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文档简介
生产计划管理实务
中国企业高管层的误区!!重营销、轻管理重销量、轻质量重客户、轻员工内部管理(包括生产管理)不重要吗?内部管理营销管理今日主题!生产计划管理课题简单、范围窄、主题集中内容介绍一.概述二.计划的前提——生产能力三.年度及短期计划的编制理论简介四.如何编制年度计划五.如何编制短期计划
一概述为何要编制生产计划?
材料供应计划生产技术准备计划利润计划销售计划生产计划动力及设备供应计划劳动工资计划资金计划成本计划
划计一言难尽、细而陈之生产计划的目的:对生产系统(人、机、料、法、环、时间、信息等)全部产业要素做最优化配置,最终是做到本企业可利用资金的最优化利用。
解决资金链的问题!!!!!!周密的计划成就一流企业——
丰田汽车编制计划的价值:不断消除浪费,进行永无休止的改进。凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、人力、原料和工作时间的部分,都是浪费。
提倡零库存。定义1.生产计划明确“在什么时间前、按照什么方式(哪些人、哪些设备、哪些方法)、生产出什么产品”的控制性活动。内涵:⑴企业管理首要职能⑵企业内部控制基础
定义2.计划管理理按照计划来管管理企业的生生产经营活动动。内涵:⑴过程控制(PDCA循循环)计划编制、执执行、检查、、改进四阶段段⑵涉及面广企业生产经营营各个方面((包括全部生生产要素)计划分类1.按时间跨跨度长期生产计划划(1-5年年):针对品种的升升级换代、生生产能力提高高、厂区布置置调整等具有有规划性质的的问题;年度生产计划划(1年)::确定年度内生生产计划指标标如品种、产产量、质量等等,同时安安排产品的生生产进度;短期生产计划划:即生产作业业计划,包括括月度生产计计划、周生产产计划和日程程生产计划。。计划分类2.按执行单单位全厂计划部门计划车间计划班组计划个人计划年度计划内容1.计划指标标品种指标质量指标产量指标2.生产进进度二计划前前提—生产产能力提示“三拍干部””的深思!!!!概念企业的生产性性固定资产在在一定时期内内,在正常的的技术组织条条件下,经过过综合平衡后后所能生产一一定种类产品品的产出量。。概念(深入理理解)1.指生产性性固定资产的的能力;2.指综合的的生产能力;3.指一定技技术组织条件件下的生产能能力(时效性性、相对性));4.一般以实实物量表示分类设计生产能力力有效生产能力力生产能力的计计算1、设计生产产能力的计算算
设备组组的生产能力力=(设备全全年有效工作作时间(小时时)×设备组组的设备数量量)×设备备台时定额2、有效生产产能力的计算算
有效生生产能力=设设计生产能力力×定额完成成率×工时利利用率×合格格品率综合平衡计算完设备组组的生产能力力后,要在各各设备组综合合平衡基础上上核定车间生生产能力.1.生产系统统薄弱环节::应采取措施施,增加设备备、技术改造造以及外购、、外协;或通通过富余环节节支援薄弱环环节来提高产产量。2.车间产能的综综合平衡:各各基本生产车车间能力平衡衡;各基本生生产车间与辅辅助生产车间间及生产服务务部门之间的的平衡----接口处理理!木桶原理——短板现象象工序2工序1工序3工序4木桶原理——接缝现象象辅助生产车间主生产车间服务部门生产系统柔性性生产系统柔性性:就是处理理加工对象变变化的能力。。生产系统柔性性直接影响““有效生产能能力”提高柔性的方方法:1.产品系列列化,从而减减少产品的品品种数;2.原料通用用化,标准化化;3.提高设备备柔性(通用用设备、操作作条件可调性性)。4.推行成组组技术;三年度及短短期生产计划划的编制理论论(简介)1、年度计划划的三个层次次(1)测算总总产量及品种种指标;(2)测算分分品种产量、、质量指标;;(3)安排产产品的出产进进度。2、年度生产产计划管理五五大步骤⑴确定目标⑵评价当前条条件-----现有生产产要素⑶预测未来环环境与条件⑷确定计划方方案⑸实施计划方方案3、滚动式计计划的编制方方法生产任务中不不确定部分所所占的比重越越来越大,只只能靠预测安安排计划。而而一旦接到订订货,交货期期又十分紧迫迫。近年来,,企业引进了了许多方法,,其中滚动式式计划法用得得比较广泛。。3、滚动式计计划的编制方方法将计划期分成成若干时间间间隔(季、月月、旬、周、、日)所谓滚滚动间隔期;;近期详细具具体,以后各各期为预安排排计划,较为为粗略。静态固定计划划动动态追追踪计划实例(滚动计计划示意图))一季度二季度三季度四季度实施计划预安排计划详细具体较细粗些更粗些本季实际完成成计划与实际差差异计划修正因素素差异分析外部条件变化内部条件变化二季度三季度四季度下年一季度实施计划详细具体预安排计划较细粗些更粗些处理非均匀需需求的基本策策略⑴改变库存存水平:通通过库存调节节生产,而维维持生产率和工人人不变。⑵改变生产产率:使生产产率与需求率率相匹配。⑶改变工人人数量:在需需求量大时多多雇工人,在在需求量小时时裁减工人。。四如何编制制年度计划品种计划收入利润顺序序法将生产的多种种产品按销售售收入和利润润排序并将其其绘在收入利利润图上,分分析筛选产品品的方法。品种计划例:新星公司司有八种饲料料产品,公司司对其在2004年销售售收入、利润润分别进行了了分析排序,,如下表:表—1销销售收入和利利润表产品代号ABCDEFGH销售收入12345678利润23165874品种计划ABGEFDH1234567812345678销售收入大小小顺序利润大小顺序序1C品种计划结论1.左下角应应该生产2.右上角应应该分析3.对角线上上方需要考虑虑4.对角线下下方考虑增加加销售量质量计划当合格品率达达到相当高水水平时,质量量保证成本会会骤然上升,,此时就是不不经济的。使不合格品损损失成本与质质量保证成本本之和构成的的总成本最小小的合格品率率是经济的质质量水平点。。质量计划(产品合格率与与质量成本的的变化关系)产品质量成本本产品合格率产品质量成本本050100100(元)(元)1000900质量总成本不合格品损失失成本质量保证成本本产量计划保本产量———盈亏平衡分分析法Q*=F/(P-V)Q*:保本本产量F:固定定成本V:单位位产品变动成成本P:单价价固定成本F变动成本QV总成本C总收益Y-+盈利π【知识点】固定成本不随随产量的变动动而变动;变动成本随产产量的变动而而变动;单位固定成本本随产量的变变化而变化;;单位变动成本本不随产量的的变动而变动动。0盈亏平衡点即即总收益等于于总成本时的的产量Y,CQ*Q盈亏平衡点法法原理盈亏平衡点法法原理∵(盈利)ππ=((总收益)Y–((总成本)C=(单价))P×(产产量)Q––(固定定成本)F–(产量)Q×(单位位变动成本))V∴Q=(π+F)/(P––V)当π=0时时:Q*=F/(P–V)即不亏也不盈盈的产量=Q(P––V)––F盈亏平衡点产产量公式有一定目标利利润的产量公公式固定成本F变动成本QV总成本C总收益Y-+盈利π0Y,CQ*Q盈亏平衡点法法应用Q>Q*时盈利;Q<Q*时亏损。QQ1.判断盈亏亏:盈亏平衡点法法应用2.运用基本本公式进行产产量、价格、、成本、盈利利决策:Q=(ππ+F)/((P–V)π=Q((P–V)–FP=((π+F)/Q+VF=Q((P-V))-πV=P-(π+F))/Q盈亏平衡点法法应用3.判断企业业经营安全状状况:经营安全率S=[(Q–Q*)/Q]×100%经营安全率%<10%10%—15%15%—25%25%—30%>30%经营安全状况危险要警惕不太好较安全安全盈亏平衡点法法应用【例题1】某公司生产A种产品的固固定成本为80万元,单单位可变成本本为1200元,单位产产品售价为每每件1600元。1)试用盈盈亏平衡点法法确定其产量量(或该产品品产量至少达达到多少企业业才不亏损))?2)若该企企业要实现目目标利润30万元,至少少要维持多大大的生产规模模?此时,该该企业经营安安全状况如何何?盈亏平衡点法法应用解:1)根据盈亏平衡衡点产量公式式:Q*=F/(P–V))A产品的盈亏亏平衡点产量量Q*=800000/(1600––1200)=2000(件件)所以,达到盈盈亏平衡时的的产量为2000件。2)根据公式Q=(F+π)/((P–V)当目标利润为为30万元时时Q=(800000+300000))/(1600–1200)=2750(件)经营安全率S=[(Q–Q*)/Q]×100%=(2750–2000)/2750××100%=27.27%所以,该企业业若要实现目目标利润30万元,至少少要维持2750件生产产规模。此此时时,该企业处处于较安全的的经营状况。。生产进度计划划把全年的有关关品种、产量量方面的任务务进行一个总总体部署,在在总量平衡后后实现结构平平衡。生产进度的安安排策略1.追赶策略略完全按需求的的变化来变动动计划的产量量2.均衡策略略保持每月的产产量均匀不变变3.折中策略略生产进度计划划合理性标准:1.符合客户户要求;2.保证完成成全年生产任任务;3.尽量符合合生产均衡性性要求,避免免时紧时松;;4.搞好与其其他方面的平平衡;5.生产成本本最低化;生产进度计划划选择的办法———怎么合适怎么么干反复试验法((Thetrial-and-errormethod)又称““试误法”。。面对复杂的的管理对象,,人们很难找找到优化的方方法来处理,,于是通过直直觉和经验得得出一种方法法。将这种方方法应用于管管理实践,取取得经验,对对方法作出改改进,再用于于实践…如此此反复。虽然然不一定能得得到最优解,,但是一定可可以得到可行行的且令人满满意的结果。。五如何何编制短期(作业)计划划短期(作业))计划的特点点安排具体的生生产作业日程程,确定作业业的内容和作作业人员,即即针对作业人人员分配具体体工作。短期(作业))计划的目的的1.满足销售售部门的业务务要求;2.保证交货货期和生产数数量;3.缩短生产产日程;4.合理制定定作业人员和和设备的工作作量,缩小等等待工作时间间;生产方式对比比个别订货生产型计划生产型订货方式按客户的订单生产按照市场预测计划生产产品规格按客户要求、变化多考虑畅销产品而事先确定生产的反复性相对较小连续性、反复性大生产批量通常较小比较
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