《绩效管理制度》

《绩效管理制度》集团治理制度

绩效治理制度

一、目的

为标准公司绩效治理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断的提高和改良部门和个人的工作业绩，以提高部门和个人绩效为导向的原则，特制订本制度。

二、适用范围

本制度适用于集团总部及各子公司全部员工

三、治理职责

人力资源治理中心：是绩效治理的统筹规划部门，负责绩效治理制度的制定、培训和推广实施；负责对各系统的绩效治理状况进展检查和监视；

集团各职能治理中心：负责集团及各子公司相应系统人员的绩效考核模板制定、培训、推广实施和完善；负责对归口绩效治理进展检查；负责接收和处理归口员工考核投诉并实施绩效改良。

各子公司：负责子公司绩效治理的全部活动。

四、绩效考核规定

（一）考核与被考核人的关系

1.

集团下达各子公司任务目标，子公司将考核任务分解给各部门，各部门根据整体工作量分解给各岗位。各岗位根据所安排任务进展完成。

2.

集团制定各子公司总经理绩效考核卡；子公司总经理制定各部门经理绩效考核卡并报集团审核；部门经理制定部门主管绩效考核卡；部门主管制定部门一般员工绩效考核卡。

3.

集团各治理中心由部门总监制定所管辖部门全体员工考核卡；各部门总监绩效由总裁考核或部门穿插考核。

（二）绩效考核的签订与审核

1.

试用期内员工考核可由部门经理与被考核人口头达成，转正后必需签订绩效考核卡，集团实行一次签订制，子公司实行月度签订制，遇考核内容发生变更时可以变更，变更要求参照“（三）考核执行期间内容变更”。

2.

每月28日之前由考核人提报被考核人的考核卡，提报权限与审核权限参照“（一）考核与被考核人的关系”实施，于每月30日前审批修改完毕。

3.

每月3日前将制定绩效考核卡内容与被考核人充分沟通，于5日前考核人和被考核人签订完毕，签名生效后考核卡原件交由各店人事经理用统一封面装订成册。

4.

各岗位薪资标准及薪资构成参照集团《薪资手册》。

（三）考核执行期间内容变更

原则上执行阶段不得私自修改相关考核内容，特别状况如需补充和修订准时填写《补充绩效考核卡》，审批权限与制定权限一样，每月补充或修订次数不得高于2次。

（四）绩效结果确实认与核算

1.

在一个有效考核周期内，待考核数据出来后，需要提交数据供应责任人进展审核，相关部门审核绩效数据须有签字。

2.

部门经理对所属部门人员绩效核对确认无误后，进展薪资核算。

3.

薪资核算人员依据留存的考核备案复算各岗位工资，如复算时发觉与实际备案考核内容有出入时，要求部门经理进展修改，直至确认无误报总经理审批。相关核算资料移交兼职人事经理进展保管，保存期限为二年。

4.

每月17日由总经理将确认无误的当月度薪资申报OA流程，进展各层级审核，详细流程详见《OA流程申报流程》。

五、绩效结果反应与沟通

各部门经理依据当月绩效考核的结果，总结各岗位人员未完成缘由和丢分比重较大的考核工程。分析考核过程和缺乏的考核工程，按“员工绩效考核面谈表”的要求对人员进展面谈。

（一）面谈人员条件1

业绩数据为本月后两名者、工作状态不佳者、业绩状况直线下降者、思想波动较大者。面谈完毕后，双方签字，共同制定绩效改良规划，并持续跟进改善状况。

（二）面谈人员条件2

业绩数据为本月前两名者、业绩状况直线上升者、具有挑战工程完成者、治理工程创新且具有实际案例者。面谈完毕后，双方签字，集团职能治理中心需讨论绩效达成过程和设计合理性，依据实际状况在集团内进展共享和必要的嘉奖。

（三）面谈要求

各部门每月15日前提交《员工绩效考核面谈表》至人力资源部汇总。

（四）绩效设计改良

若因上级治理者制定的绩效目标不合理的，考核人应向上级治理者进展建议,上级治理者应组织相关人员进展论证，在下月可做适当改良，保证各考核项设计合理。

六、绩效申诉通道

（一）员工认为绩效制定、实施存在不合理的，上级治理者未赐予积极反应或对反应意见不满足的，可向集团人力资源治理中心申诉。有以下情形者可进展申诉。

1.在绩效制定上存在与岗位工作职责明显不符的考核项，经与直接主管沟通无效的。

2.绩效考核卡考核项明显高于同地区市场分值，并有数据可以证明，经与直接主管沟通无效的。

3.单个考核工程消失连续性不达标，向上级主管沟通反映后，未得到反应。上级主管未进展论证，仍坚持原有考核工程的。

4.在考核过程中认为受不公正对待，可供应相关资料作为佐证的。

5.对考核成绩、工资有异议，认为付出和劳动成果不成正比的。

（二）集团人力资源治理中心须在3日内对考核成绩进展调查并将结果反应员工本人。调查结果如属于制定绩效考核卡的漏洞，部门经理应在下月修正，如属于核算失误，应将差额局部补发给员工，并考核相关责任人。

七、参考文件

《薪资指导手册》

《OA申报流程》

《绩效治理流程》

八、附：《员工绩效考核面谈表》

人力资源治理中心

2023年6月24日

*********有限公司

员工绩效考核面谈表

被面谈人姓名

部门

岗

位

面谈人

面谈时间

面谈地点

面谈方式

一对一面谈

绩效面谈内容

一、上一周期内取得了哪些成绩？哪些方面做得好？

二、上一周期存在哪些问题？哪些方面还可以做得更好？

三、下一周期内需集中努力重点提升的地方？

四、为达成下一周期的高绩效需哪些支持？（如培训）

五、以上绩效面谈结果是否达成全都？

同意

√

不同意

感谢员工考核期内的工作成果，并鼓励之！

直属上级

签字

被面谈人

签字

注：绩效结果出具后，要求每月15号前将此表填写完整交人力资源部作绩效面谈汇总。

篇2：福禄网独家课程呼叫中心运营绩效及本钱掌握邀请函-史红新

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【呼叫中心运营绩效及本钱掌握】

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会议信息：

主办单位：福禄网—中国呼叫中心第一门户

地点：北京

培训目标：

通过2天的培训，快速提高、增加学员以下各方面的力量:

·

全面了解呼叫中心运营治理体系

·

把握指标间的关联关系，有效治理客户满足度并进展本钱掌握

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把握呼叫中心运营治理方法及业界实践介绍

课程特色

－

讲授、研讨、练习、演练等形式多样的互动教学

－

讲师现场逐一精彩点评，因材施教。

适合对象：

呼叫中心运营治理经理及主管

课程内容：

1.

呼叫中心运营治理体系介绍

1.1

呼叫中心运营治理体系的重要组成局部

1.2

呼叫中心的战略指标内容——满足度、本钱、员工满足度

1.3

呼叫中心的完整运营治理指标体系内容

2.

如何治理最终用户的满足度

2.1最终用户满足度的衡量方法

2.2最终用户满足度的行业标准

2.3最终用户满足度的治理方法——如何与呼叫中心的关键运营指标结合在一起

3.

呼叫中心运营绩效——效劳速度

3.1效劳速度的衡量指标——仅有接通率是远远不够的

3.2与效劳速度指标相关联的深入分析

3.3效劳速度达成的保障体系（猜测排班流程）

3.3.1业务猜测——业务量、AHT、损耗的猜测

3.3.2需求安排——如何按业务规律规划到达模式

3.3.3排班——人员匹配原则及业界阅历

3.3.4现场实时治理——治理AHT、治理缺勤、治理弹性

4.

呼叫中心运营绩效——效劳质量

4.1效劳质量的衡量指标

4.1.1

关键及非关键性错误

4.1.2

首次来电解决率

4.2

效劳质量达成的保障体系（质量治理流程）

4.2.1如何区分关键性错误及非关键性错误

4.2.2

如何通过质量监控进展流程改善

5.

呼叫中心运营绩效——本钱治理

5.1

如何定义呼叫中心的本钱？

5.2

本钱的衡量指标——单位本钱、员工利用率等

5.3

员工利用率的治理方法

5.4

如何将本钱指标与运营指标关联分析

6.

有效掌握劣质本钱——完善的支持体系

6.1

系统保障体系

6.1.1

电信系统的可用率

6.1.2

业务系统的可用率

6.2

人员治理体系

6.2.1

流失率及缺勤率的治理

·

流失率及缺勤率的定义

·

行业标准

·

业界治理方法

6.2.2

如何聘请及培训合格的效劳人员

·

最低技能定义

·

聘请准时率及质量的衡量

·

培训质量的衡量

·

聘请及培训结果与业务运营指标的关系分析

6.2.3

高效的人员绩效治理体系

·

呼叫中心座席人员的绩效治理体系包括的维度

·

行业实践——动态工薪等治理方法的介绍

特邀专家：

史红新

女士

史红新女士拥有多年的呼叫中心及人力资源治理阅历，历任联想客户联络中心总经理、中信信用卡中心客服副总经理及人力资源部总经理。在呼叫中心运营治理、人力资源治理、人员进展体系建立方面，积存了丰富的理论学问及治理实践。

2023年史红新女士首批获得国际高绩效标准COPC注册协调员资格。并在2023年带着联想呼叫中心顺当通过COPC国际标准认证，成为国内第一家通过该标准认证的企业，并实现了连续5年通过COPC审核的神话，标志着联想呼叫中心不但拥有了一套国际化的运营治理方法，且绩效持续保持在国际高水平。

多年的运营治理和询问诊断的阅历，使得史红新女士在呼叫中心进展方向、运营架构、运营模式、绩效治理等领域有着深入的了解和独特的见解。在不断满意日益增长的客户需求的同时，亲密关注企业本钱，实现在满足度、本钱、效劳、质量四大领域的平衡。

史红新女士在不断进展企业创新化和精细化治理的同时，同时担当着《客户世界》编委及CC-CMM呼叫中心运营标准的特聘参谋，通过呼叫中心的专业媒介以及各行业会议、顶峰论坛和大家共享阅历。获得业内人士的欣赏并连续多年获得CTI年度优秀治理奖、突出奉献奖等殊荣。

2023年的北京奥运会，史红新女士作为北京奥运会多语言支持中心呼叫中心的参谋，为北京奥运会期间呼叫中心的搭建及运营供应专业的询问方案，并获得北京市奥组委颁发的优秀志愿者称号。

主要询问治理案例：

重庆电力公司治理询问工程：完成了重庆电力公司的运营体系的搭建，从业务指标的选择、猎取，人员的培训、鼓励，始终延长到呼叫中心的文化建立，使其呼叫中心获得重庆电力公司当年的优秀部门称号，获得重庆电力公司的全都认可与欣赏。

上海移动公司COPC认证辅导工程：2023年，上海移动公司规划完成COPC认证工程，认证期间，与联想合作，在史红新女士带着团队的指导与帮忙下，建立了完整的业务运作流程及质量监控体系，同时绩效分析方法的输入，也帮忙上海移动公司的呼叫中心，各方面的绩效得到全面提升，最终通过了COPC标准的认证。

湖南移动呼叫中心治理询问工程：史红新女士胜利地帮忙湖南移动建立了绩效治理体系、人员治理体系（包括人员定位、聘请、培训、绩效考核）及流程治理方案，并重点胜利完成了猜测排班模式的优化，全面提升了此呼叫中心的客户满足度。

金蝶软件公司客户效劳中心绩效提升工程

主要培训工作：

除进展体系性的治理询问工程，史红新女士也对呼叫中心及效劳治理进展体系化的培训工作，集中表达在流程建立、全面质量监控、猜测与排班、现场治理、呼叫中心人员治理、主管力量提升、客户效劳技巧与电话销售技巧等维度，其授课内容结合了呼叫中心国际运营标准，并融入了业内呼叫中心的治理阅历与实践结果。其授课方式以客户需求为导向，结合业务特点进展案例分析。除关注学问的输入，史红新女士在培训过程中更关注技能的提升及行为习惯的转变，通过案例分析、角色演练、小组辅导、训后跟踪等一系列的手段有效地保证了培训效果应用到实际工作中。

培训客户包括：

上海移动、北京移动、湖南移动、广州移动、佛山移动、宁夏移动

中国电信集团、四川电信、上海电信、浙江电信、温州电信、江苏电信

招商银行、兴业银行信用卡中心、武汉交通银行、温州银行、杭州银行

金蝶软件公司等多家IT企业

报名询问及课程预约热线

报名询问信息：

联系人：杨莉

询问电话：

传真:

010－67746441

电子邮箱：[emailprotected]

官方网站:

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篇3：《绩效考核制度》学习心得

《

绩效考核制度

》学习心得

随着公司不断成长，公司内部制度规章不断改革，在2023年的依始，人力资源部新制定的《

绩效考核制度

》出台，在公司各部门中掀起了对其学习和仔细执行的高潮。这些天我在系统的看有关绩效考核的书，的确受益匪浅，起码有了条理。将学习心得写出来，望领导和同事指教。

刚刚出台的《

绩效考核制度

》，是本着把握员工工作执行和适应的状况，确定人才开发方针政策及教育培训方向，合理优化配置人员，保障公司有效运行，促进人力资源治理的公正和民主，激发员工工作热忱和提高工作效率而制定的.

首先把握以下五方面学问：

一、什么是绩效？

通俗地说员工的绩效就是他们经过考评的工作行为、表现极其结果。绩效对组织而言，就是任务在数量、质量、效率方面的完成状况。对员工而言，就是上级和同事对自己工作状况的评定。绩效可以是看得见的成果，也可以是分不太清晰的行为和力量。例如体力劳动者、事务性工作的人员，就是完成了的工作，他们的绩效就是行为；而高层治理人员以及具有可量化工作性质的人员，绩效就是结果和产出，是行为和素养。

二、什么是绩效考核？

绩效考核就是用系统的方法、原理、评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。即以工作绩效为根底，以工作事实为依据对工作进展评价。

绩效考核是员工满意高层次需求效劳的一种表达，它是一种鼓励方式。其目的是改善员工的工作表现以到达企业的经营目标，提高员工的满足程度和将来的成就感。其结果是用于工作反应、酬劳治理、职务调整、工作改良。

为什么要搞绩效考核？

绩效考核是现代企业治理的重要组成局部，它为人力资源规划、人事打算与调整、工作分析和员工聘请、人力资源培训、奖惩及薪酬等供应必要的数据。

三、绩效考核当前面临的困难。

1、信任危机。首先考核者对人力资源部的信任危机。如疑心人力资源部能否做出好的考核方案，是否闭门造车，暗箱操作？其次员工对人力资源部的信任危机。如他们疑心考核的公正性，以及考核结果能否兑现，假如有委屈能得到公正处理吗？再次员工对考核者的信任危机。他们认为考核是领导手中的王牌，想整谁就整谁，另外人际关系打算考核结果。

2、索然兴趣。生硬冷漠的组织、简洁粗暴与谨小慎微的考核者、得过且过的员工。

3、误区重重，流于形式。形式主义泛滥、治理者和员工对绩效考核都布满偏见、绩效考核职责权限不清。

四、绩效考核流程

绩效考核是一个系统的流程，不是单纯设计表格、填表、存档等。完整的绩效考核流程如下：

1、设定绩效考核目标——上下级建立的绩效合约。

2、制定标准——企业、员工共同制定，年中修改。

3、选择科学合理的考核方法——如平衡计分法。

4、实施考核——确定时间、周期、绩效记录‘

5、考核结果反应——使被考核人了解结果，有待改良和提高。

6、考核结果的运用——人力资源规划、人事打算与调整、工作分析和员工聘请、人力资源培训、奖惩及薪酬等。

关键环节：

1、培训——让大家明白考核的目的，把握方法。

2、持续沟通——持续在整个过程中，目的是增进理解，削减分歧。

3、建立考核的公正爱护机制。

五、人力资源部在绩效考核中的职责

1、负责构建公司绩效治理体系

2、组织设计各部门、各岗位的绩效考核指标

3、组织实施绩效治理过程中绩效规划制定、辅导实施、考核评价以及结果应有等环节工作

4、为绩效考核者供应绩效考核方法和技巧的培训

5、监视和评价绩效治理体系

6、负责组织定期召开绩效考核工作会议。

第三章、绩效考核评价

绩效考核体系——绩效考核者、绩效被考核者、绩效考核周期、绩效考核指标

绩效考核指标——力量素养指标、满足度指标、关键业绩指标

关键业绩指标——结果指标、过程指标

结果指标——定量指标（讲了三种确定方法）、定性指标、非权重指标

非权重指标——拒绝指标、嘉奖指标、奖惩指标

这里特殊区分过程指标和结果指标里定性指标，这两者有诸多相像之处，但最主要的区分是定性指标只有一个标准，而过程指标一般都会有三个阶段性标准（即指出了分步骤努力方向，这也是鼓舞我们用过程指标的缘由）。要把握好关键业绩考核指标的选择和权重确实定。

组织绩效层层分解成部门绩效、个人绩效并使三者保持高度全都。如何保持这三者的统一，又要和各个层面的工作内容保持全都是个难题。举散货事业部为例，在组织绩效上是利润要到达多少，在部门可能就是做好本钱掌握，在设备手可能是削减设备故障。不同部门、不同岗位分解到的指标就不一样，但追本溯源还是为完成公司既定目标。假如和公司绩效不统一，就会消失干活不讨好的想象，劳而无功（举个例子，日常养护，假如只是考核养护次数好像特别不妥，没有人完不成的，但不肯定是我们想要的效果）；假如和工作内容没全都，就会消失流于形式的危急，或者没有可考核性，不实在（举个例子，还举日常养护，在部门是设备完好率，在个人只能是日常养护，绝不能是设备完好率）。

就我公司而言，目标责任制就是团队绩效治理循环，是组织绩效向部门绩效的分解步骤，为了加强对过程的掌控，我们每两个月进展一次关键业绩考核，并以此为依据发放部门奖金。固然，这里的指标设计还存在一些缺陷，考核内容不肯定完善，未必和公司绩效做到了高度统一、也未必分解到部门层面时和部门工作内容保持了全都等，这就是我们大家努力的方向；而各部门检查评比式的绩效考核可以牵强称得上是个人绩效治理循环，但这种检查评比的个人绩效治理是否是组织绩效分解到部门绩效，又由部门绩效分解出来的，值得商榷。我们在个人绩效治理循环上肯定要转变这种落后的绩效治理模式。结合上述所讲，尽快建立一套科学的体系，从而实现组织绩效、部门绩效向个人绩效的有效分解。值得欣喜的是，生产系统已经在搞这个东西，虽然形式和内容上不尽然全都，叫法上也肯定一样，固然，内容上也不够完善和科学，但根本目地和思路是全都的。盼望这本书的学习对我们正在搞的奖金安排方案（实质上的绩效考核）有所帮忙。

在这个科学的绩效考核根底上，我们便可以绽开绩效辅导、结果应用、绩效提升等工作环节。

正确的绩效提升规律应当是：个人绩效提升→部门绩效提升→组织绩效提升→保证组织战略实现。

其中最引人注目的是“绩效考