四S店总经理怎么做专题培训课件

四S店总经理怎么做四S店总经理怎么做1目录一、以客户（员工）满意度为中心的管理二、六个利润来源三、四个算帐四个用心四个学会四、销售售后人力资源和财务管理五、库存管理六、电网销管理七、隐形成本管理八、执行力管理九、团队管理十、KPI管理十一、每日必做13件事十二、每天.每周.每旬.每月工作职责十三、人在职场20个细节目录一、以客户（员工）满意度为中心的管理2个人工具个人工具3一、以客户（员工）满意度为中心的管理一、以客户（员工）满意度为中心的管理4（一）、以提高顾客满意度为中心，加强销售管理：提高顾客满意的目的，是让顾客对我们产生热情，降低行销成本和交易成本，以增加竞争对手的行销成本，增进员工的成就感，提高产品的市场占有率，最大限度地提高产品的附加值。加强销售管理工作的主要内容有：1、销售流程管理和6S管理：通过制定标准的销售流程来规范销售人员的行为准则；通过对销售人员，展厅，展车进行系统的6S管理来满足顾客的核心需求，这就是销售人员主动、热情、专业；环境（展厅）舒适、明朗；交易无压力、专业、可信赖；展厅、车辆、车间安全。（一）、以提高顾客满意度为中心，加强销售管理：52、销售绩效的规范管理：（1）来店客户管理：要求销售人员对来店客户进行登记，至少留有70%以上的客户资料，并对意向客户进行级别确认。（2）意向客户和保有客户管理：要求每个销售人员至少有100个以上的意向客户，并对其进行档案管理和有计划的访问，通过增加保有基盘的数量，从而增加维修的固定顾客，再增加新的介绍订单，使专营店的业务走向良性循环。（3）看板管理：要求销售经理对车辆的订交存利用看板的形式进行动态管理，每日更新，公开透明，提高工作效率。（4）试乘试驾管理：配备试乘试驾车辆，制定试车路线，让顾客亲身体验车辆的性能和配置，为顾客提供服务和进行总结。2、销售绩效的规范管理：63、营销管理：（1）要求市场部和销售部做到：知己：即，搞清自己的产品市场、目标客户群体究竟是谁。知彼：即，搞清竞争车型的销售形势，分品牌罗列出其市场的表现形式，如产品广告，广宣投放量，广宣主题，报道频次等。要定量化的总结出竞争车型广宣的优缺点。通过上述资料的积累，搞好市场分析，按年度，季度，月度设定销售目标，分析当地市场动向、政策法规及竞争车型的销售活动，为本品牌的销售活动提供情报上的支持，并适时加大本品牌的广宣力度，培养顾客对本品牌的认识度和忠诚度，以此提高来店客户批次，增加店内成交的比例。销售基盘做得好不好，直接影响着市场部，因此，严格要求销售部做好对基盘客户的延伸管理工作，精耕细作，开发基盘，养护基盘。（2）积极开拓集团采购和政府采购，开发行业用车。在本产品销售区域范围内，尽力建设二级网点，扩大销售层面。（3）在条件允许的范围内，利用好消费贷款，尽量以低首付，低风险的优势使本产品以高于其他竞争车型的比例进入百姓家。（4）为顾客提供多元化的延伸服务。专营店可卖产品不仅是新车，还有二手车、金融产品、精品、会员，维修服务等，要下力量进行深度挖掘。3、营销管理：7（二）、以提高顾客满意度为中心，加强售后服务管理：专营店售后服务的目的就是通过优质的服务来维护管理内用户，发展新用户，促使用户再次购买，并确保服务受益，以服务受益来覆盖专营店的经营费用。市场占有率，顾客占有率是衡量售后服务的指标，丢掉顾客的原因70%不是因为产品质量，而是因为服务质量，所以必须建立优质化的售后服务体系，必须以提高顾客满意度为中心，牢记热情接待，保证质量和遵守约定是售后服务的三大支柱，为顾客提供他们真正服务的需要，以完成本品牌的经营战略。1、以严格的流程化的售后服务来保证专营店的经营是以售后服务为中心的实现。这些服务应该是：（1）可信的服务承诺；（2）保姆式的提醒，跟踪服务以及预约服务；（3）礼貌的服务接待；（4）负责任的问诊及检查；（5）尊重客户的意愿；（6）可靠的维修质量；（7）明确，可接受的维修项目和费用说明；（8）超出预期的服务。促进顾客满意的主要方法是：顾客接待、明码标价，准时交车，车辆清洁，一次修复，售后服务跟踪。（二）、以提高顾客满意度为中心，加强售后服务管理：82、建立以顾客为中心的评价制度：主要指标有：（1）回厂率：不得低于50%，否则说明客户在流失。（2）返修率：不得超过3%。（3）定期保养实施率：它可以反映出顾客对你的忠诚度。（4）客户投诉率：必须以专业的接待方法，站在顾客的立场上进行投诉处理。客户投诉是很好的情报，它能使我们发现问题。让客户快乐理应是员工的责任。3、加强对售后服务的管理：（1）绩效管理：如服务吸收率、定期保养成功率、单台营业收入、一次维修成功率等。（2）现场管理：6S管理，如油水不落地，物物有定位等。（3）动态管理：如看板管理，其功能是：有多少车在修、在何工位修、由何人在修、需何时交车、有多少人可派工、有无停工待料车辆等。4、搞好零部件与精品的管理工作：零部件与精品的管理分内外两部分：对顾客服务的目标为：纯正的零部件、合理的价格、快速的服务率、及时的供货速度。内部目标为：销售额、利润、库存管理（配件库存的周转一般应为一年4—5次）、6S管理等。2、建立以顾客为中心的评价制度：主要指标有：9（三）、以提高员工满意度为中心，加强人力资源管理：随着市场格局的不断变化，人力资源作为一种可再生的资源，对企业的生存和发展至关重要。因此，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对员工的招聘，培训，使用，考核，评价，激励，调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥人员潜能，以应对越来越大的市场竞争，确保专营店]各项指标，任务的完成，为公司创造价值。具体包括：人员招聘与录用；员工培训与转训；薪酬与绩效考核；员工激励，奖惩及福利；人事调整和劳动关系；员工日常管理制度。（四）、合理使用资金，重视财务分析：企业的目标是生存、发展、活力，其核心目标是获利，也就是如何利用有限的资源获得最大的效益。因此，作为企业日常经营管理者的总经理必须使专营店的财务管理工作制度化，规范化，不断提高专营店的财务管理水平和盈利能力。重视资金运用和财务分析，做到加速资金周转，增加收入，努力经营，科学管理，合理使用资金，减少库存资金占用，控制消耗，降低费用。总之，让企业赚钱、让员工开心、让老板放心理应是专营店总经理的职责和永远追求的目标！（三）、以提高员工满意度为中心，加强人力资源管理：10二、六个利润来源二、六个利润来源11

（一）、总体概况

1、汽车4S店的主要利润来源：整车销售利润、售后服务利润、二手车业务利润、精品、装潢销售利润、金融服务利润、保险代办利润、俱乐部会员服务利润。

2、各项利润发展趋势：随着市场竞争的加剧，整车利润必然会越来越少，金融服务这一块收入各大品牌也介入逐渐增加，利润也在下降。因此，4S店今后的主要利润来源将集中在售后服务、精品、装潢加装、深度养护、二手车业务、客户俱乐部等。

3、4S店竞争力：今后企业的良性发展不是看一集团有几家4S店，而是看他拥有的忠诚客户有多少？客户关系部（客户满意度问题、服务流程）以及俱乐部的工作尤为重要，企业最终竞争力的强或弱，主要取决于拥有忠诚客户的数量多少。

（一）、总体概况

12（二）、整车销售车销售是4S店动用资金最多一个地方，同时也是目前的主要利润来源（尤其是新店）。车辆卖的多，上牌收入、保险代办收入、精品收入以及售后收入都会相应的增加。如何提升车辆的库存周转率（一般保持在1.5以内），减少财务费用，同时增加精品装潢、金融、保险等附加产品的收入是销售部的重点工作。本人认为以下是销售的工作重点：

1、加强销售部内部管理（客户登记管理、产品知识熟悉、销售流程执行、技能提升等），提升展厅成交率；

2、做好客户关系管理工作，利用客户关系加强老带新零售以及集团采购和政府采购等批量业务；

3、做好绩效管理方案，充分调动员工的竞争意识，保证其目标和公司的目标相统一。绩效方案考核的内容指标主要有：销售量、单车精品装潢量、单车金融分期率、单车保险投保率、单车挂牌率、客户俱乐部进入率、客户满意度得分等。企业想卖多少车、企业想卖什么车，完全要融合体现到绩效方案中。绩效方案要和市场相匹配，如果过高，会让销售顾问只能养成吃细粮的习惯，一旦市场变坏，销售顾问只能快速流失，但是也找不到工作。最终销售顾问被溺爱致死。

4、做好价格管理工作。价格可以根据市场变化，每天早上调整一次。价格和市场偏离值不能太大，这样有利于保护公司和销售人员的利益和发展。价格过低，销售顾问容易卖车，但其武功很快就会被废弃掉。价格战会导致企业加速死亡，销售顾问生存能力丧失，从而也会很快死亡。

5、加强对商品库存管理。库存结构为A:B:C=80:15:5。A库存为45天，B库存为65天，C库存为90天。做好销售预测和进货计划，从源头保证库存的合理性。及时对BC类库存进行促销处理，保证库存周转率，降低财务费用；

6、加大对汽车产品的组合（捆绑）销售。对客户不管要提供一条龙服务，更要让其一次性把一条龙所有项目消费掉，从而在新车销售同时就推动精品装潢、金融分期、保险销售、挂牌服务、俱乐部服务、维修服务积分卡等的销售；

（二）、整车销售13（三）、售后服务

第一辆车是销售顾问卖出去的，从第二辆车开始都是通过服务卖出去的。售后服务满意度是领导除过利润指标外最主要关心的指标之一。售后服务是4S店面积及人员最多的一个部门，毛利也相对较高。开业3年以上的4S店盈利来源会70%来自售后服务部门。一般成熟的4S店售后服务产生的利润可以养活整个4S店。售后服务的主要工作重点及重点指标有：

1、重点监控指标：品牌车辆在其服务范围内的保有量、公司管内客户数量、客户流失率、回厂台次以及结构比例（常规保养、首保索赔、常规维修、事故车）、续保台数及续保率、维修产值以及比例（常规保养、首保索赔、常规维修、事故车）、单车产值、工费材料比率、毛利率、钣喷营业额以及辅料占比（油漆）、配件库存周转率、配件供货及时率、一次性修复率、准时交车率、维修费用预估准确率、营业费用吸收率（售后利润/专营店总费用）、举升机使用效率等、员工业绩效率；

2、重点提升环节：客户满意度、服务流程、维修技术水平、维修质量（内返外返率）、维修效率、库存管理（尤其是滞销备件库存的管理，减少财务费用）、快速保养、快速钣喷、工位周转率等；

3、制订合理的人员激励方案。激励方案考核的内同有：台次、产值、工费、出库量、单车精品销售、单车养护产品、收废利旧、节约材料回收、客户满意度成绩等。事故车激励方案要完善（个人、交警、保险公司）。

（三）、售后服务

14（四）、二手车业务

二手车将是4S店重要利润来源，做好二手车不但可以带动公司的新车销售（二手车置换），增加售后营收，同时二手车的利润空间都会较大。二手车开展的内容，旧车的收售（8成以上或者3成以下）、旧车检测与评估、旧车翻新增值维护、旧车金融、旧车拍卖。二手车利润来源主要包含进销差价、维护升级利润（售后利润）、金融利润、拍卖手续费等。二手车的销售政策对销售人员可以按照整个业务利润空间进行5%-10%不等的提取。

（四）、二手车业务

15（五）、增值服务

主要功能是一方面是促进整车销售，另一方面是公司三大利润来源之一。

精品装潢

汽车精品应做到“全而精”，所谓“全”是要让客户一站购足，避免客户流失；所谓“精”是要做出品牌，创造利润。简单讲就是客户购车后预计需要的消费品种都需要准备齐全。物品的名称、品牌最好是市面上很难找到的，客户无法对比，可以保证一定的利润空间。增值服务建议按如下方式推进：

1、提升人气产品。此类产品为价格较低，市场透明度高，价格应定得相对较低，就象大超市的平价商品。

2、利润产品。此类产品为安全类产品、手工工艺要求高产品，并且市场上少有，价格不透明，4S店应选择质量好、服务好的产品。例如真皮座套、太阳膜、氙气灯、盗车雷达、导航等。

3、深化养护产品。这类产品利润高，市场透明度也高，4S店应选择大品牌，只能在4S店渠道销售的产品。给客户灌输养车不修车的概念。例如力魔、BG，底盘装甲等产品。

4、名牌形象产品。应选择一两个消费者认同的知名品牌，提升专营店形象。例如改装产品。

6、价格控制要严格，质量担保最好给客户进行书面标签的说明，以免增加后期服务成本。可以贴在客户保养或者使用手册上。

7、每个销售人员或者售后服务人员都有单车产值任务。每月制定促销政策。

（五）、增值服务

16（六）、客户俱乐部

客户俱乐部主要功能就是维系客户关系，并且通过客户关系销售车辆和服务。忠诚客户的数量多少，直接决定企业利润的多少或者持续发展的能力。客户满意度每提升5%，企业利润增加20%。员工满意了，客户就满意了；客户满意了；客户就忠诚了，客户忠诚了，企业就满意了；企业满意了，员工就满意了。没有满意的员工，就没有满意的客户。建立客户俱乐部建议如下：

1、建立自己的客户管理系统资料库。便于分析客户的消费习性、消费特点、客户喜好等。分析客户的分布区域、消费特点（年龄、收入、职业等），有针对性地开展市场活动。

2、对会员实行消费积分或其他优惠政策，锁定客户，培育客户的忠诚度；

3、及时对客户进行情感沟通。如生日问候、购车纪念日问候、保养提醒、保险提醒、年审提醒、举办会员自驾游、联谊会、爱车讲堂、积分抽奖等；

4、如其他企业建立战略联盟，增加会员卡的适用范围和功能，提升客户身份地位。我们的会员在其他的酒店、饭店、机场、娱乐场所等消费可以获得与其会员卡一样的优惠。

5、向旅游公司学习，只要有资源就可能带来收入。通过会员平台销售车辆，常年开展手拉手活动。一方面增加顾客的忠诚度，另一方面增加公司销量。（六）、客户俱乐部

17三、四个算帐四个用心四个学会三、四个算帐四个用心四个学会18一、总经理要会“四个算帐”。总经理就是对项目总经营、总管理，其根本就是赢利。一是要会算资产负债帐。总经理心中始终要算三笔帐，知道资产在哪里？负债在哪里？净资产是多少？要列的清单，知道做简易资产负债表，并在每月初认真听取财务汇报；二是要会算工程成本帐。工程成本占总成本70%以上，工程成本管理靠合约管理，合约管理靠核量、核价、核入围单位、核标书和评标书这“四核一评”来选择好的施工单位，要靠严格执行合同，把控合同约定的进度、技术、质量、安全和成本等关键要素；三是要会算资本化利息帐。每个项目的资本化利息都可能超过利润，当产品滞销一年所产生的资本化利息就会覆盖利润，项目存量物业资本化利息可能在一两年内甚至更短时间内把项目利润全部吃掉。如何快速去化产品，快速获得低利息项目贷款是降低资本化利息的保证；四是要会算人力成本帐。总经理要经常到一线去，去了解每个岗位员工到底做了多少事，我们需要的是精兵强将，不是臃肿庞大、效率低下的机构，如何精简组织是每个总经理必须重视解决的问题。一、总经理要会“四个算帐”。19二、总经理要会“四个用心”。一是对产品要用心。我们的产品不仅仅是建筑，所有构成产品成本的都是属于产品范畴，包括园林、配套，甚至包括接待场地和人员服务质量等等，要用心保证图纸以内的产品按标准做好，还要将图纸以外的产品列成清单逐条落实，把每个细节做到位；二是对客户要用心。我们始终要做的是以销定产，总经理不但要会看图纸，更要知道客户与市场真正需要什么，需求量有多大；三是要对政府和社会要用心。与政府、社会打交道要坚持大汉的责任文化，坚持合约为基本前提，坚持阳光、正派、真诚的工作方法；四是要对公司用心，包括对员工、对股东用心。对公司负责才能真正实现员工、社会、股东的真正利益。二、总经理要会“四个用心”。20三、总经理要注重“四个学会”。一是要学会找榜样。榜样可以是值得学习的榜样项目，值得学习的榜样的人。榜样项目可以是同行其他企业的标杆项目，也可以是我们内部兄弟单位做得好的项目。榜样的人可以是身边的同事、领导，也可以是你崇拜的人。有了榜样，你就会时刻关注他，在学习和效仿中快速提升。二是要学会研究实际问题。问题在项目，能力在解决问题中成长，每个总经理要认真研究项目的产品、市场、客户以及团队问题和企业的问题，实实在在研究问题，解决问题，提高自己。三是要学会解决问题的科学方法。要会把复杂的问题简单化，学会基于合约的PDCA管理方法，用计划、执行、检查与调整这四个环节标准来做事情，用合约化来管理事情，只有这样才能养成好的职业习惯，才能真正走向职业化。四是要学会培养团队。总经理要用心去培养人才，去爱护人才，而不是玩弄权术，要用爱心去发现员工中的优点，并为他们提供平台、指明方向、担当责任，让团队充满激情、充满正气、充满正能量。只有团队发展起来，企业才能真正发展起来。三、总经理要注重“四个学会”。21四、销售、售后、人力资源和财务管理四、销售、售后、人力资源和财务管理22一、加强销售管理提高顾客满意的目的，是让顾客对我们产生热情，降低行销成本和交易成本，以增加竞争对手的行销成本，增进员工的成就感，提高产品的市场占有率，最大限度地提高产品的附加值。加强销售管理工作的主要内容有：1、销售流程管理和5S管理：通过制定标准的销售流程来规范销售人员的行为准则；通过对销售人员，展厅，展车进行系统的5S管理来满足顾客的核心需求，这就是销售人员主动、热情、专业；环境（展厅）舒适、明朗；交易无压力。这里的让客户满意不是那挂羊头卖狗肉的JDP三方公司，那是骗鬼的，让厂家付费，烦得让客户不满意，速得商家嬲娘！我们的让客户满意是出自内心的，驾驭在JDP之上的满意！2、销售绩效的规范管理：（1）来店客户管理：要求销售人员对来店客户进行登记，至少留有70%以上的客户资料，并对意向客户进行级别确认。（2）意向客户和保有客户管理：要求每个销售人员至少有100个以上的意向客户，并对其进行档案管理和有计划的访问，通过增加保有基盘的数量，从而增加维修的固定顾客，再增加新的介绍订单，使专营店的业务走向良性循环。（3）看板管理：要求销售经理对车辆的订交存利用看板的形式进行动态管理，每日更新，公开透明，提高工作效率。（4）试乘试驾管理：配备试乘试驾车辆，制定试车路线，让顾客亲身体验车辆的性能和配置，为顾客提供服务和进行总结。一、加强销售管理233、营销管理：（1）要求市场部和销售部做到：知己：即，搞清自己的产品市场、目标客户群体究竟是谁，知己知彼，即，搞清竞争车型的销售形势，分品牌罗列出其市场的表现形式，如产品广告，广宣投放量，广宣主题，报道频次等。要定量化的总结出竞争车型广宣的优缺点。通过上述资料的积累，搞好市场分析，按年度，季度，月度设定销售目标，分析当地市场动向、政策法规及竞争车型的销售活动，为本品牌的销售活动提供情报上的支持，并适时加大本品牌的广宣力度，培养顾客对本品牌的认识度和忠诚度，以此提高来店客户批次，增加店内成交的比例。销售基盘做得好不好，直接影响着市场部，因此，严格要求销售部做好对基盘客户的延伸管理工作，精耕细作，开发基盘，养护基盘。（2）积极开拓集团采购和政府采购，开发行业用车。在本产品销售区域范围内，尽力建设二级网点，扩大销售层面。（3）在条件允许的范围内，利用好消费贷款，尽量以低首付，低风险的优势使本产品以高于其他竞争车型的比例进入百姓家。（4）为顾客提供多元化的延伸服务。专营店可卖产品不仅是新车，还有二手车、金融产品、精品、维修服务等，要下力量进行深度挖掘。3、营销管理：24二、加强售后服务管理专营店售后服务的目的就是通过优质的服务来维护管理内用户，发展新用户，促使用户再次购买，并确保服务受益，以服务受益来覆盖专营店的经营费用。市场占有率，顾客占有率是衡量售后服务的指标，丢掉顾客的原因70%不是因为产品质量，而是因为服务质量，所以必须建立优质化的售后服务体系，必须以提高顾客满意度为中心，牢记热情接待，保证质量和遵守约定是售后服务的三大支柱，为顾客提供他们真正服务的需要，以完成本品牌的经营战略。1、以严格的流程化的售后服务来保证专营店的经营是以售后服务为中心的实现。这些服务应该是：（1）可信的服务承诺；（2）保姆式的提醒，跟踪服务以及预约服务；（3）礼貌的服务接待；（4）负责任的问诊及检查；（5）尊重客户的意愿；（6）保证维修质量；（7）明确，可接受的维修项目和费用说明；（8）超出预期的服务（期望值）。促进顾客满意的主要方法是：顾客接待、明码标价，准时交车，车辆清洁，一次修复，售后服务跟踪。二、加强售后服务管理252、建立以顾客为中心的评价制度：主要指标有：（1）返修率：不得超过3%。（2）定期保养实施率：它可以反映出顾客对你的忠诚度。（3）客户投诉率：必须以专业的接待方法，站在顾客的立场上进行投诉处理。客户投诉是很好的情报，它能使我们发现问题。让客户快乐，理应是员工的责任。3、加强对售后服务的管理：（1）绩效管理：如服务吸收率、定期保养成功率、一次维修成功率等。（2）静态管理：5S管理，如油水不落地，物物有定位等。（3）动态管理：如看板管理，其功能是：有多少车在修、在何工位修、由何人在修、多少人可派工、有无停工待料车辆等。4、搞好零部件与精品的管理工作：零部件与精品的管理分内外两部分：对顾客服务的目标为：纯正的零部件、合理的价格、快速的服务率、及时的供货速度。销售额、利润、库存管理（配件库存的周转一般应为年4—5次）等。2、建立以顾客为中心的评价制度：主要指标有：26三、加强人力资源管理随着市场格局的不断变化，人力资源作为一种可再生的资源，对企业的生存和发展至关重要。因此，有计划地对人力资源进行整合、晋升机制，非常重要。合理配置，通过对员工的招聘，培训，使用，考核，评价，激励，调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥人员潜能，以应对越来越大的市场竞争，确保专营店各项指标，任务的完成，为公司创造价值。具体包括：人员招聘与录用；员工培训与转训；薪酬与绩效考核；员工激励，奖惩及福利；人事调整和劳动关系；员工日常管理制度。三、加强人力资源管理27四、合理使用资金，重视财务分析企业的目标是生存、发展、活力，其核心目标是获利，也就是如何利用有限的资源获得最大的效益。某些总经理竟然不算财务成本的，某些投资人竟然不让总经理参与此项管理的！因此，作为企业日常经营管理者的总经理必须使专营店的财务管理工作制度化，规范化，不断提高专营店的财务管理水平和盈利能力。重视资金运用和财务分析，做到加速资金周转，增加收入，努力经营，科学管理，合理使用资金，减少库存资金占用，控制消耗，降低费用。总之，让企业赚钱、让员工开心、让老板放心。理应是专营店负责人的职责和永远追求的目标！在这里强调个事，一定要把新车和配件的先进先出管理到位。要制订正确合理的激励机制，乌市某品牌200台车库存不到却还有年多的车，库存激励竟然设置到了1000元一辆，不过还是没有卖出去。因为花1000元来激励和花500元激励是一码事，不从客户引导去清库而是捡死鸟的方式去清库还不如不制订这个清库政策。我们花钱是为了办事，能花500元解决的问题为什么要花1000元来解决？！一般情况下，对6-12个月库存车实行100-500元的库存激励同时对违反先进先出预以处罚等措施和方法可以特别显著的降低超龄库存。配件就不说了，你懂的。四、合理使用资金，重视财务分析28五、库存管理五、库存管理29库存管理的主要项目为

新车、配件和二手车新车：月销售:当前库存为1:1.5为最理想（需要考虑天气和路途远近等因素）配件：小于连续三个月平均配件销售额的1.2倍（需要考虑物流和配件中转库等因素）二手车：库存时间不超过15天为最好，尽可能尽早出库（滞销车型的空间在收购时必须预留比畅销车型多，滞销车型要预留财务费用空间）库存管理的主要项目为30当前市场环境下库存积压状况越来越严重，唯一能减缓这种压力的销售能力如果不能跟上，这将导致积压库存情况愈加严重，很多经销商和品牌尤为明显。因为库存过大原因导致的直接后果就是资金问题，作为大宗商品消费领域，健康的现金流体系非常重要，而目前这样的库存状态，会使大部分经销商承受着严峻的资金压力：一方面库存无法及时变现供应公司运转，另一方面，大量自己闲置造成的财务成本骤然增加。4S店的资金来源，主要依靠银行抵押贷款或其他融资，完全靠自有资金运作的经销商不超过19%。正常情况下，企业一定比例的资产负债率是能够促进企业发展的，但在目前库存形势如此严峻的情况下，不论是自有资金运作还是融资渠道运作，都会承担较高的风险或成本，而为这一风险和成本买单的，最终只能是投资人。当前市场环境下库存积压状况越来越严重，唯一能减缓这种压力的销31通过专业调研给出一定的答案或提醒：尽管超过69%的经销商有专职的库存管理部门，但与之相对应的库存管理制度，覆盖率竟然只有41%。光从数字上看，在已经成立专职的库存管理部门的经销商集团中，至少有28%的经销商库存管理部门，是个只拿钱，不干事的部门（或人员）或者是没有起到库存管理真正核心的管理作用。而在哪41%有管理制度的经销商中，对制度的理解和执行也有巨大的差别。所以，不要认为库存管理不重要，这项事情的优劣，会直接影响企业的运营甚至是生死存亡。我们往往会将关注的视线投入到看起来风风火火又能立竿见影的业务上去，而忽略了支撑业务背后的力量。也许恰恰因为这棵不起眼的小草，会成为救起一个企业最后的救命稻草。通过专业调研给出一定的答案或提醒：尽管超过69%的经销商有专32目前经销商库存的现状，以异常惨烈而直接的形式呈现出来。有粉丝在平台上留言说：“我们也知道库存问题是个大问题，可一点也没头绪从哪入手管理库存？”这个疑问，基本也代表了大多数经销商总经理和销售经理的困惑，所以首先，拓维帮你理理关于库存管理的逻辑思路。因为各家店的实际情况不同，融资渠道也不尽相同，没法给出一个通用的标准答案，但核心的东西还是有规律可参考的。首先，我们应该明确，库存管理的主要对象，就是车辆。对车辆负责的责任人，是销售经理。对车辆实施管理义务的，是专门的库存管理人员。按照部门来分，与库存管理有关系的人员，包括销售经理、仓储经理、财务经理以及总经理。库存的管理，包括人事、制度、车辆三方面的管理。而库存管理的核心目的是：优化库存结构，极大的配合销售进度又能保持合理的周转速度，同时尽可能降低资金压力，减少由此产生的财务成本。明白了这个思路，我们就可以回头看看自己的库存管理，到底存在哪些问题。目前经销商库存的现状，以异常惨烈而直接的形式呈现出来。有粉丝33一、建立健全的库存管理制度昨天的调研显示，有不到一半的经销商没有专门的库存管理部门，更可怕的是，只有三成左右的经销商有库存管理的相关制度。由此可见，对于库存管理，还是有不少经销商并未真正重视。而建立健全的库存管理制度，首先要建立库存管理部门。这个部门可以是独立的，也可以是隶属于销售部的，权责上归销售经理管理。之所以要建立这个部门，是因为库存管理，是涉及车辆计划、车辆存放、车辆管理、看板管理等一系列复杂繁琐的管理，需要专人负责，且不止一个人来负责。一般的库管部门，包括一个部门经理或主管（可兼职）、一个新车计划人员、一至二个车辆管理员组成，他们分别负责：库存状态与正常运营的监控与调节；新车CALL计划操作与车辆信息（在库、在途）的及时公布与更新以及订单管理；新车出入库执行、新车状态检查与维护和新车资料（钥匙、合格证等）的保管。同时还可以包括试乘试驾车辆管理。人员到位就需要配套的管理制度。库存管理的相关制度非常多，主要还是涉及车辆的管理问题，这里由拓维跟大家简单罗列一下。比如《商品车入库管理规范》主要是规范新车在入库的PDA检查，并责任到人；《商品车出库管理规范》，用于规范商品车出库涉及的检查、流程、手续资料等；《商品车在库管理》，用于规范在库车辆的摆放、检查、日常维护等工作；《试乘试驾车管理制度》，用于规范试乘试驾车的管理、使用规范、相关流程与日常维护；《车辆信息看板管理规范》，用于规范在库（含在途）商品车的信息管理，包括车辆状态信息（是否在库、在途、预定、出售）、车辆详细信息（颜色、配置、价格）、以及信息公示的负责人与信息更新时间等；《质损车管理规范》，用于规范质损车从检查、送修、验收、促销等一系列的标准流程。一、建立健全的库存管理制度34二、建立销售、财务库存预警互联机制很多时候，库存管理都被认为是销售部自己的事情，当库存高压来临，销售进度又滞缓的时候，销售经理就成了众矢之的。事实上，大多数的销售经理，都缺乏会计知识和财务管理意识，他在制定每月的进车计划时，更多的考虑了销售业务的需求，而销售业务的进度有时候是不受个人意志控制的，更多的时候受市场影响是一个变量，因而会造成原本预期好卖的车子滞销，备库不足的车辆又紧俏的问题。而滞销的结果就是库存积压，只有到了库存积压的时候，财务经理才会发现大量资金被套，流通速度减慢。那么能不能在事先，就尽可能的减少这种事情的发生呢？尽管我们说，无论如何做预期，结果总会有偏差，但更为精准的预计，是可以最大减少偏差的。而对于汽车经销商这个资金密集型行业来说，一点点的偏差就会造成重大的资金压力，所以能减少一点偏差也是好的。所以这里建议各位老总，在销售经理每月制定进车计划的时候，让财务经理介入进来，让销售经理制定计划的参考因素中，多一个财务管理因素，让财务经理从财务角度，对计划进行一定的修正，以确保进车计划的最合理性。二、建立销售、财务库存预警互联机制35三、库存的管理，从库存现场管理开始有谁问：“库存的现场管理是什么？”库存的现场管理，就是商品车在库里的状态管理。又有谁问：“在库状态有什么好管理的？不就是把车停那就行了吗？”你说对了，就算是车辆静态的在库管理，其实也是一门学问。首先，合理的车辆停放标准，是提高仓库场地利用率的不二法则。大家应该都有这样的经历，库存压力一大，首要考虑的还不是如何销售的问题，而是这么多车，该停哪的问题。有些经销商在库存超高的时期，为了停放商品车，不得不临时花钱租赁场地，这又是占用资金，又是高昂场地费，真是压的总经理和销售经理愁眉不展。那我们有没有想过，有没有更为合理的利用现在场地资源呢？三、库存的管理，从库存现场管理开始36合理的场地管理，需要考虑这样几个因素：首先是安全。商品车的停放，尽量远离围墙、树木、高空悬挂物等存在潜在风险的物体，同时车与车之间的安全停车距离应该被精确计算和测量。这包括车辆移库中是否可能碰撞或摩擦、四门中任意门打开时，是否碰到旁边车辆、高低不平的地方是否可能损伤地盘、以及动物活动、植物生长带来的损伤。这里重点强调安全停车距离的测算。大多数经销商的库管人员在停车问题上，都凭经验和感觉，而科学的规划往往比经验更靠谱。按照车辆数据测算安全停车范围，并按照这个数据，划分每一辆车的停车位置，实施后就会发现，竟然会比过去多出好多停车位。其次是便利。商品车的移库是一项频率高又繁琐的事情，优化的车辆摆放能尽可能减少这样的繁琐。尽量避免多排停放，合理安排移车通道很是关键。第三促销。这里讲的促销，不是促销的政策，而是有利于促进销售。在车辆的出入库上，我们要遵循“先进先出”的原则，即先入库的车辆先出库。这是减少长库龄车的最根本原则，原本在对销售顾问提车时候的要求，在库存车辆管理上，一样适用。客户在做车辆选择时，往往更注重感官感受，甚至有些客户根本不会在意生产时间的问题。而汽车消费的特殊性在于客户在提车前，都希望能去库里自己挑选，在库车辆的外观形象会成为客户对被选车辆的第一印象，甚至最终影响他的挑选决策。所以，在车辆停放问题上，我们原则上要把库龄时间较长，或者较难卖的车辆，停放在客户容易看见的地方，新到车辆尽量放在里面，同时做好先进车辆的清洁工作，至少每隔几天，简单冲洗一下，让车辆看起来干净清爽。这样客户就算去挑车，也更容易对这些干净的车辆充满好感。有人说，这么个洗车法，我们的洗车费用要高起来了。可是和长库龄车产生的财务成本相比，这项小小的投入，难道不值得吗？洗车成本变高并不是关键，关键在于，库存的现场管理，是一个动态的管理，对仓管人员的要求会变高很多。这不仅需要增加成倍的工作量，用于长库龄、滞销车的清洗和新老车辆的位置调换，还需要统筹的思维和管理能力，对优化场地利用，优化移库效率有一定的钻研能力。这不仅是对库管人员的要求，更是对销售经理的要求。而也只有这样，才是唯一能优化库存现场的方法。在这一点上，我们不得不多向隔壁的小日本学习，把看似微不足道的事情做到极致，你的优势就体现出来。合理的场地管理，需要考虑这样几个因素：首先是安全。商品车的停37四、做可视化的库存办公管理如何让库里的车子卖的更快？如何让库存车早点卖掉？当然是让销售顾问卖啊。可有时候，并不是销售顾问不愿意卖，只要有相应的激励政策，没有卖不掉的车子，问题就出在信息不对称上。究竟我们的库里，都有些什么车子，哪些车是新到的，哪些是库存时间长的，哪些有质损，哪些不好卖，销售顾问很少能在客户接待的时候及时获得，或者是以为还有的车子，其实早被其他人订走了……很多时候，销售顾问浪费的时间，就是花在了库存信息的询问和查找上。所以，库存管理的可视化就显的尤为重要。也有人会说，我们也有库存看板啊，那非常好，但是需要自查一下，我们的看板，是覆盖了所有车辆信息的吗？是动态更新的吗？是突出库存预警的吗？如果还不完全，不妨按照我们的建议做些修改。1、信息全面覆盖：一个库存看板，就是一个微缩的库存图，销售顾问能够从这个看板中，了解到所有的库存信息。这些信息包括：车型、数量、配置、颜色、在库状态、入库时间段、订单情况。可以把车型及配置作为固定项，成为看板的固定格式，其他变动信息作为可移动和修改的彩色磁条，不同的颜色代表不同的入库时间状态，磁条上的信息可随时修改。用这样的方式体现在看板上，好处便是清爽、灵活，便于修改，又一目了然。2、动态更新：因为可移动的磁条即能承载更多的变动信息，又方便更换，我们的看板就不再是铁板一块，这大大提高了信息更新的速度，任何车辆状态和信息的变化，都能被及时更改。当然，这对库管人员的责任心要求就非常高，不仅责任心强，还要自律性好，错误率低。3、突出库存预警：这部分主要是针对质损车辆、长库龄车辆、滞销车辆。突出这些车辆的标示，一是避免销售顾问在未知情况下销售了这类车辆而未做到告知或说明，在车辆存在问题后引起的一系列纠纷；二是提醒销售顾问，在有激励政策的配合下，如何快速的卖掉这些车辆。看板的管理只是其中一部分，配合看板的一系列管理制度和流程同样非常重要。这些制度和流程，是看板信息准确性和真实性的保障，也是促进库存管理通畅的必要条件。这类管理制度，主要是围绕车辆信息出入和车辆状态更新展开的，强调的是岗位人员的责任与权力，同时规范其他相关部门的配合态度。四、做可视化的库存办公管理38五、做好订单管理销售顾问之间常常会起冲突，有时候是客户被抢了，有时候就是车子被抢了。车子被抢的原因无外乎信息员没有及时公告和更新。对库存管理来说，订单管理不仅是给销售顾问提供订单状态展示，更是提醒销售经理，对订单车辆的管理，督促销售顾问对订车客户的跟进，防止退订流失，或长时间不提车。同时订单也是销售经理月初制定进车计划的依据。五、做好订单管理39六、预约交车实际上是库存管理质量的一个综合体现形式，反过来也是影响库存管理的有效机制，为什么这么说呢？首先我们来了解一下预约交车是什么概念。所谓预约交车，即指按照我们库存管理要求，将有现车的订单车辆按照我们预设的提车时间，与客户预约，并要求按照这个时间节点前来提车。在双方预定的提车时间之前，销售人员需要完成一系列交车前准备工作。预约交车的好处，是让很多现场交车的环节提前准备，减少交车时间和客户等待时间，提高客户对交车过程的满意度，同时也优化销售顾问的时间管理，合理分配工作时间，提高展厅效率。而这项工作最大的贡献，是能极大的提升库存管理的效率，明确掌握发车节奏，合理计划订单在库车辆的管理，并有效减少“有车不提”的现象。六、预约交车40首先建立制度，明确人、责、权、利。即该制度由谁负责、谁执行、谁监管、谁收益。预约交车需要仓储部门和销售经理共同执行，仓储部门是主要负责和执行人。制定一套完整的预约交车流程，并让主要参与执行者销售顾问明确。相关的KPI要纳入考核，这样，才能让制度一开始实施，就可执行。交车预约，是从与客户的沟通开始的，与客户确定我们要求的指定时间是一项艰苦的工作，我们需要技巧性的话术来打动客户，而且这样的确认电话需要几次沟通逐步强调才行，例如在交车当天，就告知客户提车是需要预约的，且预约的时间是在我们规定范围内。在接下来的每一天里，销售顾问都需要通过电话或短信的方式，不断跟客户沟通并强化这个概念，直至客户确定。明确交车时间，就需要告知仓储部，由库管人员着手进行车辆准备（车辆可以是客户自己挑选好的，也可以是我们为他/她准备的，原则上，我们尽可能不让客户自己选车，我们不能违背原则！）。这包括车辆清洗、出库前的PDI检查、车辆资料准备等，而此时的销售顾问，也需要对交车所需的资料进行准备。所有准备完成，在客户提车当天，提前将车辆停放进入交车区，销售顾问在门口迎接客户到来，这样的交车接待，肯定会给客户惊喜的体验。在这里需要知道的是，车辆准备的过程实际也是库存更新的过程，我们可以提前将待交车集中停放管理，而空余的位置马上让给其他车辆，而这一切都是在没有交车任务的其他时间完成的，库管人员可以更细心稳妥的移库。同时提前的PDI检查，也是减少交车纠纷的最好办法。在提前准备中发现车辆的质量问题，比如漆面碰擦、电瓶没电、硬件损坏等等，可以让我们有时间进行处理，减少质损车的风险损失。当然，在预约的过程中，必定会有阻力，而这个阻力，即来自客户，也是来自销售顾问没有自信完成预约。事实上，客户对预约时间的接受程度，没有想象中的困难，只要有好的话术和技巧战术还是能被接受的，当然了，我们也没有要求所有的预约都能成功。所以，预约交车，不妨一试，如果你坚持去做，就会发现，所有人的库存管理意识会提升，这点，如果不是亲自实践，是无法体会到的！首先建立制度，明确人、责、权、利。即该制度由谁负责、谁执行、41六、电网销管理当前三成的销售来自电网销，七成的客户通过网络了解汽车，所以电网销列入总经理重点管理范围六、电网销管理当前三成的销售来自电网销，七成的客户通过网络了42做网络营销前如何调研？过和同行的交流和自己上网学习，渐渐了解到经销商做网络营销的方式，有搜索平台、汽车专业网站集客平台、微信、微博等社交平台和二手车平台等营销途径。但是面临这么多的平台，应该从何做起呢？我和市场人员一起做了一些调研工作。调研方式有以下几种：1）了解同城同品牌汽修厂的网络营销途径；2）了解同城竞争品牌汽修厂的网络营销途径；3）获取不同网络营销途径的报价信息；经过调研，最终挑选了以下途径开展网络营销：1）易车、汽车之家两家的报价平台；2）百度搜索竞价排名和百度网盟推广；3）开通新浪官方微博和微信公众号；4）创建了企业官方网站；这么多网络平台，如何进行人员分工呢？做网络营销前如何调研？43接下来，我们对于网络营销的操作进行了分工，由于当时还没有成立独立的网销小组，我抽调了各部门人员参与网销工作，包括：1）市场部一名专员负责网络信息发布、报价更新、平台维护；2）销售部电话小组负责电话接听，网络来源线索的回复；3）CRM一名专员负责网络线索的整理，跟进销售部电话小组回复，对网络营销效果进行定期分析；如何分析网络营销效果？为了方便对网络来源线索进行分析，我们在不同平台使用了不同的400电话，其中有汽车网站集客平台提供的一些免费的400号码，又从电信购买了一些。为什么针对不同的渠道使用不同的400号码？我认为主要是以下三点好处：1）400电话后台可以对电话量进行自动统计，方便评估不同渠道得到的销售线索有多少；2）400电话后台有录音功能，不用采购额外的录音设备，方便对销售话术进行监督；3）漏接电话有记录，一方面方便后期回复，一方面考核电话小组接听质量；对网络来源线索分析做了两个月，我们就清晰的得出了不同的网络渠道带来的线索量是多少，成交量多少，哪个效果好，我们后续都是依据这些分析数据去选择继续合作的平台。万事俱备了，真正的运营开始了！接下来，我们对于网络营销的操作进行了分工，由于当时还没有成立44人员和工具只是漫漫征程开始的第一步，在实际的运营中我们也总结了很多经验，下面有几点是特别需要注意的，也算是我们的一些经验分享吧：1、网络营销的工具使用要清楚的认识到网络营销平台是工具！是工具就有使用技巧，技巧从哪里来？要重视不同网络营销工具的培训，这方面百度、易车、汽车之家都有专业的培训，有些成熟的方法和案例。需要特别提出的是百度，百度培训不仅针对汽车行业，可以从中获得其他行业的优秀经验，例如百度引流到官网后，利用猫抓等工具在线和客户交流，提高客户留资的转化率。每一次网络公司的培训师到店培训，我都会亲自参加，培训后和相关的员工再一起分享心得，保证网销工作中的每个员工都有同步的认识。人员和工具只是漫漫征程开始的第一步，在实际的运营中我们也总结452、重视客户体验，通过网络平台延伸4S的服务我见过很多4S店的网络平台上充斥着各种促销广告，这纯粹是把网络平台只当作了一个促销广告发布的窗口，对于有的报价平台可能适用，但有的效果就未必理想，我认为要让网络成为推广服务理念、建立客户信任、增加客户粘性的阵地。这里举几个例子：1）微信公众号平台维护，很多4S店每天都在发，但都是以促销信息为主。这样给客户的体验很不好，后来我们变换了一个思路，每天发布多图文信息，其中包括不同栏目，如每日要闻，地区热点，好玩好吃的等，让微信平台成为客户的一个生活助手，同时让店头销售和售后的活动润物于无声。2）利用好集客平台上的网友留言和提问模块，怎么利用呢？看看易车的平台，网友留言的位置很显眼，这是不是也可以作为我们的一个推广阵地呢，我们经常以网友的名义问询“现在有什么活动吗？”然后把即将举行的店内销售、售后活动、到店路线等作为回答发布。这种自问自答既增加了平台的人气，又巧妙的引导客户留意到店内体贴的服务。2、重视客户体验，通过网络平台延伸4S的服务463、网络和店头活动的配合线上互动，线下成交是大家都在说的O2O的方法，利用不同类型的店头活动要求客户到店才是目的，我们特别注意的是：1）车型促销字样不要随便出现，多用到店礼、试驾礼、网购礼包等作为邀约工具；2）针对网络客户推出定制活动，例如强调只邀请某网络网友专享参加的活动，或者参加针对某网站的定制车型活动。让客户产生更多的专享感受，同时避免和店内其他活动产生冲突。4、对于网上客户线索的及时跟进我一直要求对于网络上的客户线索要及时跟进，最好的做法是，工作时间内产生的订单一小时内回复，下班时间后的订单次日上班后1小时回复。因为客户往往在平台上给几个经销商同时下单，跟进最快的会有先入为主的影响，抢占先机永远没有错。感兴趣的话，不妨给同城的4S同时下订单看看哪家最先回复，往往回复快的网销做的都不错，证明他的网销流程顺畅，效率较高。3、网络和店头活动的配合47如何保证网销流程的执行？顺畅的执行肯定是网销效果的保证，我认为，流程的执行还是要依靠监督和考核，我根据不同人员的岗位职责，制定了不同的KPI指标。首先对于网销相关的人员捆绑上网销车辆目标的大KPI，接下来不同岗位又有不同的分解指标。例如，对于网络平台维护人员，不仅要有网络更新的频率的要求，还要和质量指标挂钩，如微博和微信的关注人数、网站有效订单人数等；对于销售人员，要加入成功邀约到店数量和比例的考核、订单反馈及时率的考核、电话接起率的考核；网络营销的效果怎么样？我们店已经开业10个月，现在店内25-30%的销售是网络产生的客户线索贡献的，考虑到是新店应该还算是可以的，但是在运营中我们也有很多问题需要解决。例如，网络产生的客户线索跟进时效需要提升、网络上产生的一些线索有效率还是偏低，成功邀约到店的情况还有提升空间。下一步我们打算成立独立的网络电话营销小组，希望能逐步改善。我还想借鉴同行业的一些成功经验，例如利用二手车平台获取一些潜在购车的客户线索等等。总之网络营销路漫漫，还需要不断尝试。如何保证网销流程的执行？484S店总最应该关心什么？虽然我在开业前期对网销投入了很多精力，但作为4S店总经理，最关心的归根结底还是客户数量的增长,即基盘客户，包括已购车车主和售后现保有客户，广义上更包括潜在客户和流失客户。如何将潜在客户发展成为保有客户，如何将保有客户转化成忠诚客户，如何拓展同品牌客户成为自己的售后基盘客户，如何减少客户的流失，这都是我作为店总在经营管理中最关注的地方。在不同的时期，对上面4个方面的客户管理工作各有侧重，但又需要有机的组合在一起。作为一名店总，要学习的地方还有很多，现有的网络营销手段也一定是不够的。4S店总最应该关心什么？49七、隐形成本管理七、隐形成本管理50企业在发展过程中总会遇到瓶颈，觉得运营成本高涨，却又难以找到成本的所在，我们称之为“隐形成本”。这如同生命体暗藏的疾病，久治不愈，挥之不去，让经营者颇为头疼。如果能找到这些“隐形成本”，无疑如同找到“病原体”，那么下一步的“对症下药”一定就是再次腾飞之时了。如果能总结出企业常常存在的多种“隐形成本”，企业可以由此而进行比照自检。小编特别把十二种“隐形成本”总结如下：企业在发展过程中总会遇到瓶颈，觉得运营成本高涨，却又难以找到51一、会议成本会议是企业解决问题和发布指令的集体活动，但是也是一个高成本的经营活动。因为这个活动往往是很多领导者参与的集体的活动，每过一分钟，意味着与会人员总数的分钟数，而很多企业的管理人员并未掌握开会的技巧，都普遍存在着“会前无准备，会中无主题，会后无执行，与会无必要，时间无控制，发言无边际”的六无现象。二、采购成本曾经有一家企业，在做一个新项目时，项目组每天的运营成本为8万元，可是其在产品上市前夕，采购部门为了采购10万余元的包装，竟然耗费了一周时间，理由是要找价格低廉的供应商以节约采购成本。整个营销团队因此多等待一周时间无法和客户签约。而这种现象其实在很多企业里均存在。一味的追求降低采购的直接成本而忽略了同时并存的“隐形成本”。当然，降低采购直接成本与本文并无冲突，在这里，我们要说的是企业的采购部门，要站在整体经营的角度综合权衡的各项指标，才能真正控制采购的成本支出。一、会议成本52三、沟通成本在大多数的企业，你会发现，在与同事之间的沟通过程中，会出现严重失真的现象，或词不达意，或答非所问，或百人百解……这种的现象，说小了，让很多工序成为无效工序，或失去很多重要机会。说大了，有可能因此给企业带来隐患。四、加班成本很多老板总认为，员工在下班后“废寝忘食”的“加班”是一种敬业现象。殊不知，这可能隐含着很高的成本。理由有三：

第一，加班的原因并不一定是因为工作任务太重，而是员工的工作效率低下造成的，加班意味着低效率。第二，加班耗费更多的员工精力和体力，严重透支员工的健康，长期下去，会让一些重要员工不能长期发挥其效能，并且有为公司带来负担的隐患，比如有的机械操作员工因为长时间加班而导致疲累，造成事故，而企业要为此付出沉重代价。第三，加班员工并不一定“务正业”，有些员工在下班之余，名为加班，实际上利用公司的资源，从事其个人的事情，同时还领取了公司的加班费，很多企业的重要损失、数据丢失等都发生在下班时间，而加班成为企业“藏污纳垢”的死角。减少加班成本最有效的方法是确认每个人的工作效率。三、沟通成本53五、人才流动成本有很多的企业在人力资源的管理上都是非常欠缺的，他们认为人才是无限的，成为“铁打的营盘”，员工自然而然也就成为了那“流水的兵”了。不能不说，一个员工的离开对公司都是一笔成本，因为公司要承担对这个员工的培训费等前期投入，还要承担新招聘该岗位员工的前期成本，还要承担着新员工是否适合该岗位的风险，而老员工的离职也会因为职业素养的关系，可能会流失重要的内部资料或信息，而其离职后，很可能会进入自己的竞争对手的企业。所以，员工特别是老员工的流失无疑会给企业带来高出其收入几倍的支出。很多小企业在经营多年后，你发现他们一直是那么小的团队，而除了老板之外，没有一个员工是从企业成立当初留下来的。对汽车4S店来说，培养差员工的成本要比淘汰差员工低得多。没有不合格的员工，只有不合适的管理。每流失一个销售顾问的间接成本是非常惊人的。奥迪的意向客户成本每个是8000元，如果因为流失了一个销售顾问，我们损失多少意向客户？五、人才流动成本54六、流程成本企业的乱，有太多都是因为流程，这在企业管理中是一个通病，凡是发展缓慢的企业，其流程一定是混乱或不合理。他们为此承担着很高的成本，然而却一直视而不见。流程，是企业运营的产业链，就如同流水线一样，没有科学合理的流程，也就失去对各项工作系统性的控制，很多工作半途而废，还有很多工作需要返工，无奇不有。这会成为裹住企业前进双脚的乱麻。七、停滞资源成本停滞的资源在企业里可以说是最广泛的“隐形成本”，例如闲置的设备，积压的库存，低利用率的岗位职业，闲置的资金、搁置的业务等，他们虽然不一定会继续消耗企业的投入，但是，他们却是企业资产中的一部分，企业会为此承担着利息等隐形成本。所以说，一个企业里，停滞资源的多少，体现着企业资源利用率的高低。六、流程成本55八、企业文化成本有人说企业文化如同一个企业的魂，会在其每一个成员的精神面貌中得以体现。这种文化在企业成立的初期阶段就开始建立，他受企业的创始人的文化、习惯、技能、职业、好恶等影响，因此有人说，企业文化就是老板文化。但是说企业文化会成为成本，或许很多人不以为然，但事实如此。我们会发现一些企业的员工精神萎靡，做事效率极其低下，无论多么优秀的员工只要进入，不久后要么离开，要么也会变成那样，我们不能不说，这是“环境”问题。而这个“环境”正是这个企业的企业文化。企业文化如同企业的生命，会伴随企业的一生，只能调整，无法重造。八、企业文化成本56九、信用成本这是一个牵扯到远期回报的成本，诚信经营如同诚信做人。我们发现，很多企业，习惯拖欠供应商货款，习惯拖欠员工薪资，习惯克扣他人，习惯拖欠银行贷款等等，认为这样可以减轻企业流动资金压力。甚至我看到过湘潭某品牌的老板对员工的工资是凭心情写，写多少发多少，很多时候卖10台车的销售顾问比卖5台车的工资还要低，展厅夏天温度将近50度，不开空调也就算了，买风扇都要员工合伙斗钱买。他的成本不高吗？结果销售顾问对来店客户不登记不跟踪，业绩迅速下滑，原来销售将近200台伊个下降到30台一个月，成本大吧？但是从长远来看，这会成为企业经营的严重隐形成本，首先，供应商一定会将时间成本算在其报价中，这类企业无法采购到最低价格的原料或服务。其次，员工薪资拖欠，违背劳动法规，有被惩罚的危险。而拖欠银行贷款，克扣他人，会给其信用度大大打折扣，在企业某一天遇到困难的时候，会四面楚歌的。无疑，企业为此要付出惨重的代价，而其实其并没有因此获得任何益处。九、信用成本57十、风险成本将企业推向了快车道是每个企业家的梦想。但是风险系数也因此而同步增加。特别是大中型企业，他们虽然发展迅猛，收入丰厚，但是一旦出现危机，将是灾难性的。多个案例证明，企业的风险很多都是因为预料不足或管理不善造成的，在风险发生前，都早以埋下隐患。而很多大型企业或者知名企业因为一次风险而消亡。比如民间借贷就让无数企业倒下了。可见，风险是举足轻重的隐形成本。而这种现象并非显而易见，实在是“不鸣则已，一鸣惊人”。十一、企业家成本“企业家成本”是指的是企业的老板本身给企业带来的成本。有一句话的好，兵熊熊一个，将熊熊一窝。企业家如同一支军队的首领，其本身却是企业支付成本最高的员工。很多民营企业的老板把自己变成了企业的“皇帝”，一切自己说了算，全体员工变成了执行的机器。但是，企业家个人因素的缺陷，将会为企业增加沉重的成本负担。这种的现象主要体现在小型企业，但在大型企业里也存在着这样的现象，我们也可以将这种成本延伸到企业的每一个部门甚至是每一个职员中去。因为每个人都要为自己的工作负责，我们常常强调，在你的范围，你就是领导，你有权决策。而很多领导者一直以自己为中心，这将大大降低了团队的作战能力，增加了高额的隐形成本。记得曾经对一个抱怨公司缺乏人才的老板说过一句话：“你们公司缺乏的不是人才，而是发现和善用人才的智慧”。由上可见，企业在经营管理中，常常要背负着很多负担，而隐形成本正是其中最重的一担。发现并有效降低以上隐形成本，是企业进步的有力举措。十、风险成本58八、执行力管理八、执行力管理594S店一般有三个层级：经营层、管理层和执行层。经营层是总经理;中层为销售经理、售后服务经理、市场部经理等;执行层员工包括修护、接待、会计、市场、销售等，就连打扫卫生的清洁工也应列入执行层人员编制

每一层级应该做的事情都不一样。经营层要掌握公司未来发展的步骤和策略，并和厂家的步骤策略相协调。但是只照厂家的方式来做就一定能达到目标销量么?这样的想法未免有一点天真。因此，经营层的总经理除了要执行厂家要求的一些步骤和策略外，还必须考虑，跟同一品牌的其它4S店，甚至跟他厂牌的4S店相比，自己独有的最大优势是什么。明白了这一点，4S店的日常管理，包括质量、流程、走访、人员分配等监督和查核就能够有法可依。4S店一般有三个层级：经营层、管理层和执行层。60质量管理：举例来说，客户来店提供的免费饮料界定质量标准没有?是在提供饮料之前询问客户：“你是喜欢冷饮还是热饮?我们有很多饮品可供选择，您喜欢哪一种?”还是连问都不问，随意倒杯水给客户?所有员工的工作都要有质量标准。流程管理：从客户来店/电到成交提车，整个销售流程是否顺畅?不顺畅的原因是什么?是销售人员对车子的说明客户不能理解?还是承诺给客户的优惠没有兑现?或者客户付款前后服务态度有很大差异?再看看客户来店维修，从描述问题到修完提车这个服务流程的各个环节，客户是否满意?是维修质量不过关?还是维修时间过长，造成客户多次催促?或者是维修价格让客户心生疑问?这些都属于流程管理，说的再具体一些，流程管理就是不断地审视流程过程产生的问题，以及该如何解决？走动管理：亲自到展厅看看，检查一下展车是否干净?检查一下交车是否落实?维修车间的客户的休息区内，客户反馈意见如何?要定期走动检查，眼见为实，而不是闷头坐在办公室里，这样永远都不会发现问题。质量管理：举例来说，客户来店提供的免费饮料界定质量标准没有?61分配管理：人员的分配是否到位。换言之，是不是所有的人都有事情做?所有的事情都有人在做?做得到位不到位等等。例如展厅的销售和客户接待是由销售人员负责，如果4S店是5：30下班，而客户5：28分才进门，员工应该如何接待?假如客户不是一个人来，是老人、孩子一家子来，而4S店员工此时正要参加夕会，你会怎样处理?是立刻由相应的销售人员迎前接待?还是去开会而把客户晾在一边，没人送水，没人介绍?甚至告诉客户我们要关门任其走掉?这种情况的人员分配管理不到位，客户不但再也不会到你的店里买车，甚至可能要告诉他身边每个想买车的朋友：千万别去这家店，他们的服务不好。所以在工作分配上目光要放得更广一些：凡是与客户有关的事情都要有人去做。当然，工作分配中需要注意的还有很多，比如不患寡患不均的问题。如果5：28分进店的客户经常出现，而每次你都叫离家近的小王去接待，那么小王肯定心理不平衡;如果这个时间进店的客户成交的机率大，那么其它的销售人员肯定心理也不平衡。作为管理者你该做的是，要么延长营业时间，要么调整销售人员的接待频率，尽可能安排得当，也就是“均”。综上所述，4S店的总经理不仅要考虑大的策略，还要亲身去执行，才能把整个店头人员的服务意识提高，这是在总经理的位置上必须清楚的职责规范。分配管理：624S店的中层分很多部门：有服务部门、营业部门、会计部门、行销部门等等。这些中层主管的职责是根据公司所下达的商务命令，按照日常工作程序去分派人手执行任务。执行的过程当中会产生两类状况：第一类中层主管的自我管理意识很好，愿意去投入和执行这样的任务。第二类，就是大部分由于4S店的快速发展被提拔起来，而自我管理能力欠缺的中层主管。对于这些人，一方面高层担心过度放权会造成各种管理问题，另一方面又不能不放权，因为也常常有中层主管因为高层不肯放权，造成没有发挥才干的余地。所以高层对中层人员的管理，主要是在对其能力高低的把握拿捏上。至于对执行层面的管理，很多人会期望在自己的管理下，员工有品质、有绩效，一切都做得很好。其实执行层的员工无论从专业能力、自我管理能力、到对企业的认知、未来的职业发展都有很多欠缺，而管理者就是要通过有效的管理手段，让员工的各项素质慢慢得以提升。这种管理手段的实施有两个简单的方法：一是培训，二是监督。培训就是要员工都知道应该怎么做，在什么时间做什么事情。这些都要通过培训达到标准，甚至细化到每一个动作。很多中高层主管不愿意培训执行层，怕这些员工在掌握一定技能之后跳槽到别处，但是你是否想过，当执行层具备了很高的能力，企业逐渐做大作强，自然也会有更多有能力的人跳槽到你这里来。4S店的中层分很多部门：有服务部门、营业部门、会计部门、行销63其实，培训员工并不是多么费力的事情，利用朝夕会的时间，在销售、服务等方面指导员工，并在日常查核中纠正偏差与不足的地方，并告诉他们正确的执行方式，长久下来，就会发现员工的执行力变强了，企业也随之强大。其次是监督。为什么要监督员工?因为人总是有惰性或者业务不熟练等很多问题，只有不断地督导，才能达到希望的成效。需要注意的是，对执行层而言，培训或监督总是让他们感觉是被上面严格控制，这种心理会导致两种后果：一是员工离职率高;二是员工热情度低。因此，能够在培训和监督的基础上，岁员工进行激励，就显得尤为重要。激励可以从小处着手。例如拍拍下属的肩膀，说一句“做得不错!加油!”或是在朝会上集体喊出奋斗的口号：“我们是最棒的!”又或者在闲时下班后进行聚餐或郊游，都是缓解下属们压力，使其热情高涨的好方法。最后，当一切事情都有了标准，有了明确的步骤流程以后，人的执行力问题就很简单了。很多主管常常犯的错误是，把管事和管人本末倒置了。实际上，在管人之前，必须先把事情的流程规范搞清楚，这才是管理的关键所在。当通过管理者不断的监督，甚至不断地奖惩责罚，员工产生了良好的习惯性行为模式，就等于企业形成了良好的文化，这种文化一旦产生，管理就变得轻松。但如果不小心造就了不良的惯性，并形成企业的劣质文化，要修正起来就非常不容易，因为改变人原有的惯性是非常困难的。所以对于4S店的管理者自身而言，一开始就应严于律己，力求产生优质文化。就像上面那个5：28分进店客户的例子，当你的企业形成了良好的文化，你的销售人员就会自觉地去接待他。如果管理者的工作安排得当，即便因为接待客户造成员工的下班时间被延迟了，大家的心理也不会有什么不愉快——特别是当管理者说晚上一起聚餐的时候。其实，培训员工并不是多么费力的事情，利用朝夕会的时间，在销售64影响执行力10点等于零1、有工作没努力等于零对于每位销售人员来说一定要学会珍惜，学会感恩。金融危机下销售人员更应该珍惜当前的机会。千里之行、始于足下，懂得把握机会的人才会笑到最后，有了工作如果不加以珍惜，金饭碗也会变成泥饭碗。2.有能力没表现等于零每个人都有自己的长处，知晓自己的长处并通过实践让自己的价值得以他人认同，才能获取更大的发展空间。所以，如果自认为是匹千里马，请先日行千里路，在展现自己能力的同时，伯乐也会出现。千万记住：潜在优势只有发挥出来才能成为优势，否则就会变成包袱。3.有计划没行动等于零计划只是执行的前提，而行动才是执行的真谛，如果计划不能通过行动去实践与总结，任何完美的计划都只能是一个永不能实现的童话。所以说，营销创新的关键不是制定多么完美的方案，而是即刻行动。4.有机会没争取等于零授之以鱼不如授之以渔，工作绝不仅仅是一份薪水，工作中，市场上涌现的种种机会同时也是培养和锻炼自己能力的一个良机，争取机会、把握机会只需要比别人多想一点、多做一点。5.有布置没监督等零工作要有布置、有落实、还要有监督，他们不能代替监督，只有通过监督总结、才可能从监督总结中发现问题、处理问题、总结经验、汲取教训。才可能在最后把工作开展得更好。在这一点上，PDCA循环系统是每个销售人员必须面对和思考的问题。影响执行力10点等于零656.有进步没持续等于零每个人都积极谋求进步，团队才能进步，持续的进步将是团队不断成长，“无功就是过，功小也是过”，如果进步没有持续、或有一点小进步就原地不动，最终的命运只能是末位淘汰。7.有发现没处理等于零面对瞬息万变的市场，任何计划在实施过程中都有可能小小的疏忽而导致整个行动的失败。所以，除了完美的计划、细节的把握及时地实施外，还需要对过程中发现的每一个小问题进行处理、弥补，以防“千里之堤、溃于蚁穴”。8.有操作不灵活等于零营销重在创新，人无我有，人有我优，切忌生搬硬套，经验主义，任何流程操作、操作，面对灵活易变的市场，才可能无差异致胜。9.有价值没利用等于零销售人员必须是一个会算账的好管理者：产品结构的合理性是价值，甚至公司价值也是价值，只有合理利用价值、充分发挥每个人、每件物品没一分钱的价值、甚至从无价值中挖出价值来，才算是合格的销售人员。10.有销量没利润等于零如果说销量是衡量业务人员业绩的标杆，那么利润就是标杆上的标尺，仅仅完成销量任务是不够的，只有实现利润基础上的销量才能算真正的销量，只有既能完成利润又能保证销量的销售人员才能算优秀的销售人员。6.有进步没持续等于零66凡是工作必须有可执行的计划，凡是计划必须有可量化的结果，凡是结果必须有可考核的检查，凡是检查必须有可承担的责任，凡是责任必须有可明确的奖罚。假设战略不起作用，就制定措施。假设这个措施不起作用，就实施检查。假如检查还不起作用，就引入奖罚！执行力管理要点凡是工作必须有可执行的计划，执行力管理要点67九、团队管理九、团队管理68第一篇：让士兵会打仗——辅导第1段：新兵入营——让他知道来干什么的

（三天左右）

1、给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己

的地方；

2、开一个欢迎会介绍团队里的每一人，相互认

识；

3、单独沟通：让其了解公司过去、现在和未

来，并了解新人成长经历、家庭背景、职业规

划。告知工作职责及给自身带来的价值和成

长。明确每天要做什么，怎么做。熟悉公司企

业文化。

4、对于日常工作中的问题及时发现及时纠正，

并给予及时肯定和表扬；检查每天的工作量；

5、让老人尽可能多的和新人接触，消除新人的

陌生感，让其尽快融入团队。新人最好按时下

班，不要加班。

要点：消除陌生感,

做好职业规划，协助其成长

第2段：新兵训练——让他知道如何能干好

（三周左右）

1、带领新人熟悉环境和各部门人，让他知道怎

么发传真，用哪个电脑发邮件，需要什么东西

改找那个人，如何问好等等；

2、将新人安排在离自己近的地方，方便观察和

指导。

3、及时观察其情绪状态，做好及时调整，把自

己的经验及时教给他，让其在实战中学习；

4、对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更

高的期望。

要点：关心生活、关注工作、观察细节第3段：适者生存——让他知道干不好就消失

（三个月左右）

1、基本要掌握的技能和方法已掌握，对其讲清

工作的要求；讲清公司考核的指标及考核要

求；

2、鼓励多参与公司活动，观察其优点和能力，

扬长提短

3、犯了错误时给其改变的机会，必要时刺激其

改变，查看其逆境时的心态，观察其行为，看

其的培养价值；需要给其压力，同时要刺激一

下，如果实在无法培养，看看是否适合其它部

门，多给其机会；

要点：讲清规则、讲清成果、讲清后果第一篇：让士兵会打仗——辅导69第二篇：让士兵爱打仗——激励第4段：掌声响起——要说我的眼里只有你

1、发现其表现好的地方，或者有进步的地方及

时给予表扬和奖励；切忌进行秋后算账式的表

扬和形式化的表扬；

2、多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多

创造不同的惊喜感；

3、授予下属更多的自主权，展示、宣传下属