泛接受受，顾顾问组组可能能会遇遇到客客户方方甚至至麦肯肯锡成成员不不愿放放弃该该模型型的问问题。。因此此，我我们建建议结结合钻钻石模模型使使用S-C-P模型型，以以提供供客户户业务务环境境及行行业位位置的的更强强有力力、更更完整整的规规划。。12/24/202228第3步步:进进行环环境分分析-钻石石模型型12/24/202229作为对对波特特模型型的改改进，，我们们建议议使用用行业业参与与者模模型来来划分分行业业参与与者，，及使使用微微观经经济学学工具具分析析各参参与者者。要要重申申的是是，环环境分分析的的目的的是对对环境境结构构及行行业中中各类类参与与者的的可能能行为为有更更深的的理解解：客户顾客（需求求分析）生产商（供供给和竞争争分析）供应商（如如果有）独立分销渠渠道（如果果有）市场环境（（宏观经济济环境，政政府政策，，科技，和和社会变革革）下面的微观观经济工具具是从《微微观经济模模型》中节节选的，我我们推荐阅阅读该书。。12/24/202230第3步:进进行环境分分析-行业业参与者模模型宏观经济环环境社会力量政府政策科技客户顾客分销商供应商竞争者12/24/202231分析客户既然客户是是产品和服服务的供应应商，客户户分析应从从内部经济济着手，理理解现有收收入的来源源。同时，，其他几项项也应被细细致了解：：内部经济，，尤其是：：成本结构（（固定/可可变成本分分配）成本行为（（导致成本本的因素））收入结构（（考虑竞争争者的定价价）为各主要的的顾客群服服务的相关关经济学（（见下部分分）未充分使用用的产能目标/使命命/愿望战略性平衡衡表，包括括资源，独独特的、具具杠杆性的的竞争力，，和缺陷（（在第2章章讨论）现在与顾客客的关系，，包括：价值方案目标细分市市场顾客忠诚度度竞争性行为为（下面描描述）与供应商和和分销商的的关系而且，顾问问组应该关关心客户的的业务绩效效，从而理理解客户的的财富创造造及分配，，这点前面面有所描述述。12/24/202232顾客/需求求分析需求结构和和顾客行为为（即需求求分析）最最好用三阶阶段来分析析：需求/购买买因素：确认一份顾顾客需求、、购买因素素、价格水水平的全面面列表。确认总体需需求模式，，包括需求求动因，需需求增长和和周期。分解购买交交易过程，，包括定义义“总体顾顾客满意度度”。不同细分市市场的存在在（或不存存在），每每个细分市市场被定义义为下面两两个轴的交交叉点：价价值差别和和服务经济济性的差别别。价值细分的的轴上集合合了这样的的顾客群，，即类似的的产品特性性对他们有有类似的（（真实的和和感受到的的）利益。。服务经济性性的轴上集集合了这样样的顾客群群，即厂商商服务同一一顾客群时时有相同的的成本/收收入/利润润经济性，，服务不同同的顾客群群时的服务务成本经济济性是截然然不同的。。需求弹性，，这要求对对细分市场场、替代产产品和讨价价能力进行行认识。顾问组可以以使用麦肯肯锡大量的的工具对客客户的现有有及潜在顾顾客进行深深入理解。。12/24/202233第3步:进进行环境分分析-顾客客/需求分分析需求/购买买因素市场细分需求弹性预预测12/24/202234近年来，，我们靠靠集中力力量在需需求细分分潜力上上下工夫夫，而不不断提高高战略质质量。作作为需求求细分的的基础，，价值细细分被定定义为这这样同一一组交易易，即一一组交易易中顾客客为同一一感受到到的的利利益支付付同一价价格，因因为价值值等于利利益减价价格：在合适的的购买环环境中交交易基础础上的细细分在充分理理解影响响需求和和购买全全部因素素前不要要进行细细分通过细分分预测需需求发展赢得得细分市市场的战战略“艺艺术”是是不断权权衡不同同的传递递价值能能力（即即利益减减价格））之间的的优越性性差别的的过程。。12/24/202235第3步:进行环环境分析析-顾客客/需求求分析价值=收收益-价价格…然而，为一个个细分市市场服务务的成本本将会随随更多的的（更好好定义的的）细分分市场而而增加更多的细细分市场场意味着着更多的的不同点点，这样样从一个个为每个个细分市市场定做做的产品品或服务务就会带带来更多多的收益益。对战略者者的挑战战：发现现最有利利于“利利益-成成本”权权衡的细细分标准准（如：：细分市市场的数数目和定定义）。。12/24/202236顾问组可可以通过过许多方方法估计计需求弹弹性，包包括消费费者态度度调查，，直接观观察交易易，及消消费者访访谈。然然而，要要严格估估算弹性性，顾问问组应尝尝试使用用下列三三种模型型/方法法中的一一种：历史数据据回归分分析使用产品品对顾客客的经济济价值（（EVC）构造造需求曲曲线使用组合合分析构构造需求求曲线12/24/202237竞争者/供给分分析为充分认认识竞争争者，顾顾问组应应该理解解：行业供应应结构———至少少，这包包括理解解供应商商数量，，他们在在成本和和重点上上的不同同，及他他们面临临的进入入、移动动、退出出壁垒。。在那些些成功来来自于成成本优势势而不是是产品差差异性的的例子中中，顾问问组应对对结构有有更深入入的理解解——尽尽可能构构造行业业成本曲曲线（如如：供应应曲线，，这点下下面将有有详细论论述）。。供应商内内部成本本行为———指单单个供应应商的成成本如何何随战略略选择而而改变。。尽管并并不是每每个供应应商的这这部分都都必须了了解，当当顾问组组必须对对行业的的有总体体认识：：固定/可可变成本本划分及及其内涵涵带来成本本的因素素（即：：顾客重重量，单单独订单单数量，，订单额额，复杂杂程度，，时间））成本变动动——即即：学习习曲线；；当地、、地区、、国家、、全球经经济规模模对科技局局限性的的弥补现在，将将来可能能的竞争争者行为为，尤其其是：市场定位位（例如如：他们们的价值值方案？？他们改改变定位位的困难难程度？？）投资（他他们所增增加的产产能？他他们是否否在投资资以获得得市场份份额？如如果是这这样，是是否投资资于研发发，广告告，产品品发展，，或是其其它的？？）获得成功功的关键键要素的的相关技技能敌对程度度（竞争争者是否否会发动动侵占行行动？他他们如何何应付其其他人的的行动？？）12/24/202238第3步:进行行环境分析-竞争者/供供给分析结构行业供应结构构行为供应商内部成成本行为固定/可变成成本带来成本的因因素成本变动科技局限性现在，将来可可能的竞争者者行为，尤其其是：市场定位投资获得成功的关关键要素的相相关技能敌对程度博弈论供应商数量区别移动壁垒行业成本曲线线12/24/202239行业成本曲线线是麦肯锡分分析竞争者行行为及其战略略结果的最重重要的模型。。尤其在那些购购买者将在某某价格上改变变其供应商的的市场，如果果生产商按其其成本和产能能排列，市场场出清价格将将在需求曲线线与供应曲线线交叉处，下下一点产能的的增加将不能能被卖出。显然，一个精精确的行业成成本曲线能带带来对客户和和/或竞争者者战略改变的的深刻认识。。它被用作表表示价格趋势势，新产能对对价格及竞争争者的影响，，等等。然而很难构架架成本曲线。。除了估计竞竞争者产能和和成本等基本本问题，顾问问组还会遇到到不完全产品品替代，市场场获得的不等等成本，产能能使用的行为为后果，及相相关成本的定定义等问题。。所以，在顾顾问组构架成成本曲线之前前，它的使用用意图必须被被清楚地定义义。12/24/202240第3步:进行行环境分析-行业成本曲曲线价格供给潜在进入者现有供应商需求进入壁垒带来来的价值会使潜在竞争争者进入的最最低价格ABCDEFG限制进入价格格竞争市场出清清价格数量12/24/202241供应商和分销销商分析一般地，可以以从相同的方方面分析供应应商和分销商商：市场联系程度度。供应商和和分销商与单单个生产商有有联系，还是是在公开市场场上操作，有有许多可联系系的购买者和和供货者，而而没有一对一一的合作可能能？供应商/分销销商的（基础础）经济学每个主要的供供应商和分销销商满足客户户绩效的能力力标准。例如如，生产商应应分析每个分分销渠道的三三个重要方面面：使用该渠道的的收入/成本本的经济考虑虑（效率）该渠道向大部部分目标市场场顾客的传递递能力（效果果）该渠道给产品品带来在最终终用户心目中中的积极或消消极作用供应商/分销销商行业与客客户所在行业业间的讨价还还价能力，及及这种能力的的变化。12/24/202242分析市场环境境因此，分析市市场环境应从从以下四个方方面：科技变革政府政策变更更社会变革宏观经济环境境12/24/202243第4步步:产产生战战略选选择发展战战略流流程中中最重重要的的一步步是产产生战战略选选择———尽尽管它它经常常花费费最少少的时时间，，也是是麦肯肯锡过过去拥拥有最最少模模型的的一步步。顾问组组应在在项目目的前前期就就花力力气产产生战战略选选择———最最迟不不超过过进入入环境境分析析后的的2到到3周周。不不应该该等到到传统统的““三阶阶段分分析的的第二二阶段段”。。第二章章介绍绍了一一个对对战略略概念念和业业务系系统简简单描描述的的。然然而，，必须须详细细指出出何地地，如如何，，及何何时竞竞争的的内容容，以以判断断在竞竞争中中的生生存能能力；；也必必须详详细描描述业业务系系统，，以确确定这这个战战略选选择是是否可可行。。为了帮帮助顾顾问组组产生生战略略选择择、我我们开开发了了几个个模型型，例例如战战略自自由度度、模模型革革新、、业务务动力力学。。最综综合的的模型型是由由微观观经济济中心心和战战略发发展中中心开开发的的———5-Cs模型型（正正式称称为4-Cs模模型））。这这个流流程使使我们们区别别于我我们的的竞争争者，，而在在市场场上取取得独独特位位置。。我们们建议议所有有顾问问组都都用它它产生生战略略选择择。12/24/2022445-Cs模模型（（下面面所示示的供供给、、需求求曲线线）清清楚展展示了了客户户在现现有业业务中中所有有可能能提升升利润润的源源泉。。尤其其是，，5-Cs模型型激励励顾问问组以以供应应商、、客户户、分分销商商现有有的利利润，，及消消费者者享有有的““超额额”价价值为为目标标而思思考战战略举举措。。如下下面的的供给给、需需求曲曲线所所示，，客户户可以以：竞争获得现现在为为直接接竞争争者所所占有有的剩剩余价价值（（图中中①部部分））将产业业链上上供应应商、、分销销商的的剩余余价值值集中到客户户手中中（图图中②②部分分）获得消费者者享有有的剩剩余价价值，，有些些消费费者要要为产产品多多付费费，当当他们们不是是被强强迫的的，因因为以以前的的价格格是由由边际际消费费者决决定的的。（（图中中③部部分））由扩展展基本本需求求而创造剩余价价值，，由此此增加加行业业总收收入和和利润润———如，，需求求曲线线下的的全部部区域域（图图中④④部分分）与供应应商、、消费费者、、或竞竞争者者合作获取剩剩余价价值（（图中中⑤部部分））在产生生战略略选择择阶段段，顾顾问组组应该该系统统地（（可能能是先先后地地）检检查这这些源源泉，，并使使用下下面及及《微微观经经济模模型》》描述述的工工具。。12/24/202245第4步步:产产生战战略选选择-5-Cs模模型①竞争争剩余余价值值②从供供应商商处集集中剩剩余价价值②从渠渠道处处集中中剩余余价值值③获得得消费费者剩剩余④创创造造新需需求成本成本成本客户⑤合作作获取取剩余余价值值产量原材料料供应应商OEM零售商商价格12/24/2022461.竞竞争争获获得得剩剩余余价价值值著名名的的，，而而又又经经常常被被忽忽视视的的下下面面三三点点可可以以帮帮助助顾顾问问组组寻寻找找这这个个““C””中中的的战战略略选选择择：：尽管管许许多多作作者者都都贬贬低低持持续续性性竞竞争争优优势势的的作作用用，，当当他他人人使使竞竞争争获获得得剩剩余余价价值值的的中中心心————尽尽管管现现在在任任何何一一种种竞竞争争优优势势的的持持续续时时间间都都比比前前几几年年短短，，传传统统的的竞竞争争优优势势在在大大多多数数行行业业中中都都仍仍是是获获得得诱诱人人回回报报的的关关键键。。顾问问组组应应该该注注意意：：尽尽管管人人们们总总是是喜喜欢欢寻寻找找那那些些超超越越所所有有人人的的战战略略优优势势，，实实际际上上只只需需要要找找到到一一个个超超越越一一些些或或大大多多数数可可见见的的竞竞争争者者的的优优势势，，以以保保护护剩剩余余价价值值就就行行。。产生生战战略略选选择择时时，，顾顾问问组组应应比比通通常常所所做做的的更更广广泛泛地地寻寻找找竞竞争争优优势势的的种种类类。。至至少少有有两两大大类类竞竞争争优优势势，，每每一一类类又又有有几几小小类类：：专有有资资产产：：物理理资资产产地点点/““空空间间””分销销/销销售售网网品牌牌/声声誉誉专利利关系系特有有的的竞竞争争能能力力而而实实现现：：不断断创创新新控制制过过程程/行行为为管理理信信息息管理理长长期期结结构构性性优优势势创造造/维维持持专专有有资资产产12/24/2022472.集集中中剩剩余余价价值值顾问问组组考考虑虑了了所所有有的的相相关关““竞竞争争””选选择择后后，，就就应应开开发发可可能能的的举举措措以以将将价价值值链链上上其其它它环环节节的的剩剩余余价价值值集集中中到到客客户户环环节节上上。。实实施施集集中中举举措措可可以以和和竞竞争争者者一一起起进进行行或或单单独独进进行行。。然然而而，，每每种种情情况况下下，，都都应应列列出出行行业业剩剩余余价价值值链链以以分分析析确确定定““集集中中””的的机机会会，，然然后后再再按按下下面面三三点点检检查查集集中中机机会会：：用S-C-P分分析析““市市场场失失败败””的的相相关关讨讨价价能能力力及及可可能能性性跳越越价价值值链链环环节节的的机机会会分析析利利益益相相关关者者剩剩余余下面面分分别别讨讨论论。。12/24/202248确定定是是否否有有集集中中机机会会的的第第一一步步是是列列出出行行业业剩剩余余价价值值链链，，展展现现每每个个环环节节上上生生产产者者的的最最小小成成本本及及进进行行低低成成本本生生产产者者的的经经济济剩剩余余价价值值（（下下面面列列出出特特种种工工具具行行业业的的剩剩余余价价值值分分配配））工具具价价格格工具具制制造造商商成成本本铁棒棒市市场场价价格格铁棒棒出出厂厂价价格格钢坯坯价价格格铁锭价格格废料铁铁棒生生产铁铁锭生产产钢坯坯生产分分销工工具制造造25002000150010005000元/吨可获得少少量剩余余价值可获得大大量剩余余价值成本剩余价值值亏损12/24/202249顾问组确确定现存存价值链链上那些些环节拥拥有剩余余价值后后，就要要寻找机机会了。。第一步步，分析析客户和和它每个个供应商商、分销销商间的的讨价能能力对比比，及获获得信息息或纵向向市场失失败的可可能性。。顾问组组已经熟熟悉了基基本流程程——进进行分析析的关键键包括：：1.分分析每个个主要供供应商、、分销商商，而不不要指望望行业的的整体一一般性分分析2.突突破表面面现象。。例如，，即使某某个供应应行业是是高度集集中的，，如果它它面临产产能过剩剩和固定定成本过过高等问问题，其其讨价能能力也是是很弱的的。第二步分分析时寻寻找跳越越或替代代价值链链环节的的办法———或是是通过纵纵向整合合，或是是改变产产品或流流程本身身。12/24/2022503.获得得消费者者剩余12/24/202251为获取机机会，顾顾问组应应该：决定需求求曲线形形状。（（斜率是是多少？？是否存存在只有有极少或或没有其其它选择择的顾客客？）认识不同同消费者者群需求求弹性的的差异，，这通过过：检查真实实的或被被察觉的的转换壁壁垒进行“最最佳替代代品”分分析，提提问：““如果客客户停止止提供这这种产品品，这个个消费者者会购买买什么，，它需要要支付什什么？””最后，顾顾问组必必须确定定定价计计划是符符合相关关国家法法律和条条例的。。12/24/2022524.创造造剩余价价值创造剩余余价值指指扩展客客户产品品的基本本需求。。效果应应该是或或者增加加销售量量，或者者提高价价格并维维持销售售量。三种分析析可以帮帮助揭示示上述机机会，这这些可以以通过客客户独自自行动或或相关行行业合作作完成：：购买壁垒垒分析产品完备备分析替代分析析以找到到新的使使用方法法这些在下下面讨论论。12/24/202253购买壁垒垒分析关关注那些些不用客客户的产产品、但但用相关关替代品品的顾客客。如果果客户可可以确定定阻碍顾顾客购买买其产品品的壁垒垒并消除除它，就就可以创创造新需需求（和和更多的的剩余价价值）。。下图展展示了可可寻找的的壁垒种种类。有有些和产产品本身身有关，，其它是是关于挑挑选、支支付、获获得、使使用、维维护产品品过程的的。12/24/202254产品完备备分析包包括认识识客户产产品生命命周期中中的所有有成本，，发展简简化的产产品或服服务剩余余价值链链以弥补补成本。。如果顾顾问组发发现这些些行业中中有诱人人的剩余余价值，，就应检检查是否否可以利利用客户户现有业业务系统统，或是是通过增增加点东东西，整整合该行行业的产产品，以以取代该该行业提提供的价价值（即即成本和和剩余价价值）。。下例介绍绍了80年代后后期对喷喷气发动动机的产产品完备备分析。。当时，，战略计计划是要要实现较较高的燃燃料效率率，从而而将剩余余价值从从燃料商商处转到到发动机机生产商商处。随随着微电电子的出出现，客客户发现现一个产产品完备备的方法法，即部部分取代代维护，，尤其是是非常规规维护（（这是航航空公司司最大的的花销，，因为在在基地外外修理飞飞机十分分昂贵的的，也因因为紧急急维护经经常会使使航班取取消）。。通过在在发动机机上增加加微处理理器，发发动机可可以诊断断自身工工作状态态并预测测可能的的损坏———这样样就使航航空公司司可以制制定维护护计划并并避免紧紧急事件件。这样样的发动动机就可可以比未未装这个个装置的的发达机机索要更更高的价价格。12/24/202255替代分分析以以找到到新的的使用用方法法检查那那些消消费者者认为为是客客户产产品的的一个个潜在在而不不太好好的替替代品品的产产品或或服务务。可可以从从最直直接的的替代代品开开始（（如：：红酒酒替代代啤酒酒，风风琴替替代钢钢琴，，录像像替代代电影影），，接着着找更更远的的区域域。极极端地地，顾顾问组组可以以直接接分析析产品品的物物理特特性，，以发发现新新的使使用方方法（（如：：用烘烘苏打打作冰冰箱除除臭剂剂，卖卖婴儿儿食品品给咀咀嚼困困难的的老人人）。。如果可可能的的话，，对每每一个个计划划的替替代方方法，，顾问问组都都应研研究消消费者者使用用该产产品时时的生生命周周期成成本，，及简简化的的行业业价值值链。。这些些分析析展示示了是是否有有足够够的收收入（（总数数及单单位的的），，以补补偿客客户为为了完完善其其产品品替代代目标标产品品而做做的调调整其其现有有产品品和/或业业务系系统的的工作作。12/24/2022565.与与供应应商、、消费费者、、或竞竞争者者合作作获取取剩余余价值值第五个个“C”，，合作作，被被加到到原来来的4-C模型型中，，是因因为我我们认认识到到一个个公司司可以以通过过与产产业链链其他他成员员合作作以提提高企企业业业绩。。例如如：供应商商———相互互良好好的合合作可可以带带来低低成本本，如如一个个汽车车和一一个气气闸制制造商商间的的研发发合作作。分销商商和零零售商商竞争者者12/24/202257最后，，产生生战略略选择择时用用业务务动态态模型型检验验所有有举措措是没没有意意义的的。业业务动动力学学全面面描绘绘了举举措的的原因因和后后果，，而不不是线线性的的，模模式化化的。。业务务动态态的观观点包包括：：以总体体系统统的观观点看看待世世界认识到到在许许多经经营环环境中中，某某一时时刻的的决定定会引引发一一系列列的反反应，，从而而影响响将来来的经经营决决定认识到到滞后后性的的重要要。滞滞后性性在原原因和和结果果的事事件链链中会会引发发意想想不到到或不不同于于直觉觉的结结果类似的的动作作，如如淋浴浴，可可以很很好地地展现现线性性观点点和业业务动动态观观点之之间的的不同同。12/24/202258第5步步:测测试动动态影影响并并选择择奇怪的的是，，许多多战略略研究究都不不注意意进行行全面面分析析以选选出最最合适适的战战略选选择。。最常常见的的三个个错误误：1.在在产生生足够够的战战略选选择之之前就就进行行挑选选工作作，2.不不能产产生第第2章章所描描画的的完整整战略略，这这是由由于认认为行行业是是如此此的不不确定定和多多变，，时间间最好好被花花在““做””上而而不是是“想想”上上，3.简简化对对客户户施行行过程程和竞竞争者者反应应的考考虑。。实际际上，，七个个麦肯肯锡办办公室室的调调查显显示：：在建建议战战略不不能产产生良良好效效果的的项目目中，，75%是是由于于客户户没有有被说说服施施行，，或是是组织织没有有能力力施行行。只要在在制定定战略略选择择阶段段花足足够的的时间间就可可以避避免第第一个个错误误。使使用可可获得得的信信息，，将一一系列列的战战略选选择压压缩到到一个个战略略选择择；或或是将将来不不确定定时，，保持持一些些战略略是开开放的的（需需支付付一些些额外外费用用），，可以以补救救第二二个错错误。。同时时，推推荐采采用对对行业业分析析（第第3章章）全全面回回顾的的方法法。采采用一一个连连续性性的模模型判判断某某战略略的成成功可可能性性，可可避免免第三三个错错误。。该模模型分分三步步：判断施施行性性的可可能程程度（（认识识到可可施行行程度度取决决于战战略本本身和和组织织在战战略形形成中中的参参与程程度））判断竞竞争者者对战战略的的可能能反应应。竞竞争者者反应应会在在两个个层次次上。。一，，战略略施行行时会会有竞竞争者者分别别有所所反应应。二二，直直接地地（如如，通通过收收购））或间间接地地（如如，作作为战战略的的结果果，一一个竞竞争者者产生生），，战略略会产产生新新的行行业结结构。。判断消费者者的可能反反应，这不不仅可能由由于客户实实施战略，，也可能由由于竞争者者的反应及及带来的行行业结构和和行为变化化。这样，，这种判断断应该在考考虑到竞争争者的反应应后再进行行。前两个判断断的模型在在下两页讨讨论。第三三个判断的的模型已经经在前面需需求分析和和第2章中中讨论。12/24/202259评价战略成成功的可能能性的第一一个判断是是要评价客客户在客观观实际环境境中的施行行程度。要评价客观观实际环境境中的施行行，顾问组组要考虑两两组因素：：结构性考虑虑，如资本本需求和物物质性约束束（如，生生产能力））管理层的变变革准备。。由于大多多数战略变变革需要大大量的精力力及给组织织带来痛苦苦，管理层层采取艰苦苦举措的愿愿望往往是是决定战略略成败的关关键推动力力量。顾问组可以以用变革板板了解组织织对变革的的承诺及实实现变革目目标的能力力。纵轴根根据雇员群群体分割，，横轴反应应行为的两两大部分。。12/24/202260评价战略成成功的可能能性的第二二步是要判判断竞争者者对新战略略的可能反反应。大多多数顾问组组都认为这这是很难的的——我们们的非正式式调查显示示只有三分分之一参加加过战略研研究的合伙伙人明确地地尝试过这这一步。这一步困难难的部分原原因来自于于试图用一一个模型分分析所有竞竞争环境。。实际上，，至少有依依据已经研研究过的行行业设立的的三组模型型：单独反应模模型适用于两家家厂家垄断断或少数垄垄断的行业业。如，当当每一个竞竞争者可以以（也能够够）独自对对另一个竞竞争者反应应时。这种种情况下，，可采用类类似“战争争游戏”的的流程及博博弈论等模模型。集体行为模模型是指那些竞竞争者不必必对一个竞竞争者的动动作反应，，但必须对对其他所有有竞争者的的动作有反反应的环境境。典型地地，这可以以是多数垄垄断行业（（即7到10个厂家家）。这些些环境中，，竞争者可可以采用““兽群本能能”，即通通过问“如如果除了我我的其他人人都照着做做怎么办？？”采取反反应。博弈弈论也可以以适用于这这种环境。。细分化模型型适用于高度度分割的行行业，竞争争者不必要要对其他竞竞争者的动动作有直接接反应。这这些环境中中，竞争反反应的关键键是大多数数竞争者模模仿成功新新战略的速速度——这这样在这段段时间内客客户将享有有独特竞争争优势。12/24/202261第6步:设设计细节并并实施一旦战略被被选中，顾顾问组必须须丰富细节节并帮助客客户准备实实施。即使使麦肯锡不不直接参与与实施阶段段，顾问组组应写好关关键过程及及相关责任任和时间安安排。这阶段的第第一步是完完善战略本本身。顾问问组应该已已经在第4步（产生生战略选择择）准备好好“快捷””描述，在在第5步（（测试动态态影响并选选择）精炼炼描述。现现在，顾问问组应该参参考第2章章提供的描描述全面细细化战略所所有方面。。许多情况下下，推荐的的战略会要要求客户组组织效率的的深刻调整整。战略、、技能和共共同价值观观是制胜法法宝。这三三个S共同同构成组织织远景。它它们相互补补充和加强强。中间交交汇的地方方是组织远远大的目标标。7-S模型型，显示组组织的各要要素如何相相互配合。。战略、技技能和共同同价值观，，结合其他他4S，能能够也应该该用来构造造组织的技技能和共同同价值观。。12/24/202262在过去几年年中，公司司对组织的的思考有了了很大的进进步。7-S模型仍仍被认为是是一个有力力的诊断工工具。一些些组织绩效效部门的人人认为，在在那些客户户要求在某某方向上重重点调整、、注重权力力、管理过过程等项目目中，7-S模型就就需要补充充。变革的动因因展示了一一个基本的的集成化绩绩效调整过过程，尤其其列出了为为某些动因因设计改变变方式的方方法。12/24/202263一个战略需需要更广泛泛的组织效效力时，顾顾问组也许许会被要求求考虑重点点在三方面面的改变流流程：为变革做准准备带来变革维持变革这些组织变变革的要素素将会贯穿穿整个战略略改变。12/24/202264第7步:监监控结果作为战略发发展的最后后一步，顾顾问组应该该监控战略略调整的结结果，并作作适当和必必要的调整整。战略发发展是一个个动态和不不断重复的的过程，需需要不断的的关注。最后，在一一页上总结结战略发展展的各个步步骤。12/24/202265战略略发发展展思思考考流流程程总总结结设定定目目标标定义义经经营营单单元元进行行环环境境分分析析产生生战战略略选选择择测试试动动态态影影响响选选择择设计计细细节节并并实实施施监控控结结果果第1步步第2步步第3步步第4步步第5步步第6步步第7步步目标标种种类类：：经济济价价值值利益益相相关关者者剩剩余余其它它目目标标回避避风风险险总体体风风险险特殊殊风风险险令人人满满意意“足足够够好好就就行行””最大大可可能能危危害害最最小小化化象征征性性的的目目标标：：市场场份份额额消费费者者满满意意度度销售售量量组织织利利益益：：维持持/创创造造就就业业维持持企企业业国家家福福利利使命命性性目目标标最高高质质量量创造造机机会会适应应公公司司远远景景和和战战略略真实实的的/陈陈述述的的目目标标产品品顾客客群群体体技术术成本本结结构构地理理因因素素结构构需求求经经济济学学供给给经经济济学学产业业链链经经济济学学行为为营销销产能能改改变变纵向向整整合合内部部效效率率绩效效财务务科技技发发展展雇佣佣对对象象竞争争竞争争方方案案竞争争优优势势的的种种类类：：专有有资资产产特有有的的竞竞争争力力集中中讨价价能能力力跳越越环环节节的的讨讨价价能能力力获得得要求求的的条条件件战术术创造造提高高消消费费者者的的价价值值提高高基基本本需需求求降低低行行业业成成本本发现现新新的的最最终终用用途途合作作供应应商商分销销商商和和零零售售商商竞争争者者客户户能能否否施施行行？？愿意意改改变变有能能力力改改变变竞争争者者反反应应单独独反反应应模模型型集体体行行为为模模型型细分分化化模模型型消费费者者反反应应5Cs监控控结结果果调整整战战略略文件件概概念念确定定动动作作价值值传传递递系系统统业务务系系统统实施施（（SMILE表表））定义义技技能能关键键职职位位构建建技技能能程程序序变革革准准备备发生生变变革革12/24/202266第4章:STI/MSF战略流程12/24/202267传统模型实际上，以前前的麦肯锡战战略项目都是是以前面描述述的传统战略略模型为基础础的——其他他公司的战略略工作却不是是这样的。STI不认为为传统模型根根本是