工程项目管理中存在的问题及对策

工程项目管理中存在的问题及对策

工程项目成本管理是在保证满意工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、掌握和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用，实现目标利润，创造良好经济效益的一种科学的管理活动。当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善、管理水平不高等问题，造成成本支出大、效益低下的不良局面。

一、工程项目成本管理中存在的主要问题

１、没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理负责，各业务部门主管及管理人员都应有相应的责任、权力及利益安排相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目部简洁地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。比如某项目因技术人员提出科学经济的施工方案，为项目部节约几十万元支出，如对此不进行表彰嘉奖，就会在一定程度上挫伤技术人员的积极性，不利于进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与掌握。

２、忽视工程项目质量成本的管理和掌握。长期以来，有些施工企业未能充分熟悉质量和成本之间的辩证统一关系，或者过于强调工程质量，而对工程成本关心不够，或者片面追求经济效益，而忽视质量。前者工程质量虽然有较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不抱负，企业资本积累不足；后者利润指数可能很高，但因质量上不去，会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。

３、忽视工程项目工期成本的管理和掌握。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证期往往会引起成本的变化。有些施工企业对工期成本的重视不够，特殊是对工期与成本的关系很少进行深入研究，盲目地赶工期要进度，势必造成工程成本的额外增加。

４、项目管理人员经济观念不强。多数施工企业项目部普遍存在一种现象，项目部各部门间缺乏横向沟通。即在项目内部，技术部门只负责技术和质量，计划部门只按工程进度计价不管质量是否合格，物资部门只负责材料的选购及进场点验。这样表面上看职责分明，但技术部门为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必定会增大了成本；物资部门若选购高强高价材料，即使是材料使用没有一点铺张，成本还是降不下来。

二、工程项目成本管理中存在问题的对策

1、建立责权利相结合的成本管理体制。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保充分有效地履行职责。同时项目经理要对各部门、各班组人员在成本掌握中的绩效进行定期检查和考核，实行有奖有罚，彻底打破干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。

2、从质量成本管理上要效益。质量成本管理的目标是使四类质量成本综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高会渐渐增加。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开头时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步削减。三者交叉的作用，必定能找到一个质量成本最低的抱负点。项目部应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。

３、从工期成本掌握上要效益。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常状况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，如停工、窝工、返工等。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的抱负点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。

４、完善成本管理