04外包战略课件

供应链管理课程业务外包战略ShanghaiUniversity供应链管理课程业务外包战略ShanghaiUnivers业务外包战略ShanghaiUniversity教学重点外包的价值与风险外包决策过程的逻辑框架业务外包战略ShanghaiUniversity教学重点业务外包战略ShanghaiUniversity引言外包结束了企业自给自足的组织模式,把非核心业务或流程的大部分分包给别人,而在核心业务上区别于竞争对手,这已成为全球成功企业的共同做法业务外包战略ShanghaiUniversity引言外包业务外包战略ShanghaiUniversity外包的基本概念外包是在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的核心资源，而把其他业务转交给第三方供应商，达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力的一种管理模式业务外包战略ShanghaiUniversity外包的基业务外包战略ShanghaiUniversity外包的发展历程外包概念的形成阶段（20世纪80年代初到90年代初）外包的发展时期（20世纪90年代初到90年代中）外包的普及和流行阶段（20世纪90年代中以后）业务外包战略ShanghaiUniversity外包的发业务外包战略ShanghaiUniversity外包的发展历程20世纪80年代初到90年代初世界各国企业掀起了一股业务流程重构的浪潮企业的组织形式开始发生巨大变化过去仅以规模来评价一个企业成功与否的观点被代之以企业的盈利性和增长性，这一变革使企业的外包活动空前增长这一时期在经济学界人们开始注重研究长期合作与一体化的比较问题西方以汽车业为代表的各大制造商开始对传统大量生产方式中的极端一体化和厂商与供应商之间纯粹的竞争性合作关系进行扬弃外包概念的形成阶段业务外包战略ShanghaiUniversity外包的发业务外包战略ShanghaiUniversity外包的发展历程作为20世纪80年代中后期企业重构运动的延续,从1992年到1995年企业界再次掀起了一次瘦身运动和结构调整的高潮管理理论界空前活跃,比如90年代初在生产运作领域的精益生产理论、敏捷制造观点以及以“核心竞争力”为代表的战略管理思想等等开始流行,企业界和学术界对一体化的认识逐步深化外包作为准一体化一种管理方式越来越受到人们的重视外包的发展时期业务外包战略ShanghaiUniversity外包的发业务外包战略ShanghaiUniversity外包的发展历程外包进入黄金发展阶段,这得益于IT行业的迅速发展,使外包的可操作性大大增强随着全球竞争加剧,组织结构向着小型化、扁平化甚至虚拟企业的方向发展,外包开始涉及到企业的几乎所有职能,如人力资源、物流、售后服务等在理论研究方面,供应链管理思想的成熟及流行使人们对外包的认识趋于成熟，外包渗入到社会经济领域的各个方面,人们已不仅仅单纯从经济管理方面去研究外包了,而是从社会经济发展的角度对外包进行全方位的阐释外包的普及和流行阶段业务外包战略ShanghaiUniversity外包的发业务外包战略ShanghaiUniversity外包的主要模式生产外包销售外包服务外包业务流程外包业务外包战略ShanghaiUniversity外包的主业务外包战略ShanghaiUniversity外包的价值将有限的资源集中用于发展主业更有柔性和适应性聚焦核心竞争力降低和控制成本外部寻找低价质优的产品与服务避免在设备、技术、研究开发上的大额投资。提高管理效率享受专业管理带来的效率和效益内部管理活动变为外部合同关系业务外包战略ShanghaiUniversity外包的价业务外包战略ShanghaiUniversity外包的风险如何界定非核心业务公司商业机密外泄难以管理或失控员工的担忧

职工的职业道德和业绩下降

IBM在1980年把操作系统和芯片处理外包给了Microsoft和Intel，造就了IT的两个巨人而自己遭受了10年业绩下滑的痛苦业务外包战略ShanghaiUniversity外包的风业务外包战略ShanghaiUniversity外包的风险德勤咨询公司日前发布的一项研究项目显示，70％的受访者对项目外包有明显的负面感受，且现在对外包保持更为谨慎的态度；44％的受访者表示业务外包后他们并没有看到成本得以下降；1/4的受访者称当他们发现可以在组织内部以更低的成本更为成功地完成任务后，他们就把这些职能收了回来

态度：追捧→审慎业务外包战略ShanghaiUniversity外包的风业务外包战略ShanghaiUniversity外包的风险此外，57％的受访者认为他们承担了外包合同中包含的服务成本。接近半数的受访者表示“隐性成本”是他们管理外包项目时面临的最为普遍的问题。

态度：追捧→审慎业务外包战略ShanghaiUniversity外包的风业务外包战略ShanghaiUniversity外包的风险外包这种做法预期中的结构性优点并非总能转化为更便宜、更优质和更快捷的服务。于是，大型公司现在对新的外包交易采取了更为审慎的态度，它们会仔细的审查，就现有的协议进行重新谈判，以及更为频繁地将外包项目收回公司内部外包对一些大型公司来说已经没那么有吸引力了

态度：追捧→审慎业务外包战略ShanghaiUniversity外包的风业务外包战略ShanghaiUniversity外包的风险外包仍然能为那些出于正确原因采取外包策略的公司创造价值业务外包战略ShanghaiUniversity外包的风业务外包战略ShanghaiUniversity外包的发展现状根据罗兰•贝格公司对世界跨国公司的调查显示,目前准备选择外包服务的企业总比例已经上升到45%,内容涉及金融、保险、医疗、人力资源、资产管理、顾客关系和营销领域随着互联网的兴起，出现一种新型的外包模式——BPO（业务流程外包）业务外包战略ShanghaiUniversity外包的发业务外包战略ShanghaiUniversity外包的发展现状近几年，全球服务外包以7%左右的年均复合增长率持续增长，2010年达到12056亿美元左右的规模，同期中国服务外包市场的增速远高于全球平均水平，以19%的年均复合增长率强劲上涨，市场规模接近208亿美元，中国信息技术外包（ITO）的发展更为成熟，业务流程外包（BPO）将成为带动中国服务外包产业崛起的主要力量。业务外包战略ShanghaiUniversity外包的发业务外包战略ShanghaiUniversity案例北方电信有限公司：塑料制品决策90年代早期，北方电信有限公司推行全球化战略，要求旗下位于伦敦的个人网络工厂重新审视其长期计划以致力于全球化发展。需要决定哪些业务工厂仍要保留，哪些可以放弃工厂目前一直自己生产塑料品零部件，今后是否还要继续这样做？业务外包战略ShanghaiUniversity案例北方业务外包战略ShanghaiUniversity案例北方电信公司概况全球数字电信转换系统的领导者，为80多个国家和地区提供服务拥有员工48,000名，拥有制造厂40个，分布于7个国家BCE.Inc控股53％总收入来源于：美国、加拿大和世界其他国家业务外包战略ShanghaiUniversity案例北方业务外包战略ShanghaiUniversity案例北方电信公司概况产品种类繁多客户范围广泛为保持领先优势，NT公司在研发方面投入大量人力、物力，1991年R&D投入占销售收入的11.6%。业务外包战略ShanghaiUniversity案例北方业务外包战略ShanghaiUniversity案例北方电信公司概况1991年2月，NT公司进行结构重组，原来按照地理位置进行管理，现在则分成三个产品组进行管理：北方电信公用网络、北方电信个人网络、北方电信无线系统。业务外包战略ShanghaiUniversity案例北方业务外包战略ShanghaiUniversity案例北方电信个人网络概况经营着10个工厂，加拿大6个、美国2个、法国和英国各一个从事四项业务：PBX系统、终端、关键系统、数据绑定网络业务外包战略ShanghaiUniversity案例北方业务外包战略ShanghaiUniversity案例伦敦个人网络工厂概况建立于1959年，从事终端业务，制造居民住户、办公和公用电话设备以及相关设备，销往全球市场产品远销15个国家以上，在40,000平方公里范围内是北方电信公司中较大的一家，但是收益相对较低，因为在NT公司的产品组合中，电话属于低价格产品为巩固在电话市场中的领先地位，开发一系列新产品业务外包战略ShanghaiUniversity案例伦敦业务外包战略ShanghaiUniversity案例北方电信公司为1990s所做的准备重新定位、重组市场、组成北方电信世界贸易公司、关闭及合并几家制造厂产品由硬件→软件三个关键特质业务外包战略ShanghaiUniversity案例北方业务外包战略ShanghaiUniversity案例伦敦个人网络工厂为1990s所做的准备伦敦个人网络工厂是纵向集成化比较深，管理层意识到它不能什么都去做，而应聚焦于核心业务上业务外包战略ShanghaiUniversity案例伦敦业务外包战略ShanghaiUniversity案例放弃业务/技术原因电镀、焊接、金属片技术伦敦个人网络工厂的大多数产品仅有非常少数的零部件用到这些技术，需要时可以从外部购买销往中国的Norstar电话放弃该业务可以促进其它产品在中国的销售电话听筒和绝缘线可以以自制时一半的费用从外部购买业务外包战略ShanghaiUniversity案例放弃业务外包战略ShanghaiUniversity案例伦敦个人网络工厂为1990s所做的准备对两个领域不会放弃，自行生产：音响设备装配业务外包战略ShanghaiUniversity案例伦敦业务外包战略ShanghaiUniversity案例NT公司管理层面临的困惑公司各管理层都在评估塑料制品在公司未来发展中应扮演何种角色？到底是放弃塑料零部件的生产从外部购买还是自制？业务外包战略ShanghaiUniversity案例NT业务外包战略ShanghaiUniversity优势劣势自制快速响应容易控制生产的整个过程能够达到统一的规范要求避免一些非增值活动不具有成本优势外包可以以较低成本购买质量卓越的同类产品提前期较长缺乏统一的规范产生非增值活动业务外包战略ShanghaiUniversity优势劣势业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包决策过程StrategicSourcing:tomakeornottomake.HarvardBusinessReview,1992，11-12.RaviVenkatesan.业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包决策过程1987－1990年，作者担任CumminsEngineCompany的制造工程师和运营经理作为发动机制造商，Cummins公司的竞争点与目前所做的冲突CommodityPartsCummins公司和它的供应商、竞争者以及客户花费了大量的时间改进工程（JIT，数控）问题的发现业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包决策过程是否值得花费如此多的时间进行上述改进？提出问题业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包决策过程在1990－1992年间，作者研究了其它6家主要制造商处于成熟的、资本密集型行业提供高性能的发动机产品受到全球竞争的压力。前期调查业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包决策过程许多公司在做战略时往往是把容易的、简单的零部件留给自己做，而把复杂、难做的外包调查结果过多投资在CommodityParts上，忽略了开发真正能为公司带来竞争优势的零部件通过“Volumes”和“麻烦”来判断零部件业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包决策过程为什么那些具有高智商、富有经验和工作努力的经理们会作出这样的决策？调查结果业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包决策过程访谈后，发现原因在于：不同部门之间追求的目标冲突；基于价格的短期交易；管理人员对资源的机会成本缺乏正确判断；员工担心外包会使公司“变空”症结所在业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包决策过程这种担忧实际上来源于外部的不确定性，要解决管理层的顾虑，需要的不是理论上的说教，而是切实可行的操作方法由采购指导委员会进行这种战略思考结论性意见业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包决策过程决策过程中的三个关键点战略性和非战略性子系统知识体系的构建零部件家族分类业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包决策过程分析步骤应当是按照“系统→子系统→零部件”的方式逐级展开战略性和非战略性子系统业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包业务外包战略ShanghaiUniversity业务外包战略ShanghaiUniversity业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包决策过程第一步，要分析对于公司竞争地位而言哪些子系统是必不可少的在这一步分析中，不同公司会有不同的选择，从而最终形成产品差异性战略性和非战略性子系统业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包决策过程战略子系统的判别准则：战略性和非战略性子系统作为最重要的产品属性对客户感知具有很高的影响需要较高的、专业化的设计与制造技能以及专业化设备所涉及的技术是不断变化的，在这方面有很大可能可以获得技术领先优势业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包决策过程如果子系统具有战略重要性，那么接下来要决定是自行设计还是外部购买战略性和非战略性子系统相对于公司自身而言，供应商的设计与制造能力如何？如果要赶上最佳供应商的水平需要付出多大代价？公司能否负担？业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包决策过程如果内部的设计与制造能力落后于供应商，公司将面临一个比较困难的选择：战略性和非战略性子系统尽力缩短差距自己制造放弃战略子系统，进行外包在那些技术尚处于初期的子系统取得领先优势业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包决策过程质疑：如果JohnDeere和JICase都从同样的供应商处购买引擎，那么他们如何体现产品的差异性？如果Cummins和Caterpillar都从同一供应商处购买燃油系统，那么他们的引擎性能实际上不就毫无区别了吗？如果这样，那么不就是供应商在此过程中成为赢家了吗？知识体系构建业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包决策过程定义：捕获客户需求并通过对客户需求的理解，将其用语言或文字的形式来描述和规范子系统性能的能力这种能力对每个公司都是独一无二的知识体系构建业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包决策过程了解用户需求、根据用户需求建立系统规范，然后再将系统规范分解成若干子系统规范，最终根据这些规范来生产产品，这样一种体系知识会使产品具有本公司的特色。知识体系构建业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包决策过程如果能找到合适的供应商，那么能够自己设计和制造该子系统就不再那么重要，重要的是能够详细说明子系统的工作特性并能对其加以控制。知识体系构建业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包决策过程对于大部分非战略子系统，采用成熟技术生产并且有多家有资质的供应商可供选择的话，应该进行外包；这种方法同样适用于那些竞争能力已经消失的子系统非战略子系统决策业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包决策过程根据零部件的加工过程技术将其分为一组，形成“零部件家族”单个零部件的外包→整个家族零部件的外包零部件家族分类决定哪些是战略性的，哪些是非战略性的业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包决策过程战略性零部件家族（Strategiccomponentfamilies）是那些几乎没有供应商能够提供，而且回报很高而通用性零部件家族（commoditycomponentfamilies）则是有很多供应商提供并且边际利润很少战略性家族&非战略性家族业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包决策过程核心非核心战略性家族公司自身的设计与制造能力较好，在这些零部件家族上的设计与制造能力与众不同，值得大量投资公司的设计与制造能力不具有优势，与其花费大量的人力、物力追赶最佳供应商，不如放弃业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包决策过程根据制造能力达到一流水平所需要的资金投入需要投入的工程师和投入时间投资回报率现有工作比例通用性零部件家族——Fairfield公司红黄绿业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包决策过程绿色：公司内部资源和能力具有明显优势，比供应商高15％以上，具有良好的制造流程和改进效率。红色：内部资源和能力明显不具有优势，通过外包可以获得15%以上的成本优势，现有的制造流程需要大量的资金和资源投入。黄色：内部资源和能力具有一定竞争力，相对于供应商价格高15%。资产和设备具有比较合理，但在人员生产力方面需要大量改进 红色：尽可能外包 绿色：自制 黄色：Fairfield？业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包供应链管理课程业务外包战略ShanghaiUniversity供应链管理课程业务外包战略ShanghaiUnivers业务外包战略ShanghaiUniversity教学重点外包的价值与风险外包决策过程的逻辑框架业务外包战略ShanghaiUniversity教学重点业务外包战略ShanghaiUniversity引言外包结束了企业自给自足的组织模式,把非核心业务或流程的大部分分包给别人,而在核心业务上区别于竞争对手,这已成为全球成功企业的共同做法业务外包战略ShanghaiUniversity引言外包业务外包战略ShanghaiUniversity外包的基本概念外包是在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的核心资源，而把其他业务转交给第三方供应商，达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力的一种管理模式业务外包战略ShanghaiUniversity外包的基业务外包战略ShanghaiUniversity外包的发展历程外包概念的形成阶段（20世纪80年代初到90年代初）外包的发展时期（20世纪90年代初到90年代中）外包的普及和流行阶段（20世纪90年代中以后）业务外包战略ShanghaiUniversity外包的发业务外包战略ShanghaiUniversity外包的发展历程20世纪80年代初到90年代初世界各国企业掀起了一股业务流程重构的浪潮企业的组织形式开始发生巨大变化过去仅以规模来评价一个企业成功与否的观点被代之以企业的盈利性和增长性，这一变革使企业的外包活动空前增长这一时期在经济学界人们开始注重研究长期合作与一体化的比较问题西方以汽车业为代表的各大制造商开始对传统大量生产方式中的极端一体化和厂商与供应商之间纯粹的竞争性合作关系进行扬弃外包概念的形成阶段业务外包战略ShanghaiUniversity外包的发业务外包战略ShanghaiUniversity外包的发展历程作为20世纪80年代中后期企业重构运动的延续,从1992年到1995年企业界再次掀起了一次瘦身运动和结构调整的高潮管理理论界空前活跃,比如90年代初在生产运作领域的精益生产理论、敏捷制造观点以及以“核心竞争力”为代表的战略管理思想等等开始流行,企业界和学术界对一体化的认识逐步深化外包作为准一体化一种管理方式越来越受到人们的重视外包的发展时期业务外包战略ShanghaiUniversity外包的发业务外包战略ShanghaiUniversity外包的发展历程外包进入黄金发展阶段,这得益于IT行业的迅速发展,使外包的可操作性大大增强随着全球竞争加剧,组织结构向着小型化、扁平化甚至虚拟企业的方向发展,外包开始涉及到企业的几乎所有职能,如人力资源、物流、售后服务等在理论研究方面,供应链管理思想的成熟及流行使人们对外包的认识趋于成熟，外包渗入到社会经济领域的各个方面,人们已不仅仅单纯从经济管理方面去研究外包了,而是从社会经济发展的角度对外包进行全方位的阐释外包的普及和流行阶段业务外包战略ShanghaiUniversity外包的发业务外包战略ShanghaiUniversity外包的主要模式生产外包销售外包服务外包业务流程外包业务外包战略ShanghaiUniversity外包的主业务外包战略ShanghaiUniversity外包的价值将有限的资源集中用于发展主业更有柔性和适应性聚焦核心竞争力降低和控制成本外部寻找低价质优的产品与服务避免在设备、技术、研究开发上的大额投资。提高管理效率享受专业管理带来的效率和效益内部管理活动变为外部合同关系业务外包战略ShanghaiUniversity外包的价业务外包战略ShanghaiUniversity外包的风险如何界定非核心业务公司商业机密外泄难以管理或失控员工的担忧

职工的职业道德和业绩下降

IBM在1980年把操作系统和芯片处理外包给了Microsoft和Intel，造就了IT的两个巨人而自己遭受了10年业绩下滑的痛苦业务外包战略ShanghaiUniversity外包的风业务外包战略ShanghaiUniversity外包的风险德勤咨询公司日前发布的一项研究项目显示，70％的受访者对项目外包有明显的负面感受，且现在对外包保持更为谨慎的态度；44％的受访者表示业务外包后他们并没有看到成本得以下降；1/4的受访者称当他们发现可以在组织内部以更低的成本更为成功地完成任务后，他们就把这些职能收了回来

态度：追捧→审慎业务外包战略ShanghaiUniversity外包的风业务外包战略ShanghaiUniversity外包的风险此外，57％的受访者认为他们承担了外包合同中包含的服务成本。接近半数的受访者表示“隐性成本”是他们管理外包项目时面临的最为普遍的问题。

态度：追捧→审慎业务外包战略ShanghaiUniversity外包的风业务外包战略ShanghaiUniversity外包的风险外包这种做法预期中的结构性优点并非总能转化为更便宜、更优质和更快捷的服务。于是，大型公司现在对新的外包交易采取了更为审慎的态度，它们会仔细的审查，就现有的协议进行重新谈判，以及更为频繁地将外包项目收回公司内部外包对一些大型公司来说已经没那么有吸引力了

态度：追捧→审慎业务外包战略ShanghaiUniversity外包的风业务外包战略ShanghaiUniversity外包的风险外包仍然能为那些出于正确原因采取外包策略的公司创造价值业务外包战略ShanghaiUniversity外包的风业务外包战略ShanghaiUniversity外包的发展现状根据罗兰•贝格公司对世界跨国公司的调查显示,目前准备选择外包服务的企业总比例已经上升到45%,内容涉及金融、保险、医疗、人力资源、资产管理、顾客关系和营销领域随着互联网的兴起，出现一种新型的外包模式——BPO（业务流程外包）业务外包战略ShanghaiUniversity外包的发业务外包战略ShanghaiUniversity外包的发展现状近几年，全球服务外包以7%左右的年均复合增长率持续增长，2010年达到12056亿美元左右的规模，同期中国服务外包市场的增速远高于全球平均水平，以19%的年均复合增长率强劲上涨，市场规模接近208亿美元，中国信息技术外包（ITO）的发展更为成熟，业务流程外包（BPO）将成为带动中国服务外包产业崛起的主要力量。业务外包战略ShanghaiUniversity外包的发业务外包战略ShanghaiUniversity案例北方电信有限公司：塑料制品决策90年代早期，北方电信有限公司推行全球化战略，要求旗下位于伦敦的个人网络工厂重新审视其长期计划以致力于全球化发展。需要决定哪些业务工厂仍要保留，哪些可以放弃工厂目前一直自己生产塑料品零部件，今后是否还要继续这样做？业务外包战略ShanghaiUniversity案例北方业务外包战略ShanghaiUniversity案例北方电信公司概况全球数字电信转换系统的领导者，为80多个国家和地区提供服务拥有员工48,000名，拥有制造厂40个，分布于7个国家BCE.Inc控股53％总收入来源于：美国、加拿大和世界其他国家业务外包战略ShanghaiUniversity案例北方业务外包战略ShanghaiUniversity案例北方电信公司概况产品种类繁多客户范围广泛为保持领先优势，NT公司在研发方面投入大量人力、物力，1991年R&D投入占销售收入的11.6%。业务外包战略ShanghaiUniversity案例北方业务外包战略ShanghaiUniversity案例北方电信公司概况1991年2月，NT公司进行结构重组，原来按照地理位置进行管理，现在则分成三个产品组进行管理：北方电信公用网络、北方电信个人网络、北方电信无线系统。业务外包战略ShanghaiUniversity案例北方业务外包战略ShanghaiUniversity案例北方电信个人网络概况经营着10个工厂，加拿大6个、美国2个、法国和英国各一个从事四项业务：PBX系统、终端、关键系统、数据绑定网络业务外包战略ShanghaiUniversity案例北方业务外包战略ShanghaiUniversity案例伦敦个人网络工厂概况建立于1959年，从事终端业务，制造居民住户、办公和公用电话设备以及相关设备，销往全球市场产品远销15个国家以上，在40,000平方公里范围内是北方电信公司中较大的一家，但是收益相对较低，因为在NT公司的产品组合中，电话属于低价格产品为巩固在电话市场中的领先地位，开发一系列新产品业务外包战略ShanghaiUniversity案例伦敦业务外包战略ShanghaiUniversity案例北方电信公司为1990s所做的准备重新定位、重组市场、组成北方电信世界贸易公司、关闭及合并几家制造厂产品由硬件→软件三个关键特质业务外包战略ShanghaiUniversity案例北方业务外包战略ShanghaiUniversity案例伦敦个人网络工厂为1990s所做的准备伦敦个人网络工厂是纵向集成化比较深，管理层意识到它不能什么都去做，而应聚焦于核心业务上业务外包战略ShanghaiUniversity案例伦敦业务外包战略ShanghaiUniversity案例放弃业务/技术原因电镀、焊接、金属片技术伦敦个人网络工厂的大多数产品仅有非常少数的零部件用到这些技术，需要时可以从外部购买销往中国的Norstar电话放弃该业务可以促进其它产品在中国的销售电话听筒和绝缘线可以以自制时一半的费用从外部购买业务外包战略ShanghaiUniversity案例放弃业务外包战略ShanghaiUniversity案例伦敦个人网络工厂为1990s所做的准备对两个领域不会放弃，自行生产：音响设备装配业务外包战略ShanghaiUniversity案例伦敦业务外包战略ShanghaiUniversity案例NT公司管理层面临的困惑公司各管理层都在评估塑料制品在公司未来发展中应扮演何种角色？到底是放弃塑料零部件的生产从外部购买还是自制？业务外包战略ShanghaiUniversity案例NT业务外包战略ShanghaiUniversity优势劣势自制快速响应容易控制生产的整个过程能够达到统一的规范要求避免一些非增值活动不具有成本优势外包可以以较低成本购买质量卓越的同类产品提前期较长缺乏统一的规范产生非增值活动业务外包战略ShanghaiUniversity优势劣势业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包决策过程StrategicSourcing:tomakeornottomake.HarvardBusinessReview,1992，11-12.RaviVenkatesan.业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包决策过程1987－1990年，作者担任CumminsEngineCompany的制造工程师和运营经理作为发动机制造商，Cummins公司的竞争点与目前所做的冲突CommodityPartsCummins公司和它的供应商、竞争者以及客户花费了大量的时间改进工程（JIT，数控）问题的发现业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包决策过程是否值得花费如此多的时间进行上述改进？提出问题业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包决策过程在1990－1992年间，作者研究了其它6家主要制造商处于成熟的、资本密集型行业提供高性能的发动机产品受到全球竞争的压力。前期调查业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包决策过程许多公司在做战略时往往是把容易的、简单的零部件留给自己做，而把复杂、难做的外包调查结果过多投资在CommodityParts上，忽略了开发真正能为公司带来竞争优势的零部件通过“Volumes”和“麻烦”来判断零部件业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包决策过程为什么那些具有高智商、富有经验和工作努力的经理们会作出这样的决策？调查结果业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包决策过程访谈后，发现原因在于：不同部门之间追求的目标冲突；基于价格的短期交易；管理人员对资源的机会成本缺乏正确判断；员工担心外包会使公司“变空”症结所在业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包决策过程这种担忧实际上来源于外部的不确定性，要解决管理层的顾虑，需要的不是理论上的说教，而是切实可行的操作方法由采购指导委员会进行这种战略思考结论性意见业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包决策过程决策过程中的三个关键点战略性和非战略性子系统知识体系的构建零部件家族分类业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包决策过程分析步骤应当是按照“系统→子系统→零部件”的方式逐级展开战略性和非战略性子系统业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包业务外包战略ShanghaiUniversity业务外包战略ShanghaiUniversity业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包决策过程第一步，要分析对于公司竞争地位而言哪些子系统是必不可少的在这一步分析中，不同公司会有不同的选择，从而最终形成产品差异性战略性和非战略性子系统业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包决策过程战略子系统的判别准则：战略性和非战略性子系统作为最重要的产品属性对客户感知具有很高的影响需要较高的、专业化的设计与制造技能以及专业化设备所涉及的技术是不断变化的，在这方面有很大可能可以获得技术领先优势业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包决策过程如果子系统具有战略重要性，那么接下来要决定是自行设计还是外部购买战略性和非战略性子系统相对于公司自身而言，供应商的设计与制造能力如何？如果要赶上最佳供应商的水平需要付出多大代价？公司能否负担？业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包业务外包战略ShanghaiUniversity战略外包决策过程如果内部的设计与制造能力落后于供应商，公司将面临一个比较困难的选择：战略性和非战略性子系统尽力缩短差距自己制造放弃战略子系统，进行外包在那些技术尚处于初期的子系统取得领先优势业务外包战略Shangh