如何认知企业管理咨询与管理咨询行业

管理咨询与中国管理咨询实践中国人民大学劳动人事学院教授、博导华夏基石管理咨询集团董事长

彭剑锋

第一单元：

如何认知企业管理咨询及管理咨询行业

——兼谈中国管理咨询业的现状与展望咨询和管理咨询是人类一项古老而又崭新的活动。现代管理咨询起源于美国。中国企业的管理咨询发展源于中国企业的市场化进程与中国企业成长和发展过程所面临的问题。咨询和管理咨询是人类一项古老而又崭新的活动根据《圣经》记载，希伯莱人的领袖摩西（公元前1300年）之岳父亚斯罗是世界上第一位著名的管理顾问。正是根据亚斯罗的建议，摩西运用管理的“例外原则”建立了一个包括“十夫长”、“五十夫长”、“百夫长”和“千夫长”等职位在内的较为有序的部族组织结构，圣经中还有人类文字记录中最早对咨询意义作出的说明：“不先商议，所谋无效；谋士众多，所谋乃成”。儒家学说创始人孔丘（公元前552——479）是人类历史上将文化、教育和咨询联系起来的第一人，其毕生的工作是教育、培养学生和向当政者提供咨询。《孙子兵法》的作者孙武（公元前六世纪）最初在吴国的职位就相当于现代的战略计划（STRATEGYPLANNING）顾问，他是战略管理的古代奠基人，也是世界上较早的管理顾问。据史书记载，春秋战国时期（公元770——221）四大贵族孟尝君、平原君、春申君、信陵君每家都蓄有名为“养士”或“食客”，达到成百上千人规模的顾问团。历代皇帝在宫廷中设置了“谏臣”、“谏议大夫”的职位，各级官吏用自己的俸禄延请各自的“师爷”，这些谏臣和师爷按照现代标准可以定位为向各级管理者提供咨询意见的“内部顾问”（INTERNALCONSULTANTS）。现代管理咨询起源于美国管理咨询产生于19世纪末的美国。当时，以泰勒为代表的“效率”顾问工程师将其科学管理理论运用于企业之中，他们不仅从事改善企业管理的研究活动，而且深入企业生产组织领域，为企业提供有效的咨询服务。咨询主要解决的问题是要帮助企业提高生产率。1886年，世界上第一家管理咨询公司由麻省理工大学的教授阿瑟.李特（Anthur.D.Little）创建于波士顿。20世纪20年代，美国形成了一代新型的管理咨询顾问队伍，他们具有多方面才能，能正确提供各种专门的服务，并向经理——委托人提供所需的目标及实施方法。同时出现了首批管理顾问公司及管理顾问专业组织，如管理学教授兼注册会计师麦肯锡（JAMESOMCKINSEY）于1926创建了麦肯锡咨询公司。这些咨询公司组建了世界上年资最早、以团体资格为入会条件的管理咨询专业组织——“咨询管理工程师协会”（THEASSOCIATIONOFCONSULTINGMANAGEMENTENGINEERS，ACME）。麦肯锡公司确定的服务原则是：客户利益高于公司利益讲实话只接受客户真正需要并且自己能够做好的业务其他咨询公司的衍生1937年，早期加入麦肯锡的科尔尼将芝加哥的办公室变成了科尔尼公司，即ATKearney。1946年，布鲁斯－汉德森离开了阿瑟.李特公司，成立波士顿咨询公司（BCG），这是第一家以企业战略为主要业务的公司。大事记20世纪60年代～20世纪80年代：财务咨询；20世纪80年代～20世纪90年代：流程再造与重组；20世纪90年代～21世纪：信息技术咨询，以埃森哲、IBM为代表。1979年，中国企业管理协会成立，首先从日本引进了企业管理诊断的理论与方法；1980年，中国企协成立了“企业诊断部”；1982年，将“企业诊断”改为“企业管理咨询”，后来，国家经委批准成立了“中国企业管理咨询公司”，并在世行注册；80年代，原国家计委建立投资咨询和建设工程咨询公司，原国家科委和科协在全国创办和扶持了一批“科技咨询”企业，国家财政系统在全国各地创办了“财务会计咨询”公司和“会计师事务所”；90年代，个体咨询开始走向组织咨询，民营咨询开始替代官办咨询，如新华信、汉普、北大纵横、零点调查、和君创业、可思企业管理顾问群；21世纪，跨国咨询公司全面登陆中国。关于咨询的的若干观点点合格的独立立人员或者者人员小组组为企业，，公益组织织或其他事事业提供有有关服务，，确定和考考察有关政政策，组织织和程序方方法的问题题，推荐合合适的行动动方案，并并且为所提提出的建议议提供帮助助。——英国管管理咨询顾顾问协会（（IMC）），代表咨咨询顾问一、管理咨咨询及其核核心要点关于咨询的的若干观点点管理咨询是是由经过特特殊训练的的合格人员员向各种组组织客观并并且独立地地提供的顾顾问服务，，帮助客户户组织确定定和分析相相关问题，，推荐解决决这些问题题的解决方方案，并且且在必要的的时候为这这些解决方方案的实施施提供帮助助。——L.GveinerandR.Metzger.《管理理咨询》1983管理咨询是是一种独立立的专业咨咨询服务，，它通过解解决管理和和商业问题题、识别和和抓住新机机会、加强强知识和实实施变革等等方式来帮帮助经理人人员实现其其组织的目目标。——Kubr1996关于咨询的的若干观点点具有资格的的独立人员员为企业界界以及其他他组织提供供的服务，，包括：识识别和调查查涉及政策策、组织、、程序和方方法等方面面的问题，，提供适当当行动建议议，并帮助助建议的实实施。——管理咨咨询协会国国际理事会会（ICMCI）关于咨询的的若干观点点对现营的事事业实行确确实的诊断断，进而在在对经营环环境之变化化，确立立现行事业业的基本方方针与有关关未来的事事业结构的的方法，然然后根据方方针来厘定定计划并确确实执行。。——美国哈哈佛《企业业管理百科科全书》所谓经营诊诊断，是指指调查企业业的实际经经营状态，，诊断经营营方面的问问题，提出出具体的改改善建议，，或者在此此基础上对对改善建议议的落实给给予指导。。——日本经经营学家占占部都美《《经营学辞辞典》管理咨询的的核心要点点产品服务：：知识与智智慧产品与与服务问题——方方案——辅辅导实施合格的、独独立的专专业人员或或组织（外外脑）服务对象：：企业与企企业家、政政府机构、、公共服务务部门、非非营利组织织机构、事事业单位咨询的本质质是服务合格的、独独立的专业业人员或组组织以创造造性的知识识和智慧产产品与职业业服务去满满足客户的的需求。关键点：创造性智力力活动、知知识形态的的商品；契约关系：：咨询委托托者、咨询询受托者和和咨询契约约关系三个个要素；市场行为：：咨询的经经营性产业业性质，不不是简单交交易关系，，而是基于于客户价值值的长期合合作伙伴关关系；互动；问题导向；；咨询报告与与方案；为客户和自自身创造价价值。管理咨询的的存在价值值源于企业业的自然发发展需求及及对咨询产产品价值的的认同。（1）新经经济时代市市场规则的的变化与企企业的咨询询需求——企业持持续的竞争争优势的获获取新经济时代代及新的市市场环境的的新规则，，使企业不不借借助于外脑脑，就难以以具有持续续竞争力。。（煮青蛙蛙的故事事）（2）企业业的可持续续性发展与与咨询需求求企业和企业业家在经营营管理中必必然存在着着有限的的理性和和有限的有有限的知识识信息，也也就必然需需要要外脑支支持；企业核心专专长与核心心竞争力的的培育，越越来越依赖赖智力资本本的优势。。（人力资资本、客户户资本、结结构资本））企业咨询需需求（3）企业业的成长阶阶段中的战战略转型、、系统变革革与咨询需需求。企业家与企企业对成功功的超越需需要外脑提提供知识智智慧性服务务，需要借借助外力持持续不断的的变革与创创新。在决定高附附加值项目目的决策中中发挥重要要作用是实现产品品差异化和和缩短与顾顾客距离的的手段管理咨询能能为企业带带来什么?产品升级价值差异化最初产品增值服务客户化竞争优势图1：企业发展产品演化价值低边际贡献高竞争高边际贡献低竞争图2：咨询活动对于企业发展的贡献咨询产品价价值划分从图中可以以同时看到到两个发展展方向：一一方面，随随着咨询公公司的成长长成熟，咨咨询工作趋趋于标准化化产品化；；另一方面面，新型咨咨询公司并并不满足于于提供标准准产品和服服务，他们们希望通过过提供附加加值更高、、更加个性性化的综合合管理咨询询来丰富咨咨询产品和和服务。商品我们能提供供比你更好好的解决方方案知识我们能为你你的问题提提供答案问题我们一起界界定问题是是第一步低价值：可操作的优优秀策略中等价值：：技术上的优优秀策略高价值：为客户量身身定做的策策略完成客户选选择向外部部转包的工工作咨询顾问拥拥有客户所所不具备的的知识和能能力客户高度信信任咨询工工作传统统咨询询公公司司新兴兴咨询询公公司司内部部咨咨询询顾顾问问的的优优势势：：成本本有有效效性性，，贴贴近近组组织织的的业业务务，，建建议议可可信信，，能能力力在在组组织织内内部部得得到到保保持持聘用用外外部部咨咨询询顾顾问问的的原原因因：：企业业家家的的眼眼睛睛：：看看老老板板所所看看不不到到的的现现象象执行行各各种种复复杂杂困困难难任任务务的的手手：：做做老老板板想想做做却却没没能能力力做做的的事事企业业家家的的外外脑脑：：向向老老板板没没时时间间想想的的问问题题企业业家家的的嘴嘴巴巴：：说说老老板板不不能能说说的的话话，，替替企企业业家家把把想想说说却却不不能能说说的的话话说说出出来来管理理咨咨询询顾顾问问作作为为独独立立的的、、合合格格的的专专业业人人员员向向客客户户提提供供以以下下职职业业服服务务：：识别别和和调调查查设设计计战战略略、、政政策策、、市市场场、、组组织织、、程程序序和和方方法法等等方方面面的的问问题题通过过实实地地调调查查和和分分析析，，明明确确表表达达适适当当行行动动的的建建议议，，同同时时适适当当关关注注管管理理和和商商业业的的其其他他问问题题同客客户户讨讨论论，，与与客客户户就就最最合合适适的的行行动动方方针针达达成成一一致致意意见见帮助助客客户户执执行行这这些些建建议议咨询询价价值值的的若若干干观观点点是为为客客户户提提供供完完整整的的咨咨询询方方案案还还是是要要对对咨咨询询最最终终结结果果负负责责，，咨咨询询是是否否要要为为最最终终结结果果负负责责。。咨询询的的实实施施差差距距：：许许多多咨咨询询方方案案就就是是因因为为实实施施差差距距而而不不能能达达到到应应有有的的效效果果，，实实施施差差距距是是限限制制咨咨询询价价值值的的最最大大障障碍碍。。咨询询方方案案的的执执行行与与效效果果取取决决于于客客户户执执行行方方案案的的意意愿愿与与客客户户执执行行方方案案的的能能力力咨询询模模式式的的基基点点———客客户户价价值值与与专专业业能能力力无论采用何种种咨询模式与与方法，管理理咨询的出发点是客户户，回归点也也是客户，即管理咨询询源于客户需求求，归于客户户价值。因此，如何何正确地认识客户需求求、贴近客户，，并最终为客户创造价价值、带来利益，，是管理咨询询的最高价值值观。咨询公司是否否要对咨询的的结果负责？？咨询公司是是否要参与方方案的实施？？（不同的咨询理理念导致不同同的咨询程序序与方法）管理咨询的使使命，角色以以及解决的问问题信息资料收集集诊断与解决问题咨询服务与指导实施使命：为客户提供有价值的服务务主要活动角色解决问题1、资料收集集与研究：收集行业信息息，研究行业标竿2、问题研究究与讨论明确成功要素素，文化特点，核心价价值与常见到困惑1、诊断与问问题界定：界定与明确核核心问题确定解决问题题思路和方法2、咨询服务务与报告撰写报告，专专业研讨与讲演1、咨询与培培训宣讲咨询报告告，说服客户接受报告告方案，客户培训与咨咨询评估2、后期服务务在线支持，后后期跟踪现场辅导研究员，商人人，老师分析员，医生生，专家监工，裁判，，协调员战略，文化，，制度机制，成功要素利润，价值链链核心关键，问问题角度思路，方法，，体系制度，人际关关系，认识认识，方法，，技能、统一，，系统，提高价值观：1、客户利益益高于公司利益2、讲实话3、只做客户户需要的，并自己己专业的两种不同的咨咨询观：要参与与不参与实施，是否对对最终结果负负责经典咨询观点点传统咨询模式式：咨询顾问问负责制定出出最优的可行行方案并开发发出最好的工工具，而客户户则负责使用用工具并实施施方案，以产产生改进效益益。麦肯锡经验：：麦肯锡的创创始人麦肯锡锡先生受咨询询实施所累，，临死时给麦麦肯锡（也给给整个咨询界界）留下一个个规则：“不要深入客客户实施过程程”项目的最终结结果是由客户户将咨询方案案付诸实施，，实施的最终终责任在于客客户，不是咨咨询顾问。理由：1，企企业内在矛盾盾关系复杂，，存在许多潜潜规则，咨询询师没有“深深潜”和相当当长度的时间间积累，很难难真实体会到到问题的实质质和方案实施施的艰巨性。。2，方案实实施的成败是是由多方面因因素构成的，，它可能是因因为咨询方案案欠缺水准，，也可能是因因为客户员工工的强烈抵制制。如果零距距离接触失败败了，尽管可可能是由于客客户员工的不不配合而导致致管理改造流流产，咨询公公司却无论如如何脱不了干干系，毕竟咨咨询方案是由由咨询公司负负责实施的。。3，咨询师师过度参与实实施往往成为为“借刀杀人人者”，当客客户公司人员员职位调整和和变更时，咨咨询公司后期期项目丢掉的的风险加大。。4，咨询实实施的费用预预算难以界定定一旦陷入项项目实施，一一方面咨询师师洗不干净牌牌，另一方面面项目效益不不佳。5，对对实施的最终终难以衡量也也难以负责。。麦肯锡的价值值观：实事求是如果做不到，，就承认做不不到如果承诺了，，就一定要做做到——（美）拉拉寒尔《《麦肯锡卓越越工作方法》》p.3咨询顾问角色色美世提供内容容、方法、分分析，及建议议；客户提供内情情和信息，并并参与解决方方案的开发；；“我们为你们们做”系统的设计系统的沟通“我们与你们们一起做”客户将迄今努努力中的所得得付诸实践，，并在将来进进行管理“你们领导后后续工作”客户角色客户与咨询顾顾问的角色现代高绩效咨咨询观点现代咨询模式式：不仅提供供方案，同时时负责实施，，以保证对客客户产生持续续的价值。高绩效咨询的的三个标准：：1，让客户认认可的创新性性解决方案；；2，通过采用用解决方案，，客户获得了了可度量的业业绩与行为改改进；3，客户具有有能力保持这这种改进。《高绩效咨询询》作者罗伯特·谢弗弗的核心观点是是：要对咨询的结结果负责，咨咨询方案要明明显改进客户户业绩。传统咨询的最最大问题是咨咨询的实施差差距，许多咨咨询方案就是是因为实施差差距而达不到到应有的效果果。罗兰·贝格的观点：为保证咨询的的最佳效果，，咨询顾问要参与方案实实施的全过程程，咨询公司的使使命是以增强客户户长期竞争优优势，提高其其创利能力，，辅助客户成成长壮大为宗宗旨。所以不仅帮企企业做成功方方案，更要帮帮企业去实施施。可以让客客户看到咨询询的真正价值值。科尔尼的使命命：帮助世界一流流公司取得并并保持竞争优优势，赢得意意义深远的实实质性成果。。科尔尼公司的观点：科尔尼是一一个问题驱动动型公司，科科尔尼坚持为为客户的实施施提供帮助。。“我们是拥有有全方位服务务能力、创造造高价值的管管理咨询顾问问。这意味着着，我们所做做的远不止于于帮助客户明明确其战略目目标，同时还还帮助他们实实施其战略目目标。”贝恩公司的创创始人威廉··贝恩(William

Bain)认为咨询公司并非非仅局限于提提供建议与方方案，还应进进一步帮助客客户实施建议议和方案。贝恩公司在每每个行业中仅仅与一家公司司密切合作，，提倡与客户户建立长期联联系的“关系系咨询法”，，以便帮助客客户实施该公公司制订的策策略。贝恩认认为，咨询公公司向客户提提供的应该是是基于经验为为其击败竞争争对手和争取取更多回报率率的服务。贝贝恩的业务并并不局限于任任何单一的传传统产业，而而是从众多行行业和商业模模式中揭示出出独到的观点点；客户从该该公司得到的的永远是最佳佳的成效，而而不只是一份份研究报告。。咨询经验体会会提供客户认可可的、专业化化的、适应客客户执行能力力的方案，适适度参与方案案实施，强化化与客户的互互动，共同承承担咨询的绩绩效责任。咨询中的现实实问题：1，咨询成为为一种标准化化的工业化过过程：仅仅提提供最优方案案，而不承担担绩效后果；；2，咨询方案案复杂化，向向客户提供的的是系统而理理想化的适合合所有客户的的超级方案系系统；3，咨询追求求管理时尚，，陷入管理时时尚误区，超超越企业管理理现实，咨询询方案超越了了客户的执行行能力；4，咨询成果果难以衡量，，缺乏客观评评价标准，咨咨询实施效果果的责任在客客户与顾问之之间难以界定定；5，咨询师过过度介入咨询询方案实施，，替代企业执执行力，咨询询顾问演变成成员工，咨询询顾问陷入企企业政治运作作或利益集团团之中，难以以保持专业水水准与价值中中立。（变成成土著）二、管管理咨咨询行行业管理咨咨询行行业是是一个个智力力劳动动密集集型的的服务务行业业，具具有巨巨大的的市场场空间间和成成长潜潜力管理咨咨询业业的地地位管理咨咨询业业市场场规模模管理咨咨询全全球市市场份份额图图全球主主要管管理咨咨询公公司规规模国外管管理咨咨询公公司在在中国国市场场的现现状咨询服服务业业主要要业务务活动动的市市场份份额主要专专业服服务部部门在在专业业服务务产业业中的的大致致份额额（%）三、咨咨询的的思维维模式式与方方法论论咨询是是科学学与艺艺术的的结合合：基基于科科学的的理性性思维维模式式与基基于艺艺术的的感性性思维维模式式咨询作作为一一种科科学，，更多多地强强调理理性思思维，，是一一种以以事实实为基基础、、以假假设为为导向向、以以严格格的结结构化化为工工具，，向企企业或或企业业家提提供诊诊断问问题、、解决决问题题的方方案、、手段段的过过程。。咨询作作为一一种艺艺术更更多地地强调调直觉觉思维维，咨咨询顾顾问与与企业业及企企业家家互动动的过过程，，是一一个驾驾驭各各种矛矛盾关关系过过程，，是价价值观观达成成共识识的过过程，，是一一种情情感探探索和和交融融的过过程。。咨询顾顾问的的“阴阴”和和“阳阳”阴：咨咨询顾顾问作作为艺艺术家家直觉思思维（（感知知力与与洞察察力））内心世世界的的指导导（互互动））通过经经历来来探索索（经经验式式）关注关关系，，凭借借情感感、共共识和和心理理默契契个人表表现和和创造造（难难以模模仿））阳：咨咨询顾顾问作作为科科学家家理性思思维（（事实实与数数据））外部世世界的的指导导（工工具和和方法法）运用理理论来来探索索（假假设与与模型型）关注边边界和和规则则，通通过规规则和和理性性协同同诊断和和设计计（可可复制制）咨询顾顾问的的“阴阴”和和“阳阳”咨询活活动的的科学学性和和艺术术性表表现了了咨询询活动动的阴阴阳本本质。。阴：咨咨询是是一门门艺术术，因因为它它是一一种关关系过过程，，是信信仰和和价值值观的的表达达，是是社会会关系系边界界之内内的情情感探探索。。阳：咨咨询是是一门门科学学，因因为它它提供供知识识、创创造模模型以以及诊诊断评评价工工具。。咨询中中的阴阴阳必必须协协调。。阴气太太盛，，会充充满意意义深深远的的经历历和社社会互互动因因素，，但没没有实实际操操作，，难以以反应应实践践。阳气太太盛，，人们们就会会面对对各种种硬性性体制制，““做””的成成分很很大，，但是是随着着我们们行为为的机机械性性增强强，质质量就就会被被数量量取代代。咨询顾顾问应应取之之中庸庸，有有机融融合阴阴阳二二者。。咨询师师的思思维模模型综合思考跳跃式思维力线性思维力素质：知识、经验、技能、跨专业学习力；团队、协作力；客户价值心态与沟通，敏感性，内驱力，成就动机支撑层级一层级二层级三流程YESNO逻辑树树线性思思考（（结构构化———结结构化化程序序与方方法））将多个个没有有逻辑辑关系系的事事件连连接。。多视角角逆向思思维挑战常常识变更假假设案例：：蜜蜂蜂与苍苍蝇的的故事事跳跃式式思考考变量量策略略方案案选择择设计计应该考考虑何何种因因素关键要要素所有可可能最优方方案实施设设计综合思思考管理顾顾问的的职业业能级级基因修修复者者方法教教练者者行为校校正者者作为一一名合合格的的咨询询师需需要具具备的的素质质特点点健康的身体和思维习惯表现优异的职业举止和习惯良好的沟通与理解能力较强的归纳演绎能力好学和聪明不固执己见成长为令人钦佩的专业人士1、身身体健健康，，能够够承受受超时工作作2、健健康正正常的的思维维习惯惯，理解和和表达达你要要沟通通的信信息1、举举止形形象必必须符符合咨咨询师身份份特征征，严严谨，，认真真，礼貌,稳重重2、作作业习习惯和和作业业程序序持续续稳定和和统一一1、具具备良良好的的沟通通技能能，善于倾倾听和和理解解对方方的意意图2、语言表表达清晰准准确，善于于使用各类对对方的“语语言”交流流问题1、在较短短时间内能能够发现问问题所在，善于于思考与分分析2、能够从从众多的信信息中归纳纳出相同点和不不同点1、对待新新事物不排排斥，能够够善于学习和交交流自己的的心得2、快速反反映和理解解事务的真真正内涵1、谦虚谨谨慎，乐于于理解不同同意见2、不特立立独行，对对团队作业业不排斥麦肯锡解决决问题的理理论模型直觉数据问题商业需求竞争的组织的财务的操作的方案实施奉献反应完成重复分析构架设计整合解释陈述结构买进管理团队客户自我领导层眼光激励授权资料来源：：《麦肯析析意识》p4如何从咨询询顾问的角角度解决企企业问题麦肯锡咨询询的经典方方法1，经典方方法要点以事实为基基础（以事实为为基础的高高质量分析析，对问题题的艰苦求求证）严格的结构构化（追求条理，，严格步骤骤，相互独独立，完全全穷尽，框框架结构，，系统完整整）以假设为导导向（定义最初的的假设，创创造最初的的假设，检检验最初的的假设）2，二八法则聚焦问题有所选择，，找出事物物的优先顺顺序（甭想把整整个海洋煮煮沸，明智智地工作而而不是辛苦苦地工作））发现关键驱驱动因素电梯测验（要对你的的方案理解解清楚，就就是要能在在30秒内内向你的客客户解释清清楚，坐电电梯大约需需要30秒秒的时间））麦肯锡分析析方法的四四项原则让假设决定定分析方法法在直觉与数数据之间寻寻求权衡以事实为基基础的分析析来证明或或否定预先先的假设集中分析，，抓重点，，避免为分分析而分析析理顺分析的的优先次序序要在时间和和资源有限限的条件下下解决问题题，弄清楚楚哪些是首首要的，““甭想煮沸沸整个海洋洋”。分析更多地地是出于相相关的目的的而不是兴兴趣弄清楚哪哪些分析析是快速速制胜的的，哪些些分析能能为证明明或否定定最初的的假设做做出主要要贡献，，“击落落挂在最最低的果果子”。。运用2/8规律律寻找问问题的原原因麦肯锡分分析方法法的四项项原则忘却绝对对的精确确。咨询既要要强调以以事实为为基础，，但又要要克服追追求数据据精度的的冲动，，不要在在细枝末末节的问问题上纠纠缠。不需要十十全十美美的模型型，而应应该保持持方向的的正确性性与精度度的合理理性，是是基于事事实的模模糊判别别。确定困难难问题的的范围。。界定与缩缩小答案案的可能能范围。。3，善用图表表以图表统统计数据据表达方方式陈述述事实以图表深深化思维维以图表表表达方案案4，掌握握常用的的观念与与思维方方法头脑风暴暴，德尔尔非法，，名义群群体法，，团队学学习标杆基准准（Benchmarking）：战略标标杆，行行业最优优标杆成功关键键与关键键问题分分析（基基于愿景景的成功功关键，，二八定定律，ABC分分析）多因素与与相关分分析5，熟练练掌握最最简单的的管理工工具（最常识识、最简简单的管管理工具具是最有有效的管管理咨询询工具））鱼刺图（Causeandeffectanalysis）问题树法法价值树关键路径径法平衡计分分卡（BalancedScorecard））雷达图分分析（Radarchart）常用调查查研究法法（访谈谈、问卷卷、典型型案例、、历史资资料、座座谈会））常用分析析模型（环境分分析：PEST,SWOT；；行业分分析：五五力分析析，行业业生命周周期，行行业矩阵阵，行业业价值链链，供求求曲线；；企业自自身分析析：BCG矩阵阵，竞争争矩阵，，竞争力力模型，，7－S模型，，GREP模型型；流程程分析））咨询师基基本培训训四：中国国管理咨咨询业的的特点中国管理理咨询业业处于初初级发展展阶段,正进入入高速成成长期(具有广广阔的市市场空间间和发展展潜力)；告别“点点子与机机会主义义”时代代，进入入专业化化咨询阶阶段。特特点是：：中国式式智慧型型咨询的的创新和和突破与与模仿相相结合庞大的潜潜在市场场需求；；咨询的的价值开开始得到到认识。。但企业业实际投投入不够够。大牌明星星组合方方式（走走穴方式式）；业业余选手手与非职职业化团团队；国际知名名咨询公公司大举举登陆(与狼共共舞时代代的来临临)；国国际咨询询公司面面临如何何实行本本土化的的问题。。本土咨询询公司的的非专业业化运作作，咨询询内容与与方法的的非标准准化；基基于客户户专业化化与产品品专业化化的专业业服务公公司集群群尚未形形成。咨询与实实践脱节节和咨询询过度介介入企业业并存市场运作作的非规规范化（（专业咨咨询资格格、行业业服务准准则）中国管理理咨询业业的六大大发展趋趋势（一）与客户同同步成长长的互动动式管理理咨询模模式培育客户户深深化关关系互动参与与捆捆绑作作业见利见效效共共同成成长以问题为为导向、、基于战战略（二）以问题为为导向、、基于战战略的渐渐进式系系统解决决方案问题导向向，基于于战略系统设计计，渐进进推进提升能力力，持续续改善中国管理理咨询业业的六大大发展趋趋势（三）以提升客客户能力力为基础础的辅导导式咨询询模式充当教练练，提升升能力传授技术术，互动动参与辅导方案案，协助助实施中国管理理咨询业业的六大大发展趋趋势（四）基基于客户户专业化化（行业业专业化化）与产产品服务务专业化化的综合合咨询服服务平台台——智智力资本本平台大行业、、大客户户的培育育与关系系深化咨询产品与服服务的创新（咨询产品研研发系统的建建立）综合专业服务务协同人才与资源的的系统整合中国管理咨询询业的六大发发展趋势（五）以IT技术和金融融运作为支撑撑的管理咨询询增值方式电子商务(iConsulting)信息管理面向ERP系系统实施运用用知识管理系统统和学习型组组织企业金融运作作并购重组中国管理咨询询业的六大发发展趋势（六）大牌明明星组合制向向公司化、规规模化、职业业化转化大牌明星组合合制：“精英英”合伙制公司化：有限限责任和上市市运作规模化：小团团队运作到整整体协同与资资源整合职业化：人才才需求由以MBA和管理理经验型人才才为主体转向向精通IT技技术与金融知知识的跨学科科、复合型人人才中国管理咨询询业的六大发发展趋势咨询产业培育育期的潮起潮潮落第一次浪潮1984-1989政策服务－政策与知识（事业机构））学者型－悲剧报纸嫁接式咨询政策性咨询（政府脑库））广告服务－创意与传播（点子公司））产权服务－资源与控制（转型公司））信息服务－机会与股市（投资咨询））综合服务－整合与执行（官员下海））融资服务－关系与技术（顾问公司））策划型－闹剧包装型－短剧投机型－哑剧中介型－炒剧关系型－没剧第二次浪潮1984-1989第三次浪潮1984-1989第四次浪潮1984-1989第六次浪潮1984-1989第五次浪潮1984-1989创业投资类咨询国企大集团咨询民企运营性咨询收购兼并型咨询双重化服务咨询个人性咨询（教授服务））投行性咨询（金融运作））综俣性咨询（产业运营））资料来源：李李肃《中国咨咨询业的历史史、现状和未未来》第二单元管管理咨询实实践

——企企业的文化化与战略咨询询企业文化咨询询的特点与方方法一、特点“科学”与““艺术”的高高度结合的业业务领域以事实为依据据，以假设为为前提，结构构化与模板化化充分发挥直觉觉与创意辨证施治，系系统解决2、强调互动与过过程（过程比比结果更重要要）咨询过程与结结果直接涉及及人的价值观观与态度的转转变，触及企企业的深层变变革咨询效果难以以直接衡量，，更多的是在在咨询过程中中感知、体验验与升华3、对企业影响的的长期性，推推广与执行难难度大对企业具有长长期的、潜在在的价值操作与执行难难度大4、高素质、具企企业家视野的的咨询师与企业家的深深度沟通与交交流由于文化管理理是全体管理理者的责任，，所以在制定定和执行过程程中都需要与与全体管理者者进行沟通与与交流企业文化咨询询的关键在于于能不能把企企业家跳跃性性、直觉性和和创新性的思思想火花整合合成一种系统统化的、前瞻瞻性的思维系系统。企业文化咨询询对咨询公司司的最大挑战战在于咨询公公司人员与企企业家的对话话的能力以及及整合企业家家思想的能力力。二、华夏基石石企业文化咨咨询经典案例例《华为基本法法》《新奥企业纲纲领》《蓝巢哲学》》《华侨城宪章章》《三星中国文文化》《联想文化研研究》《埃森哲核心心价值观中文文表达方案》》《中国移动文文化》《兴业银行文文化》《中国银行文文化》《白沙文化发发展纲要》《神州数码文文化》《天音通信文文化》《中国电信文文化》《东风日产共共同行动纲领领》三、中国企业业文化问题与与咨询需求1、机会主义义条件下成长长起来的中国国企业没有完完成企业对未未来的系统思思考（企业的的使命、追求求、核心价值值观）——需需要通过咨询询帮助企业家家完成系统思思考（如《华华为基本法》》、《新奥奥企业纲领》》）2、企业高层层难以达成共共识，企业缺缺乏共同的语语言传递系统统，鸟与猪没没有共同语言言，鸡鸭不同同语——需要要通过文化咨咨询建立共同同的语言系统统，使上下达达成共识———如《华侨城城宪章》、《《东风日产共共同行动纲领领》3、企业有深深厚的文化底底蕴，但没有有得到系统的的总结提炼，，或者成功的的文化习性不不适应新的市市场竞争环境境和企业新的的发展阶段———需要通过过文化咨询帮帮助企业梳理理、总结、提提炼文化系统统，剔出不适适应企业未来来发展的文化化要素，引入入新的文化要要素，建立新新的文化系统统（如《白沙沙文化发展纲纲要》、《中中国移动文化化》）4、企业文化化理念在天上上飘，员工的的行为在地上上跑，企业执执行力不足———通过文化化咨询设计企企业文化传播播与落地方案案，推动企业业文化传播与与落地（如《《三星中国文文化》）5、企业的组组织与流程变变革没有触及及到深层次的的人的思维方方式与行为方方式——需要要通过文化咨咨询诊断企业业在战略转型型与组织变革革中的文化问问题，通过文文化问题的解解决方案驱动动企业的战略略转型与组织织变革—如神神州数码、天天音通信的战战略转型与文文化项目研究未来前瞻文化摒弃现实问题文化继承传统优秀文化借鉴标杆先进文化系统文化理念构建四、企业文化化咨询的基本本内容与方法法1、企业文化化构建思路其中：历史优优秀文化梳理理思路企业文化行业特点的影响重大事件的影响环境变化的影响领导群体的影响地域文化的影响制度变革的影响其中：标杆企企业相似优秀秀文化筛选思思路行业以及跨行行业标杆企业业共同拥有的的先进文化例：其中：问题文文化甄别思路路问题罗列问题归类问题与文化的的相关分析问题文化其中：前瞻性性文化推导思思路战略目标核心能力行为要求理念要求2、企业文化化的落地思路路企业文化落地地模型知信行宣贯培训传播领导垂范制度约束仪式感染行为规范榜样示范持续培训企业文化咨询询成果展示成果名称提交时间要求及其他《企业文化诊断报告》第五周客观、全面《企业文化大纲》第九周有企业特色、有冲击力《企业文化落地规划》第十周具有系统性及可操作性《企业文化培训课件》第十一周理念联系实际、系统、生动《员工行为规范》第十一周与理念一致、可操作《企业文化仪式活动策划方案》第十二周有新意、可操作《制度流程审计技术》第十二周简明易懂《企业文化案例集》第十三周至少二十个经典案例《企业形象及品牌传播建议》第十三周既关照历史、又关照战略《企业文化评估方案》第十三周实用、可操作对企业方面人员的培训全周期为至少四名人员传授系统知识经验战略咨询是企企业咨询中最最富挑战性、、价值性和风风险性的业务务领域一、企业战略略咨询的特点点与内容挑战性（企业业家的咨询））——思维的的挑战性、咨咨询成果的独独创性、研究究领域的复杂杂性、研究方方法和工具的的多样性及涉涉及信息的广广泛性，咨询询人员的高层层次性及高直直觉性。既要要基于数据与与事实，又要要基于价值观观。价值性（高回回报的创造性性智力活动））——客户需需求与期望高高，咨询成果果对企业全面面而深刻的影影响，咨询成成果的运用在在某种意义上上决定着企业业的命运或改改变企业的命命运。对企业业而言，战略略咨询是一项项需要借助于于外脑且高回回报的投入，，对咨询公司司而言，战略略咨询的层次次高，投入的的人力相对价价值大，相对对收费较高咨咨询业务。风险险性性（（高高风风险险的的咨咨询询业业务务））————客客户户需需求求不不明明确确，，咨咨询询方方案案评评价价困困难难，，咨咨询询成成果果对对企企业业影影响响深深远远，，咨咨询询结结论论的的非非唯唯一一性性（（不不确确定定变变量量的的影影响响以以及及企企业业执执行行能能力力））及及探探索索性性，，使使战战略略咨咨询询方方案案对对咨咨询询公公司司及及客客户户而而言言均均具具一一定定的的风风险险。。二、、企企业业的的战战略略思思维维与与逻逻辑辑1.企业业战战略略的的三三个个层层面面公司司战战略略业务务战战略略运营营战战略略2、、主主要要的的战战略略管管理理思思想想波特特：：战战略略是是““定定位位””———行行业业特特征征：：五五力力模模型型———““结结构构——行行为为””：：一一定定结结构构下下的的行行为为选选择择———战战略略群群组组哈默默尔尔普拉拉哈哈拉拉德德：：战战略略是是核核心心能能力力———行行业业边边界界模模糊糊化化———回回归归核核心心业业务务———资资源源和和能能力力是是竞竞争争基基础础———培培育育核核心心竞竞争争能能力力德鲁鲁克克：：战战略略是是““假假设设””———关关于于环环境境的的““假假设设””———关关于于使使命命的的““假假设设””———关关于于能能力力的的““假假设设””———关关于于经经营营形形态态的的““假假设设””西蒙蒙：：战战略略是是““有有限限理理性性””决决策策———变变量量不不齐齐，，函函数数式式不不清清晰晰———控控制制决决策策过过程程明茨茨伯伯格格：：战战略略是是““手手艺艺””———预预设设概概念念———过过程程中中动动态态调调整整———战战略略是是学学习习过过程程战略略咨咨询询可可预预计计的的项项目目成成果果建立立明明确确的的公公司司愿愿景景和和企企业业战战略略目目标标确定定企企业业在在产产业业价价值值链链中中的的位位置置及及差差异异化化竞竞争争策策略略明确确企企业业的的竞竞争争要要点点及及核核心心竞竞争争能能力力之之所所在在制定定相相应应的的发发展展战战略略规规划划（（具具体体战战略略选选择择方方案案））进入入或或退退出出某某些些市市场场(不不同同产产品品或或不不同同地地域域)，，以以及及进进入入或或退退出出的的具具体体方方案案（（企企业业并并购购重重组组方方案案））战略略咨咨询询可可预预计计的的项项目目成成果果引入入新新的的业业务务管管理理模模式式(如如引引入入电电子子商商务务战战略略，，彻彻底底改改变变业业务务运运作作模模式式)实现现战战略略的的资资源源配配置置条条件件及及战战略略能能力力提提升升基于于战战略略的的系系统统变变革革与与实实施施方方案案（（治治理理结结构构与与组组织织战战略略、、产产品品与与市市场场战战略略、、财财务务与与资资本本战战略略、、人人与与文文化化战战略略、、企企业业家家的的战战略略转转型型））基于于战战略略的的企企业业KPI指指标标体体系系，，使使战战略略落落地地企业业战战略略转转型型的的问问题题解解决决方方案案及及专专案案研研究究帮助助企企业业超超越越产产业业竞竞争争，，开开拓拓全全新新市市场场9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Friday,December23,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。23:18:2423:18:2423:1812/23/202211:18:24PM11、以