平衡计分卡之探讨与应用 课件

平衡计分卡之探讨与应用平衡计分卡之探讨与应用2报告大纲一、平衡计分卡之起源及精神二、平衡计分卡之四大构面的介绍三、运用平衡计分卡，建立策略型组织之五大原则四、平衡计分卡如何达到组织之综效五、平衡计分卡之功能及效益六、如何推动平衡计分卡七、实施平衡计分卡可能遭遇之问题八、平衡计分卡与作业制成本制度之比较与结合九、结论十、Q&A2报告大纲一、平衡计分卡之起源及精神一、平衡计分卡之起源与精神一、平衡计分卡之起源与精神4

图1：平衡计分卡提供了一个将策略转变为行动方案的架构图（出处：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.9)

为了成功地获取资金，

我们应如何面对我们的

股东？

财务面

目

标

衡

量

目

标

动

机

为了达成我们的远景，

我们应如何面对我们的

顾客？

顾客面

目

标

衡

量

目

标

动

机

为了满足我们的股东与

顾客，我们必须采取什

么样的企业程序？

内部营运流程

目

标

衡

量

目

标

动

机

为了达成我们的远景，

我们应该如何持续地改

变及进步？

学习与成长面

目

标

衡

量

目

标

动

机

愿景

与

策略

45

1.

澄清并转化远景与策略

澄清远景

获得共识

3.

沟通与联结

沟通与教育

设定目的(goals)

将报酬与绩效衡量相联结

4.

规划与设定目标

设定目标（Targets）

策略性动机的一致性

分配资源

设立里程碑

2.

策略性回馈与学习

修正共有的远景

提供策略性回馈

促进策略复核与学习

平衡计分卡

图2：

将平衡计分卡当为付诸行动的策略性架构图

（出处：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.11)

56

企业程序

革新程序

营运程序

l

产品设计

l

产品发展

l

制造

l

营销

l

售后服务

图3：内部企业程序之价值链层面图

（出处：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress.p.27)

辨识

顾客

的需要

设

计

发

展

制

造

行

销

满足

顾客

的需要

服

务

进入市场的时间

供应炼

革新

6企业程序革新程序营运程序l产品设7

图4：

平衡计分卡各层面之因果关系图

（出处：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress.p.31)

资本投入之报酬率

财务面

顾客面

顾客忠诚度

及时送达

内部／企业程序

学习与成长

员工之技能

程序

品质

程序

周期

7图4：平衡计分卡各层面之因果关系图二、平衡计分卡之四大构面(一)财务构面(二)顾客构面(三)内部程序构面(四)学习与成长构面二、平衡计分卡之四大构面(一)财务构面9

策略性议题

收益成长与组合

成本减少/生产力的增进

资产的利用

企

业

成

长

各部门的销货成长率

来自新产品、新服务及新顾客的收益百分比

收益/员工

投资（销售的百分比）

R&D（销售百分比）

个

体

的

策

略

保

持

目标客户与帐户的比例交叉销售量

来自新应用方式的产品之收益百分比

顾客与生产线的获利力

成本VS.竞争者的成本

成本减少率

间接费用（销货百分比）

营运资本比率

现付现收循环（cash-to-cashcycle)

主要资产类别的ROCE

资产利用率

收

获

顾客与生产线的获利力

非获利顾客的百分比

单位成本（每单位的产出及每笔交易）

回收期间

完好品

图5：

衡量策略性之财务议题图

（出处：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.52)

9策略性议题收益成长与组合成本减少/生产力的增进10市场占有率

顾客的获利力

顾客满意度

顾客的取得

顾客的维系

1.顾客面之核心衡量

1.市场占有率

由顾客的数量、花费的金额或售出的单位数量来反映公司在一既定市场中的销售比例。

2.顾客的取得

以绝对或相对的数额衡量一企业个体吸引或赢得新顾客或企业的比例。3.顾客的维系

以绝对或相对数额，追踪一企业个体与其客户继续维持既有关系的比例。

4.顾客满意度

依照在价值面计划中的特定绩效范畴，评估客户的满意度。

5.顾客的获利能力

在扣除用以支持某客户的特定费用后，衡量一顾客或一部门的净获利性。

图6：

顾客面--核心衡量图（出处：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.68）

10市场占有率顾客的获利力顾客满意度顾客的取得顾客的11价值

产品/服务属性

形象

关系

功能性

品质

价格

时间

产品/服务属性

关系

形象

提供的幅度

没有失误

零缺点的服务

专业化

便利性

个人的顾问

适时地因应顾客之需

2.顾客价值面计划之内容

一般性模型

实例：银行业

价值面计划

策略性衡量：

劳务

需求

失败

满足

目录

时间

核心顾客衡量：

顾客“非常满意”的调查

市场占有率

新客户的取得

顾客的维系

=

+

+

（出处：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.74）

图7：顾客价值面计划图11价值产品/服务属性形象关系功能性品质价格时12革新程序营运程序售后服务程序辨识顾客需求满足顾客需求开拓市场

创造商品运送及服务杠杆关系管理风险管理业务决定销售通路上市及销售锁定获利部门

顾客与销售通路的配合

服务 质量

交叉销售(cross-sell)策略性议题

市场占有率的质量

新产品的收益%

内部顾客满意度

交叉销售比率（部门的获利力）

通路交易组合

顾客不满意情况指标

每个销售员的销售合约

(TrailwaytoTrolls)

每个销售员的新收益

图8：内部计分卡图—MetroBank

（出处：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.112）12革新程序营运程序售后服务程序辨识满足开拓创造运送及杠杆131.员工潜力之增加

核心衡量

结果

员工留职率

员工生产力

员工满意度

决定因素

员工的才能

技术的结构

行动的气候

图9：学习与成长衡量架构图

（出处：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.129)

131.员工潜力之增加核心衡量结果员三、运用平衡计分卡，建立策略型组织之五大原则三、运用平衡计分卡，建立策略型组织之五大原则15平衡计分卡策略图10：策略型组织的原则图4.使策略成为持续性的过程3.使策略成为每人每天之工作2.将组织链接至策略1.将策略转化为营运的术语5.透过高阶主管之领导，驱动变革链接预算与策略分析与信息系统策略性学习对策略的体认个人计分卡合理平衡的奖酬公司的角色事业单位之综效服务共享之综效策略图平衡计分卡动员领导程序策略性管理系统(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.9.)15平衡计分卡策略图10：策略型组织的原则图4.使策略成为持16原则1：将策略转化成营运的术语—策略图的建立16原则1：将策略转化成营运的术语—策略图的建立17增加资本报酬率(ROCE)为12%营收成长策略生产力提升策略新商品(非汽油类)收入透过高价品牌提高顾客之获利力成为产业内成本之领导者将现有资产的使用极大化ROCE净利(与产业比较)

非汽油类商品收入及利润

现金流量

数量(与产业比较)

溢价比率

现金费用支出(分/每加仑)(与产业比较)更多的消费商品协助发展商业技巧“双赢的经销商关系”“取悦消费者”差异化重点快速购买友善助人的员工辨认的忠诚度基本要求干净安全产品质量值得信赖的品牌“秘密顾客评分”区隔市场占有率经销商的利润成长经销商之满意度财务面顾客面内部程序面“建立经销加盟权”“增加顾客价值”“达成卓越的营运”“好邻居”创造非汽油类的产品与服务了解消费者的区隔最佳的加盟团队改善硬件绩效改善存货管理产业成本领导符合规格与准时改善环境、健康和安全新产品之ROI新产品之接受度目标区隔的占有率经销商质量评等存货水平断档率作业成本(与竞争者比较)良率差异非预期停机环保事故安全事故学习与成长面受激励与培训的员工团队合作个人的成长功能性技能之优越性领导技能整合力流程改善Y2K问题个人计分卡•员工回馈策略技能涵盖率系统建置之里程碑行动气候能力信息科技图11:MobilNAM&R的策略图完善的订购(出处:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.41-2.)17增加资本报酬率(ROCE)为12%营收成长策略生产力提升18原则1：将策略转化成营运的术语—平衡计分卡的建立18原则1：将策略转化成营运的术语—平衡计分卡的建立19图12:NewProfit的平衡计分卡图我们的使命:NewProfit(NPI)是一个非营利的慈善团体。我们的目标是希望能透过投入资金到慈善事业上，俾影响大规模的社会改变。构面策略目标目标财务面基金的资本形成

–

保有$5m的基金投入营运收入

–在营运基金中保有$500k从基金会及朋友而来的收入维持能力

–

管理现金流量以保持营运上有充足的剩余效率

–

维持人力成本与服务成本具1：4的比例募集$4.5M的资金维持三个月盈余的营运现金流量金额投资者建立投资者团队

–在NPI之网络的关键构面上加入他们投资者满意度

–

使用满意度调查及访谈焦点投资者策略

–

发展投资者的区隔集中三个基金和三个主要投资者达成80%的满意度「投资组合组织」的绩效成长

–

针对各个投资组合组织设定特定的成长目标社会影响力

–

增加投资组合组织的社会影响力平衡计分卡的绩效

–

对每一个组织实施第一个计分卡对于基金服务的满意度

–

「投资组合组织」对NPI和监控资源的满意度最佳实务

–

跨投资组合组织分享最佳实务针对特定的目标，建立四个计分卡达成80%的组织绩效共享学习与合作案件的目标数内部程序面投资组织者

–

执行绩效管理系统定义领导者的定位

–

与其他智慧伙伴建立合作的关系，建立绩效之最佳实务，成为慈善议题的政策代言人委员会和管理

–

扩张和发展国家级的委员会，以及发展学术委员会对于基金服务的满意度

-「投资组合组织」对NPI和监控资源的满意度规划NPI机构

–

为机构规划完成与投资组合之组织间的作业流程达到新闻媒体曝光与邀请发言的次数目标确保与全部的潜在智慧伙伴间的关系学习与成长面填满策略性职位

–

设计吸引以及留任优秀幕僚的策略科技

–

辨认科技上的需求并计划购买之知识管理

–

发展能帮助关键流程改进与学习的系统合作

–

在NPI投资者和各投资组合组织间开放沟通管道填满全部的基本「策略性职位」完成吸引和留任幕僚的人力资源策略(出处:Kaplan,R.“NewProfitInc.:GoverningtheNonprofitEnterprise,”N9-100-052(Boston:HarvardBusinessSchool,1999),15.ReprintedbypermissionofHarvardBusinessSchool.)19图12:NewProfit的平衡计分卡图我们的使命:原则2：将组织链接至策略原则2：将组织链接至策略21图13:支持性单位的计分卡与总公司及事业单位的策略链接图总公司主要事业单位支持性单位SBUASBUBSBUCSBUD总公司计分卡(共享的策略性议程)主题量度1.财务成长 XXX2.使销费者愉悦 3.双赢的关系 4.安全与可靠 XXX 5.有竞争力的供货商XXX6.好邻居 XXX7.品质 XXX 8.激励与培训XXX2.使消费者愉悦3.双赢的关系XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX便利商店营销汽油产品营销制造服务供货商计划环保与公安人力资源总公司的计分卡定义整体策略的优先级各事业单位发展自己的长期计昼和计分卡，其计分卡需与总公司的策略性议程相符合各支持单位发展出“最佳实务”的共享服务计划，俾创造跨SBU的综效(出处:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.48.)21图13:支持性单位的计分卡与总公司及事业单位的策略链接图22原则3：使策略成为每人每天的工作22原则3：使策略成为每人每天的工作23图14:利用多种媒介沟通组织的新策略图沟通管道面对面/一对一的沟通走廊/咖啡间中的沟通小组会议录像带会议电话交谈语音信箱电子邮件信箱大型团体会议个人手笺之文书数据议程的事先影印传真办公室备忘录正式演讲信件新闻稿报告丰富管道简单管道(出处:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.219.)23图14:利用多种媒介沟通组织的新策略图沟通管道面对面/一24表1:MobilNAM&R部门的月报表(出处:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.221.)24表1:MobilNAM&R部门的月报表(出处:Ka25图15:MobilNAM&R润滑油事业部门的策略因果图资本报酬率方面的领导者达成现金流量计划边际贡献之领导者高价位/差异化支援差异化的“成本”极大化销售量:平衡获利成长和资产利用符合价值之公道价格双赢之结盟关系完美地完成订单有意愿且有能力准时付款具成本效益之供货商没有因损坏而产生的退货资财建档，并开立发票第一次就符合规格与订单相符合有效的顾客管理准时易于生意往来双方都赚钱产品易于销售值得信赖的品牌形象预期市场需求持续改善策略建立品牌同级中的最佳销售同级中的最佳配送网络具成本效益的生产与精炼厂间的双赢关系策略性供货商联盟有效率地完全利用资产有技能且专注之员工有效率，且具有成本效益的交通运输文化改变展现对变革的支持我能了解本部门的策略且能够辨认自己的角色沟通结果和现行的作业教导、倾听与咨询授权分析组织的落差建立持续改善的工具培养技能与能力分析工作上的落差建立一般商业技能跨功能的训练财务面顾客面学习与成长面内部程序面建立团队(出处:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.228.)25图15:MobilNAM&R润滑油事业部门的策略因果26表2:MobilNAM&R的奖酬计划表不佳平均同业中最佳底薪90%90%90%公司绩效奖金(资本报酬,盈余成长)0-13-610NAM&R/策略性事业单位(SBU)绩效奖金M&R(30%)SBU(70%)05-820总计(市场之百分比)91%98%-104%120%(出处:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.54.)26表2:MobilNAM&R的奖酬计划表不佳平均同业27原则4：使策略成为连续性的过程27原则4：使策略成为连续性的过程28平衡计分卡策略预算营运作业投入(资源)产出(结果)策略性学习循环管理营运作业循环更新策略结合策略和预算目标策略性行动方案预测报导关闭策略循环策略性回馈管理会议职责测试，学习和适应测试因果关系动态仿真企业分析紧急策略测试假设资源复核图16：解决方案：使策略成为一个持续性之过程图(出处:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.275.)28平衡计分卡策略预算营运作业投入(资源)产出(结果)策29图17:按部就班地将策略链接至预算图策略(3-5年)1.转化为平衡计分卡2.设定延伸目标3.辨认策略性行动方案以及资源需求4.核准财务资源及人力资源预算(1年)按部就班的过程(通常系2-3年的规划)(出处:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.281.)29图17:按部就班地将策略链接至预算图策略1.转化为平衡计30图18:ABBSwitzerland公司之平衡计分卡整合到策略性规划流程之内容图价值动因(成长、获利)与成功构面的目标(顾客、市场、流程、创新、员工)我们的企业使命是什么？我们现在在哪里？未来四年我们又应该在哪里？我们可以如何描述我们的市场？竞争者是谁？对我们有利与不利因素是什么？修改目标我们应该如何前进？准备平衡计分卡的发展将策略转化成一套目标与衡量指针建立一个平衡结果指标与绩效动因的行动计划将策略行动计划连接到管理流程0.由上而下的目标(行动+KPI)1.事业构想2.现况与目标3.市场描述4..竞争情况5.SWOT分析6.策略7.策略性目标8.衡量9.事业计划10.将平衡计分卡整合至公司中传统的策略发展流程新的策略展开流程策略性指示从情节到策略从策略到行动管理流程(出处:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.283.)30图18:ABBSwitzerland公司价值动因(成长31策略性议题:采购与配送衡量指标目标行动方案财务面营业收入销售额(与去年比较)成长20%成长12%复制计划顾客面退货率质量问题其他顾客忠诚度采购量主动光临率每年下降50%2.4个单位60%质量管理顾客忠诚方案内部程序面从“A”级工厂来的商品比率库存商品项目

(与计划比较)在第３年达到70%85%公司与工厂之发展计划学习与成长面策略性技能之取得率第一年(50%)

第三年(75%)

第五年(90%)员工发展计划图19：资源的分配与预算图获利性收入成长产品质量购物经验“A”级工厂生产线计划之管理工厂关系管理技巧商品购买与规划的技巧公司与工厂之发展计划负责人:项目期间:FredBell1/98~8/99需投入资源:兼职人力X5人5X$1,900=$9,500预期利益

合计19981999Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4成本资金收入9500960010500120005000095009500200008000合计对于策略性议题的影响:透过长期的投资，发展对A级工厂的采购数量成长。维持与B级工厂的关系。辨认新的采购来源。(出处:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.293.)31策略性议题:采购与配送衡量指标目标行动方案财务面顾客面退32策略性议题A:争取及维持高潜力价值的顾客策略性目标衡量指标次衡量指标1997年基准1998年目标相关的策略性行动方案财务面营收成长(拥有者)1.产品/服务收入(拥有者)产品/服务收入减除通路费用后的产品收入账单收入毛额N.A.$15,500$1,276N.A.$15,500$1,276待拟定2.主动光临之顾客的人数和比例(拥有者)主动光临之顾客人数(平均)162,600483,700顾客接触计划顾客面争取与维持高潜力价值的顾客(拥有者)3.增额及全部客户数(拥有者)增额顾客新顾客%新客户数转入客户数总客户数(年底)总客户数(平均)127,00015%18,00073,000186,000167,000215,00020%41,000126,000419,000356,000顾客取得之数据库4.每位顾客的利润和每项产品组合的利润(拥有者)每一转入客户之净获利第一年第二年第三年第四年每一新客户之净获利第一年第二年第三年第四年$200.00$250.10$310.00$410.00$120.00$260.00$400.00$460.00$250.00$300.00$340.00$490.00$120.00$260.00$450.00$500.00交叉销售计划内部程序面学习与成长面极大化可靠度(拥有者)5.加权后的可取得性(拥有者)加权后的可取得性--待拟定6.响应时间95%的交易在__秒内完成--责任监督图20:National银行之网络金融服务的策略性目标、衡量指针、行动方案及短期目标图营收成长争取与维持高价值的顾客移转新顾客多元的通路服务功能/易使用产品节省时间安全价格可靠性差异化重点基本要求顾客价值主张极大化可靠性管理摩擦执行具成本效益的营销计划继续维持对高级产品之发展的领导地位发展优越的服务能力全面吸引及留任主要的参与者和员工(出处:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.293.)32策略性议题A:争取及维持高潜力价值的顾客策略性目标衡量指33图21:National银行之网络金融服务的策略行动方案计分方式图分数准则权重定义/次类别策略性重要度40%竞争优势对顾客的价值机会窗口可维持性率先进入市场取得市场占有率迎击竞争对手对本单位的价值很低80分低160分中等240分高320分很高400分企业方案执行行动方案的成本15%执行成本很高>$1m30分高使用公式中等使用公式低使用公式很低<$300k150分净现值15%净利益的现值(3年)很低NPV<$1m30分低$1-3m60分中等$3-6m90分高$6-15m120分很高>$15m150分持续时间10%项目执行的期间(从观念到实际展开)很长>16个月20分长12-16个月40分中等8-12个月60分短4-8个月80分很短<4个月100分方案相依程度10%此方案对另一行动方案之相依程度高度相依20分相对相依40分中等60分相对独立80分完全独立100分执行的风险/复杂性10%营运风险技术风险非常高Alpha级20分显著Beta级40分中等非新风险60分不显著非新风险80分非常低非新风险100分合计100%行动方案总分之范围从200分到1,000分(出处:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.299.)33图21:National银行之网络金融服务的策略行动方案34图22:GrupoBAL公司的动态仿真模型图财务内部基础建设顾客EVA股利再投资销售成本及费用产能的延误知觉的延误新区隔的新客户客户群在科技上之投资对新市场区隔进行促销的产能经纪人生产力改善计划流程改善竞争优势改善的构想构想的存量诉请给付案件待处理案件已结束的案件(出处:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.312)34图22:GrupoBAL公司的动态仿真模型图财务内部基35原则5：透过高阶主管之领导，驱动组织之变革35原则5：透过高阶主管之领导，驱动组织之变革36图23:控制的构面图内部控制企业策略核心价值策略之不确定性关键性绩效变数要规避之风险信仰系统界限系统诊断性控制系统交互控制系统跨出既有疆界完成工作为未来定位取得对远大目标的承诺保障信息及资产安全(出处:Simons,R.LeversofControl:HowManagersUseInnovativecontrolSystemstoDriveStrategicRenewal(Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1995),159.))36图23:控制的构面图内部控制企业策略核心价值策略之不关键37四、平衡计分卡如何达到组织之综效

(一)总公司、事业单位及部门间之综效

(二)支持部门之角色

1.支持性之角色

2.企业中之企业之角色37四、平衡计分卡如何达到组织之综效

(一)总公司、事业单位(一)总公司、事业单位及部门间之综效

(一)总公司、事业单位及部门间之综效

39表3:平衡计分卡之组织综效表(出处:AdaptedfromKaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.167-187.)综效来源SBU型态总公司层级之BSC重点释例1.资金配置之最适化彼此间业务无关联，互相独立u

现金流量u

营运资本之效率u

投资报酬率u

其他的股东价值衡量法FMC统筹旗下各营运单位之资源运用，使内部资金之运用有效率，进而使集团之目标得以达成。2.成长与风险之平衡各SBU之环境和经营等风险呈反向变动。

风险指数例如有些集团同时经营内外销事业。3.交叉销售，共享客户，面对相同之价值主张SBU间共享相同之客户，或面对相同之顾客主张u

交叉销售u

转拨计价u

客户信息分享u

全面性的解决方案(一站购足)Citibank(大型金融集团)提供顾客一系列之金融服务，节省银行与客户双方之成本。Johnson&Johnson提供与健康照护有关的产品和服务给顾客。4.创造顾客焦点各地区的SBU面对不同的顾客型态，但整个区域层级之单位的目标是使顾客满意和维持与顾客的关系。u

顾客满意度u

顾客维持率Mobil公司建立国家层级的共同策略，可对顾客和经销商传达一致性的讯息。39表3:平衡计分卡之组织综效表(出处:Adaptedf40综效来源SBU型态总公司层级之BSC重点释例5.共享相同之流程，俾产生规模经济SBU拥有共同之服务需求u

支持性服务成本之分摊u

强调流程之效率和效果

TheLimited(珠宝零售商)有一个独立的不动产部门，负责统管旗下其他事业部门的不动产事宜；另有一个管理与工厂间的关系之独立部门。6.整合价值链SBU间具有垂直整合之关系u

生命周期成本u

制程时间长短u

稳定之供料及通路u

整合性服务所创造的收益比重u

创造整合性能力u

发展系统整合者的组织文化Halliburton公司之Brown&Root能源服务部门：在船舶建造业之上下游整合。Chalotte市政府之各种主题委员会。华盛顿州政府整合民间保育鲑鱼组织。保险业者对目标客户组成项目小组(内含多个部门)。7.最佳实务分享，或共享核心专长SBU共享一核心技术，利用同一技术创造不同之收入来源，同时不断强化核心能力。u

核心技术分享给有需要之SBU的效率和效果u

利用核心技术开发新产品的情况u

核心能力的进步情况本田之引擎技术共享于汽车、机车、除草机等；NEC之微芯片技术应用于家电、计算机和电信业。表3:组织综效表(续)(出处:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.167-187.)40综效来源SBU型态总公司层级之BSC重点释例5.共享相同41图24:Charlotte市政府的平衡计分卡图增加安全感强化邻里关系提升服务品质维持具竞争力的税率提供安全及方便的交通减少犯罪增加经济发展机会极大化成本效益扩大税基保障财源上/服务上的伙伴维持AAA评等与顾客互动顺畅强化小区自治之问题解决方式提高生产力增加正向的接触增加基础建设之产能提升知识管理能力达成正面的员工文化缩减技能上的落差市政府计分卡顾客构面财务构面内部程序构面学习与成长构面增加非市政的财务来源会受交通部门所影响的目标。此计分卡是Charlotte市原本的计分卡，共有21个目标。(出处:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.179.)41图24:Charlotte市政府的平衡计分卡图增加强化42图25:Charlotte市政府为策略性议题订出之平衡计分卡图市长市政府市政阁员支持性单位业务单位领导团队小区安全城中之城交通市政重组经济发展预算与评估业务支持服务财政人力资源航空规划委员会警察水电公用事业工程与财产管理消防邻里发展固体废弃物处理服务交通策略性议题城中之城顾客构面财政责任构面内部程序构面学习与成长构面提升知识管理能力达成正面的员工文化缩减技能上的落差保障财源上/服务上的伙伴促进以小区为基础的问题解决方式增加基础建设之产能扩大税基增加新的市府财源强化邻里关系(出处:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.185.)42图25:Charlotte市政府为策略性议题订出之平衡(二)支持部门之角色

1.支持性之角色

2.企业中之企业之角色(二)支持部门之角色

1.支持性之角色

2.企业中之企业44图26:建立支持性单位的链接图策略性事业单位支持性单位1.服务协议定义支持性单位被期望要协助策略性事业单位达成的目标与衡量指针3.连结计分卡2.支持性单位计分卡(企业中的企业)财务内部顾客学习与成长使命4.顾客回馈(出处:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.193.)44图26:建立支持性单位的链接图策略性事业单位支持性单位1453.事业单位图27:Mobil公司之通路管理群的二层级计分卡图连结计分卡财务支持性单位之市场占有率及利润成长支援成本抑减市场占有率出租收入高价值产品之收入交易费用等级(每加仑成本)顾客持续着重在最佳购物经验的传递顾客满意度秘密顾客评分经销商满意度2.支持性单位的计分卡财务F1.通路管理的营运效率预算差异间接/直接比例每小时成本客户C1.发展通路管理的愿景与策略C2.发展与支持能提高特许权价值的计划C3.协助企业单位执行策略C4.提供攸关性信息及促进沟通顾客满意度(服务协议的回馈)内部程序I1.加盟的流程改造I2.卓越的通路管理I3.提高支持性部门的营运效率I4.销售人力效果之最适化主要行动方案追踪VS.里程碑竞争力评估(最佳实务)成本抑减方案的成效($)地区经理的回馈学习与成长L1.核心能力与技能L2.组织的参与L3.可接触到策略性信息策略性技能的取得性行动气候的调查最佳实务的移转信息系统VS.里程碑1.服务协议4.回馈+(出处:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.195.)453.事业单位图27:Mobil公司之通路管理群的二层级46图28:「企业中的企业」之支援功能图总公司主要事业SBUASBUBSBUCSBUD自有品牌信息科技外部厂商AndersenConsultingEDSOracle其他供货商(出处:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.204.)46图28:「企业中的企业」之支援功能图总公司主要事业SBU47图29:FINCOIT的愿景及策略性议题图愿景我们的愿景是成为No.1的顾客导向团队，透过在全球提供他人无法超越的质量、信息服务、与创新科技，俾增进顾客与股东的财富。策略议题财务面财务上的责任我们将不断地确保有限的人力、设施、资本和科技能够被有效率且有效果地整合与投入，俾达到提升顾客与股东财富的愿景。顾客面顾客焦点与质量我们将提供符合且超越顾客此时及未来要求之无可超越的产品和服务质量。服务标准将用来衡量全面的顾客满意度。质量持续改善计划将着重达到世界级的顾客质量水平。内部程序面基础建设我们将提供可靠的信息服务与创新科技解决方案，俾支持我们主要的企业目标，专注在系统的整合性、互动性、可携带性、扩充性以及端对端的连结性，俾创造一个整合的、顾客导向的、及持续营运的全球规模环境。风险管理我们将确保可靠的意外和复原计划的正常运作。我们将持续地评估这些计划，俾保障当服务突然中断时，公司的核心功能不受负面影响。学习与成长面成为求职者的最佳选择我们将在一个追求专业成长、价值多元化、鼓励个人才能、并认同和奖助团队成员之贡献和成就的环境中，吸引和留住最有才干的员工我们将如何面对我们的股东?我们将如何面对我们的顾客?在哪些内部程序上，我们必须卓越?组织必须如何学习与改进?(出处:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.206.)47图29:FINCOIT的愿景及策略性议题图愿景我们的48图30:FINCOIT的策略图策略性目标策略图财务面支出报酬率策略性支出/投资额成本生产力顾客面差异化重点

-创新的解决方案

-知识丰富的顾问

-伙伴/信任关系进入价格

-成本带来之价值

-有质量的服务

-值得信赖的作业内部程序面了解、预期、优先处理顾客的需求创新与发展解决方案提供具有弹性的全球性基础架构管理技术/营运风险服务顾客学习与成长面吸引与留住有技能的员工授权给员工(创造性与创新性)链接目标与奖酬了解、预期、优先处理顾客的需求连结目标与奖酬创新与发展解决方案提供弹性的全球基础建设管理技术/营运风险服务顾客吸引与留住有技能的员工授权给员工了解、预期、优先处理顾客的需求提供基础建设创新与发展服务顾客管理技术/营运风险创新的解决方案知识丰富的顾问伙伴信任关系成本带来之价值有品质的服务值得信赖的作业差异化重点基本要求策略性支出/投资额成本生产力支出报酬率(出处:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.207.)48图30:FINCOIT的策略图策略性目标策略图财务面49五、平衡计分卡之功能及效益49五、平衡计分卡之功能及效益50平衡计分卡制度之功能1.平衡计分卡提供一个从四个不同的构面，了解价值创造之策略性架构：

(1)财务构面：从股东观点，看待有关「成长、获利力和风险」的策略。

(2)顾客构面：从顾客观点，看待有关「创造价值和差异化」的策略。

(3)内部程序构面：对于各项可创造顾客和股东满意度之企业流程，决定其策略性之优先次序。

(4)学习与成长构面：决定可创造支持组织变革、创新和成长的文化之优先次序。2.总公司之经理人可衡量其事业单位如何为现在及未来的顾客价值创造之情况。3.平衡计分卡可清楚显示「长期性和优越的价值和竞争优势的动因」为何。(出处:AdaptedfromKaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.23-26.)50平衡计分卡制度之功能1.平衡计分卡提供一个从四个不同的构514.平衡计分卡管理系统可以帮助企业聚焦在策略上，并当为动员和指导组织变革的机制，重新定义与顾客的关系、流程改造、教导员工新知识，并且布署新的科技基础建设等。5.平衡计分卡以策略为骨干，并以具有一致性和可洞察性的方式，具体描叙策略，且同时重视四个构面之管理，可避免其他管理技术所引发次佳决策的缺点。6.平衡计分卡可当为绩效管理的中心架构，快速且可靠地了解绩效改善之动因及方向为何。平衡计分卡制度之功能(续)(出处:AdaptedfromKaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.23-26.)514.平衡计分卡管理系统可以帮助企业聚焦在策略上，并当为动52图31:Mobil的NAM&R部门之策略图财务面顾客面内部程序面学习与成长面营收成长策略生产力策略藉由了解顾客的需要，据以采取差异化，俾改善营收质量极大化现有资产的利用率，并整合企业，俾降低总运送成本资本报酬从6%增加至16%改善现金流量每年從-$500m到

+700m减少现金支出减少20%竞争力(获利)排名从最后一名(‘93)

到第一名(’95,~‘98)销售量成长每年超越产业平均2-2.5%顾客满意度三年内不断的改善快速服务通道每年增加1m经销商质量4年内的持续改善完美的订单4年内的持续改善品质4年内的持续改善产能利用产能损失每年减少70%安全工作损失案件从每年150件降至30件环境保护事故率降低63%卓越的营运好邻居顾客管理产品创新策略的认知每年员工调查结果显示策略的认知程度从20%到80%受激励又称职的人力(出处:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.61.)52图31:Mobil的NAM&R部门之策略图财务面顾客面53表4：DukeChildren的医院平衡计分卡实施前及

实施后之比较表衡量实施前实施后进步%财务构面营业利润每个个案之成本-$50m$14,889+$10m$11,146-25%顾客构面家庭满意度推荐度及时服务的收费情况医疗计划的知晓程度4.34.350%47%4.74.760%94%+11%+11%+20%+100%内部程序构面住院日数再住院率加护病房中级病房8天11%11%6天4%7%-25%-63%-36%(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.21.)53表4：DukeChildren的医院平衡计分卡实施前及

54六、如何推动平衡计分卡54六、如何推动平衡计分卡55ＢＳＣ一、转化愿景和策略厘清愿景决定策略将策略转化成具体、可报导的因素二、沟通与连结将策略和目标沟通给中低层员工知晓教育关于BSC之知识评估原有的绩效衡量系统发展各构面的策略性主题目标和次层的策略目标发展各策略性主题目标和次层的策略目标的绩效指针(决定绩效指标为何)设立各部门和个人的策略性目标发展各部门和个人的策略性目标之绩效指针设计公司整体BSC分数的计算方法设计BSC相关管理报表0连结奖酬与绩效指标四、回馈与学习提供策略性回馈信息定期复核策略与BSC间的因果连结关系三、企业规划建立各目标之目标值决定需要何种行动或项目分配资源建立迈向策略的短期里程碑图32：平衡计分卡实施图55一、转化愿景和策略二、沟通与连结四、回馈与学习三、企业规56图33：利用平衡计分卡，驱动变革之程序图0123456789101112TimeFrame(inmonths)Actions1.ClarifytheVision:

10membersofanewlyformedexecutiveteamworktogetherfor3months.ABSCisdevelopedtotranslateagenericvisionintoastrategythatisunderstoodandcanbecommunicated.Theprocesshelpsbuildconsensusandcommitmenttothestrategy.2A.CommunicatetoMiddleManagers:

Thetop3layersofmanagement(100people)arebroughttogethertolearnaboutanddiscussthenewstrategy.TheBSCisthecommunicationvehicle.(months4-5)2B.DevelopBusinessUnitScorecards:

Usingthecorporatescorecardasatemplate,eachbusinessunittranslatesitsstrategyintoitsownscorecard.(months6-9)3A.EliminateNonstrategicInvestments:

Thecorporatescorecard,byclarifyingstrategicpriorities,identifiesmanyactiveprogramsthatarenotcontributingtothestrategy.(month6)3B.LaunchCorporateChangePrograms:Thecorporatescorecardidentifiestheneedforcross-businesschangeprograms.Theyarelaunchedwhilethebusinessunitspreparetheirscorecards.(month6)4.ReviewBusinessUnitScorecards:

TheCEOandtheexecutiveteamreviewtheindividualbusinessunits’scorecards.ThereviewpermitstheCEOtoparticipateknowledgeablyinshapingbusinessunitstrategy.(Months9-11)5.RefinetheVision:

Thereviewofbusinessuitscorecardsidentifiesseveralcross-businessissuesnotinitiallyincludedinthecorporatestrategy.Thecorporatescorecardisupdated.(month12)6A.CommunicatetheBSCtotheEntireCompany:Attheendof1year,whenthemanagementteamsarecomfortablewiththestrategicapproach,thescorecardisdisseminatedtotheentireorganization.(month12-ongoing)(出处：Kaplan,R.andD.Norton,“UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem,”HarvardBusinessReview(Jan-Feb1996):78-79.)

56图33：利用平衡计分卡，驱动变革之程序图0157131415 1617181920212223242526TimeFrame(inmonths)Actions图34：利用平衡计分卡，驱动变革之程序图(续)6B.EstablishIndividualPerformanceObjectives:

Thetoplayersofmanagementlinktheirindividualobjectivesandincentivecompensationtotheirscorecards.(months13-14)7.UpdateLong-RangePlanandBudget:

5-yeargoalsareestablishedforeachmeasure.Theinvestmentsrequiredtomeetthosegoalsareidentifiedandfunded.Thefirstyearofthe5-yearplanbecomestheannualbudget.(months15-17)9.ConductAnnualStrategyReview:

Atthestartofthethirdyear,theinitialstrategyhasbeenachievedandthecorporatestrategyrequiresupdating.Theexecutivecommitteelists10strategicissues.Eachbusinessunitisaskedtodevelopapositiononeachissueasapreludetoupdatingitsstrategyandscorecard.(months25-26)8.ConductMonthlyandQuarterlyReviews:

Aftercorporateapprovalofthebusinessunitscorecards,amonthlyreviewprocess,supplementedbyquarterlyreviewsthatfocusmoreheavilyonstrategicissues,begins.(month18-ongoing)10.LinkEveryone’sperformancetotheBSC:

AllemployeesareaskedtolinktheirindividualobjectivestotheBSC.Theentireorganization’sincentivecompensationislinkedtothescorecard.(months25-26)(出处：Kaplan,R.andD.Norton,“UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem,”HarvardBusinessReview(Jan-Feb1996):78-79.)

57131415 161758BSC转化愿景企业规画沟通和连结回馈和学习12376109548Note:steps7,8,9,and10areperformedonaregularschedule.TheBSCisnowaroutinepartofthemanagementprocess.(出处：Kaplan,R.andD.Norton,“UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem,”HarvardBusinessReview(Jan-Feb1996):78-79.)

图35：利用平衡计分卡，驱动变革之程序图(续)58BSC转化愿景企业规画沟通和连结回馈和学习123761059教导执行团队有关BSC的知识确定并明确表达组织愿景、使命及策略设计初步的BSC进行BSC之成本效益分析设计详细之BSC计划定义组成要素、目标及衡量指针连结奖励制度设定项目进度所有层级人员的学习与训练发展个人的BSC计划复核(包含员工)校正-更正/修正BSC计划发展每一目标与衡量指针所需的详细信息设计信息系统确定每一组成要素与衡量指标之责任归属发展「执行计划」完成BSC计划决定是否采用BSC开始取得最高管理当局之核准监督BSC，俾达一致性复核BSC调整构面、目标及衡量指针成果复核第一阶段了解并评估BSC之可行性第二阶段发展BSC第三阶段执行BSC第四阶段回馈与学习第四阶段—持续回馈与学习图36平衡计分卡制度之实施步骤图(出处：周齐武等，技术、人为、组织面面俱到策略、绩效、价值环环相扣--探索实施平衡计分卡可能遭遇之问题

，会计研究月刊，第183期，民国90年2月，第65页。)59教导执行团队有关BSC的知识设计详细之BSC计划发展每一60七、实施平衡计分卡可能遭遇之问题60七、实施平衡计分卡可能遭遇之问题61实施平衡计分卡，创造「以策略为焦点的组织」之应注意的事项1.管理轮替的问题2.设计失败的问题3.流程失败的问题：

(1)缺乏高阶主管的承诺

(2)太少人参与

(3)计分卡停留在高层

(4)发展过程太长：视平衡计分卡为「只做一次的事件」

(5)视平衡计分卡为系统项目

(6)雇用经验不足的顾问

(7)只为了奖酬分配而推动平衡计分卡制度(出处:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.357-367.)61实施平衡计分卡，创造「以策略为焦点的组织」之应注意的事项62开始研究组织愿景、使命及策略确定每个人都了解和支持组织的使命策略性BSC执行委员会详细研究和了解BSC评估过去“绩效衡量系统”教导经理团队有关BSC的知识厘清组织之目的与价值确定组织的使命人员支持与参与程度不足，导致缺乏足够支持置个人利益于公司利益之前委员会成员之观念不灵活管理者间不协调未明示优先级实行由上而下的控制程序，不符合实施BSC之授权要求无法付诸行动之愿景与策略教育/能力不足工作年资/作业上的知识不足人员参与度低在策略或目标上，不易形成共识缺乏组织的目标组织文化无法与组织愿景、使命及策略结合组织的架构无法支持组织之愿景、使命及策略项目团队的组成人员过于集中在特定专业或特定部门技术问题人为问题组织问题(接下页)图37：第一阶段：暸解并评估BSC可行性所遭遇之可能问题分析图愿景和策略不具可行动性专案涵盖度过大(出处：周齐武等，技术、人为、组织面面俱到策略、绩效、价值环环相扣--探索实施平衡计分卡可能遭遇之问题

，会计研究月刊，第183期，民国90年2月，第69页。)62开始研究组织愿景、使命及策略策略性BSC执行委员会教导