如何以绩效考核推动企业全面发展

以绩效考核推动企业全面发展人力资源部：韩旭

培训是告诉员工如何做，考核是检验员工做的怎么样，只有通过考核，才能知道员工的工作绩效和工作态度，可以说，没有考核就不存在管理。考核是企业文化理念在管理中的集中体现，公正、公开、公平是考核中的最重要原则，考核面前人人平等，不允许任何人在考核之中享有特权。绩效=成绩效果管理语录一、什么是考核——考核的概念和原则二、为什么考核——考核的目的和意义三、考核什么——考核的内容和标准四、怎么考核——考核的方法和程序五、谁考核谁——考核的主体与客体六、卓秀集团考核系统详解目录1、问题的提出（1）作为主管人员，你想给工作出色的员工奖励，但又怕引起其他人的不满？（2）某员工能力不足，但你却不知道差距在哪里？（3）某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升，却找不出晋升的依据何在？（4）想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法面对他提出的质疑？一、什么是考核——考核的概念和原则2、考核时代的到来（1）初级阶段的管理——经验型，以人治为基本特征其考核带有极强的主观性和随意性，维护上司的权威和面子是考核的内在目的，因而其标准也是以上司的好恶来衡量的；（2）科学化管理——以X管理理论为思想基础，强调理性化、制度化，考核进入量化（数字化），往往忽视精神层面的非理性因素；（3）人性化管理——在制度化的基础上，考虑人的多种因素，技法与心法的结合，体现在考核上是量化考核与模糊考核的融合。一、什么是考核——考核的概念和原则3、考核在人力资源开发与管理体系中的位置一、什么是考核——考核的概念和原则识才选才用才人才引进绩效考核育才留才员工培训激励机制4、考核的基本概念（1）现代企业考核的定义（2）考核与管理的关系5、考核的三个原则（1）“三公”原则——公平、公正、公开（2）“三结合”原则——责、权、利（3）“三级考核”原则一、什么是考核——考核的概念和原则1、考核是企业正常经营运作的必由之路（1）考核是企业管理的基本手段，企业实现目标（2）考核是实施利润分享、奖惩的前提（3）考核是人力资源合理配置的依据和保障（4）考核是能建立适合企业发展的企业文化2、员工需要考核（1）给员工一个客观公正的说法（2）明确个人对企业的贡献（3）员工合理的物质利益回报（4）员工精神上的荣誉感、成就感（5）帮助员工发展自身的技能或管理能力二、为什么考核——考核的目的和意义3、考核与企业发展的关系二、为什么考核——考核的目的和意义公司绩效大幅度提高公司绩效有所提高低高高低公司绩效降低公司绩效无明显变化努力方向与企业目标一致性员工工作努力程度4、考核中面临的困境——不同岗位的考核的标准如何确定？——什么是业绩优秀者？创新者与传统标准的冲突如何解决？——工作很努力，但业绩不佳，这类员工如何考核？——考核期限如何确定？——方案设计的很好，但执行起来很困难，怎么办？二、为什么考核——考核的目的和意义2、、考考核核的的内内容容要要点点（（360全方方位位考考核核））（１１））工工作作业业绩绩———效效率率、、效效果果（（正正确确性性、、速速度度、、质质量量））———任任何何考考核核最最终终都都要要以以业业绩绩为为最最重重要要内内容容———其其一一体体现现在在基基本本职职责责的的履履行行程程度度———其其二二体体现现在在考考核核期期制制定定的的目目标标任任务务计计划划完成成的的程程度度、、质质量量、、速速度度三、、考考核核什什么么————考考核核的的内内容容和和标标准准3、、考考核核的的内内容容要要点点（（360全方方位位考考核核））（２２））工工作作态态度度——态度含有有德的成份，，不仅仅是忠忠诚，还含有有义、信、勇、、谋，——纪律性：：对规章制度度的执行和职职责职能的履履行——协作性：：在工作是体体现出的团队队合作精神——积极性：：心态、热情情投入的程度度——责任感：：体现出思想想上对企业高高度负责的精精神三、考核什么么——考核的的内容和标准准3、考核的内内容要点（360全方位考核））（３）工作能能力——知识、技技能、计划、、协调、体力力即履行所在岗岗位工作职责责所应具备的的基本能力——创新力、、学习力：现现代企业对员员工的要求——领导力：：中、高层管管理人员的组组织管理能力力——个人魅力力：要求各级级管理人员的的品德修炼（人格魅力和和性格魅力））三、考核什么么——考核的的内容和标准准3、考核的内内容要点（360全方位考核））（３）传统的的工作能力结结构图三、考核什么么——考核的的内容和标准准技能和技巧能力常识、专业知识体力工作经验2、考核的内内容要点（4）三者之之间的关系——工作能力力是员工的基基本素质，工工作态度是员员工的主观能能动性，客观观条件是工作作开展的基本本前提，工作作业绩是能力力和态度在客客观条件下转转化的结果三、考核什么么——考核的的内容和标准准工作能力工作态度客观条件工作业绩3、考核标准准的制定（1）量化控控制标准——生产、销销售部门（2）弹性控控制标准——管理层、、职能服务部部门（3））制定定标准准要注注意的的若干干问题题：A注注意意不同同职级级岗位位标准准的差差异性性B制制定定的标标准必必须具具体、、明确确C制制定定的标标准应应该适适度、、可衡衡量D制制定定的标标准有有时间间限制制E制制定定的标标准是是可以以修改改的三、考考核什什么———考考核的的内容容和标标准注：考核中中效率率与效效果的的关系系目标实实现资源利利用低浪费费高成就就三、考考核什什么———考考核的的内容容和标标准6、考考核权权重5、定定性与与定量量考评评定性考考评定量考考评优秀100-95分A-良好B-合格C-需改进进D-不不合格格95-90分90-85分85-80分75-0分分员工级级职级层层次销售指指标能力指指标态度指指标70%15%15%四、怎怎么考考核———考考核的的方法法和程程序四、怎怎么考考核———考考核的的方法法和程程序自我鉴鉴定直属上上司考考核间接上上级审核人事行行政部部人事考考核部部门组组织实实施4、考考核的的一般般程序序互动沟沟通互动沟沟通考核反反馈四、怎怎么考考核———考考核的的方法法和程程序（6））防止止考核核误区区A过过于于繁琐琐，简简单问问题复复杂化化（考考核成成本））B过过于于僵化化，生生搬硬硬套，，不懂懂得采采用灵灵活方方法C过过于于迷信信技术术分析析，而而忽视视其它它非理理性因因素D传传统统的思思维定定势带带来的的误区区（主观观、偏偏见、、光环环、从从众等等）E考考核核者本本身不不能以以身作作则五、谁谁考核核谁———考考核的的主体体与客客体1、360°全员考考核——每个人人既是是考核核者又又是被被考核核者（1））上对下下的考考核（80%））？——体体现在在经常常性的的考核核工作作中（2））平级考考评（10%））——体体现在在考核核后组组织的的各种种评议议会上上，其其结果有参参考意意义（（分部部门评评议））（3））下对上上的评评议（10%））——体现为为不定期的的员工满意意度调查五、谁考核核谁——考考核的主体体与客体2、关于考考核的培训训——无论考考核者、被被考核者都都要参加有有关培训3、沟通在在考核中的的重要作用用（1）考核核者与被考考核者心灵灵之间的桥桥梁（2）实现现良性考核核的途径（3）考核核过程的价价值（只重重结果的弊弊端）（4）防止止衍化为警警察与违规规者的关系系被称为世界界第一CEO的杰克克•韦尔奇奇说：管理的秘诀诀是：沟通通、沟通、、再沟通。。六、考核后后怎么办———考核结果的的应用1、考核结结果的反馈馈（公开组织织评议会））2、考核结结果分析（1）工作作业绩：基层偏向于于短期物质质奖励越向高层越越偏向于长长期激励（2）工作作态度：从中判断企企业凝聚力力、员工忠忠诚度、目前存在的的问题、员员工个性特特征（3）工作作能力：用作员工晋晋升、降职职、辞退等等人事调整依据，，以使合适适的人放在在合适的位置上六、考核后后怎么办———考核结果的的应用3、考核结结果应用（责、权、、利结合的的体现）（1）奖惩惩兑现——企业信信誉与奖励励制度严肃肃性的集中中体现（2）人事事调整——与内内部人才晋晋升的规定定接轨体现“能者者上，平者者让，庸者者下”的思思想（3）员工工再培训——根据““末位淘汰汰制”考核核下来的员员工，要接接受再培训绩效管理循循环②持续的绩绩效沟通和和辅导◆关注关关键绩效指指标◆随时检检讨绩效未未达成的原原因◆上级机机构、直接接主管与之之交换意见见◆给予资资源支持和和协调④进行绩效效反馈◆考核周期期终了，就就成绩和问问题以及进一步改进进的方向达达成共识，，并把考评结果与与回报挂钩钩。③实施绩效效考评◆检查绩绩效目标达达成的状况况①绩效目标标的确定◆战略目目标确定◆各级组组织目标的的确定◆目标标与经营营计划、、预算的的对接◆实现现目标的的资源配配备建立企业业绩效考考核体系系如何建立立展升绩绩效考核核体系企业高层层的支持持和承诺诺员工的理理解和支支持选择适当当的考核核评估工工具进行必要要的评估估系统的的说明和和培训保证绩效效考核系系统的公公平和有有效系统审核核申诉系统统的建立立绩效管理理流程系系统包括括明确公司司的战略略和目标标计划确定计划划和实现现计划的的方针绩效的辅辅导和改改进绩效的评评估员工培训训及发展展计划绩效管理理系统是是其他人人力资源源管理系系统的支支持，有有重要的的相互作作用绩效管理理不仅仅仅是人力力资源部部门的事事情，而而是整个个企业的的事情全员人力力资源管管理人力资源源部做什什么？建立绩效效管理系系统。对系统参参与人员员适当的的培训和和说明。。监督和配配合绩效效管理系系统的实实施。参与规划划员工的的发展。。直线经理理/主管管做什么么？设定绩效效目标。。给员工提提供绩效效反馈，，帮助和和改进绩绩效。面谈与评估。。参与规划员工工的发展。反馈给人力资资源部门系统统的情况，以以改进系统，，更好的配合合和支持企业业的发展绩效评估的工工具排序法平行比较法硬性分布法。。尺度比较法。。关键事件法。。行为定位等级级评估法行为观察量表表。评价中心法。。目标管理注意：任何方法都是是为内容服务的，我们不不必照搬照套套某一企业的成功功方法，而应应针对本企业特殊殊性，实事求求是，探索出适合本本企业的具可可操作性的方法；；那种为追求求形式的完美而忽忽视实效性的的做法，是大错特特错的，我的的观点是：实用的的才是最好的的。目标管理目标确定执行目标检查反馈和自我检检讨目标评价。制定目标的原原则SMART原则目标的分类：：财务指标，，营运类指标标，质量指标标SSpecific，代表“明确可行”MMeasurable，代表“可衡量”AAttainable，代表“可达成”RRealistic，代表“与关键职责相关、符合现实的”TTimebound，代表“有时间限制”在制定目标的的过程中需要要注意的问题题要用精确的语语言描述目标标。要使用积极的的动词，如增增加，使得，，获得，保证证、说明、明明确，包括数数量的动词。。尽量使用被被动语态。保证目标的制制定过程中的的说明非常的的明确使用简单有意意义的标准，，避免使用复复杂和比较模模糊的说法。。跟踪辅导/员员工绩效反馈馈有这样几个个步骤：描述员工的工工作行为。表达事实对工工作的影响。。征求员工的意意见。将来的工作如如何改进。纠正改善员工工的绩效的几几个步骤：非常明确的说说出员工的问问题所在，需需要改进的地地方。指出你所关注注的原因。询问部署为什什么有这样的的原因。让部署主动提提出改善的建建议。制定具体跟踪踪日期和行动动计划。反馈的“三明明治”原则：：首先给予特定定的表扬。员工需要改善善的地方。肯定和支持员员工成绩。绩效面谈绩效面谈主管管需要准备的的工作：对员工这段时时间的工作做做的怎么样，，有个回顾和和检讨。把当初制定的的目标计划，，考核的标准准和他的行动动计划执行的的情况。回顾员工的工工作。初步给员工的的评估。注意员工的可可能在哪一个个方面有分歧歧。考虑员工的职职业机会，和和限制。绩效面谈主管管要注意的几几个问题：衡量员工实际际工作绩效和和标准之间的的差异，对工工作不对个性性和性格，关关注工作本身身。承认员工对公公司的贡献。。解决员工在完完成绩效的新新的问题或一一直存在的问问题。不光关注当期期的工作，还还要注意制定定下一个阶段段的目标和计计划。绩效面谈和平平常工作反馈馈注意的问题题：要用描述性的的语言而不要要用判断性语语言。应该采取支持持性的态度而而非权威的态态度。应该是平等的的绩效伙伴关关系而非优越越。接受部署的意意见，要让下下属主动提出出解决问题的的办法，而非非被动。绩效评估系统统中要注意的的问题：员工比较多时时，要注意公公正客观的了了解员工，而而不带个人感感情来判断，，即使你对个个人印象不好好，也要清除除这个影响，，就工作而言言。对新进突击效效果要有分析析，有明确的的目标和计划划。避免一律平等等，做的大家家都一样，不不得罪人。应应明确区分做做的好的和不不好的。趋中中现象。同时也避免评评估的过好或或过差。明确目标和计计划标准，不不是主管心目目中认为要做做到什么样子子。通过绩效评估估发现不足，，来制定培训训和发展计划划，作好员工工的培训和发发展。除了评估业绩绩还评估什么么？评估业绩之外外还要评估能能力。行为能力的评评估。业绩评估结果果和薪酬奖励励联系；能力评估和培培训，员工发发展相联系。。能力的评估要要独立在薪酬酬之外，这样样大家会有一一种更开放的的心态，以改改进个人总体体水平。评估估也可以更加加的反映真实实的情况。态度、忠诚等等。转化为行行为方便评估估。工作不容易量量化的员工如如何评估？员工满意度的的考核。工作时限通过某个标准准或检验主管的认可和和接受顾客、下属或或下道工序对对你的反映。。是否按照公司司制定所制定定的流程规章章制度或标准准。由谁给员工做做绩效评估？？一评两审一评：最多的的是员工的直直线主管二审：人力资资源部、员工工的上上级主主管的审核。。如何运用绩效效评估的结果果？除了薪酬奖励励工资，未来来工资涨浮的的依据等之外外。主要包括括以下6个方方面：员工明确自己己的工作职责责，明确主管管对自己的目目标和期望。。员工有种被认认可和满足员员工的成就的的心理说明进度和困困难，减少工工作中的误会会。使员工了解自自己有关的公公司各项政策策的要求。使员工明确在在自己的职业业发展道路上上的长处和短短处听到下属对公公司工作的建建议对于评估者的的帮助和作用用：建立和下属真真正的绩效伙伙伴的关系。。表明对下属工工作的期望，，说明工作的的方向。听到下属对工工作的建议和和看法，了解解下属真正的的看法。可以让员工了了解公司的绩绩效考核的系系统和实施原原因共同探讨行动动计划、培训训、培训开发发，员工发展展等。1、考核方法法的灵活性（（具体问题具具体分析）运用之妙，存存乎一心（技技术与艺术））2、任何事物物都是在不断断发展的考核同样也需需要创新（唯唯一不变的是是变化）3、考核与企企业方方面面面的协调统一一（整合的观观念）4、跳出出考核看考核核（功夫在诗诗外）考评等级SABCD分布比例20%30%35%10%5%考评等级比例例的控制员工的季度和和月度考评遵遵循下列比例例强制分布：：员工绩效考评评等差工资每等等差距100，200，，300，400..薪级每等中每每级别七等前前为20、40、60、、80、100…高层管理人员员因基数较大大，有等差，，不设立级差差，统一为240元…薪级职等︵示示意意图︶10等6等5等4等7等2等8等7等9等8等3等等1等等3等等9等等10等等6等等1等等2等等7等等4等等5等等4等等5等等5等等10等等1等等2等等9等等8等等3等等一级级二级级三级级9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Friday,December23,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。21:20:2321:20:2321:2012/23/20229:20:23PM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。12月月-2221:20:2321:20Dec-2223-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。21:20:2321:20:2321:20Friday,December23,202213、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。12月-2212月-2221:20:2321:20:23December23,202214、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。23十二月月20229:20:23下午21:20:2312月-2215、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。。十二月月229:20下下午午12月月-2221:20December23,202216、行动动出成成果，，工作作出财财富。。。2022/12/2321:20:2321:20:2323December202217、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。9:20:23下午午9:20下午午21:20:2312月-229、没有失失败，只只有暂时时停止成成功！。。12月-2212月-22Friday,December23,202210、很多事事情努力力了未必必有结果果，但是是不努力力却什么么改变也也没有。。。21:20:2321:20:2321:2012/23/20229:20:23PM11、成成功功就就是是日日复复一一日日那那一一点点点点小小小小努努力力的的积积累累。。。。12月月-2221:20:2321:20Dec-2223-Dec-2212、世世间间成成事事，，不不求求其其绝绝对对圆圆满满，，留留一一份份不不足足，，可可得得无无限限完完美美。。。。21:20:2321:20:2321:20Friday,December23,202213、不知知香积积寺，，数里里入云云峰。。。12月月-2212月月-2221:20:2321:20:23December23,202214、意志志坚强强的人人能把把世界界放在在手中中像泥泥块一一样任任意揉揉捏。。23十十二二月20229:20:2