四川大学川大2004年管理学综合考研真题及答案

布丁考研网，在读学长提供高参考价值的考研真题资料四川大学2004年攻读硕士学位研究生入学考试试题考试科目：管理学综合科目代码：484适用专业：技术经济及管理一、判断正误（共15分，每小题1分）（略）二、简单阐释词组（共30分，每小题5分）（只答论点不用展开）1.区域部门化2.熊彼特的创新内涵3.管理审计方面4.领导方式的连续统一体理论5.最佳控制6.沟通中的结构因素三、论述题（共45分，每小题15分）1.请根据斯蒂芬的理论论述道德准则分类及各类准则的具体变量分析。2.请论述组织目标的作用及为了确立目标所需完成的3.请论述决策的合理性要求。四、请完成如下计算并提出结果（共30分，每小题15分）1.某项目有关数据如表所示，基准折现率，基准动态投资回收期年，请计算动态投资回收期，并判断该项目能否被接受。年份子项0123456789101.投资支出205001002.其它支出3004504504504504504504503.收入4507007007007007007007004.净现金流量-20-500-1001502502502502502502502505.折现值6.累计折现值2.生产某种产品有两种方案：方案A初始投资为50万元，预期年净收益15万元，方案B初始投资150万元，预期年净收益35万元。该产品的市场寿命具有较大的不确定性，如果给定基准折现率为15%，不考虑期末资产残值，试就项目寿命期分析两方案取舍的临界点。四、案例分析(共30分)请认真阅读《韩国大宇公司结构重组》案例，并回答如下问题：1.采用放手管理和权力分散管理方式的优点和缺点各是什么？(8分)2.大宇公司如何保持同日本人竞争市场的能力？(8分)3.本案例中，哪些因素是可以控制的？哪些因素是不可控制的？对这些因素，金董事长应该做出什么样的反应？(14分)韩国大宇公司结构重组1967年，勤劳而又不留情面的董事长金宇中成立了大宇公司。在纺织品的出口取得最初的成功之后，公司把业务扩展到贸易、汽车、机械、电子消费品、建筑、远洋运输、计算机、电话和金融服务业，而成为韩国第四大企业集团。例如，大宇公司成为西尔斯、克里斯蒂娜·迪奥、卡文·克莱恩和伦敦雾的供应商。大宇公司还同通用汽车成立了一家台资公司，生产“LeMans”汽车。但是，劳动力和其他问题影响了汽车的运输。金董事长要人们所接受的努力工作和价值观念原则是大宇公司成功的重要因素。但是，在80年代晚期和90年代早期，大宇公司面临着几个问题。首先，金董事长担心随着韩国越来越富有，劳动力大军可能会丧失努力工作的精神。此外，年轻一些的员工当中，存在着越来越不满的情绪，动机也不那么强了。金董事长采取管理上放手的政策之后，大宇集团内的一些公司都失控了。例如，在无利可图的远洋运输行业，他注意到许多不必要的开支，撤销公司主办的理发店每年就为公司节省了800万美元。总的来说，大宇公司的劳动力队伍既年轻又受过良好的教育。同许多其他韩国公司中的类似职位形成鲜明对照的是，大宇公司最高的职位是被那些没有家庭关系的人所占据。尽管大宇公司是一家大型的公司，拥有九万一千多名雇员，但是，大宇公司在任何一个行业都没有占主导地位。为像卡特匹勒、通用电气和波音公司等大型外国公司做供应商的策略，可能会使公司忽视成为大型的、自己的产品市场经营者的机会。在90年代，金董事长也正在欧洲寻找机会，例如，他在法国成立了一家合资的流通公司。大规模的组织调整已经产生了一些积极作用。金董事长卖掉了一些钢铁、金融和房地产部门。放任式的管理方式已被控制式的管理方式所取代，导致权力的再集中。管理人员退休或离开，数以千计的职位被撤消了。1988年和1989年公司亏损，但是1991年情况好转，部分是因为出售了一些大型不动产。同通用电气公司成立的合资企业也在健康地发展之中。大宇公司对新款小型车Espero的未来很是乐观。但是，在90年代早期，大宇公司必然解决坚挻的韩国货币，其劳动力成本、与日本人的竞争，以及各个国家的经济萧条等问题。

参考答案四川大学2004年攻读硕士学位研究生入学考试试题考试科目：管理学综合科目代码：484适用专业：技术经济及管理一、判断正误（共15分，每小题1分）（略）二、简单阐释词组（共30分，每小题5分）（只答论点不用展开）（8.20邓力文修改整理）1．区域部门化答：区域部门化指按地理区域成立专门的部门。原则上把一个规定区域或地区内所有的活动组合在一起，委任一名经理管理，这是许多全国性或国际性的大公司所采用的组织形式。按地区划分部门的优越性是利用当地的劳动力和推销人员，熟悉当地市场和各类政策，反应迅速，有利于提高经济效率，便于区域性协调，特别适宜培养综合性经营管理人才，而且他们的成绩便于评估。最大缺点是管理成本高，为高层经营管理增加难度，需要较多的具有全面管理能力的人才。2．熊彼特的创新内涵答：约瑟夫·熊彼特于1912年出版了其名著《经济发展理论》，他在书中首先给出了创新的含义，并将创新这个概念纳入经济发展之中，论证创新在经济过程中的重大作用。熊彼特认为，创新是生产手段的新组合，这样意义下的创新概念包含下列五种情况：（1）采用一种新的产品；（2）采用一种新的生产方法；（3）开辟一个新的市场；（4）掠取或控制原材料或半制成品的一种新的供应来源；（5）实现任何一种工业的新的组织。从熊彼特的创新概念中，我们已经看到了管理创新的部分内涵。熊彼特所指创新概念的五个方面，虽然本意是要说明它们在经济发展中的功效，但实质上是含有了创造全新的资源配置方式方法的内在含义。事实上，如果从创新角度来考察经济发展过程的话，整个经济的发展过程无非是不断的技术创新和观念更新导致新的资源配置方式方法不断产生，导致资源配置效率提高，从而逼近帕累托最优的过程。从这个意义上看，熊彼特的经济发展理论，其实是论述新的资源配置方式对经济发展的推动。3．管理审计方面答：管理审计指对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定的控制方法。管理审计通常聘请外部的专家来进行。管理审计的方法是利用公开记录的信息，从反映企业管理绩效及其影响因素的若干方面将企业与同行业其他企业或其他行业的著名企业进行比较，以判断企业经营与管理的健康程度。管理审计不是在一两个容易测量的活动领域进行了比较，而是对整个组织的管理绩效进行了评价，可以为指导企业在未来改进管理系统的结构、工作程序和结果提供有用的参考。管理审计过多地评价组织过去的努力和结果，而不至于预测和指导未来的工作，以至于有些企业在获得了极好评价的管理审计后不久就遇到了严重的财政困难。4．领导方式的连续统一体理论答：领导方式的连续统一体理论认为，专制和放任是领导行为方式的二个极端情况，在此二者之间还存在许多领导行为，这诸多行为就构成了领导行为的连续统一体的领导理论模式。这一理论是由坦南鲍姆（R·Tannenbaum）与施密特（W·H·Schmidt）提出的。领导方式（风格）是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡类型，组成了一个领导行为的连续分布的连结带。领导方式不可能一成不变，而是随着环境和需要的变化而变化。各种领导风格孰优孰劣没有绝对的标准，成功的领导是在具体情况下采取恰当行动的人，也说是说，有效的领导风格应是能够在特定的时间、地点、条件、情境中选择最适当的领导行为，取得理想领导效果者。其七种代表性的领导方式是：（1）经理作决策，由下属执行。（2）经理“销售”决策。经理做出决定，但在下属接受决定前作适当解释。（3）经理做出决策，但对下属提出的问题必须解释和回答。（4）经理提出决定的设想，交由下属讨论修改。（5）经理提出问题，征求意见，做出决策。（6）经理规定界限，在限定的范围内由下属做出决策。（7）经理允许下属在规定的界限内行使职权。5．最佳控制答：最佳控制是根据确定控制Z值的方法所确定的一种控制过程。指控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X、传递因子S和K及各种附加参数C，即Z=MAXf(X，S，K，C)Z=MAXf(X，S，K，C)或在企业的生产经营活动中，普遍应用了最佳控制原理进行决策和管理。如用最小费用来控制生产批量，用最低成本来控制生产规模，用最大利润控制投资，用最短路程控制运输路线等。几乎所有可以用线性规划、网络技术等运筹学方法和其他数学方法求解的问题，都毫无例外地要得出某种过程的最优解，并以此作为对过程施行管理的控制标准。6．沟通中的结构因素答：沟通中的结构因素包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面。一个人在企业中的地位很大程度上取决于他的职位。地位的高低对沟通的方向中和频率有很大的影响。地位是沟通中的一个重要障碍。但是，职工却非常愿意与地位高的人进行沟通。这种沟通对企业的发展十分不利。信息通过的等级越多，它达到目的地的时间也越长，信息失真率则越大。这种信息连续地从一个等级到另一个等级所发生的变化，称为信息传递链现象。当工作团队规模较大时，人与人之间的沟通也相应地变得较为困难。这是由于可能的沟通渠道的增长超过了人数的增长。随着团体规模的扩大，沟通的形式将非常复杂。企业中的工作常常要求工人只能在某一特定的地点进行操作。这种空间约束的影响往往在工人单独于某位置工作或在数台机器之间往返运动时尤为突出。空间约束不仅有利于成员间的交往，而且也限制了他们的沟通。三、论述题（共45分，每小题15分）（8.20邓力文修改整理）1．请根据斯蒂芬的理论论述道德准则分类及各类准则的具体变量分析。答：管理道德是管理者的行为准则与规范的总和，是在社会一般道德原则基础上建立起来的特殊的职业道德规范体系，它是通过规范管理者的行为去实现调整管理关系的目的的，并在管理关系和谐、稳定的前提下进一步实现管理系统的优化、提高管理效益。斯蒂芬在《管理学》中提到的道德准则分类及各类准则的具体变量分析如下：（1）道德发展阶段。西方道德心理学家把人们的道德发展分为三个发展阶段：前惯例阶段、惯例阶段以及规范与原则阶段。前惯例道德水平是受个人利益的影响，其行为特征是严格遵守规则以避免物质惩罚，只在符合直接利益时才遵守规则；惯例水平的道德则受到他人期望的影响，行为特征是做自己周围的人所期望做的事，通过履行自己所认同的准则的义务来维护传统的秩序；原则规范水平的道德受自己认为是正确的个人行为准则的影响，其行为特征表现为遵循自己所选择的道德准则。（2）个人特征。一个成熟的人一般都有相对稳定的价值准则，这些准则是他在成长过程中培育起来的，是教育与训练的结果，它们是关于正确与错误、善与恶的基本信条。管理者通常有不同的个人准则，它构成道德行为的个人特征。管理者的特殊地位，使得他们的个人特征很可能转化为组织的道德理念与道德准则。有两个个性变量影响着个人行为，这两个变量是自我强度和控制中心。自我强度用来度量一个人的信念强度。一个人的自我强度越高，克制冲动并遵守其信念的可能性越大。这就是说，自我强度高的人更可能做他们认为正确的事。对于自我强度高的管理者，其道德判断和道德行为会更加一致。控制中心用来度量人们在多大程度上是自己命运的主宰。具有内在控制中心的人认为他们控制着自己的命运，而具有外在控制中心的人则认为他们生命中发生什么事是由运气或机会决定的。从道德角度看，具有外在控制中心的人不大可能对其行为后果负责，更可能信赖外部力量。相反，具有内在控制中心的人则更可能对后果负责并信赖自己内在的是非标准来指导其行为。与具有外在控制中心的管理者相比，具有内在控制中心的管理者的道德判断和道德行为可能更加一致。（3）结构变量。它的核心是组织设计，其最重要的内容是对个体道德行为是否具有明确的指导、评价、奖惩的原则。组织结构设计有助于形成管理者的道德行为。模糊程度最低并时刻提醒管理者什么是“道德的”结构设计有可能促进道德行为的产生。正式的规章制度可以降低模糊程度。职务说明书和明文规定的道德准则就是正式指导的例子。上级的行为对个人道德或不道德行为具有最强有力的影响。人们注视着管理当局在做什么，并以此作为什么是可接受的和期望于他们行为的标准。有些绩效评价系统仅集中于成果，但也有一些评价系统既评价结果，也评价手段。在仅以成果评价管理者的地方，则会增加使人们“不择手段”地追求成果指标的压力。与评价系统紧密相关的是报酬的分配方式、奖赏和惩罚越信赖于具体的目标成果，管理者实现那些目标和在道德标准上妥协的压力就越大。（4）组织文化。它从两方面影响管理道德：一是组织文化的内容和性质；二是组织文化的强度。最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较强的控制能力以及风险和冲突承受能力的组织文化。处在这种文化中的管理者，具有进取心和创新精神，意识到不道德行为会被发现，并且对他们认为不现实或个人所不合意的需要或期望进行自由、公开地挑战。与弱文化相比，强组织文化对管理者的影响更大。如果组织文化是强的并支持高道德标准，它就会对管理者的道德行为产生重要的和积极的影响。而在弱组织文化中，管理者更有可能以亚文化准则作为行为的指南。工作小组和部门标准会对弱文化组织中的道德行为产生重要影响。（5）问题的强度。实际上指的是道德对于管理者的重要性的强度。决定问题强度的特征有危害的严重性、后果的直接性、受害程度、效果集中度、危害的可能性和对邪恶的舆论。由此可以看出，人们所受的伤害越大，认为行为是邪恶的舆论就越强；行为发生和造成实际伤害的可能性就越高；从行为到后果的间隔时间就越短；观察者感觉与行为受害者越接近，问题强度就越大。总的说来，这六个要素决定了道德问题的重要性。当一个道德问题对管理者很重要时，管理者有理由采取更道德的行为。2．请论述组织目标的作用及为了确立目标所需完成的任务。答：组织目标是指组织在一定的期间想要达到的最终成果。一个完整的目标，首先要有一定的时间限制。其次，目标应当是可以度量的，通常可以用一个或者是一组数量指标来表示。其特点有：组织的目标是一个层级体系；组织的目标要构成一个有机的网络；目标是多样的。目标一旦明确，管理人员就必须完成两项工作：一是通过计划工作将目标分解。二是协调统一，使企业组织的各种愿望尽可能地与所明确的目标统一起来。目标的性质包括：目标的层次性；目标网络；目标的多样性；目标的可考核性；目标的可接受性；目标的挑战性；目标的信息反馈性。（1）组织目标在管理中的重要作用表现在以下几个方面：①为管理工作指明方向。从某种意义上说，管理是一个为了达到同一目标而协调集体所做努力的过程，如果不是为了达到一定的目标就无需管理。目标的作用首先在于为管理指明了方向。为使目标方向明确，就要使目标尽量简化。所以，简化目标应当做为制定目标的一条原则。②激励作用。目标是一种激励组织成员的力量源泉。从组织成员个人的角度来看，目标的激励作用具体表现在两个方面：个人只有明确了目标才能调动起潜在能力，尽力而为，创造出最佳成绩；个人只有在达到了目标后，才会产生成就感和满意感。要使目标对组织成员产生激励作用，一方面要符合他们的需要；另一方面要有挑战性。目标要富于挑战性应当作为目标制定的另一条原则。③凝聚作用。组织是一个社会协作系统，它必须对其成员有一种凝聚力。一盘散沙的组织是难以发挥作用的，是不能够长期存在的。组织凝聚力的大小受到多种因素影响，其中的一个因素就是组织目标。特别是当组织目标充分体现了组织成员的共同利益，并能够与组织成员的个人目标取得最大程度的和谐一致时，就是能够极大地激发组织成员的工作热情、献身精神和创造力。而组织目标与个人目标之间的潜在的冲突，则是削弱组织凝聚力的主要原因。因此，使组织目标与群体或组织成员个人目标之间取得和谐是制定目标的又一条原则。④目标是考核主管人员和员工绩效的客观标准。凭上级的主观印象和对下级主管人员的价值判断作为对主管人员绩效的考核依据，是不客观的、不科学的，因而不利于调动下级主管人员的积极性。正确的方法应当是根据明确的目标进行考核。为此，目标本身应当是可考核的，这也是制定目标的一条主要原则。实践证明，对于某些管理工作，例如人事工作、政府部门的管理工作、参谋性质的管理工作等，制定可考核的目标是比较困难的。在这方面，一种有效的方法是对总目标进行分解，然后从具体工作的角度制定目标。（2）为了确立目标所需完成的任务。组织在确立目标时,应充分了解组织的实际情况和外部条件,从实际出发,制定出合适的目标。千万不能凭主观愿望，好高骛远，好大喜功，使目标脱离实际，失去应有的作用，但也不能过于保守，不敢创新。为了确定目标所需完成的任务包括如下：①要注意目标的价值。计划设立的目标应对组织的总目标有明确的价值并与之相一致，这是对计划目标的基本要求。②要注意目标的内容及其优先顺序。在一定的时间和条件下，几个共存的目标各自的重要性可能是不同的，不同目标的优先顺序将导致不同的行动内容和资源分配的先后顺序。因此，恰当地确定哪些成果应首先取得，即哪些是优先的目标，这是目标选择过程中的重要工作。③目标应有其明确的衡量指标，不能含糊不清。目标应该尽可能地量化，以便度量和控制。④目标必须是经努力可以实现的，且实现后应有相应的报酬配合。⑤目标应符合组织的共同愿景，本单位、本部门、个人的目标应与其他有关方面和成员的目标相协调与配合。3．请论述决策的合理性要求。答：“决策”是指为解决面临的问题或为完成某项任务而制定与选择活动方案的过程，是主体在观念中对未来实践的目标、方法、手段、结果所作的设计和决定。“决策合理性”是指决策者在一定约束条件的限度内所做出的选择或决定适合实现指定目标，即合乎思维的逻辑性、主体的目的性、客体的规律性和行为的技术性。决策的合理性本质上也就是认识的合理性。决策作为认识的活动，其合理性必然放在认识合理性的框架中去理解。阐明认识达到合理性的过程，就是解决“认识应如何运行”的问题。认识只有合理地运行，才能产生具有合理性的认识结果，从而才能制导、规范合理的实践活动。在认识合理性提高的过程中，决策合理性既是认识合理性运行的终点，又是实践合理性的起点，是认识合理性的关键。决策合理性的要求包括以下几点：（1）决策合理性要符合合目的性与合规律性的统一的要求“决策的合目的性”，是指主体通过对现实决策对象的批判扬弃而创建未来新客体，并借以满足和实现相关主体新的价值需求的性质，即决策与人及实践的现实需要相符合。决策的目的性具体表现为对利、善、美的追求。“决策的合规律性”，是指决策及其实施符合现实客体及其创建新客体的运动发展规律的性质，即决策与实践及其对象相符合。合条件性是决策合规律性的具体体现。“决策的合目的性与合规律性的统一”，即指二者的统一和契合，因为二者在决策过程中是相互依存、相互规定的，它们不能被分割而孤立思考的。合目的性是正确决策的核心，它集中体现了相关主体对利、善、美的现实追求，离开对现实目的的追求，决策就失去了方向和目标。合规律性是正确决策的前提，它是相关主体实现其目的的必备条件，决策中所规定的目的只有符合当下和未来决策对象的现实及其规律的限度才能达到。（2）决策合理性要符合合价值性与合工具性的统一的要求决策活动本身就有着价值性和工具性，合理的决策不但在制定决策时要依据主体和社会的发展需求，符合人和社会的根本利益，而且还应该采用一些对于实现主体目的可行的、有效的工具。“决策的合价值性”，是指制定的决策必须以人和社会的根本利益为出发点，有利于人和社会的生存和长远发展，即同人类和社会发展的终极目标相一致。“决策的合工具性”，是指在拟定和实施决策过程中采用的工具和手段具有有效性、可行性、合法性等，有利于决策目标的实现，即具备决策实践观念转变为现实状态的条件。合理的决策必然要体现价值合理性和工具合理性的统一，这是因为，一方面，合价值性是合工具性的性质和趋向的根本规定，决策主体如果不以合价值性为指导来选定决策工具，而只是考虑到达到目的的工具、手段的有效性，那么决策主体就会选择缺乏可行性的、脱离实际的决策工具，还有可能陷入“工具主义”的漩涡；另一方面，合工具性是实现合价值性的手段，是为充分实现主体的目的而服务的，能为决策目的的实现提供可行有效的途径，如果决策主体过分强调目的的合理性，而忽视了对达到目的的工具、手段的关注，则会产生“乌托邦式的”价值理想主义思想。因此，从价值论的角度看，合理的决策应该运用马克思主义认识论和唯物史观的观点，将决策中的目的与手段、过程与结果、理论与实际等方面辩证统（3）决策合理性要符合合情与合理的统一的要求合理的决策是主体在遵循客观规律的前提下，在严密的逻辑性与理性思维的指导下的行为活动过程，因此，要想做出正确的决策，决策主体必须坚持理性精神。然而，主体理性又会受到人的情感等非理性因素的制约与调控。因为人一方面是具有理性思维的存在，另一方面又是一种具有情感、意志等非理性因素的存在。人的理性因素与非理性因素的统一就构成了完整的认知结构和人性结构，没有理性或没有非理性的人都不是现实的、完整意义上的人。因此，建构合理的决策既要体现和符合人的理性要求，又要体现和符合人的情感、意志等非理性的要求，即，做到决策的合情与合理的统一。在决策活动中，合理是在合情允许范围内的合理，合情也是在合理基础上的合情，二者统一、契合在一起，不可分割。如果决策只强调合乎理性而忽视和违背人的情感因素，那么这种合理也就只是形式的合理性，它虽然在理论上合乎逻辑性、规律性，在实践上合乎某种形式化的规则，可以由人的理智去调控，但它抹煞人的个性及其特殊价值性和人格尊严，缺少人情味，合理不合情。反过来，如果决策过分考虑情感、意志等非理性因素而忽视或违背人的理性因素，那么这种决策也只能是缺乏普遍性的片面的、狭隘的决策。因此，从人性的角度看，合理的决策是通情达理，是合情与合理二者的统一。综上所述，决策的本质是一种特殊的认识活动，其合理性也就是认识合理性的体现，即合目的性与合规律性、合价值性与合工具性、合情与合理等方面的统一契合。四、请完成如下计算并提出结果（共30分，每小题15分）1．某项目有关数据如表所示，基准折现率，基准动态投资回收期年，请计算动态投资回收期，并判断该项目能否被接受。年份子项0123456789101.投资支出205001002.其它支出3004504504504504504504503.收入4507007007007007007007004.净现金流量-20-500-1001502502502502502502502505.折现值-20-454.55-413.2112.695170.75155.225141.125128.3116.625106.02599.3756.累计折现值-20-474.55-887.75775.055-604.305-449.08-397.995-179.655-63.0342.995139.37该项目的动态投资回收期T=8+63.03/106.625=8.59年由此可见，该项目的动态投资回收期T=8.59<基准动态投资回收期,因此单独用动态投资回收期指标判断该项目不可以接受。但是该项目终止时有139.37的净现值，可以结合其他指标以及企业的现实情况予以取舍。2.生产某种产品有两种方案：方案A初始投资为50万元，预期年净收益15万元，方案B初始投资150万元，预期年净收益35万元。该产品的市场寿命具有较大的不确定性，如果给定基准折现率为15%，不考虑期末资产残值，试就项目寿命期分析两方案取舍的临界点。解：根据净现值公式：PVIFAi,t=设t年两个方案的净现值相等，有：15×PVIFAi,t－50=35×PVIFAi,t－150解得PVIFAi,t=5即=5，可得t=9.919验证：取t=10时，项目A的净现值=×15－50=25.285万元项目B的净现值=×35－150=25.665万元而取t=9时，项目A的净现值=×15－50=17.08万元项目B的净现值=×35－150=6.52万元由此可见：当项目寿命期T>t时，项目B的净现值>项目A的净现值当项目寿命期T<t时，项目A的净现值<项目Ｂ的净现值即，项目寿命周期的临界取舍点是9.919年。四、案例分析(共30分)（8.20补充整理）请认真阅读《韩国大宇公司结构重组》案例，并回答如下问题：韩国大宇公司结构重组1967年，勤劳而又不留情面的董事长金宇中成立了大宇公司。在纺织品的出口取得最初的成功之后，公司把业务扩展到贸易、汽车、机械、电子消费品、建筑、远洋运输、计算机、电话和金融服务业，而成为韩国第四大企业集团。例如，大宇公司成为西尔斯、克里斯蒂娜·迪奥、卡文·克莱恩和伦敦雾的供应商。大宇公司还同通用汽车成立了一家台资公司，生产“LeMans”汽车。但是，劳动力和其他问题影响了汽车的运输。金董事长要人们所接受的努力工作和价值观念原则是大宇公司成功的重要因素。但是，在80年代晚期和90年代早期，大宇公司面临着几个问题。首先，金董事长担心随着韩国越来越富有，劳动力大军可能会丧失努力工作的精神。此外，年轻一些的员工当中，存在着越来越不满的情绪，动机也不那么强了。金董事长采取管理上放手的政策之后，大宇集团内的一些公司都失控了。例如，在无利可图的远洋运输行业，他注意到许多不必要的开支，撤销公司主办的理发店每年就为公司节省了800万美元。总的来说，大宇公司的劳动力队伍既年轻又受过良好的教育。同许多其他韩国公司中的类似职位形成鲜明对照的是，大宇公司最高的职位是被那些没有家庭关系的人所占据。尽管大宇公司是一家大型的公司，拥有九万一千多名雇员，但是，大宇公司在任何一个行业都没有占主导地位。为像卡特匹勒、通用电气和波音公司等大型外国公司做供应商的策略，可能会使公司忽视成为大型的、自己的产品市场经营者的机会。在90年代，金董事长也正在欧洲寻找机会，例如，他在法国成立了一家合资的流通公司。大规模的组织调整已经产生了一些积极作用。金董事长卖掉了一些钢铁、金融和房地产部门。放任式的管理方式已被控制式的管理方式所取代，导致权力的再集中。管理人员退休或离开，数以千计的职位被撤消了。1988年和1989年公司亏损，但是1991年情况好转，部分是因为出售了一些大型不动产。同通用电气公司成立的合资企业也在健康地发展之中。大宇公司对新款小型车Espero的未来很是乐观。但是，在90年代早期，大宇公司必然解决坚挻的韩国货币，其劳动力成本、与日本人的竞争，以及各个国家的经济萧条等问题。1．采用放手管理和权力分散管理方式的优点和缺点各是什么？(8分)答：这涉及到组织集权与分权的问题。集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度上的几种；分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度上的分散。具体说来，放手管理和权利分散都属于分权的管理手段。采用该种管理方式既有利也有弊。（1）其优点表现在：①有利于各事业部对所负责的产品或地区从计划、生产到销售进行统一管理，从而调动事业部的主动性、积极性，为基层领导者发挥才干和培养高层管理人员提供了条件。②企业最高管理层摆脱了日常经营管理事务，可以集中精力研究企业的重大战略决策问题。③各事业部对环境变化反应迅速，信息沟通快。例如，在无利可图的远洋运输行业，他注意到许多不必要的开支，撤销公司主办的理发店每年就为公司节省了800万美元。（2）权力下放的缺点是：①易产生本位主义，相互协调困难，统一指挥与调度不够灵活。②一些职能管理机构重复设置，管理费用增加。总之，集权与分权的矛盾是组织运行中要处理的一对关键矛盾。两者产生矛盾的根源在于，二者都有各自的优点与弊端，组织运行要在两者之间寻求平衡。2．大宇公司如