战略决策和战术课件

第七章

决策学习目的1.明确决策的含义及其在管理中的地位2.概述决策制定过程和步骤3.区分常规决策与非常规决策4.识别不同层次面临的不同决策问题5.区分确定性、风险性和不确定性决策情况6.描述德尔菲法和头脑风暴法的整个过程7.掌握各种具体的定量决策方法（特别是决策树法）的原理8.运用各种决策方法管理决策活动第七章决策学习目的1一决策概述“决策”二字的含义是“决定对策”。关于决策的定义还有很多不同的描述，但是，随着管理科学的发展，人们对现代决策越来越趋于这样的共识：决策是组织为了达到某一目标、目的或企图，在众多方案中选择一个最优的方案或策略。如何从多种方案中选择一个最佳方案，就是决策问题。一决策概述“决策”二字的含义是“决定对策”。2决策必须包括这几方面：1.决策都是为了达到一定的预期目标或实现某种目的，无目标就是无从决策，所以，决策都是有针对性的。2.决策总是要付诸于实践，要能够行的通，并且能取得预期的效果，不准备实施的方案是多余的。所以，决策都有其现实性。3.决策总是在确定的条件下，寻找最优目标和优化所要达到的途径和手段，不追求优化，决策是没有意义的。所以，决策都有其优化性。决策必须包括这几方面：34.决策总是在若干个有价值的方案中进行选择，一个方案，就无从选择;没有选择，无从优化。所以，决策都有优化性。决策是管理者的基本管理行为，是管理的首要职能。管理者在确定计划目标及手段时，在设计组织结构及分配权益时，在指挥、领导部属，进行沟通、激励时，在对计划的和实际的行动进行对比与评价，以便必要时采取纠正行动时，都必须进行决策。所以管理者经常被称为“决策者”。4.决策总是在若干个有价值的方案中进行选择，一个方案，就无从4

计划领导组织控制决策行为计划领导组织控制决策行为5二决策的类型2.1常规决策和非常规决策又称程序化决策与非程序化决策。这是按照决策重复程序来分的，但是值得注意的是，这种分类方法并没有绝对的划分标准。常规决策常规决策是针对例行的、重复出现的活动而言的。“决策可以程序化到呈现出重复和例行状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，一致每当它出现时，不需要重复处理它们。”二决策的类型2.1常规决策和非常规决策6非常规决策与常规决策恰好相反，非常规决策是针对非例行的、不重复活动，即管理中首次出现或偶然出现的非重复性决策。这类决策问题是偶然发生的，或者是第一次做出的决策，无例可循，只能在问题上提出时进行特殊处理。非常规决策72.2战略决策和战术（管理、业务）决策战略决策战略决策是确定与企业发展方向和远景有关的大政方针政策。一般都是一些时间较长、范围比较广和性质比较重大的全局性问题。战术决策战术决策，是指根据战略目标的要求，为解决经济活动系统进行某一阶段上的2.2战略决策和战术（管理、业务）决策战略决策8重大问题而做出的决策，即是为实现战略目标的分析阶段决策，或是实现战略决策过程中解决所面临问题的决策。因此，战术决策是战略决策的重要组成部分，是实现战略决策的重大步骤。战略决策和战术决策密切联系，互为补充。战略决策为战术决策规划了远景，战术决策则是战略决策的具体化，是实现战略的保证。战略决策的主要注意力是考虑如何动员企业的内部力量来实现企业的战略目标。重大问题而做出的决策，即是为实现战略目标的分析阶段决策92.3高层领导者的决策、中层管理者的决策和基层职行者的决策高层次的决策，是指企业最高层次最高领导者所做出的重大决策。这类决策大多是有关全局以及与外界有密切联系的重大问题。中层次的决策，是指企业中层管理人员所做出的决策。基层决策，是指组织中基层人员所做出的决策。这类决策一般解决日常工作中的问题。一般来说，越往高层的决策越具有战略的2.3高层领导者的决策、中层管理者的决策和基层职行者的决10非常规的、非确定型的特性，而越往低层的决策，就越具有战术性的、常规性的、确定性的、技术性的特点。战略（经营）决策战术（管理）决策战术（业务)决策

高层中层基层高层领导者中层领导者基层领导者非常规的、非确定型的特性，而越往低层的决策，就越具有战112.4确定型风险、风险类决策和非确定性决策确定型决策在对决策问题的未来情况已有完整的信息、没有不确定因素是，这类问题称为确定型决策。在这种情况下，每个决策方案只产生一种确定的结果，根据决策目标可以作出肯定的抉择。确定型决策可以采用微分法、线性规划、非线性规划、排队论等数学方法，并借助计算机按照程序进行操作，对备选方案进行优化选择。2.4确定型风险、风险类决策和非确定性决策确定型决策12风险性决策风险性决策，是指影响决策的主要因素在客观上存在几种可能情况（一般为自然状态），这些可能情况事先虽可知道，但决策后出现什么样的结局，决策者事先却不能完全知道。所以，风险性决策又叫随机型决策。有些决策问题影响变量较为复杂，受客观环境的制约程度较高，因而决策执行的结果具有较大的随机性和不确定性，一旦环境因素和条件发生变化，就会给决策的执行带来风险。风险性决策13非确定型决策非确定型决策，是指决策方案面临多种自然状态，而决策者难于确定其出现的概率，需要进行综合分析，做出决策。它与风险型决策相类似，只是它对未来可能出现的自然状态，不想风险型决策那样可以预先知道。这类决策问题常常存在多种不可控因素，决策约束条件难以确定，不存在固定的决策程序和方法，决策方案也不易拟定、评价和选优，实施结果的风险性更大。非确定型决策142.5单目标决策与多目标决策单目标决策，是指判断一项决策的优劣，只考查某一重要目标就可得出结论的决策。多目标决策，就是指决策中包含两个或两个以上的问题的决策。如果决策分阶段进行，又可有单阶段决策和多阶段决策之分。2.5单目标决策与多目标决策单目标决策，是指判断一项决策152.6个人决策、群团决策个人决策有时又称经验决策，因为它完全依靠个人的经验、智慧和阅历。对现代的一些决策问题，特别是对于复杂的大科学、大工程、大企业的决策问题，不能依靠个人决策，而需要采用群团决策。决策群团中的一部分人从事信息收集、处理、分析、归纳与综合工作。同时，群团中还需要有富于决策经验的密切合作的领导者和各方面的专家，由这些人组成决策机构智囊团，并发挥整体功能作用，以制定决策方案，合理而又及时地做出决策。2.6个人决策、群团决策个人决策有时又称经验决策，因为它16三决策理论3.1规范决策理论规范决策理论模型又称为古典模型、经济模型和生态模型。这个模型认为，决策者能够做出“最优”选择，决策者是完全理性的。规范决策理论具有以下一些观点：从手段—目标链的观点出发，决策可以趋于完全合理。决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。三决策理论3.1规范决策理论17决策者要有意识到所有可能的备选方案。决策者有能力完成“最优”决策所需得非常复杂的计算。大多数学者认为，这种模型仅是描述了一种理想状态，对现代决策行为的描述不够真实。但是，由于该模型对“最优”的追求和采用定量方法，一些管理者仍用此模型进行决策，不过，他们往往对该模型用自己的知识、经验和分析进行一定的修正。决策者要有意识到所有可能的备选方案。183.2行为决策理论有限理性模型有限理性模型又称为锡盟莫星火西蒙最满意模型。它是一个比较现实的模型，它认为人的理性是完全理性和完全非理性之间的一种有限理性，主要观点：手段—目标链的内涵有一定的矛盾，一个简单的手段—目标链分析会导致不准确的结论。决策者追求理性，但又不是最大限度的追求理性3.2行为决策理论有限理性模型19决策者在决策中追求满意标准，而非最优标准。决策者在决策中追求满意标准，而非最优标准。20成功管理模型又称彼得斯---沃特曼模型.这一模型具有如下特点:决策者流动于各个部门之间,以掌握真实的正在发生的情况.决策者尽可能在一段时间里只做一件事,完成有限目标.决策者重视行动,经常实验,不惧怕失败.而理性模型是不承认实验价值的.决策者注重速度和数量,提倡立刻就干,成功管理模型21事做得越多,策略就越完善,他们不怕实践,也知道什么时候该放弃.拥有一个无形的有漏洞的体系,企业的重大突破来自对漏洞的改革.这种模型决策没有一套理性的决策程序,属于非理性的模型.它尽管受到一些怀疑,但解决了来自组织的实际案例.事做得越多,策略就越完善,他们不怕实践,也知道什么时22社会模型又称为社会心理学模型．每个人生活在文化中，文化对人的影响极深，不跳起来不知道地球引力的存在，不换一个文化环境往往不意识到对人根深蒂固的影响．因此，人在决策时往往会按照自己的文化传统去认知，去行动，这并不是建立在理性的基础上．社会模型23规范决策理论行为决策理论规范模型有限理性模式成功管理模式社会模式完全理性非完全理性完全理性非完全理性24四决策过程科学决策是一个动态的系统反馈过程，包括了一定的步骤和程序，由于客观世界的复杂性，决策的具体过程不可能全都相同，但在实践经验的基础上，我们可以把决策制定过程划分为六个步骤：四决策过程科学决策是一个动态的系统反馈过程，包括了一定的25步骤1：发现问题，确定根因——诊断理论，弄清问题的来龙去脉，以便对症下药问题是决策的起点，任何管理组织的进步、管理活动的发展都是从发现问题开始，然后作出变革而实现的。为确保决策目标正确合理，需深入分析存在的问题为什么会产生，包括横向分析和纵向分析。横向分析，是从许多错综复杂的原因中找到主要原因；纵向分析，是从个层次原因找到根本原因。步骤1：发现问题，确定根因——诊断理论，弄清问题的来龙去脉，26步骤2：确定明确具体的目标——目标理论，澄清问题的最后目的，以扫除含糊不清之类的障碍确定目标是决策的前提，这是科学决策的重要一步。所谓目标是指在一定的环境和条件下，在预测的基础上所希望达到的成果。决策目标应当有确定的内涵，切忌含混笼统，要求决策目标概念必须明确，表达应当是单术的，并使执行者能够明确地领会含义。步骤2：确定明确具体的目标——目标理论，澄清问题的最后目的，27要明确决策目标是否有附加的约束条件。决策目标分为有条件目标和无条件目标。要确立衡量目标实现程度的具体标准。明确清晰的决策目标，对其预定达到的要求，应当有具体的标准规定，必须包括实现目标的期限，给出明确的数量界限。区分主次目标。在决策过程中，目标往往不止一个，各目标之间既有协调一致的时候，有时也会发生矛盾。因此，在处理各目标问题时，应遵循以下原则（1）对两个具有对立关系而无法协调的目标，应取舍一个。（2）两个具有主从关系的目要明确决策目标是否有附加的约束条件。决策目标分为有条件目标和28标，应保留主目标。（3）对具有并列关系而内容又凑巧不多的目标，可以合并为一个综合目标。（4）对整体决策影响不大、可有可无的目标，可以完全舍弃。标，应保留主目标。（3）对具有并列关系而内容又凑巧不29步骤3：列出可行备选对策或方法——交替方案理论，列出各种可以用来解决问题的候选方法决策在于选优，没有选优就没有决策。因此，拟定尽可能详尽可行的备选方案，是抉择最优方案的基础，也是决策程序中必不可少的一个环节。决策质量的好坏，在很大程度上受到备选方案质量的制约。步骤3：列出可行备选对策或方法——交替方案理论，列出各种可以30步骤4：评估方案优劣后果——评估技术，建立各种方案的数学模型，将各备选方案的优劣处数字化或明朗化。在列出备选方案的基础上，需要对各种方案进行总体评价和全面比较，在进行综合比较的评价时，注意尽可能使用定量分析方法。评价每个可选方案达到的满意程度可用下列符号表示：H:表示很满意，有最大收益或没有风险。M:表示较满意，有一般收益或有风险。L:表示不满意，没有受益或有大风险。步骤4：评估方案优劣后果——评估技术，建立各种方案的数学模型31N:表示不满意，没有收益或有很大风险。X：表示排除方案，没有任何收益且有可能亏损或有不正常的极大风险。N:表示不满意，没有收益或有很大风险。32步骤5：选择最优或次优方案—最优或次优理论，从各有利弊的备选方案中，选定一个比较能达到目标的对策，以利付诸执行选择决策方案，要解决的首要问题是确立选择的标准。（1）从最优方案的价值标准来说，是越接近原定目标越好。（2）“最优标准”问题，就是追求理想条件下的最优目标。（3）对于风险性方案，一般采用期望值标准方案。选择优秀的决策方案时，可供选择的科学的决策方法主要有如下几种：步骤5：选择最优或次优方案—最优或次优理论，从各有利弊的备选33经验判断法。决策者依据以往经验和掌握的信息资料，经过权衡利弊，做出决断。数学分析法。运用数学方法从数量关系角度对备选方案比较优劣，选定最佳方案。实验法。对备选方案进行模拟实施或实验，以此获取第一手资料，用以验证方案的优劣，从中选出较优方案。经验判断法。决策者依据以往经验和掌握的信息资料，经过权衡利弊34步骤6：执行前的检定与控制——在正式大规模执行决策以前，先做小规模检定或预先试验，对决策执行结果跟踪、控制、以观其效这是决策程序的最终阶段。在对选定方案的贯彻实施时，还需要考虑在实施过程中可能出现的问题，采取措施，加以控制。如果当主观条件发生重大变化，以致影响到必须重新确定目标前，就必须进行“追踪决策”。所谓追踪决策，是指原有决策的实施出现将危及决策目标的实现时，对目标或决策方案所进行的一种根本性的修正。步骤6：执行前的检定与控制——在正式大规模执行决策以前，先做35问题目标方案评价（包括风险）选择检查实施反馈否方法决策信息是做出研究做出决策决策（风险）分析问题目标方案评价选择检查实施反馈否方法决策信息是做出研究做出36决策问题与目标决策模型否决执行不可行可行决策简化程序示意图决策问题与目标决策模型否决执行不可行可行决策简化程序示意图37五定性决策方法随着决策理论和实践的不断发展，人们在决策中所采用的方法也不断地充实和完善。当前，经常使用地企业经营决策方法一般可分为定性决策方法和定量决策方法两大类。前者注重于决策者本人地直觉，后者则注重于决策问题各因素之间客观的数量关系。五定性决策方法随着决策理论和实践的不断发展，人们在决策中385.1定性决策方法的一般概念定性决策方法，又称“软”方法。是一种直接利用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策的方法。充分发挥专家的作用这里所谓的专家，一般是指多个专家或专家集体，即要利用专家的集体智慧。他们既可以是知识渊博的学者或学术上造诣很高的权威，也可以是对某一方面有着丰富实践经验的行家里手。要充分发挥他们的作用，应为他们创造能够畅所欲言的环境。5.1定性决策方法的一般概念定性决策方法，又称“软”方法39做好专家意见的数字处理在实际工作中，一般不应该把决策内容需要经过复杂计算，数据极其精确，专家难以直接判断的问题交给专家。在处理专家的意见时，可用数学方法归纳，通常是用专家方案中居中的数字代表专家的集体意见。做好相关的组织工作如何选择专家，怎样让专家充分发表意见，是组织工作的关键。做好专家意见的数字处理405.2定性决策的方法专家会议法专家会议法，是根据市场竞争决策的目的和要求，邀请有关方面的专家，通过会议形式，提出有关问题，展开讨论，作出判断，最后综合专家们的意见，做出决定。采用这种方法要注意：1）参加人数不宜太多。2）要展开讨论式的会议，让大家尽抒己见。3）决策者要虚心听取专家意见。5.2定性决策的方法专家会议法41德尔菲法德尔菲法（Delphitechnique）,是由美国兰德公司于20世纪50年代初发明的最早用于预测，后来推广应用到决策中来。德尔菲法是专家会议法的一种发展，是一种向专家进行调查研究的专家集体判断。它是以匿名方式通过几轮函询征求专家们的意见，组织决策小组对每一轮的意见都进行汇总整理，作为参考资料再发给每一个专家，供他们分析判断，提出新意见。德尔菲法42第一步：拟定决策提纲。第二步：专家的选择。这是德尔菲决策法的关键。所选择的专家一般是指有名望的或从事该工作数十年的有关方面的专家。第三步：提出预测和决策。发函或请个别谈，要求每位专家提出自己决策的意见的依据，并说明是否需要补充资料。第四步：修改决策第五步：确定决策结果。第一步：拟定决策提纲。43ac频数决策结果IIIIIbIac频数决策结果IIIIIbI44德尔菲法具有以下三各特点：匿名性。就是应邀请参加决策的专家，彼此不知道是谁。这就消除了“权威者”的影响，同时参加的成员可以参考第一轮的决策结果。有价值性。由于不同领域的专家参加决策，各有所长，考虑问题的出发点不同，会提出很多事先没有考虑到的问题和有价值的意见。决策结果的统计性。为了对决策进行定量估价，采用统计方法对决策结果处理，最后得到的是综合的统计的评定结果。德尔菲法具有以下三各特点：45但是，德尔菲决策法也存在缺点1）受专家组的主观制约，决策的准确程度取决于专家们的观点、学识和对决策对象的兴趣程度。2)专家级评价主要依靠直观判断，缺乏严格的论证。但是，德尔菲决策法也存在缺点1）受专家组的主观制约，决策的准46风暴式思考风暴式思考（Brainstorming）又称头脑风暴法。是由被称之为“风暴式思考之父”的A.F.奥斯本提出的方式，是通过专家们的相互交流，在头脑中进行智力碰撞，产生新的智力火花，使专家的讨论不断集中和精化。在进行风暴式思考的过程中，所追求的是各种思想。风暴式思考47风暴式思考主要吸收专家积极的创造思维活动。其原则如下：严格限制问题范围，明确具体要求以便使注意力集中。不能对别人的意见提出怀疑和批评，要研究任何一种设想，而不管这种设想是否适当和可行。发言要精练，不要详细论述。冗长的发言将有碍产生富有成效的创造性气氛。不允许参加者用先准备好的发言稿，提倡即席发言。风暴式思考主要吸收专家积极的创造思维活动。其原则如下：48鼓励参加者对已经提出的设想进行改进和综合，为准备修改自己设想的人提供优先发言机会。支持和鼓励参加者解除思想顾虑，创造一种自己的气氛，激发参加者的积极性。鼓励参加者对已经提出的设想进行改进和综合，为准备修改自己设想49电子会议最新的定性决策方法是将专家会议法与尖端的计算机技术相结合的电子会议（Electronicmeeting）.

电子会议的主要优点是匿名、诚实和快速。电子会议也有缺点：那些打字快的人使得那些口才好但是打字慢的人相形见绌；再者，这一过程缺乏面对面的口头交流所传递的丰富信息。电子会议50六定量决策技术6.1定量决策技术的一般概念定量决策技术，又称“硬”方法，就是运用数学的决策方法。其核心是把同决策有关的变量与变量、变量与目标之间的关系，用数学关系表示，即建立数学模型，然后，通过计算求出答案，供决策者参考使用。六定量决策技术6.1定量决策技术的一般概念516.2定量决策技术的类型确定型决策确定性决策所处理的未来事件有一个最显著的特征，就是对未来情况是十分明确的把握，即事物各种自然状态是完全稳定而明确的，对此，应采取的方法一般有：1.价值分析法。（1）单一目标决策：V=F/C式中：V代表价值系数；F代表功能（可用货币单位，实物单位计量）；C表示费用（或成本）。6.2定量决策技术的类型确定型决策52计算目的，是为了给决策者提出一个不同方案之间可以进行定量分析的数值结构，方案的值越大，说明该方案的价值越大。因此，比较不同方案的值就可决定方案的优劣。（2）多目标决策：

F=F1a1+F2a2+F3a3+……＋FnannF=£Fiaii=1V=F/CnV=£Fiai/Ci=1计算目的，是为了给决策者提出一个不同方案之间可以进行53线性规划。在决策的过程中，人们总是希望能找到一种能达到理想目标的方案。一般来讲，一个经济、管理问题满足以下条件时，才好用线性规划模型来解：(1)问题的目标能用数值指标来反映。（2）存在着达到目标的多种方案。（3）要达到的目标是在一定约束条件下实现的。

利用线性规划建立数学模型的步骤是：首先，确定影响目标大小的变量；其次，列出目标函数议程；最后，找到实现目标的约束条件，列出约束条件方程组，并从中找到一组能使目标函数达到最大值或最小值的可能性，即最优可行解。线性规划。在决策的过程中，人们总是希望能找到一种能达到理想目54不确定型决策方法不确定性决策方法就是决策者对未来事件虽有一定程度的了解，知道可能发生的各种自然状态（客观情况），但又无法确定各种自然状态可能发生的概率。某企业拟定三种行动方案，以改变技术落后面貌，而产品的市场情况，以及每种情况下各种行动方案的损益如下表所示：不确定型决策方法55博弈论囚徒困境不承认承认不承认0,015,5承认5,155,5博弈论囚徒困境不承认承认不承认0,015,5承认5,155,56市场竞争博弈少做广告多做广告少做广告30,3010,40多做广告40,1020,20市场竞争博弈少做广告多做广告少做广告30,3010,40多做57行动方案损益损益值自然状态行动方案市场销路较高N1一般N2低N3新建S1改建S2零部件协作生产S31005030402515－15010在本例中，如决策者是个乐观主义者，他将采用“大中取大法”（也叫乐观决策法）。其步骤是：第一步：在各种方案的收益中取最大值。第二步：在选取最大值方案中，再选择收益最大的方案为决策方案。行动方案损益损益值自然状态市场销路较58依据此法，我们可得行动方案收益值（大中取大法）损益值自然状态行动方案市场销路最大收益值较高N1一般N2低N3新建S1改建S2零部件协作生产S31005030402515－150101005030依据此法，我们可得行动方案收益值（大中取大法）损益值59加入决策者是一位悲观主义者，那么他将只能想到可能会发生的最坏情况，采用“小中取大法”（也称悲观决策法）损益值自然状态行动方案市场销路最小收益值较高N1一般N2低N3新建S1改建S2零部件协作生产S31005030402515－15010－15210行动方案收益值（小中取大法）加入决策者是一位悲观主义者，那么他将只能想到可能会发生的最坏60而希望最小化其“遗憾”的决策者会选择“最小后悔法”（也称为机会损失最小值法）。损益值自然状态行动方案市场销路最小收益值较高N1一般N2低N3新建改建零部件协作生产100－100＝0100－50＝50100-30＝7040－40＝040－25＝1040－15＝2510－（－15）＝2510－0=1010－10=0255070行动方案的后悔值（最小后悔值法）而希望最小化其“遗憾”的决策者会选择“最小后悔法”（也称为机61风险型决策风险性决策解决问题的最大特点是，对问题的未来情况不能事先确定，但对未来情况的可能性即概率是可以知道的。该类问题的处理一般采用以下两种方法：1.期望收益决策法。第一步：先确定概率。即是对未来各种自然状态的情况或自然状态下的收益期望值的综合值—期望收益值。设概率为Pi,0<＝Pi<＝1,且£Pi＝1第二步：确定风险函数，求出期望值。

E(Si)=£PiNi(式中：Ni为各自然状态)风险型决策622.树状决策法，又称决策树法。它因运用树状图形来分析和选择决策而得名。应用此法一般要经过以下三步骤：第一步：绘制决策树。第二步：计算期望损益值。第三步：剪枝决策。某公司要对下月是否开工作出决策。已掌握得资料是：如果开工后天气好，可以按期获利4万元，如果开工后天气不好，则造成损失2万元；如果不开工，不论天气好坏都要支出0.2万元，下个月天气好的概率是0.4，天气不好的概率是0.6。2.树状决策法，又称决策树法。它因运用树状图形来分析和选择决63（1）画出决策树图123开工不开工天气好0.4天气不好0.6天气好0.4天气不好0.64万元-2万元-0.2万元-0.2万元（2）计算期望损益值。方案1（开工方案）的期望损益值：0.4×4+(-2)×0.6=0.4(万元)（1）画出决策树图123开工不开工天气好0.4天气不好0.664方案2（不开工方案）的期望损益值：（-0.2）×0.4＋（-0.2）×0.6＝0.2（万元）（3）剪枝决策。比较两个方案计算结果，开工方案的期望损益值为0.4万元，大于不开工方案，是最佳决策方案。方案2（不开工方案）的期望损益值：65七本章提要七本章提要66八案例应用明确目标的案例研究八案例应用明确目标的案例研究67第七章

决策学习目的1.明确决策的含义及其在管理中的地位2.概述决策制定过程和步骤3.区分常规决策与非常规决策4.识别不同层次面临的不同决策问题5.区分确定性、风险性和不确定性决策情况6.描述德尔菲法和头脑风暴法的整个过程7.掌握各种具体的定量决策方法（特别是决策树法）的原理8.运用各种决策方法管理决策活动第七章决策学习目的68一决策概述“决策”二字的含义是“决定对策”。关于决策的定义还有很多不同的描述，但是，随着管理科学的发展，人们对现代决策越来越趋于这样的共识：决策是组织为了达到某一目标、目的或企图，在众多方案中选择一个最优的方案或策略。如何从多种方案中选择一个最佳方案，就是决策问题。一决策概述“决策”二字的含义是“决定对策”。69决策必须包括这几方面：1.决策都是为了达到一定的预期目标或实现某种目的，无目标就是无从决策，所以，决策都是有针对性的。2.决策总是要付诸于实践，要能够行的通，并且能取得预期的效果，不准备实施的方案是多余的。所以，决策都有其现实性。3.决策总是在确定的条件下，寻找最优目标和优化所要达到的途径和手段，不追求优化，决策是没有意义的。所以，决策都有其优化性。决策必须包括这几方面：704.决策总是在若干个有价值的方案中进行选择，一个方案，就无从选择;没有选择，无从优化。所以，决策都有优化性。决策是管理者的基本管理行为，是管理的首要职能。管理者在确定计划目标及手段时，在设计组织结构及分配权益时，在指挥、领导部属，进行沟通、激励时，在对计划的和实际的行动进行对比与评价，以便必要时采取纠正行动时，都必须进行决策。所以管理者经常被称为“决策者”。4.决策总是在若干个有价值的方案中进行选择，一个方案，就无从71

计划领导组织控制决策行为计划领导组织控制决策行为72二决策的类型2.1常规决策和非常规决策又称程序化决策与非程序化决策。这是按照决策重复程序来分的，但是值得注意的是，这种分类方法并没有绝对的划分标准。常规决策常规决策是针对例行的、重复出现的活动而言的。“决策可以程序化到呈现出重复和例行状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，一致每当它出现时，不需要重复处理它们。”二决策的类型2.1常规决策和非常规决策73非常规决策与常规决策恰好相反，非常规决策是针对非例行的、不重复活动，即管理中首次出现或偶然出现的非重复性决策。这类决策问题是偶然发生的，或者是第一次做出的决策，无例可循，只能在问题上提出时进行特殊处理。非常规决策742.2战略决策和战术（管理、业务）决策战略决策战略决策是确定与企业发展方向和远景有关的大政方针政策。一般都是一些时间较长、范围比较广和性质比较重大的全局性问题。战术决策战术决策，是指根据战略目标的要求，为解决经济活动系统进行某一阶段上的2.2战略决策和战术（管理、业务）决策战略决策75重大问题而做出的决策，即是为实现战略目标的分析阶段决策，或是实现战略决策过程中解决所面临问题的决策。因此，战术决策是战略决策的重要组成部分，是实现战略决策的重大步骤。战略决策和战术决策密切联系，互为补充。战略决策为战术决策规划了远景，战术决策则是战略决策的具体化，是实现战略的保证。战略决策的主要注意力是考虑如何动员企业的内部力量来实现企业的战略目标。重大问题而做出的决策，即是为实现战略目标的分析阶段决策762.3高层领导者的决策、中层管理者的决策和基层职行者的决策高层次的决策，是指企业最高层次最高领导者所做出的重大决策。这类决策大多是有关全局以及与外界有密切联系的重大问题。中层次的决策，是指企业中层管理人员所做出的决策。基层决策，是指组织中基层人员所做出的决策。这类决策一般解决日常工作中的问题。一般来说，越往高层的决策越具有战略的2.3高层领导者的决策、中层管理者的决策和基层职行者的决77非常规的、非确定型的特性，而越往低层的决策，就越具有战术性的、常规性的、确定性的、技术性的特点。战略（经营）决策战术（管理）决策战术（业务)决策

高层中层基层高层领导者中层领导者基层领导者非常规的、非确定型的特性，而越往低层的决策，就越具有战782.4确定型风险、风险类决策和非确定性决策确定型决策在对决策问题的未来情况已有完整的信息、没有不确定因素是，这类问题称为确定型决策。在这种情况下，每个决策方案只产生一种确定的结果，根据决策目标可以作出肯定的抉择。确定型决策可以采用微分法、线性规划、非线性规划、排队论等数学方法，并借助计算机按照程序进行操作，对备选方案进行优化选择。2.4确定型风险、风险类决策和非确定性决策确定型决策79风险性决策风险性决策，是指影响决策的主要因素在客观上存在几种可能情况（一般为自然状态），这些可能情况事先虽可知道，但决策后出现什么样的结局，决策者事先却不能完全知道。所以，风险性决策又叫随机型决策。有些决策问题影响变量较为复杂，受客观环境的制约程度较高，因而决策执行的结果具有较大的随机性和不确定性，一旦环境因素和条件发生变化，就会给决策的执行带来风险。风险性决策80非确定型决策非确定型决策，是指决策方案面临多种自然状态，而决策者难于确定其出现的概率，需要进行综合分析，做出决策。它与风险型决策相类似，只是它对未来可能出现的自然状态，不想风险型决策那样可以预先知道。这类决策问题常常存在多种不可控因素，决策约束条件难以确定，不存在固定的决策程序和方法，决策方案也不易拟定、评价和选优，实施结果的风险性更大。非确定型决策812.5单目标决策与多目标决策单目标决策，是指判断一项决策的优劣，只考查某一重要目标就可得出结论的决策。多目标决策，就是指决策中包含两个或两个以上的问题的决策。如果决策分阶段进行，又可有单阶段决策和多阶段决策之分。2.5单目标决策与多目标决策单目标决策，是指判断一项决策822.6个人决策、群团决策个人决策有时又称经验决策，因为它完全依靠个人的经验、智慧和阅历。对现代的一些决策问题，特别是对于复杂的大科学、大工程、大企业的决策问题，不能依靠个人决策，而需要采用群团决策。决策群团中的一部分人从事信息收集、处理、分析、归纳与综合工作。同时，群团中还需要有富于决策经验的密切合作的领导者和各方面的专家，由这些人组成决策机构智囊团，并发挥整体功能作用，以制定决策方案，合理而又及时地做出决策。2.6个人决策、群团决策个人决策有时又称经验决策，因为它83三决策理论3.1规范决策理论规范决策理论模型又称为古典模型、经济模型和生态模型。这个模型认为，决策者能够做出“最优”选择，决策者是完全理性的。规范决策理论具有以下一些观点：从手段—目标链的观点出发，决策可以趋于完全合理。决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。三决策理论3.1规范决策理论84决策者要有意识到所有可能的备选方案。决策者有能力完成“最优”决策所需得非常复杂的计算。大多数学者认为，这种模型仅是描述了一种理想状态，对现代决策行为的描述不够真实。但是，由于该模型对“最优”的追求和采用定量方法，一些管理者仍用此模型进行决策，不过，他们往往对该模型用自己的知识、经验和分析进行一定的修正。决策者要有意识到所有可能的备选方案。853.2行为决策理论有限理性模型有限理性模型又称为锡盟莫星火西蒙最满意模型。它是一个比较现实的模型，它认为人的理性是完全理性和完全非理性之间的一种有限理性，主要观点：手段—目标链的内涵有一定的矛盾，一个简单的手段—目标链分析会导致不准确的结论。决策者追求理性，但又不是最大限度的追求理性3.2行为决策理论有限理性模型86决策者在决策中追求满意标准，而非最优标准。决策者在决策中追求满意标准，而非最优标准。87成功管理模型又称彼得斯---沃特曼模型.这一模型具有如下特点:决策者流动于各个部门之间,以掌握真实的正在发生的情况.决策者尽可能在一段时间里只做一件事,完成有限目标.决策者重视行动,经常实验,不惧怕失败.而理性模型是不承认实验价值的.决策者注重速度和数量,提倡立刻就干,成功管理模型88事做得越多,策略就越完善,他们不怕实践,也知道什么时候该放弃.拥有一个无形的有漏洞的体系,企业的重大突破来自对漏洞的改革.这种模型决策没有一套理性的决策程序,属于非理性的模型.它尽管受到一些怀疑,但解决了来自组织的实际案例.事做得越多,策略就越完善,他们不怕实践,也知道什么时89社会模型又称为社会心理学模型．每个人生活在文化中，文化对人的影响极深，不跳起来不知道地球引力的存在，不换一个文化环境往往不意识到对人根深蒂固的影响．因此，人在决策时往往会按照自己的文化传统去认知，去行动，这并不是建立在理性的基础上．社会模型90规范决策理论行为决策理论规范模型有限理性模式成功管理模式社会模式完全理性非完全理性完全理性非完全理性91四决策过程科学决策是一个动态的系统反馈过程，包括了一定的步骤和程序，由于客观世界的复杂性，决策的具体过程不可能全都相同，但在实践经验的基础上，我们可以把决策制定过程划分为六个步骤：四决策过程科学决策是一个动态的系统反馈过程，包括了一定的92步骤1：发现问题，确定根因——诊断理论，弄清问题的来龙去脉，以便对症下药问题是决策的起点，任何管理组织的进步、管理活动的发展都是从发现问题开始，然后作出变革而实现的。为确保决策目标正确合理，需深入分析存在的问题为什么会产生，包括横向分析和纵向分析。横向分析，是从许多错综复杂的原因中找到主要原因；纵向分析，是从个层次原因找到根本原因。步骤1：发现问题，确定根因——诊断理论，弄清问题的来龙去脉，93步骤2：确定明确具体的目标——目标理论，澄清问题的最后目的，以扫除含糊不清之类的障碍确定目标是决策的前提，这是科学决策的重要一步。所谓目标是指在一定的环境和条件下，在预测的基础上所希望达到的成果。决策目标应当有确定的内涵，切忌含混笼统，要求决策目标概念必须明确，表达应当是单术的，并使执行者能够明确地领会含义。步骤2：确定明确具体的目标——目标理论，澄清问题的最后目的，94要明确决策目标是否有附加的约束条件。决策目标分为有条件目标和无条件目标。要确立衡量目标实现程度的具体标准。明确清晰的决策目标，对其预定达到的要求，应当有具体的标准规定，必须包括实现目标的期限，给出明确的数量界限。区分主次目标。在决策过程中，目标往往不止一个，各目标之间既有协调一致的时候，有时也会发生矛盾。因此，在处理各目标问题时，应遵循以下原则（1）对两个具有对立关系而无法协调的目标，应取舍一个。（2）两个具有主从关系的目要明确决策目标是否有附加的约束条件。决策目标分为有条件目标和95标，应保留主目标。（3）对具有并列关系而内容又凑巧不多的目标，可以合并为一个综合目标。（4）对整体决策影响不大、可有可无的目标，可以完全舍弃。标，应保留主目标。（3）对具有并列关系而内容又凑巧不96步骤3：列出可行备选对策或方法——交替方案理论，列出各种可以用来解决问题的候选方法决策在于选优，没有选优就没有决策。因此，拟定尽可能详尽可行的备选方案，是抉择最优方案的基础，也是决策程序中必不可少的一个环节。决策质量的好坏，在很大程度上受到备选方案质量的制约。步骤3：列出可行备选对策或方法——交替方案理论，列出各种可以97步骤4：评估方案优劣后果——评估技术，建立各种方案的数学模型，将各备选方案的优劣处数字化或明朗化。在列出备选方案的基础上，需要对各种方案进行总体评价和全面比较，在进行综合比较的评价时，注意尽可能使用定量分析方法。评价每个可选方案达到的满意程度可用下列符号表示：H:表示很满意，有最大收益或没有风险。M:表示较满意，有一般收益或有风险。L:表示不满意，没有受益或有大风险。步骤4：评估方案优劣后果——评估技术，建立各种方案的数学模型98N:表示不满意，没有收益或有很大风险。X：表示排除方案，没有任何收益且有可能亏损或有不正常的极大风险。N:表示不满意，没有收益或有很大风险。99步骤5：选择最优或次优方案—最优或次优理论，从各有利弊的备选方案中，选定一个比较能达到目标的对策，以利付诸执行选择决策方案，要解决的首要问题是确立选择的标准。（1）从最优方案的价值标准来说，是越接近原定目标越好。（2）“最优标准”问题，就是追求理想条件下的最优目标。（3）对于风险性方案，一般采用期望值标准方案。选择优秀的决策方案时，可供选择的科学的决策方法主要有如下几种：步骤5：选择最优或次优方案—最优或次优理论，从各有利弊的备选100经验判断法。决策者依据以往经验和掌握的信息资料，经过权衡利弊，做出决断。数学分析法。运用数学方法从数量关系角度对备选方案比较优劣，选定最佳方案。实验法。对备选方案进行模拟实施或实验，以此获取第一手资料，用以验证方案的优劣，从中选出较优方案。经验判断法。决策者依据以往经验和掌握的信息资料，经过权衡利弊101步骤6：执行前的检定与控制——在正式大规模执行决策以前，先做小规模检定或预先试验，对决策执行结果跟踪、控制、以观其效这是决策程序的最终阶段。在对选定方案的贯彻实施时，还需要考虑在实施过程中可能出现的问题，采取措施，加以控制。如果当主观条件发生重大变化，以致影响到必须重新确定目标前，就必须进行“追踪决策”。所谓追踪决策，是指原有决策的实施出现将危及决策目标的实现时，对目标或决策方案所进行的一种根本性的修正。步骤6：执行前的检定与控制——在正式大规模执行决策以前，先做102问题目标方案评价（包括风险）选择检查实施反馈否方法决策信息是做出研究做出决策决策（风险）分析问题目标方案评价选择检查实施反馈否方法决策信息是做出研究做出103决策问题与目标决策模型否决执行不可行可行决策简化程序示意图决策问题与目标决策模型否决执行不可行可行决策简化程序示意图104五定性决策方法随着决策理论和实践的不断发展，人们在决策中所采用的方法也不断地充实和完善。当前，经常使用地企业经营决策方法一般可分为定性决策方法和定量决策方法两大类。前者注重于决策者本人地直觉，后者则注重于决策问题各因素之间客观的数量关系。五定性决策方法随着决策理论和实践的不断发展，人们在决策中1055.1定性决策方法的一般概念定性决策方法，又称“软”方法。是一种直接利用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策的方法。充分发挥专家的作用这里所谓的专家，一般是指多个专家或专家集体，即要利用专家的集体智慧。他们既可以是知识渊博的学者或学术上造诣很高的权威，也可以是对某一方面有着丰富实践经验的行家里手。要充分发挥他们的作用，应为他们创造能够畅所欲言的环境。5.1定性决策方法的一般概念定性决策方法，又称“软”方法106做好专家意见的数字处理在实际工作中，一般不应该把决策内容需要经过复杂计算，数据极其精确，专家难以直接判断的问题交给专家。在处理专家的意见时，可用数学方法归纳，通常是用专家方案中居中的数字代表专家的集体意见。做好相关的组织工作如何选择专家，怎样让专家充分发表意见，是组织工作的关键。做好专家意见的数字处理1075.2定性决策的方法专家会议法专家会议法，是根据市场竞争决策的目的和要求，邀请有关方面的专家，通过会议形式，提出有关问题，展开讨论，作出判断，最后综合专家们的意见，做出决定。采用这种方法要注意：1）参加人数不宜太多。2）要展开讨论式的会议，让大家尽抒己见。3）决策者要虚心听取专家意见。5.2定性决策的方法专家会议法108德尔菲法德尔菲法（Delphitechnique）,是由美国兰德公司于20世纪50年代初发明的最早用于预测，后来推广应用到决策中来。德尔菲法是专家会议法的一种发展，是一种向专家进行调查研究的专家集体判断。它是以匿名方式通过几轮函询征求专家们的意见，组织决策小组对每一轮的意见都进行汇总整理，作为参考资料再发给每一个专家，供他们分析判断，提出新意见。德尔菲法109第一步：拟定决策提纲。第二步：专家的选择。这是德尔菲决策法的关键。所选择的专家一般是指有名望的或从事该工作数十年的有关方面的专家。第三步：提出预测和决策。发函或请个别谈，要求每位专家提出自己决策的意见的依据，并说明是否需要补充资料。第四步：修改决策第五步：确定决策结果。第一步：拟定决策提纲。110ac频数决策结果IIIIIbIac频数决策结果IIIIIbI111德尔菲法具有以下三各特点：匿名性。就是应邀请参加决策的专家，彼此不知道是谁。这就消除了“权威者”的影响，同时参加的成员可以参考第一轮的决策结果。有价值性。由于不同领域的专家参加决策，各有所长，考虑问题的出发点不同，会提出很多事先没有考虑到的问题和有价值的意见。决策结果的统计性。为了对决策进行定量估价，采用统计方法对决策结果处理，最后得到的是综合的统计的评定结果。德尔菲法具有以下三各特点：112但是，德尔菲决策法也存在缺点1）受专家组的主观制约，决策的准确程度取决于专家们的观点、学识和对决策对象的兴趣程度。2)专家级评价主要依靠直观判断，缺乏严格的论证。但是，德尔菲决策法也存在缺点1）受专家组的主观制约，决策的准113风暴式思考风暴式思考（Brainstorming）又称头脑风暴法。是由被称之为“风暴式思考之父”的A.F.奥斯本提出的方式，是通过专家们的相互交流，在头脑中进行智力碰撞，产生新的智力火花，使专家的讨论不断集中和精化。在进行风暴式思考的过程中，所追求的是各种思想。风暴式思考114风暴式思考主要吸收专家积极的创造思维活动。其原则如下：严格限制问题范围，明确具体要求以便使注意力集中。不能对别人的意见提出怀疑和批评，要研究任何一种设想，而不管这种设想是否适当和可行。发言要精练，不要详细论述。冗长的发言将有碍产生富有成效的创造性气氛。不允许参加者用先准备好的发言稿，提倡即席发言。风暴式思考主要吸收专家积极的创造思维活动。其原则如下：115鼓励参加者对已经提出的设想进行改进和综合，为准备修改自己设想的人提供优先发言机会。支持和鼓励参加者解除思想顾虑，创造一种自己的气氛，激发参加者的积极性。鼓励参加者对已经提出的设想进行改进和综合，为准备修改自己设想116电子会议最新的定性决策方法是将专家会议法与尖端的计算机技术相结合的电子会议（Electronicmeeting）.

电子会议的主要优点是匿名、诚实和快速。电子会议也有缺点：那些打字快的人使得那些口才好但是打字慢的人相形见绌；再者，这一过程缺乏面对面的口头交流所传递的丰富信息。电子会议117六定量决策技术6.1定量决策技术的一般概念定量决策技术，又称“硬”方法，就是运用数学的决策方法。其核心是把同决策有关的变量与变量、变量与目标之间的关系，用数学关系表示，即建立数学模型，然后，通过计算求出答案，供决策者参考使用。六定量决策技术6.1定量决策技术的一般概念1186.2定量决策技术的类型确定型决策确定性决策所处理的未来事件有一个最显著的特征，就是对未来情况是十分明确的把握，即事物各种自然状态是完全稳定而明确的，对此，应采取的方法一般有：1.价值分析法。（1）单一目标决策：V=F/C式中：V代表价值系数；F代表功能（可用货币单位，实物单位计量）；C表示费用（或成本）。6.2定量决策技术的类型确定型决策119计算目的，是为了给决策者提出一个不同方案之间可以进行定量分析的数值结构，方案的值越大，说明该方案的价值越大。因此，比较不同方案的值就可决定方案的优劣。（2）多目标决策：

F=F1a1+F2a2+F3a3+……＋FnannF=£Fiaii=1V=F/CnV=£Fiai/Ci=1计算目的，是为了给决策者提出一个不同方案之间可以进行120线性规划。在决策的过程中，人们总是希望能找到一种能达到理想目标的方案。一般来讲，一个经济、管理问题满足以下条件时，才好用线性规划模型来解：(1)问题的目标能用数值指标来反映