员工培训精品方案课件

培训是一种我们希望能融入每个管理者大脑思维中的东西。——克里斯.兰德尔（ChrisLandauer)培训是一种我们希望能融入每个管理者大脑思维专业词汇培训与开发雇员上岗引导现实冲击培训任务分析工作绩效分析在职培训工作指导培训程序化教学新雇员培训或模拟培训雇员参与计划实验基于互联网的学习专业词汇培训与开发专业词汇培训与开发traininganddevelopment雇员上岗引导employeeorientation现实冲击realityshock培训training任务分析taskanalysis工作绩效分析performanceanalysis在职培训On-the-jobTraining(OJT)工作指导培训JobinstructionTraining(JIT)程序化教学programmedlearning新雇员培训或模拟培训vestibuleorsimulatedtraining雇员参与计划workerinvolvement实验experimentation基于互联网的学习Internetbasedlearning专业词汇培训与开发traininganddevelop员工培训精品方案个案研究：施乐公司依靠培训获取竞争优势第一节员工培训概述第二节培训体系的构建第三节员工培训管理员工培训精品方案个案研究：施乐公司依靠培训获取竞争优势学习目标通过学习，你应该能够：了解人力资本投资的基本理论给培训下定义，并区分两种类型的培训说出至少四个与培训相关的学习原则描述出一个有效人力资源培训系统的四个特点了解培训系统的三个主要阶段了解三种调查企业培训的需求的方法理解和掌握至少四种企业进行培训的方式了解中国企业培训中存在的问题学习目标通过学习，你应该能够：个案研究：施乐公司依靠培训获取竞争优势作为新任施乐公司的首席执行管，戴维.凯恩斯面临着一个严重的问题。由于复印机行业竞争十分激烈，无论在本土还是在海外，施乐公司正在经历着严重的市场下滑。曾经被称为“复印机之王”的施乐公司，市场份额从18.5％下降到10％。凯恩斯先生意识到，要想重新获取竞争的优势，施乐公司就不得不大力改善其产品和服务质量。这就意味着必须改变公司雇员的行为，施乐公司从而开发并制定了一个名为“通过质量来领导”的5年计划，该计划有两项基本的内容，一是使消费者永远满意，二是提高质量是施乐每一位雇员的工作。个案研究：施乐公司依靠培训获取竞争优势作为新任施乐公司的首席个案研究：施乐公司依靠培训获取竞争优势为了贯彻这一计划，施乐公司开辟了一系列的培训课程，这些课程是为了指导雇员们做什么而设计的，目的是在质量的改善方案中能够完成他们新的工作任务。为了开发这些课程，施乐公司从遍及全球的每个运营单位引入培训专业人员，与公司总部的人员一起工作，课程开发出来后，所有教员完成了一个认证过程，该过程教授他们怎样进行质量培训教学。培训从一个取向性阶段开始。在这个阶段中，管理部门向雇员说明为什么施乐公司要从事这样大规模的质量培训计划；高层管理部门所认为质量的含义是什么，以及每一位雇员的任务是什么。总经理被指导怎样成为一个角色的榜样，并向工人提供必要在职强化培训。随后并向部门经理及其雇员提供有效的团队工作和以解决问题的技能中心的培训。培训后，雇员被鼓励在工作中实践这些新的技能，他们的经理提供反馈和咨询来帮助雇员们调整这些技能。培训过程十分昂贵并将消耗大量的时间。每次培训估计要花掉1.25亿美元和400万个工时。然而，培训的效果却远远超过它的支出。因为雇员现在作为一个团队一起工作，以识别和纠正妨碍优质生产和服务的质量问题；消费者对施乐公司的认知戏剧性的改变了，消费者的满意度增加了40％，同时对有关质量的投诉降低了60％。更重要的是，施乐公司已经在美国的市场上夺回了王位。个案研究：施乐公司依靠培训获取竞争优势为了贯彻这一计划，施乐第一节员工培训概述1、员工培训含义2、培训的意义3、培训的特点4、培训的误区第一节员工培训概述1、员工培训含义1、员工培训培训：是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，增进其绩效，更好地实现组织目标系统化地过程。员工培训：是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断地更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，使其适应新的要求，更好地胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。1、员工培训培训：培训的“冰山理论”根据“冰山理论”，影响员工行为的因素有知识、技能、态度和习惯。在海平面上可以看到的，可称之为“行为”，也就是说一个人表现在外，为人所看到的，如同冰山的一角。行为的构成缘自于员工知识的多少，技能的熟练程度，态度和习惯的好外。所以根据员工的行为，可判断出员工在知识、技能、态度以及习惯方面存在的问题。找准问题，对症下药使培训达到预期的目的。培训的“冰山理论”根据“冰山理论”，影响员工行为的因素有知识2、培训的意义从根本目的来说，培训是满足企业长远的战略发展要求。从职位要求来说，培训是满足职位要求，改进现有职位的业绩。从员工的角度来说，培训是满足员工职业生涯发展的需要。从管理变革来说，培训是改变员工对工作与组织态度的重要方式。从响应环境来说，培训有利于员工更新知识，适应新技术、新工艺的要求。2、培训的意义从根本目的来说，培训是满足企业长远的战略发展要培训成本与收益权衡培训人员的薪水培训用的材料培训者和被培训者的生活开支辅助设施的费用交通费被培训者的薪水减少的产量（机会成本）产量的提高错误的减少资金周转率的降低必须的监督的减少进步的能力的提高新的技能的增加观念的转变成本收益培训成本与收益权衡培训人员的薪水产量的提高成本收益故事：IBM的早期领导人托马森.沃森（ThomasWatson）对公司的一位经理人员辞职的态度。由于这位经理人的一个错误，使公司多花费了200万美元。当他找到沃森提出辞呈时，沃森说，“我怎能同意你辞职呢，我刚刚花费了200万美元来教育你。”数据：美国总统克林顿在任期间，要求美国企业至少将工资总额的1.5％用于培训。法国企业的员工培训费用在1990年平均水平为3％，2000人以上的这样的组织这一比例达到5％。摩托罗拉1992年培训经费增加400万美元，新增加课程100余种，公司获利5亿美元，培训回报30：1，投入1美元，三年内生产力方面收回30美元，在完成一项全公司综合性培训规划后，1988－1993年每一位员工营业额增长，利润增加近50％。

故事和数据故事：故事和数据3、培训的特点培训的经常性培训的超前性培训效果的后延性3、培训的特点培训的经常性4、培训的误区聘用一个技能不符合要求的人也没有关系。培训可以改变员工恶劣的态度。培训可以解决所有工作绩效问题。新员工自然而然会胜任工作。培训支出是提高产品成本而不是投资行为。流行什么就培训什么。培训重知识、轻技能、忽视态度。有什么就培训什么，效益好时无需培训，效益差时无钱培训；忙人无暇培训，闲人正好去培训；）人才不用培训，庸才培训也无用；）人多得是，不行就换人，用不着培训；）培训后员工流失不合算等4、培训的误区聘用一个技能不符合要求的人也没有关系。第二节培训体系的构建培训的原则和对象培训的类型和内容培训的方式与方法培训制度第二节培训体系的构建培训的原则和对象1.1培训的原则在培训过程中，要注意把握好如下原则：处理好近期目标与长远目标的关系要做到学以致用要注意成人学习的原则培训是第一把手的职责要注意个体差异的原则要注意培训效果的反馈与培训结果的强化要注重激励原则成人学习的原则主要有以下几点：逻辑记忆能力较强，机械记忆能力较弱联系过去，现在的经验较易学习有学习欲望时才能学习，没有学习欲望几乎不能学习通过实践活动较易学习联系未来情景，较易学习有指导意义的内容在一种非正式的无威胁的环境中学习，效果较佳1.1培训的原则在培训过程中，要注意把握好如下原则：1.2培训的对象可以改进目前工作的人，目的使他们更加熟悉自己的工作和技术。那些有能力而且组织要求他们掌握另一门技术的人，并考虑在培训后，安排他们更重要、更复杂的岗位有潜力的人，组织期望他们掌握各种不同的管理知识和技能，或更复杂的技术，目的是让他们进入更高层次的岗位。1.2培训的对象可以改进目前工作的人，目的使他们更加熟悉自1.2确定培训对象确定培训对象的方法：个别面谈问卷调查分析个人的一贯工作表现和绩效情况管理的需求观察员工工作时的工作表现工作的分析与岗位职责的分析考评结果外部咨询评估中心当选择被培训人员时，必须考虑两个问题：这样的培训是否能提高组织效益？这样的培训能否帮助员工提高素质、发展技能、使其成为组织难能可贵的有用人才。1.2确定培训对象确定培训对象的方法：2、培训的类型2.1常规培训2.2新员工导(定)向培训2.3管理人员的培训2、培训的类型2.1常规培训2.1常规培训知识的培训。通过培训使员工具备完成本职工作所需要的基本知识，了解组织的基本情况，如组织的发展战略目标、经营状况、规章制度等。技能的培训。目标是使员工掌握从事本职工作的必备技能，如操作技能、处理人际关系的技能、谈判技能等，并以此培养、开发职工的潜能。态度的培训。通过这方面的培训建立起组织与员工之间的相互信任关系，培养员工对组织的忠诚及积极的工作态度，增强组织观念和团队意识。2.1常规培训知识的培训。通过培训使员工具备完成本职工作所2.2新员工定(导)向培训定义：指对刚被招聘进企业、对内外情况生疏的新员工指引方向，使之对新的工作环境、条件、人际关系、应尽职责、规章制度、组织期望有所了解，使其尽快融合到组织之中的一系列培训活动。目的：首先让新员工感受到组织重视他们的到来；其次，要让他们对组织和他们即将从事的工作有较为详细的了解；再次，要让新员工对组织的发展前途与自己的成功机会产生深刻的认识。意义：在于使员工感受到尊重，形成员工对组织的归属感，熟悉企业与工作的情况，对职业的发展充满信心。2.2新员工定(导)向培训定义：实务指南：让新员工对第一天印象深刻的办法1．举办一个招待会，备好咖啡或者茶点。邀请公司的每一位员工来与新员工见面。2．帮助新员工做好工作准备，看看其办公桌上的办公用品是否完备，如果需要的话，为新员工准备一份台历，并为其印好名片和桌子上的姓名牌。3、在显著的位置上放置一个欢迎新员工的条幅。4、送给新员工一件公司的纪念品，如印有公司标识的水杯，T恤衫，钢笔或小计算器等。5、邀请新员工共进午餐。6、给新员工准备一个救生包，里面放一些不落俗套的东西，从中也可以反映出公司的文化特色。例如新员工的工作是为顾客服务的，顾客常常发火，那么救生包里可以装有“邦迪”，已被员工被顾客伤害时使用，还有一些写有“是的、先生”或“是的、夫人”的卡片以备使用。7、用公司的行话写一封欢迎信给新员工。当他读信时，解释这些行话的意思。8、老员工介绍时，请他们列出公司独一无二的“特点”来。例如，有人可能会谈到一位古怪的顾客，有人可能谈到星期五可以穿便服，也有人也需会谈到每年过年时会聚餐等。当老员工介绍完之后，新员工也就掌握了公司和公司员工的信息。实务指南：让新员工对第一天印象深刻的办法1．举办一个招待会，2.3、管理人员的开发与培训概念：通过一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动内容：管理岗位的知识、技能的培训，管理者的自我管理、管理思维、管理方法等培训。人际能力的培训。建议：保证最高经营管理者广泛而直接参与。确立清晰，可广泛接受的高级管理人员开发政策和哲学制定政策和战略直接与本企业的经营战略、目标及面临的挑战相联系开发活动应包括的三个主要要素制定每年的详细继任计划实施在职开发计划，在职开发是组织可利用的最有效的管理开发手段实施组织内部特定计划与外部大学教育计划相结合的计划高级管理人员的开发是业务管理部门的职责，而不是人力资源部门的职责人力关于的开发应该是连续的过程。2.3、管理人员的开发与培训概念：人力互动：小组培训技能过程能力（日常工具技巧）行为能力（人际关系技能）会议能力成员交流解决问题解决冲突头脑风暴决策能力谈判技巧目标设定演讲技巧过程分析任务评估客户/供应商分析项目计划商业信息管理创造力解决冲突建立信任建立准则同难处的成员相处多样化的意识团队发展阶段团队事宜/焦点团队利益谈判人力互动：小组培训技能过程能力（日常工具技巧）3、培训的方式与方法3.1、培训的方式3.2、培训的方法3、培训的方式与方法3.1、培训的方式3.1培训的方式以培训发生的地点为标准，分为：现场培训非现场培训。现场培训可以分为在岗培训非在岗培训。在职在岗培训指在工作中直接对员工进行培训，是通过聘请有经验的工人、管理人员或专职教师指导员工边学习边工作的培训方式。在职脱产培训指有选择地让部分员工在一段时间内离开原工作岗位，进行专门的业务学习与提高的培训方式。3.1培训的方式以培训发生的地点为标准，分为：3.2、培训的方法根据培训的不同目的，可将培训方法分为三类：以开发技能为主的培训方法，主要有：商业游戏案例研究文件处理以传授知识为主的培训方法，主要有：课堂教学程序教学视听教学电子学习以改变行为为主的培训方法，主要有：角色扮演行为模仿3.2、培训的方法根据培训的不同目的，可将培训方法分为三类：(1)商业游戏商业游戏是将参加培训的人员分成若干组，每组代表一家公司，根据公司的目标(如增加销售量或提高股票价格)，对各项经营策略(如广告费、生产量、存货量、产品种类、销售价格、机器配置、人员招聘等)做出决策，通过电子计算机在模拟的市场中与其他企业竞争。优点：这种培训方法特别强调解决问题的能力，也可以用来开发领导能力、培养合作及团队精神。(1)商业游戏商业游戏是将参加培训的人员分成若干组，每组代表(2)案例研究案例研究是将企业实际面临和存在的问题用文字描述出来，写成案例，让参加培训的人员通过个人阅读和集体讨论找出存在的问题，对问题进行分析，并提出解决的办法。优点：对培养发现问题、分析问题和解决问题的能力很有帮助。(2)案例研究案例研究是将企业实际面临和存在的问题用文字描述(3)文件处理文件处理是将一些待处理的文件(如顾客的技诉信件、开会通知、上级的指示)交给参加培训的人员，让他在规定的时间内按照事情的重要性和紧急程度做出决策，定出处理的先后顺序和解决办法，然后由专家和参加培训的人共同讨论，评价处理结果。优点：可以便参加培训的人员从处理这些公文中得到磨炼，学会什么先处理、什么后处理及怎样处理。(3)文件处理文件处理是将一些待处理的文件(如顾客的技诉信件(4)课堂教学课堂教学是一种传统的教学方法，由教师在教室中讲解某些概念、知识和原理。优点:可以在较短时间内向参加培训的人员传递大量信息，在时间、财力、物力、人力等方面比较经济；缺点单向沟通，参加培训的人员被动接受信息，参与程度不大。(4)课堂教学课堂教学是一种传统的教学方法，由教师在教室中讲(5)程序教学程序教学是事前把教材划分成若干个单元，每个单元的后面都有自我测验题，在没有教师介入的情况下，参加培训的人员按顺序学习每个单元，并回答问题，回答会得到即时反馈。如果回答正确，则进入下一单元的学习；如果回答错误，则要重新学习。优点：参加培训的人员可以按自己的能力安排学习进度；缺点：课程设计的成本昂贵。程序教学的手段可以是一本书，也可以是电子计算机。(5)程序教学程序教学是事前把教材划分成若干个单元，每个单元(6)视听教学视听教学是将要讲授的内容或示范的技术拍摄成幻灯片、影片或录像带，或者制成录音带，通过视听的感官剌激，使参加培训的人员留下深刻印象。(6)视听教学视听教学是将要讲授的内容或示范的技术拍摄成幻灯(7)电子学习电子学习(e-learning)是通过互联网进行的、以“自我导引、自我步伐”为中心的一种培训方式。它最突出的特点是增加了员工学习的自主性，员工可以随时随地地学所需的知识。(7)电子学习电子学习(e-learning)是通过互联网进IBM公司不仅是电子商务概念的倡导者，也是电子教学的倡导者和积极实践者。该公司在内部网上建立的虚拟学校，可以提供1500多种培训课程，覆盖了从职业技能、专业技术到产品技术等与公司业务相关的各个方面，其中包括许多全球IBM公司认可的认证培训。公司员工可以通过网上在线学习，或将课程资料复制到便携式电脑上在空闲的时候随时学习。IBM在电子教学中突出体现两个理念：随时(Justingtime)和致用(Justenough)。我们以IBM公司为该公司全球新经理开发的培训项目BasicBlue为例，看看电子教学的过程是怎么一回事。报名时，新经理们按照不同的区域在网上填写资料，虚拟课堂随即在网上建立每个班由培训班的教师、学员、其他部门经理、学员的经理组成。BasicBlue的课程分四个阶梯，逐级推进。第一阶梯是课程概览。学员进入这一阶梯，会遇到有关学员个人兴趣爱好的一些个性化问题，比如，你最喜欢去哪里放松自己?有的学员答带着女儿去海边散步。通过网上的互动回答，教师、学员之间有了初步了解。此外，课程体系系统还清晰地公布学习过程中需了解的基础内容。经过第一阶梯的热身后，BasicBlue设置了一个虚拟课堂。学员在虚拟课堂里会接触许多业务范围的案例。这些案例都是从实际工作中总结出来的，回答提问时会有很强的实战感受。案例是没有固定答案的，选取任何一个选项，都会有相应的延续提间，学员可以看到自己的选择及判断所带来的结果，从而了解到解决问题的更好方法该是什么。在第三阶梯里，学员、教师、同学、学员的经理以及不同部门的经理五种人会在电脑上进行讨论。最后，在第四阶梯，学员与教师用面对面的形式进行交流。这种互动式学习是电子学习的一个重要特点。IBM的电子化学习IBM公司不仅是电子商务概念的倡导者，也是电子教学的倡导者和(8)角色扮演角色扮演是在一个真实的管理情景中让参加培训的人扮演其中人物的一种培训方式。在扮演角色的过程中，参与者被要求对在实际工作中可能遇到的具体问题做出反应，通过实际操作来进行学习。这种培训方法能使参加培训的人员体验到所扮演角色的感受和行为，思考不同角色所承担的任务和困难，改正自己原来的态度和行为。(8)角色扮演角色扮演是在一个真实的管理情景中让参加培训的人(9)行为模仿行为模仿是利用生动的演示、影片或录像带向参加培训的人员展示良好的管理技巧，然后要求学员在模拟环境中扮演角色，由他们的经理向他们提供反馈和表扬。(9)行为模仿行为模仿是利用生动的演示、影片或录像带向参加培4、培训制度培训制度要以条例的方式固定下来，做到培训工作条例化，制度化。4、培训制度培训制度要以条例的方式固定下来，做到培训工作条例第三节员工培训管理案例引入：“东方公司”的培训难题1、培训需求分析2、培训需求分析的方法3、培训的准备4、员工培训的基本程序。5、培训评估第三节员工培训管理案例引入：“东方公司”的培训难题案例引入：“东方公司”的培训难题东方公司原来是一家设备简陋的小化工公司，可现在已经发展成一家设备先进的跨国公司。该公司年销售额20亿元，纯收入翻了两番，公司的职工人数也从原来的1300人增加到2700人。该公司有皮革产品、医疗器械、药物和塑料制品、化纤等化工产品。东方公司的成就应部分归功于公司人事关系处处长柳成功。这位衣着考究、有着运动员身材的处长，企管硕士毕业后应聘到东方公司工作，他过去一直担任人力培训科科长。公司上下都知道，柳成功领导的培训项目调动了人的积极性，促进了公司的发展。他很能帮助解决职工的困难，了解职工的需要，积极帮助职工建立培训计划、发展生涯，将职工的需求动机与组织的目标有机地结合起来。只是自从他被提升为人事关系处处长后，人力培训的事务就不再是他的主要职责了。不过，今天早晨的办公例会表明，他应该抓一下人力培训科的工作，而且要快。柳成功坐在办公室里，从窗户眺望着公司小公园的美丽景色，手里拿着几分钟前人力培训科科长章明红送来的刘巧英的档案材料。刘巧英的问题是今天早晨办公例会讨论的重点。案例引入：“东方公司”的培训难题东方公司原来是一家设备简陋的案例引入：“东方公司”的培训难题柳成功自从担任人事关系处处长后，建立了每周一次的办公例会，目的是让各科科长一起及时交流情况，讨论出现的问题，总结经验。过去的办公例会一直很成功，可是今天早晨的办公例会开得很不顺心。柳成功弄不清一贯头脑冷静的人力培训科科长章明红怎么今天在会上突然大发脾气。他想是不是他人变了，还是公司人力培训项目真的出现了严重问题。突然，敲门声打断了他的思考。"请进……噢，是你，小刘。""老柳、老章刚刚来过，要我将这封信交给您。""好，谢谢你。"柳成功打开信，发现是章明红亲笔写的一封长信，柳成功希望这封信能解释今天早晨例会上章明红发脾气的原因。他仔细地看着这封信。“老柳，很抱歉，我今天早晨在会上发脾气。不过，你要知道，我们公司的问题很严重。我们一直为本公司能吸引到最好的人才来我们公司工作感到很自豪。在过去几年中，我们有许多职工参加公司的培训计划，尤其是公司支付职工学费学习的培训计划。其中不少人已通过业余时间攻读大学课程获得学士学位，也有的获得硕士学位。”“但是，这种支付职工学费的培训项目对公司来说花费太大，而收益很小，去年我们支付的教育培训项目就达15万美元。”案例引入：“东方公司”的培训难题柳成功自从担任人事关系处处长案例引入：“东方公司”的培训难题“刘巧英提出辞职。她在公司统计室担任统计员已有9年了。她的理想是担任公司财务处的会计，她用业余时间在大学里读财会专业，成绩全优。她获得财会专业学士学位也已有一年多了，但至今没有人过问她的事。”“按理说，我是人力培训科科长，应该负责人力计划系统，了解公司的人力培训情况。可我们公司各分公司各部门自己决定培训计划，公司很难有一套总体培训方案，培训计划不是根据组织、任务、个人三方面需要而制定，人力计划系统-------------------根本没有一种方法确定组织中哪些人是可以晋升的。”“公司花费了大量的资金，供职工培训、提高，但是如果：我们不注意充分利用这些人才，我们就会失去这些人才，那时我们的损失就更大了。现在已经开始出现这种苗头。如果：我们不赶快找出解决这一问题的方法，我认为应该立即停止培训的项目。”案例引入：“东方公司”的培训难题“刘巧英提出辞职。她在公司统案例引入：“东方公司”的培训难题柳成功将章明红的信反复看了几遍。再打开刘巧英的档案，简直叫人不可想象。刘巧英工作表现一直很好，工作认真负责、勤勤恳恳，她用业余时间前后花了六年时间读完了财会专业，公司支付了所有费用，可是由于公司未安排她当会计、提升她，她提出辞职，这对公司损失太大。问题究竟出在哪里呢?柳成功拿起电话，打给章明红“老章，我是柳成功。我看了你的信，你的看法很正确，我们的问题确实很严重。我们公司现在有多少像刘巧英这样的情况？...”“今年已有15个。”"你最好把所有这些人的情况弄一份材料给我，如你能提供更详细一点的情况就更好。我今天下午4点钟与公司副总经理们见面，我想向他们提出这一问题并一起讨论解决问题的措施。案例引入：“东方公司”的培训难题柳成功将章明红的信反复看了几1、培训需求分析1.1分析的内容1.2培训需求分析的方法1.3员工培训的基本程序1、培训需求分析1.1分析的内容1.1分析的内容组织范围内的培训需求分析，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。对工作体系（作业）运行状况的分析，目的是从职位工作角度确定培训需求。从任职者（员工个人）的角度来考察培训需求，将员工目前的实际工作绩效与组织的员工绩效标准进行比较，或者将员工现有的知识和技能水平与组织对员工知识和技能的要求进行比照，发现二者之间存在的差距。培训需求=标准工作绩效一实际工作绩效1.1分析的内容组织范围内的培训需求分析，以保证培训计划符合1.2、培训需求分析的方法培训需求分析技术被培训者参与程度管理层参与程度分析过程耗时程度培训需求分析成本分析过程量化成本顾问委员会评价中心态度调查集体讨论面谈候选培训对象调查管理层员工行为观察业绩考核关键实践法问卷调查与清单技能测试评估过去项目绩效档案低高中高高低中中高高中高低中低低中低高低高低高低低中中低中中高低高中中中高中低低高中中高低高低低中高低低低高低中中低中高高高高高中1.2、培训需求分析的方法培训需求分析技术被培训者管理层分析2、培训的准备确定培训师。确定教材和教学大纲。确定培训地点。准备好培训设备。选择培训时间。制定培训实施计划2、培训的准备确定培训师。⑥．制定培训实施计划1、了解学习的规律以及员工学习的特殊性应设定学习目标，如课程的路线、明确学习要点；尽可能提供有意义的学习材料，如一些丰富多彩的实例；多安排行为示范，通过正确行为的模仿和错误行为的纠正使员工明确如何去行动；重视员工的个体差异；积极提供机会让员工参与实践；注意将培训内容的整体学习与部分学习相结合；注意在时间上将系统和分段学习相结合；通过积极的反馈与检查来激发员工的学习动力；通过及时的鼓励使员工产生成就感来实现学习的强化。2、培训计划的内容确定培训目标。安排培训课程及进度表。设计培训方式。培训经费预算。制定培训控制措施。⑥．制定培训实施计划1、了解学习的规律以及员工学习的特殊性3、员工培训的基本程序3.1员工培训需求分析。3.2员工培训的计划与实施。3.3员工培训效果评估3、员工培训的基本程序3.1员工培训需求分析。3.1员工培训需求分析首先要界定组织所处的外部环境，再根据相应的组织发展战略，提出对员工素质能力的要求；其次要对员工现有的实际素质能力进行科学测评，以找出理想状态与现实情况之间的差距；然后，对这些差距进行分析，以确认哪些差距可以通过培训来弥补。3.1员工培训需求分析首先要界定组织所处的外部环境，再根据相3.2员工培训的计划与实施培训项目设计阶段主要是进行课程设计，包括设计培训目标、培训方法、培训媒体、课程内容简介、案例和各种活动等。在完成上述培训需求分析之后，就可以根据培训要解决的问题制定周密的培训计划，设置培训课程，选择培训方式和落实培训人员(教员和员工)，拟定培训时间和地点，并进行成本核算。

3.2员工培训的计划与实施培训项目设计阶段主要是进行课程设计3.3员工培训效果评估主要包括对课程设计、培训方式和授课效果的评估，以及对受训者返回岗位后工作状况的定期跟踪反馈。应重视以下两点：一是对培训效果的评估二是建立每个人员的素质档案，对受训者进行定期的训后跟踪反馈

3.3员工培训效果评估主要包括对课程设计、培训方式和授课效果4、培训评估培训结果，是指员工回到自己的岗位以后究竟干得怎么样，他们的行为与企业的目标是否一致。培训评价是指获得培训项目的效果信息并根据这些信息分析培训价值的任何活动。对培训项目进行评价，实际上是要回答下列问题：员工的行为有没有发生变化；这些变化是不是培训引起的；这些变化是否有助于企业目标的实现；如果对另一批员工进行相同的培训，是否还能发生类似的变化。培训效果可以从以下四个环节衡量：反应学习行为绩效4、培训评估培训结果，是指员工回到自己的岗位以后究竟干得怎么反应指参加培训的人员对培训项目的感觉，可以提出这样的问题：他们是否喜欢这个培训项目？他们认为这个培训项目是否有价值？目的是使参加培训的人员做出积极的反应，乐于参加培训。可在培训结束时通过谈话或问卷调查，了解参加培训的人员对培训的内容、方法、实用价值的欣赏程度以及参与时的表现，以此来评价反应。反应指参加培训的人员对培训项目的感觉，可以提出这样的问题：2.学习指参加培训|的人员是否学有所获，可以提出来评价的问题有：对于所培训的内容，他们究竟掌握到什么程度?他们是否在学习教给他们的原理、技能和知识?可以在培训之后通过书面笔试或实际操作测试来评价，也可以在他们返回工作岗位后，根据他们的工作表现评价他们的学习成绩。2.学习指参加培训|的人员是否学有所获，可以提出来评价的问题3.行为指参加培训的人员的工作行为是否有所改进，可以提出的问题有：由于参加了培训项目，他们的工作行为发生了哪些变化?是否因为培训才使他们的工作行为有所改变?行为的评价应在培训结束至少三个月后进行，以使参加培训的人员有机会将所学付诸实践。3.行为4.绩效指企业绩效是否有所改善，这里要提出的问题有：有哪些行为是由于进行了培训才引起的?生产率有所提高吗?产品质量有所改进吗?事故有所减少吗?目的是了解参加培训人员的行为改变对企业绩效的影响，可见的绩效包括产量增加、成本降低、错误减少等。4.绩效指企业绩效是否有所改善，这里要提出的问题有：四、培训评估（一）培训成果转化培训成果转化，是指受训者将在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作中的过程。培训成果的转化受到转化气氛、管理者的支持、同事的支持，运用所学能力的机会、技术支持以及自我管理（动机能力）等方面的因素。另外，要促使培训培训成果转化为生产力，要制定一系列制度和措施，要把培训与考核相结合，把培训与使用相结合，把培训与工作报酬相结合，把培训与员工职业相结合。（二）培训的投入产出分析四、培训评估（一）培训成果转化小知识：培训投资知多少？1、一般来说，国际大企业的培训总预算一般占上一年的总销售额的1－3％，最高达7％，平均1.5％，而我国许多企业都低于0.5%，甚至不少企业在0.1%以下。2、培训公司的成本分割大致如下：20％培训师费用，20％开发教材或支付版税，20％市场营销费用，20％缴税和管理费，10％操作费用，10％利润。3、国内培训公司费用每人每天500－2000元之间，国际培训公司费用每人每天100－1000美元之间。4、聘请培训师内训。国内培训师的水平参差不齐。优秀的国内培训师市场价大约每天3000－20000元之间。国际培训师市场价大约每天800－20000美元之间。5、聘请培训公司内训。国内培训公司培训费用大约每天10000－50000元，而国际培训公司培训费用大约每天1万美元左右。6、国内一般企业培训费用总预算，50％用于企业内部培训，40％用于企业外部培训，10％作为机动。小知识：培训投资知多少？1、一般来说，国际大企业的培训总预算中国企业培训存在的问题企业领导对培训不重视把培训当作解决企业难题的一种手段过分强调通过培训提高员工的绩效和生产率培训内容与实际需要脱节培训方式、方法单一培训缺乏计划性，随意性较强培训结果缺乏评估中国企业培训存在的问题企业领导对培训不重视中国企业培训中存在的误区1、不培训决策层2、不培训操作层3、笼统培训管理层4、缺乏对员工心理素质的培训中国企业培训中存在的误区1、不培训决策层中国企业目前与未来企业员工培训的类别总经理技能培训经理技能培训职业技能培训技术培训安全和健康培训新员工上岗培训组织发展培训中国企业目前与未来企业员工培训的类别总经理技能培训案例1：松下公司的“育才”松下公司课长、主任以上的干部，多数是公司自己培养起来的。为了加强经常性的教育培训，总公司设有教育训练中心，下属八个研修所和一个高等职业学校，这八个研修所是：中央社员研修所，主要培训主任、课长、部长等领导干部：制造技术研修所，主要培训技术人员和技术工人；营业研修所，主要培训销售人员和营业管理人员；海外研修所，负责培训国外的工作人员和国内的外贸人员，东京、奈良、京都和北大阪四个地区社员研修所分别负责培训公司在该地区的工作人员，松下电器高等职业训练、学校负责培训刚招收进来的高中毕业生和青年员工。松下的员工教育是从加入公司开始抓起的。凡新招收的员工，都要进行八个月的实习培训，才能分配到工作岗位上。为了适应事业的发展，松下公司人事部门还规定了下列辅助办法：自己申请制度：干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门申请，要求调动和升迁，经考核合格，也可以提披使用。社内招聘制度：在职位有空缺时，人事部门也可在公司内部招聘适当人选，不一定非在原来单位中论资排辈依次提拔干部。案例1：松下公司的“育才”松下公司课长、主任以上的干部，多数案例1：松下公司的“育才”社内留学制度：技术人员可以自己申请、经公司批准到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据发展需要，优先批准急需专业的人才去学习；海外留学制度：定期选派技术人员、管理人员到国外学习，除向欧美各国派遣留学生外，也向中国派留学生，北京大学、复旦大学都有松下公司派来的留学生；松下公司把人才培养放在首位，有一套培养人、团结人、使用人的办法，所以在松下体制确立以来，培养了一支企业家、专家队伍。事业部长一级干部中，多数是有较高学历的、熟悉管理的，不少人会一门或几门外语，经常出国考察，知识面广，年纪较轻，较精干而且雄心勃勃，渴望占领世界市场，有在竞争竞争中获胜的志向，这是松下公司能够实现高效管理的前提。案例1：松下公司的“育才”社内留学制度：技术人员可以自己申请案例2：麦当劳的培训与晋升机制麦当劳公司有一个与众不同的特点，如果人们没有预先培养自己的接班人，那么他们在公司里的晋升将不被考虑。这就犹如齿轮的转动，每个人都得保证培养他的继承人并为之尽力，因为这关心到他的声誉和前途。正因为此，麦当劳公司成为了一个发现培养人才的基地。人力资源管理的成功不仅为公司带来了巨大的经济效益，更重要的是为全世界的企业创造了一种新的模式，为全社会培养了一批真正的管理者。案例2：麦当劳的培训与晋升机制麦当劳公司有一个与众不同的特点第一节人力资本投资理论一、人力资本投资理论概述二、人力资本投资与高等教育三、人力资本投资与在职培训四、人力资本投资与劳动力流动第一节人力资本投资理论一、人力资本投资理论概述一、人力资本投资理论概述1、人力资本投资理论的产生与发展一、人力资本投资理论概述1、人力资本投资理论的产生与发展演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！

培训是一种我们希望能融入每个管理者大脑思维中的东西。——克里斯.兰德尔（ChrisLandauer)培训是一种我们希望能融入每个管理者大脑思维专业词汇培训与开发雇员上岗引导现实冲击培训任务分析工作绩效分析在职培训工作指导培训程序化教学新雇员培训或模拟培训雇员参与计划实验基于互联网的学习专业词汇培训与开发专业词汇培训与开发traininganddevelopment雇员上岗引导employeeorientation现实冲击realityshock培训training任务分析taskanalysis工作绩效分析performanceanalysis在职培训On-the-jobTraining(OJT)工作指导培训JobinstructionTraining(JIT)程序化教学programmedlearning新雇员培训或模拟培训vestibuleorsimulatedtraining雇员参与计划workerinvolvement实验experimentation基于互联网的学习Internetbasedlearning专业词汇培训与开发traininganddevelop员工培训精品方案个案研究：施乐公司依靠培训获取竞争优势第一节员工培训概述第二节培训体系的构建第三节员工培训管理员工培训精品方案个案研究：施乐公司依靠培训获取竞争优势学习目标通过学习，你应该能够：了解人力资本投资的基本理论给培训下定义，并区分两种类型的培训说出至少四个与培训相关的学习原则描述出一个有效人力资源培训系统的四个特点了解培训系统的三个主要阶段了解三种调查企业培训的需求的方法理解和掌握至少四种企业进行培训的方式了解中国企业培训中存在的问题学习目标通过学习，你应该能够：个案研究：施乐公司依靠培训获取竞争优势作为新任施乐公司的首席执行管，戴维.凯恩斯面临着一个严重的问题。由于复印机行业竞争十分激烈，无论在本土还是在海外，施乐公司正在经历着严重的市场下滑。曾经被称为“复印机之王”的施乐公司，市场份额从18.5％下降到10％。凯恩斯先生意识到，要想重新获取竞争的优势，施乐公司就不得不大力改善其产品和服务质量。这就意味着必须改变公司雇员的行为，施乐公司从而开发并制定了一个名为“通过质量来领导”的5年计划，该计划有两项基本的内容，一是使消费者永远满意，二是提高质量是施乐每一位雇员的工作。个案研究：施乐公司依靠培训获取竞争优势作为新任施乐公司的首席个案研究：施乐公司依靠培训获取竞争优势为了贯彻这一计划，施乐公司开辟了一系列的培训课程，这些课程是为了指导雇员们做什么而设计的，目的是在质量的改善方案中能够完成他们新的工作任务。为了开发这些课程，施乐公司从遍及全球的每个运营单位引入培训专业人员，与公司总部的人员一起工作，课程开发出来后，所有教员完成了一个认证过程，该过程教授他们怎样进行质量培训教学。培训从一个取向性阶段开始。在这个阶段中，管理部门向雇员说明为什么施乐公司要从事这样大规模的质量培训计划；高层管理部门所认为质量的含义是什么，以及每一位雇员的任务是什么。总经理被指导怎样成为一个角色的榜样，并向工人提供必要在职强化培训。随后并向部门经理及其雇员提供有效的团队工作和以解决问题的技能中心的培训。培训后，雇员被鼓励在工作中实践这些新的技能，他们的经理提供反馈和咨询来帮助雇员们调整这些技能。培训过程十分昂贵并将消耗大量的时间。每次培训估计要花掉1.25亿美元和400万个工时。然而，培训的效果却远远超过它的支出。因为雇员现在作为一个团队一起工作，以识别和纠正妨碍优质生产和服务的质量问题；消费者对施乐公司的认知戏剧性的改变了，消费者的满意度增加了40％，同时对有关质量的投诉降低了60％。更重要的是，施乐公司已经在美国的市场上夺回了王位。个案研究：施乐公司依靠培训获取竞争优势为了贯彻这一计划，施乐第一节员工培训概述1、员工培训含义2、培训的意义3、培训的特点4、培训的误区第一节员工培训概述1、员工培训含义1、员工培训培训：是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，增进其绩效，更好地实现组织目标系统化地过程。员工培训：是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断地更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，使其适应新的要求，更好地胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。1、员工培训培训：培训的“冰山理论”根据“冰山理论”，影响员工行为的因素有知识、技能、态度和习惯。在海平面上可以看到的，可称之为“行为”，也就是说一个人表现在外，为人所看到的，如同冰山的一角。行为的构成缘自于员工知识的多少，技能的熟练程度，态度和习惯的好外。所以根据员工的行为，可判断出员工在知识、技能、态度以及习惯方面存在的问题。找准问题，对症下药使培训达到预期的目的。培训的“冰山理论”根据“冰山理论”，影响员工行为的因素有知识2、培训的意义从根本目的来说，培训是满足企业长远的战略发展要求。从职位要求来说，培训是满足职位要求，改进现有职位的业绩。从员工的角度来说，培训是满足员工职业生涯发展的需要。从管理变革来说，培训是改变员工对工作与组织态度的重要方式。从响应环境来说，培训有利于员工更新知识，适应新技术、新工艺的要求。2、培训的意义从根本目的来说，培训是满足企业长远的战略发展要培训成本与收益权衡培训人员的薪水培训用的材料培训者和被培训者的生活开支辅助设施的费用交通费被培训者的薪水减少的产量（机会成本）产量的提高错误的减少资金周转率的降低必须的监督的减少进步的能力的提高新的技能的增加观念的转变成本收益培训成本与收益权衡培训人员的薪水产量的提高成本收益故事：IBM的早期领导人托马森.沃森（ThomasWatson）对公司的一位经理人员辞职的态度。由于这位经理人的一个错误，使公司多花费了200万美元。当他找到沃森提出辞呈时，沃森说，“我怎能同意你辞职呢，我刚刚花费了200万美元来教育你。”数据：美国总统克林顿在任期间，要求美国企业至少将工资总额的1.5％用于培训。法国企业的员工培训费用在1990年平均水平为3％，2000人以上的这样的组织这一比例达到5％。摩托罗拉1992年培训经费增加400万美元，新增加课程100余种，公司获利5亿美元，培训回报30：1，投入1美元，三年内生产力方面收回30美元，在完成一项全公司综合性培训规划后，1988－1993年每一位员工营业额增长，利润增加近50％。

故事和数据故事：故事和数据3、培训的特点培训的经常性培训的超前性培训效果的后延性3、培训的特点培训的经常性4、培训的误区聘用一个技能不符合要求的人也没有关系。培训可以改变员工恶劣的态度。培训可以解决所有工作绩效问题。新员工自然而然会胜任工作。培训支出是提高产品成本而不是投资行为。流行什么就培训什么。培训重知识、轻技能、忽视态度。有什么就培训什么，效益好时无需培训，效益差时无钱培训；忙人无暇培训，闲人正好去培训；）人才不用培训，庸才培训也无用；）人多得是，不行就换人，用不着培训；）培训后员工流失不合算等4、培训的误区聘用一个技能不符合要求的人也没有关系。第二节培训体系的构建培训的原则和对象培训的类型和内容培训的方式与方法培训制度第二节培训体系的构建培训的原则和对象1.1培训的原则在培训过程中，要注意把握好如下原则：处理好近期目标与长远目标的关系要做到学以致用要注意成人学习的原则培训是第一把手的职责要注意个体差异的原则要注意培训效果的反馈与培训结果的强化要注重激励原则成人学习的原则主要有以下几点：逻辑记忆能力较强，机械记忆能力较弱联系过去，现在的经验较易学习有学习欲望时才能学习，没有学习欲望几乎不能学习通过实践活动较易学习联系未来情景，较易学习有指导意义的内容在一种非正式的无威胁的环境中学习，效果较佳1.1培训的原则在培训过程中，要注意把握好如下原则：1.2培训的对象可以改进目前工作的人，目的使他们更加熟悉自己的工作和技术。那些有能力而且组织要求他们掌握另一门技术的人，并考虑在培训后，安排他们更重要、更复杂的岗位有潜力的人，组织期望他们掌握各种不同的管理知识和技能，或更复杂的技术，目的是让他们进入更高层次的岗位。1.2培训的对象可以改进目前工作的人，目的使他们更加熟悉自1.2确定培训对象确定培训对象的方法：个别面谈问卷调查分析个人的一贯工作表现和绩效情况管理的需求观察员工工作时的工作表现工作的分析与岗位职责的分析考评结果外部咨询评估中心当选择被培训人员时，必须考虑两个问题：这样的培训是否能提高组织效益？这样的培训能否帮助员工提高素质、发展技能、使其成为组织难能可贵的有用人才。1.2确定培训对象确定培训对象的方法：2、培训的类型2.1常规培训2.2新员工导(定)向培训2.3管理人员的培训2、培训的类型2.1常规培训2.1常规培训知识的培训。通过培训使员工具备完成本职工作所需要的基本知识，了解组织的基本情况，如组织的发展战略目标、经营状况、规章制度等。技能的培训。目标是使员工掌握从事本职工作的必备技能，如操作技能、处理人际关系的技能、谈判技能等，并以此培养、开发职工的潜能。态度的培训。通过这方面的培训建立起组织与员工之间的相互信任关系，培养员工对组织的忠诚及积极的工作态度，增强组织观念和团队意识。2.1常规培训知识的培训。通过培训使员工具备完成本职工作所2.2新员工定(导)向培训定义：指对刚被招聘进企业、对内外情况生疏的新员工指引方向，使之对新的工作环境、条件、人际关系、应尽职责、规章制度、组织期望有所了解，使其尽快融合到组织之中的一系列培训活动。目的：首先让新员工感受到组织重视他们的到来；其次，要让他们对组织和他们即将从事的工作有较为详细的了解；再次，要让新员工对组织的发展前途与自己的成功机会产生深刻的认识。意义：在于使员工感受到尊重，形成员工对组织的归属感，熟悉企业与工作的情况，对职业的发展充满信心。2.2新员工定(导)向培训定义：实务指南：让新员工对第一天印象深刻的办法1．举办一个招待会，备好咖啡或者茶点。邀请公司的每一位员工来与新员工见面。2．帮助新员工做好工作准备，看看其办公桌上的办公用品是否完备，如果需要的话，为新员工准备一份台历，并为其印好名片和桌子上的姓名牌。3、在显著的位置上放置一个欢迎新员工的条幅。4、送给新员工一件公司的纪念品，如印有公司标识的水杯，T恤衫，钢笔或小计算器等。5、邀请新员工共进午餐。6、给新员工准备一个救生包，里面放一些不落俗套的东西，从中也可以反映出公司的文化特色。例如新员工的工作是为顾客服务的，顾客常常发火，那么救生包里可以装有“邦迪”，已被员工被顾客伤害时使用，还有一些写有“是的、先生”或“是的、夫人”的卡片以备使用。7、用公司的行话写一封欢迎信给新员工。当他读信时，解释这些行话的意思。8、老员工介绍时，请他们列出公司独一无二的“特点”来。例如，有人可能会谈到一位古怪的顾客，有人可能谈到星期五可以穿便服，也有人也需会谈到每年过年时会聚餐等。当老员工介绍完之后，新员工也就掌握了公司和公司员工的信息。实务指南：让新员工对第一天印象深刻的办法1．举办一个招待会，2.3、管理人员的开发与培训概念：通过一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动内容：管理岗位的知识、技能的培训，管理者的自我管理、管理思维、管理方法等培训。人际能力的培训。建议：保证最高经营管理者广泛而直接参与。确立清晰，可广泛接受的高级管理人员开发政策和哲学制定政策和战略直接与本企业的经营战略、目标及面临的挑战相联系开发活动应包括的三个主要要素制定每年的详细继任计划实施在职开发计划，在职开发是组织可利用的最有效的管理开发手段实施组织内部特定计划与外部大学教育计划相结合的计划高级管理人员的开发是业务管理部门的职责，而不是人力资源部门的职责人力关于的开发应该是连续的过程。2.3、管理人员的开发与培训概念：人力互动：小组培训技能过程能力（日常工具技巧）行为能力（人际关系技能）会议能力成员交流解决问题解决冲突头脑风暴决策能力谈判技巧目标设定演讲技巧过程分析任务评估客户/供应商分析项目计划商业信息管理创造力解决冲突建立信任建立准则同难处的成员相处多样化的意识团队发展阶段团队事宜/焦点团队利益谈判人力互动：小组培训技能过程能力（日常工具技巧）3、培训的方式与方法3.1、培训的方式3.2、培训的方法3、培训的方式与方法3.1、培训的方式3.1培训的方式以培训发生的地点为标准，分为：现场培训非现场培训。现场培训可以分为在岗培训非在岗培训。在职在岗培训指在工作中直接对员工进行培训，是通过聘请有经验的工人、管理人员或专职教师指导员工边学习边工作的培训方式。在职脱产培训指有选择地让部分员工在一段时间内离开原工作岗位，进行专门的业务学习与提高的培训方式。3.1培训的方式以培训发生的地点为标准，分为：3.2、培训的方法根据培训的不同目的，可将培训方法分为三类：以开发技能为主的培训方法，主要有：商业游戏案例研究文件处理以传授知识为主的培训方法，主要有：课堂教学程序教学视听教学电子学习以改变行为为主的培训方法，主要有：角色扮演行为模仿3.2、培训的方法根据培训的不同目的，可将培训方法分为三类：(1)商业游戏商业游戏是将参加培训的人员分成若干组，每组代表一家公司，根据公司的目标(如增加销售量或提高股票价格)，对各项经营策略(如广告费、生产量、存货量、产品种类、销售价格、机器配置、人员招聘等)做出决策，通过电子计算机在模拟的市场中与其他企业竞争。优点：这种培训方法特别强调解决问题的能力，也可以用来开发领导能力、培养合作及团队精神。(1)商业游戏商业游戏是将参加培训的人员分成若干组，每组代表(2)案例研究案例研究是将企业实际面临和存在的问题用文字描述出来，写成案例，让参加培训的人员通过个人阅读和集体讨论找出存在的问题，对问题进行分析，并提出解决的办法。优点：对培养发现问题、分析问题和解决问题的能力很有帮助。(2)案例研究案例研究是将企业实际面临和存在的问题用文字描述(3)文件处理文件处理是将一些待处理的文件(如顾客的技诉信件、开会通知、上级的指示)交给参加培训的人员，让他在规定的时间内按照事情的重要性和紧急程度做出决策，定出处理的先后顺序和解决办法，然后由专家和参加培训的人共同讨论，评价处理结果。优点：可以便参加培训的人员从处理这些公文中得到磨炼，学会什么先处理、什么后处理及怎样处理。(3)文件处理文件处理是将一些待处理的文件(如顾客的技诉信件(4)课堂教学课堂教学是一种传统的教学方法，由教师在教室中讲解某些概念、知识和原理。优点:可以在较短时间内向参加培训的人员传递大量信息，在时间、财力、物力、人力等方面比较经济；缺点单向沟通，参加培训的人员被动接受信息，参与程度不大。(4)课堂教学课堂教学是一种传统的教学方法，由教师在教室中讲(5)程序教学程序教学是事前把教材划分成若干个单元，每个单元的后面都有自我测验题，在没有教师介入的情况下，参加培训的人员按顺序学习每个单元，并回答问题，回答会得到即时反馈。如果回答正确，则进入下一单元的学习；如果回答错误，则要重新学习。优点：参加培训的人员可以按自己的能力安排学习进度；缺点：课程设计的成本昂贵。程序教学的手段可以是一本书，也可以是电子计算机。(5)程序教学程序教学是事前把教材划分成若干个单元，每个单元(6)视听教学视听教学是将要讲授的内容或示范的技术拍摄成幻灯片、影片或录像带，或者制成录音带，通过视听的感官剌激，使参加培训的人员留下深刻印象。(6)视听教学视听教学是将要讲授的内容或示范的技术拍摄成幻灯(7)电子学习电子学习(e-learning)是通过互联网进行的、以“自我导引、自我步伐”为中心的一种培训方式。它最突出的特点是增加了员工学习的自主性，员工可以随时随地地学所需的知识。(7)电子学习电子学习(e-learning)是通过互联网进IBM公司不仅是电子商务概念的倡导者，也是电子教学的倡导者和积极实践者。该公司在内部网上建立的虚拟学校，可以提供1500多种培训课程，覆盖了从职业技能、专业技术到产品技术等与公司业务相关的各个方面，其中包括许多全球IBM公司认可的认证培训。公司员工可以通过网上在线学习，或将课程资料复制到便携式电脑上在空闲的时候随时学习。IBM在电子教学中突出体现两个理念：随时(Justingtime)和致用(Justenough)。我们以IBM公司为该公司全球新经理开发的培训项目BasicBlue为例，看看电子教学的过程是怎么一回事。报名时，新经理们按照不同的区域在网上填写资料，虚拟课堂随即在网上建立每个班由培训班的教师、学员、其他部门经理、学员的经理组成。BasicBlue的课程分四个阶梯，逐级推进。第一阶梯是课程概览。学员进入这一阶梯，会遇到有关学员个人兴趣爱好的一些个性化问题，比如，你最喜欢去哪里放松自己?有的学员答带着女儿去海边散步。通过网上的互动回答，教师、学员之间有了初步了解。此外，课程体系系统还清晰地公布学习过程中需了解的基础内容。经过第一阶梯的热身后，BasicBlue设置了一个虚拟课堂。学员在虚拟课堂里会接触许多业务范围的案例。这些案例都是从实际工作中总结出来的，回答提问时会有很强的实战感受。案例是没有固定答案的，选取任何一个选项，都会有相应的延续提间，学员可以看到自己的选择及判断所带来的结果，从而了解到解决问题的更好方法该是什么。在第三阶梯里，学员、教师、同学、学员的经理以及不同部门的经理五种人会在电脑上进行讨论。最后，在第四阶梯，学员与教师用面对面的形式进行交流。这种互动式学习是电子学习的一个重要特点。IBM的电子化学习IBM公司不仅是电子商务概念的倡导者，也是电子教学的倡导者和(8)角色扮演角色扮演是在一个真实的管理情景中让参加培训的人扮演其中人物的一种培训方式。在扮演角色的过程中，参与者被要求对在实际工作中可能遇到的具体问题做出反应，通过实际操作来进行学习。这种培训方法能使参加培训的人员体验到所扮演角色的感受和行为，思考不同角色所承担的任务和困难，改正自己原来的态度和行为。(8)角色扮演角色扮演是在一个真实的管理情景中让参加培训的人(9)行为模仿行为模仿是利用生动的演示、影片或录像带向参加培训的人员展示良好的管理技巧，然后要求学员在模拟环境中扮演角色，由他们的经理向他们提供反馈和表扬。(9)行为模仿行为模仿是利用生动的演示、影片或录像带向参加培4、培训制度培训制度要以条例的方式固定下来，做到培训工作条例化，制度化。4、培训制度培训制度要以条例的方式固定下来，做到培训工作条例第三节员工培训管理案例引入：“东方公司”的培训难题1、培训需求分析2、培训需求分析的方法3、培训的准备4、员工培训的基本程序。5、培训评估第三节员工培训管理案例引入：“东方公司”的培训难题案例引入：“东方公司”的培训难题东方公司原来是一家设备简陋的小化工公司，可现在已经发展成一家设备先进的跨国公司。该公司年销售额20亿元，纯收入翻了两番，公司的职工人数也从原来的1300人增加到2700人。该公司有皮革产品、医疗器械、药物和塑料制品、化纤等化工产品。东方公司的成就应部分归功于公司人事关系处处长柳成功。这位衣着考究、有着运动员身材的处长，企管硕士毕业后应聘到东方公司工作，他过去一直担任人力培训科科长。公司上下都知道，柳成功领导的培训项目调动了人的积极性，促进了公司的发展。他很能帮助解决职工的困难，了解职工的需要，积极帮助职工建立培训计划、发展生涯，将职工的需求动机与组织的目标有机地结合起来。只是自从他被提升为人事关系处处长后，人力培训的事务就不再是他的主要职责了。不过，今天早晨的办公例会表明，他应该抓一下人力培训科的工作，而且要快。柳成功坐在办公室里，从窗户眺望着公司小公园的美丽景色，手里拿着几分钟前人力培训科科长章明红送来的刘巧英的档案材料。刘巧英的问题是今天早晨办公例会讨论的重点。案例引入：“东方公司”的培训难题东方公司原来是一家设备简陋的案例引入：“东方公司”的培训难题柳成功自从担任人事关系处处长后，建立了每周一次的办公例会，目的是让各科科长一起及时交流情况，讨论出现的问题，总结经验。过去的办公例会一直很成功，可是今天早晨的办公例会开得很不顺心。柳成功弄不清一贯头脑冷静的人力培训科科长章明红怎么今天在会上突然大发脾气。他想是不是他人变了，还是公司人力培训项目真的出现了严重问题。突然，敲门声打断了他的思考。"请进……噢，是你，小刘。""老柳、老章刚刚来过，要我将这封信交给您。""好，谢谢你。"柳成功打开信，发现是章明红亲笔写的一封长信，柳成功希望这封信能解释今天早晨例会上章明红发脾气的原因。他仔细地看着这封信。“老柳，很抱歉，我今天早晨在会上发脾气。不过，你要知道，我们公司的问题很严重。我们一直为本公司能吸引到最好的人才来我们公司工作感到很自豪。在过去几年中，我们有许多职工参加公司的培训计划，尤其是公司支付职工学费学习的培训计划。其中不少人已通过业余时间攻读大学课程获得学士学位，也有的获得硕士学位。”“但是，这种支付职工学费的培训项目对公司来说花费太大，而收益很小，去年我们支付的教育培训项目就达15万美元。”案例引入：“东方公司”的培训难题柳成功自从担任人事关系处处长案例引入：“东方公司”的培训难题“刘巧英提出辞职。她在公司统计室担任统计员已有9年了。她的理想是担任公司财务处的会计，她用业余时间在大学里读财会专业，成绩全优。她获得财会专业学士学位也已有一年多了，但至今没有人过问她的事。”“按理说，我是人力培训科科长，应该负责人力计划系统，了解公司的人力培训情况。可我们公司各分公司各部门自己决定培训计划，公司很难有一套总体培训方案，培训计划不是根据组织、任务、个人三方面需要而制定，人力计划系统-------------------根本没有一种方法确定组织中哪些人是可以晋升的。”“公司花费了大量的资金，供职工培训、提高，但是如果：我们不注意充分利用这些人才，我们就会失去这些人才，那时我们的损失就更大了。现在已经开始出现这种苗头。如果：我们不赶快找出解决这一问题的方法，我认为应该立即停止培训的项目。”案例引入：“东方公司”的培训难题“刘巧英提出辞职。她在公司统案例引入：“东方公司”的培训难题柳成功将章明红的信反复看了几遍。再打开刘巧英的档案，简直叫人不可想象。刘巧英工作表现一直很好，工作认真负责、勤勤恳恳，她用业余时间前后花了六年时间读完了财会专业，公司支付了所有费用，可是由于公司未安排她当会计、提升她，她提出辞职，这对公司损失太大。问题究竟出在哪里呢?柳成功拿起电话，打给章明红“老章，我是柳成功。我看了你的信，你的看法很正确，我们的问题确实很严重。我们公司现在有多少像刘巧英这样的情况？...”“今年已有15个。”"你最好把所有这些人的情况弄一份材料给我，如你能提供更详细一点的情况就更好。我今天下午4点钟与公司副总经理们见面，我想向他们提出这一问题并一起讨论解决问题的措施。案例引入：“东方公司”的培训难题柳成功将章明红的信反复看了几1、培训需求分析1.1分析的内容1.2培训需求分析的方法1.3员工培训的基本程序1、培训需求分析1.1分析的内容1.1分析的内容组织范围内的培训需求分析，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。对工作体系（作业）运行状况的分析，目的是从职位工作角度确定培训需求。从任职者（员工个人）的角度来考察培训需求，将员工目前的实际工作绩效与组织的员工绩效标准进行比较，或者将员工现有的知识和技能水平与组织对员工知识和技能的要求进行比照，发现二者之间存在的差距。培训需求=标准工作绩效一实际工作绩效1.1分析的内容组织范围内的培训需求分析，以保证培训计划符合1.2、培训需求分析的方法培训需求分析技术被培训者参与程度管理层参与程度分析过程耗时程度培训需求分析成本分析过程量化成本顾问委员会评价中心态度调查集体讨论面谈候选培训对象调查管理层员工行为观察业绩考核关键实践法问卷调查与清单技能测试评估过去项目绩效档案低高中高高低中中高高中高低中低低中低高低高低高低低中中低中中高低高中中中高中低低高中中高低高低低中高低低低高低中中低中高高高高高中1.2、培训需求分析的方法培训需求分析技术被培训者管理层分析2、培训的准备确定培训师。确定教材和教学大纲。确定培训地点。准备好培训设备。选择培训时间。制定培训实施计划2、培训的准备确定培训师。⑥．制定培训实施计划1、了解学习的规律以及员工学习的特殊性应设定学习目标，如课程的路线、明确学习要点；尽可能提供有意义的学习材料，如一些丰富多彩的实例；多安排行为示范，通过正确行为的模仿和错误行为的纠正使员工明确如何去行动；重视员工的个体差异；积极提供机会让员工参与实践；注意将培训内容的整体学习与部分学习相结合；注意在时间上将系统和分段学习相结合；通过积极的反馈与检查来激发员工的学习动力；通过及时的鼓励使员工产生成就感来实现学习的强化。2、培训计划的内容确定培训目标。安排培训课程及进度表。设计培训方式。培训经费预算。制定培训控制措施。⑥．制定培训实施计划1、了解学习的规律以及员工学习的特殊性3、员工培训的基本程序3.1员工培训需求分析。3.2员工培训的计划与实施。3.3员工培训效果评估3、员工培训的基本程序3.1员工培训需求分析。3.1员工培训需求分析首先要界定组织所处的外部环境，再根据相应的组织发展战略，提出对员工素质能力的要求；其次要对员工现有的实际素质能力进行科学测评，以找出理想状态与现实情况之间的差距；然后，对这些差距进行分析，以确认哪些差距可以通过培训来弥补。3.1员工培训需求分析首先要界定组织所处的外部环境，再根据相3.2员工培训的计划与实施培训项目设计阶段主要是进行课程设计，包括设计培训目标、培训方法、培训媒体、课程内容简介、案例和各种活动等。在完成上述培训需求分析之后，就可以根据培训要解决的问题制定周密的培训计划，设置培训课程，选择培训方式和落实培训人员(教员和员工)，拟定培训时间和地点，并进行成本核算。

3.2员工培训的计划与实施培训项目设计阶段主要是进行课程设计3.3员工培训效果评估主要包括对课程设计、培训方式和授课效果的评估，以及对受训者返回岗位后工作状况的定期跟踪反馈。应重视以下两点：一是对培训效果的评估二是建立每个人员的素质档案，对受训者进行定期的训后跟踪反馈

3.3员工培训效果评估主要包括对课程设计、培训