人才短缺对策培训讲义课件

1人才短缺：中国对策

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高天明

2012年6月29日29,20121人才短缺：中国对策

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高天明一、酒店人力资源供需现状

&.1、酒店人才供给在递减

（招生难、招聘难、分配难）2、酒店人才需求在递增

（管家服务热、高端酒店热、国际扩张热）3、酒店人才流失在加剧

（跨行流失、跨国流失、自然生理流失)2一、酒店人力资源供需现状

&.1、酒店人才供给在递二、酒店人力资源供需趋势

&.1、酒店劳力供给在递减

（独生子女、老龄社会、城市化率50）2、酒店劳力需求在递增

（旅游大跃进、中西部开发、个性化服务）3、酒店劳力流失在加剧

（跨行流失、跨国流失、自然生理流失)3二、酒店人力资源供需趋势

&.1、酒店劳力供给在递三、应对危机:中国对策

1、不断增加酒店人力资源供给（开源）.（退休人员、在校学生、房嫂餐嫂）2、有效抑制酒店人力资源需求（节流）.（智慧酒店，资本密集、总量控制）3、充分利用现有酒店人力资源（盘活）.（如：一岗多能、异地流动、动态管理）4三、应对危机:中国对策

1、不断增加酒店人力资源供给（5分析战略目标分析内外环境战略分析组织分析设计组织结构设计岗位编制测评考核岗位分析评估反馈培训开发职业规划任务分析编写岗位职责考核工作表现编写任职标准考核任职资格编写政策程序编写操作手册拟定培训计划拟定发展计划培训知识技能开发心智潜力开展效果评估反馈评估结果动态人力资源管理模式简介5分析战略目标分析内外环境战略分析组织分析设计组织结构设计岗I、战略分析简介1-1、制定公司战略：1、确立公司使命宣言，即：组建公司的原因2、确立公司战略目标，即：中期与长期目标3、分析外部环境因素，即：外部机遇和威胁4、分析内部环境因素，即：自身优势与劣势5、确定公司战略抉择，即：最佳的达标方式1-2、执行公司战略：1、设计组织结构；2、设计工作岗位3、选拔调配人才；4、培训开发人才5、定期评估奖惩；6、信息/决策类型与过程6I、战略分析简介1-1、制定公司战略：61、《何为战略管理》战略管理：是指分析公司竞争形势，制定公司战略目标和设计达标的行动计划及资源分配计划的过程。战略人力资源管理：是指为实现公司战略目标而有计划地进行人力资源配置及其它相关人力资源管理活动的过程。7©2006,.1、《何为战略管理》战略管理：是指分析公司竞争形势，制定公司2、《战略管理过程的构成》战略拟定：一般是由战略规划小组通过确定公司使命及目标，确定外部机遇和挑战，确定内部优势和劣势等方式来决定公司战略方向的过程（例：做大、做强、做久）。战略执行：公司贯彻执行其战略规划的过程，包括：调整组织结构，分配各种资源，确保公司有经验有技术的员工到位，并设计出能够将员工行为表现与公司战略目标挂钩的酬报体系（即：动态人力资源管理）。8©2006,..2、《战略管理过程的构成》战略拟定：一般是由战略规划小组通过3、《战略管理的模型》9人力资源管理：人员招聘与培训绩效评估与管理劳资与员工关系岗位分析与设计员工选拔与发展薪酬架构与激励员工福利与待遇公司表现生产率合格率,利润率人力资源行动行为效果人力资源能力技能才能知识人力资源需求技能行为文化公司使命战略目标战略选择内部分析优势劣势外部分析机遇挑战战略拟定战略执行©2006,..3、《战略管理的模型》9人力资源管理：公司表现人力资人力资人4、《战略拟定过程》10战略目标公司使命战略的选择内部环境分析：优势劣势外部环境分析：机遇挑战©2006,..4、《战略拟定过程》10战略目标公司使命战略的选择内部环境外5、《战略的拟定》战略管理的五大组成部分：1、使命宣言：公司生存的原因所在。2、战略目标：公司在中、长期要实现的目标。3、外部分析：通过对公司的运营环境进行分析来辨析公司的战略机遇和挑战。4、内部分析：辨析公司自身的优势与劣势。5、战略选择：为了完成自身使命和实现长期目标所选择的最有效的战略方式方法。11©2006,..5、《战略的拟定》战略管理的五大组成部分：11©20066、外部（）分析 政治方面 经济方面 社会方面 科技方面126、外部（）分析 政治方面127、内部()分析 人员 目标 结构 任务137、内部()分析 人员138、环境条件()分析 优势 劣势 机遇 挑战148、环境条件()分析 优势149.战略层次战略层次15企业战略（集团层次）业务战略(酒店层次)职能战略（部门层次）9.战略层次战略层次15企业战略业务战略职能战略9-1.战略层次详解集团战略：表述集团公司整体发展方向，对成长发展的态度，经营管理的理念，对扩张、收缩、稳定的选择，以发展为导向。酒店战略：发生在经营服务单位（如酒店）、强调公司竞争位置的改善、在竞争战略和合作战略层面上都要合适，生存为导向。部门战略：通过最大地有效利用资源，酒店各职能部门完成战略目标的具体实施方法，以达标为导向。169-1.战略层次详解集团战略：表述集团公司整体发展方向，对10《战略的类型》1、竞争：差异化战略（即：人无我有的标歧立异战略）精细化战略（即：人有我优的市场专一战略）低成本战略（即：人优我廉的成本领先战略）

***新蓝海战略（即：人廉我变的开拓创新战略）2、发展：横向一体化（即：相同业态横向连锁化经营）纵向一体化（即：同业态上下游一体化经营）相关多元化（即：相关业态的多角经营）1710《战略的类型》171810-1、蓝海战略：独辟蹊径当市场趋于饱和，竞争趋于白热，经营趋于微利时，采取三十六计走为上（如：到异地开辟新市场，或当地转产、转行、转业）。善于发现新的市场商机、新的消费需求、新的客户群体，善于创造需求、引导消费、价值创新；善于作产品、行业或产业的领跑者和创新者。建立学习型组织和创新型组织，常变常新、永不言败，物竞天则、适者生存。案例：海航集团的战略选择1810-1、蓝海战略：独辟蹊径当市场趋于饱和，竞争趋于白10-2、三大传统战略之区别19战略优势差异化（特点）低成本（价格）战略目标全行或产业范围特定的细分市场标歧立异战略成本领先战略

市场专一战略10-2、三大传统战略之区别19战略优势战略目标全行或产业范10-3、《方向性战略》20外部增长战略（外部并购）主业专一战略（主业开源节流）内部增长战略（内部开发）新蓝海战略低成本战略差异化战略©2006,..10-3、《方向性战略》20外部增长战略主业专一战略内部增长11、战略选型与人才配备不同的集团/公司战略需要不同类型的人才:—采用低成本或精细化战略的企业较多注重效率，因此会详尽规定员工所必备的技能，强化应知应会培训，并鼓励员工参与寻求降低成本的方法。—采用差异化或新蓝海战略的企业较多注重开拓创新，因此需要敢于冒险和善于合作的员工，强化综合素质培训，并鼓励员工推陈出新和标奇立异。21©2006,..11、战略选型与人才配备不同的集团/公司战略需要不同类型的人12、《人力资源战略管理的五要素》22组织设计信息/决策类型与过程工作设计人员选拔、培养、开发奖惩机制绩效管理发展战略业绩表现©2006,..12、《人力资源战略管理的五要素》22组织设计信息/决策工作13、《人力资源管理实务》岗位分析：指为每一个工作岗位建立岗位职责和任职标准的过程。人员招聘：指企业寻找合格候选人的过程。员工培训：指有计划地促使员工学习掌握其现有工作相关的知识、技能和行为的过程。工作设计：指决定每个工作岗位应完成哪些工作任务及怎样完成的过程。人才选拔：指筛选那些具备了相应知识、技巧和能力的候选人的过程。职业发展：指通过获取新知识、技能和行为来迎接未来工作挑战的过程。23绩效管理：确保员工的行动或成效与公司的目标实现挂钩。薪酬架构，奖惩制度和福利待遇。劳工及员工关系。©2006,..13、《人力资源管理实务》岗位分析：指为每一个工作岗位建立14《动态人力资源管理者必备的能力》四大基本能力：1、谙熟业务能力：了解公司业务及财经实力2、运用专长能力：灵活运用专业知识和技巧3、组织变革能力：诊断变革需求并设计和执行变革4、融会贯通能力：将以上三种能力融会贯通24©2006,..14《动态人力资源管理者必备的能力》四大基本能力：24©215、《动态人力资源管理能力图示》25人力资源职业经理人融会贯通能力运用专长能力组织变革能力谙熟业务能力©2006,..15、《动态人力资源管理能力图示》25人力资源职业经理人融会、组织分析简介2-1、设计组织结构：1、金字塔、1-3-6原则、新分旧合、大分小合2、虚拟化、扁平化（取消中间层）、椭圆型3、倒金字塔（授权一线员工、二线服务一线）4、网络化（信息贡献、优势互补、自主创新）5、集权分权、管理运营、生产科研2-2、设计岗位编制：75%定律、1:1.5原则、一岗多职、一专多能、前多后少、先多后少26、组织分析简介2-1、设计组织结构：261工作流程分析示意图27©2006,..三、原料投入：所需原材料及数据信息三、设备投入：仪器设备工具设施电脑系统三、人力投入：所需的知识、技巧、能力二、加工过程：具体工作任务与方法程序一、产出：1、产品2、服务3、信息怎样评估测量？1工作流程分析示意图27©2006,..三、2《人力资源部组织结构图》（大型）五星级/五百人以上酒店28人力资源经理人事调配主任工资福利主任培训发展主任人力资源秘书人力资源副经理2《人力资源部组织结构图》（大型）五星级/五百人以上酒店28四星级/四百人以上酒店29人力资源经理工资福利主任培训发展主任人力资源秘书人事调配主任3《人力资源部组织结构图》（中型）四星级/四百人以上酒店29人力资源经理工资福利主任培训发展主三星级/三百人以上酒店30人力资源经理工资福利主任培训发展主任人事调配主任4《人力资源部组织结构图》（小型）三星级/三百人以上酒店30人力资源经理工资福利主任培训发展主、岗位分析3-1、制订岗位职责：既无遗漏又无重叠、合并同类项、责权利统一、满负荷工作原则定义：与岗位相关的所有工作任务和职责3-2、制订任职资格：可望可及、先低后高、先单一后复合、逐年递增、指标量化定义：任职者必须具备的工作知识、技巧、能力等特长。31、岗位分析3-1、制订岗位职责：既无遗漏又无重叠、合并3132内容提要一、岗位分析与岗位说明书的意义与作用二、岗位分析流程和方法三、岗位说明书编写流程和方法四、岗位分析与岗位说明书编写工作介绍32内容提要一、岗位分析与岗位说明书的意义与作用331-1、岗位分析与岗位说明书的含义岗位分析：岗位信息的收集、分析

及综合，以便确认岗位

整体概况，对其作出正

确、详尽的描述。岗位说明书：整理岗位分析结果的工作描述的书面文件，包括：工作基本信息、岗位设置目的、主要职责、工作环境等，以及任职资格要求（如技能、学历、训练、经验、体能等）331-1、岗位分析与岗位说明书的含义岗位分析：岗位说明书：34什么战略(如产品/服务的选择、目标消费者、市场定位等)可引导我们走向愿景？愿景战略我们公司存在的目的和长期目标是什么？怎样的组织结构设计?怎样的业务流程及管理流程能使我们实施该战略？

关键成功要素顺利地实施战略需要什么样的核心能力、流程和体系？岗位分析及岗位说明书能够把组织实现战略的职责落实到具体组织成员，确保组织正常运转，支持组织目标的实现。1-2、岗位分析与岗位说明书的意义:落实组织职责，支持实现组织目标34什么战略(如产品/服务的选择、目标消费者、市场定位等)可351-3、岗位分析与岗位说明书的意义：奠定人力资源管理体系的基础在人力资源管理系统中，岗位分析和岗位评估是最基础的工作，提供了建立其他各人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实，其他各项工作才有依据。岗位分析员工招聘员工培训薪酬福利绩效管理职业生涯规划长期激励能力模型岗位继任计划岗位评估人员规划人力资源战略351-3、岗位分析与岗位说明书的意义：奠定人力资源管理体系362、内容提要一、岗位分析与岗位说明书的意义与作用二、岗位分析流程和方法三、岗位说明书编写流程和方法四、岗位分析与岗位说明书编写工作介绍362、内容提要一、岗位分析与岗位说明书的意义与作用37岗位2-1、岗位分析三条基本原则针对“岗位”，而非针对”人“着重那些那些「应该」做的工作,而非「目前正在」做的分析岗位的职责，而非岗位的明细37岗位2-1、岗位分析三条基本原则针对“岗位”，而非382-2、岗位分析流程准备工作收集资料分析资料岗位分析流程比较简单，但工作繁琐，工作量也较大，工作时需要耐心和细心。382-2、岗位分析流程准备收集分析岗位分析流程比较简单，但39准备工作收集资料分析资料2-3、岗位分析-准备工作1、建立岗位分析项目小组建立岗位分析小组，分配进行分析活动的责任和权限，明确分析活动的流程、方法及安排，以保证分析活动的协调和顺利完成。分析人员应具有一定的经验，同时要保证他们进行活动的独立性。2、了解企业战略、组织、流程岗位分析及岗位说明书的编写源于企业战略、业务流程、管理流程及组织设计，最终把实施战略的责任分解落实到员工个人。因此，参与岗位分析的人员需要对它们有很好的理解。39准备收集分析2-3、岗位分析-准备工作1、建立岗位分40准备工作收集资料分析资料2-4、岗位分析-准备工作3、选择被分析部门及岗位:为了保证分析结果，应选择有代表性、典型性的部门及岗位。在进行收集之前，应与有关这一工作的员工介绍岗位分析意义、目的及过程，希望他们提供怎样的配合。4、选择信息来源:信息来源有：组织设计、业务流程说明书、管理流程等书面文件，岗位任职者、管理监督者、内外部客户、岗位分析人员等的反馈，《相似工作分析汇编》、《职业名称辞典》等参考资料。在收集整理信息时应注意：不同来源的信息差别应从不同角度收集，不要有事先抱有偏见应结合实际，不可照抄照搬40准备收集分析2-4、岗位分析-准备工作3、选择被分析41准备工作收集资料分析资料2-5、岗位分析-收集资料岗位基本信息：如岗位名称、职衔等是什么？上下级汇报情况？岗位存在的基本目的是什么？存在的意义是什么？为达到这一目的，该岗位的主要职责？（什么，怎样，为什么？）什么是该岗位独有的职责？（这个问题使分析者能够从更宏观的角度看待该岗位）什么是该岗位最关键（必不可少）的职责和负责的核心领域？（这个问题能帮分析者搞清楚公司对该岗位的核心定位是什么）该岗位任职者需要负责并被考核的具体工作成果是什么？该岗位的工作如何与组织的其它工作协调？组织的内部和外部需要有哪些接触？（怎样，为什么，何时）怎样把工作分配给该岗位员工，如何检查和审批工作？有怎样的决策权？该岗位工作的其它特点：如出差，非社交时间，灵活性要求，特殊的工作环境？要获得所期望的工作成果，该岗位任职人员需要有什么行为、技能、知识和经验？（这个问题帮分析者找出能胜任该岗位的人员所必需的能力和个人素质） 收集资料是岗位分析工作中最重要的一环。需要收集的资料包括岗位名称、工作内容及职责、工作环境、任职资格等。收集的资料应该能够回答下列问题：41准备收集分析2-5、岗位分析-收集资料岗位基本信息：42准备工作收集资料分析资料2-6、岗位分析-收集资料岗位A岗位B岗位C职责清单分发信件打字维修打印机…方法1：从组织、流程入手……方法2：从现岗位入手……职责清单分发信件打字维修打印机…42准备收集分析2-6、岗位分析-收集资料岗位A岗位B岗43准备工作收集资料分析资料2-7、岗位分析-收集资料岗位A岗位B岗位C职责清单分发信件打字维修打印机…方法1：从组织、流程入手。。。我们需要收集到组织设计、业务流程及管理流程等资料，如下一页的例子：43准备收集分析2-7、岗位分析-收集资料岗位A岗位B岗44准备工作收集资料分析资料2-8、岗位分析-收集资料某公司参考样板44准备收集分析2-8、岗位分析-收集资料某公司参考样板45准备工作收集资料分析资料2-9、岗位分析-收集资料岗位A岗位B岗位C方法2：从现岗位入手……职责清单分发信件打字维修打印机…个别面谈集体面谈直接观察员工日记/记录调查问卷主要方法工作实践从现有岗位入手，可以采用的方法45准备收集分析2-9、岗位分析-收集资料岗位A岗位B岗46准备工作收集资料分析资料2-10、岗位分析-收集资料如何从现岗位收集资料工作实践法工作实践是指岗位分析人员实际从事该项工作，在工作过程中掌握有关工作的第一手资料。采用这种方法可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。这种方法适用于短期内可以掌握的工作，但是对那些需要进行大量训练才能掌握或有危险工作，不适宜采用此法。观察法职务分析者通过对特定对象的观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的职务信息归纳整理为适合的文字资料。这种方法取得的信息比较广泛、客观、正确，但要求观察者有足够的实际操作经验且使用结构性问题清单。这种方法不适宜于循环周期长的工作和主要为脑力的工作；得不到有关任职资格要求的信息46准备收集分析2-10、岗位分析-收集资料如何从现岗位47准备工作收集资料分析资料2-11、岗位分析-收集资料如何从现岗位收集资料问卷法通过结构化问卷来收集并整理信息的方法，具体包括：问卷调查表法、核对法。该类方法要求公司有较好的人力资源管理基础。问卷调查表法即根据职务分析的目的、内容等编写结构性问卷调查表，由岗位任职者填写后回收整理，提取出岗位信息。核对法是根据事先拟定的工作清单对实际工作活动的情况进行核对，从而获得有关工作信息的方法。访谈法通过岗位分析人员与任职人员面对面的谈话来收集信息资料，包括单独面谈和团体面谈。此法较适于行政管理、专业技术等难以从外部直接观察到的岗位。此法需要岗位分析人员掌握较好的面谈技巧。员工日记/记录根据岗位任职者按时间顺序记录的工作内容和过程，经过归纳提炼，取得所需工作信息。47准备收集分析2-11、岗位分析-收集资料如何从现岗位482-12、问卷调查表法和核对法的样本某公司参考样板482-12、问卷调查表法和核对法的样本某公司参考样板49准备工作收集资料分析资料2-13、岗位分析-收集资料在这次岗位分析工作中，我们将综合运用调查问卷法和面谈法，具体做法如下：1）对于通用性岗位，我们主要采用面谈法，我们通过与任职者进行个别面谈，挖掘更多的事实依据，以确认岗位分析所需相关材料是否完整、客观、准确2）对于专业性比较强的岗位：我们一方面通过问卷调查岗位信息，另一方面，通过与任职者本人及其直接上级的访谈，确认岗位的具体信息。49准备收集分析2-13、岗位分析-收集资料在这次岗位分50准备工作收集资料分析资料2-14、岗位分析-收集资料面谈准备获得应答面谈开场澄清要点结束面谈及时反馈工作面谈步骤50准备收集分析2-14、岗位分析-收集资料面谈准备面谈51准备工作收集资料分析资料2-15、岗位分析-收集资料工作分析面谈是一种事实挖掘的面谈，切记其目的是获得事实而非观点或偏见要引导整个面谈过程 把对方带回主题让对方有时间思考 面谈开头面谈准备获得应答时间约定地点安排-不受干扰之处明确规定面谈目标事先准备有关资料让面谈者做好准备采用较友好的方式营造一个较宽松的环境去除偏见保持目光接触解释面谈的目的告诉对方你要记笔记获得对工作的总体认知51准备收集分析2-15、岗位分析-收集资料工作分析面谈52准备工作收集资料分析资料2-16、岗位分析-收集资料使用提问和倾听技巧及时澄清任何不清楚的方面核查一下是否已获得了所有的信息询问对方是否还有话说总结关键信息并告知下一步行动感谢对方所投入的时间和努力趁你还比较记得细节时写出岗位说明书如果有什么还不够清楚再去询问向该岗位任职人员或其上级领导反馈讨论和修改结束面谈澄清反馈52准备收集分析2-16、岗位分析-收集资料使用提问和倾53准备工作收集资料分析资料2-17、岗位分析-收集资料在访谈时可以采取以下提问方法 根据要求方式的不同可以分为：提问式：提出问题要求回答陈述式：直接要求被访人就某一方面问题进行陈述根据提问问题的性质可以分为：开放式：对回答内容完全不限制，给被访者自由发挥的空间封闭式：回答通常是“是”或“否”，或者其他给定的选项根据提问内容和时机可以分为：探究式：对同一个问题进行追问，以获得全面、透彻的了解连接式：对一个问题上下游的、或有关联的其他问题进行追问澄清式：对有疑问的问题进行复述以确认自己准确地理解了被访者想表达的意思总结式：在被访人基本完成陈述后，总结其陈述内容，予以确认并追问是否有遗漏问题举例：在什么样的情况下你需要去获得上级的批准？请告诉我……你的日常工作主要包括哪些内容？你是否负有人员管理职责？在组织用户活动中具体包括那几个环节？在完成了用户小站现场安装后，还需要做什么后续工作吗？你的意思是你只有权审批300元以下的费用报销单，是吗？你刚才介绍了这个岗位的主要工作包括……，还有其他需要补充的吗？53准备收集分析2-17、岗位分析-收集资料在访谈时可以54准备工作收集资料分析资料2-18、岗位分析-收集资料问题举例：我觉得你不喜欢督导你的员工，是吧？你的日常工作是哪些，你每周要接触多少客户，下多少个订单，有没有权限审批费用？仓保员常常没什么事干你是每周，每月还是每两月与客户见面吗？在访谈时应注意避免以下提问方式： 诱导性问题连珠炮式问题偏见式陈述多选式问题54准备收集分析2-18、岗位分析-收集资料问题举例：在55准备工作收集资料分析资料2-19、岗位分析-分析资料分析资料:对获得的资料进行汇总、整理、分类、总结，并进行必要的判断，从而得出对岗位的全面、准确和有条理的认识。分析资料岗位名称分析工作职责分析工作环境分析任职资格分析岗位名称标准化，以便于了解工作性质和内容工作内容、工作职责、工作关系物理环境、安全与健康环境、社会环境知识、技能、经验、体能等55准备收集分析2-19、岗位分析-分析资料分析资料:563、内容提要一、岗位分析与岗位说明书的意义与作用二、岗位分析流程和方法三、岗位说明书编写流程和方法四、岗位分析与岗位说明书编写工作介绍563、内容提要一、岗位分析与岗位说明书的意义与作用573-1、岗位描述的结果是岗位说明书确定岗位说明书的格式岗位描述是在岗位分析的基础上，把整理好的岗位分析资料按规定的文件形式表达出来，形成岗位说明书的过程。从岗位资料收集到分析，从岗位分析到编写岗位说明书的过程是由繁杂到简洁、从简洁再到精确的过程。岗位描述的流程如下：逐项进行职责描述小组讨论反馈和确认573-1、岗位描述的结果是岗位说明书岗位描述是在岗位分析583-2、岗位描述-岗位说明书的格式确定岗位说明书的格式逐项进行职责描述小组讨论反馈和确认例：根据公司人力资源发展战略及需要，研究与制订具有竞争力的人力资源策略，优化人力资源的配置，合理使用人才，组织实施人力资源管理的日常工作，为公司各项工作的正常运转提供人力资源方面的保障岗位说明书格式因不同岗位分析目的而不同，可繁可简用于记录对该岗位主要岗位职责的逐项描述用于记录该岗位对内和对外联系的主要机构和部门，以及该岗位的直接上下级583-2、岗位描述-岗位说明书的格式确定岗位说明书的格593-3、岗位描述-岗位说明书的格式（续）确定岗位说明书的格式逐项进行职责描述小组讨论反馈和确认用于该岗位所需的任职基本要求作出判断，该任职基本需求未必与岗位现任职者的情况相同，而应该着重考虑以下因素：从事该工作所必备的最低要求胜任该工作的新员工的资历从事该岗位所有员工的通用标准关键业绩指标：任职要求：本岗位履行职责所依据的主要流程文件、操作规范、规章制度或指令等：起草以及每次修订都需要签署责任人姓名和时间，最终需要由人力资源部负责人审核确认593-3、岗位描述-岗位说明书的格式（续）确定岗位说明603-4、岗位描述–岗位设置目的确定岗位说明书的格式逐项进行职责描述小组讨论反馈和确认岗位设置目的：用简练而准确的语言来描述本岗位在单位及部门中存在的目的和作用该岗位实现了公司及部门的哪些目的和作用？如果该岗位不存在，则对公司或部门造成哪些影响？格式：工作依据+工作内容+工作成果工作依据：根据…工作内容：动词+工作对象工作成果：描述岗位工作达到的目的注意：岗位设置目的陈述不包括如何完成结果的过程603-4、岗位描述–岗位设置目的确定岗位说明书的格式逐613-5、岗位描述–职责描述的注意事项确定岗位说明书的格式逐项进行职责描述小组讨论反馈和确认工作持有人所负有的职责以及工作所要求的最终结果岗位长期及经常性的工作,而不是短期或临时性工作按照岗位职责的重要性顺序填写,重要的职责写在前面职责描述字数要求：每条职责描述不超过50字613-5、岗位描述–职责描述的注意事项确定岗位说明书的623-6、岗位描述–职责描述的注意事项确定岗位说明书的格式逐项进行职责描述小组讨论反馈和确认职责条目确定除非是特别重要的职责，每项职责占用的时间一般大于所有职责的5%。未被逐条详细描述的“其它”职责所占用的时间一般不超过该岗位完成所有职责工作时间的10%。紧密相关的（如：用于完成一项任务的几个步骤）或类似的职责可以归为一条职责来描述，除此之外，尽量避免把几个职责合并在一个小标题下做概要描述。623-6、岗位描述–职责描述的注意事项确定岗位说明书的633-7、岗位描述-职责描述的注意事项确定岗位说明书的格式逐项进行职责描述小组讨论反馈和确认职责描述句式规范一份好的岗位说明书包含了准确描述“需要做什么”的以动词开头的语句，如：可用“起草”、“审核”、“执行”、“指导”等具体动词的，尽量避免用“负责”等笼统的词。例如：每季度起草报告向……倾听客户的买卖指令……比较部门实际费用与预算费用的差别……用动词描述岗位的具体职责时，对每一项职责尽可能提供具体的例子来描述，避免只使用“管理”、“监控”等字眼，而是描述出管理监督的具体事项。633-7、岗位描述-职责描述的注意事项确定岗位说明书的64职责描述语句通常包含的内容1）动词；2）宾语；3）目的描述。如下表所示：3-8、岗位描述–职责描述的注意事项确定岗位说明书的格式逐项进行职责描述小组讨论反馈和确认64职责描述语句通常包含的内容3-8、岗位描述–职责描述653-9、岗位描述–反馈和确认岗位说明书的起草人在初步起草岗位说明书后，应经过岗位分析项目小组讨论确定。在讨论过程中如果有不明确的问题，还可以向相关人员进一步了解情况。小组讨论的意义在于：小组各成员对同一岗位有不同视角，他们的意见可保证该岗位说明书内容更加确切、完整，文字表达更加准确。确定岗位说明书的格式逐项进行职责描述小组讨论反馈和确认653-9、岗位描述–反馈和确认岗位说明书的起草663-10、岗位描述：编写岗位说明书经岗位分析小组讨论确定后的岗位说明书可返回岗位现任职人员或其直接上级，征求反馈意见并进行必要的修改。岗位说明书最终由人力资源部负责人审核批准，并进行编号，成为正式的岗位说明书档案。确定岗位说明书的格式逐项进行职责描述小组讨论反馈和确认663-10、岗位描述：编写岗位说明书经岗位673-11、岗位描述–职责描述的注意事项确定岗位说明书的格式逐项进行职责描述小组讨论反馈和确认总的来说代表了岗位的主要产出描述了工作的成果而非过程每一说明描述了单独的、不同的最终结果不是广义的，含糊的说明每一个说明都是没有时限的，如果岗位没有改变，职责不会改变673-11、岗位描述–职责描述的注意事项确定岗位说明书683-12、职责说明－动词举例决策或设定目标批准 指导 授权 建立 制订规划 决定 准备 预备 发展执行管理达成 增进 评估 建立 赢得评定 吸引 限制 确保 维护评估 衡量 监控 取得 认同 审核 找出设定 执行 指明 改善 标准化专业与支援分析 辨明 界定 建议 提议 促使建议 预测 协调 解释 支援特定性或基层工作检查 检验 执行 履行 对照 提出 分配处理 收集 汇集 生产 制造 分发 进行提供 获得 提交 操作 执行 供应一般性管理 联系 协助 控制 监督 协调683-12、职责说明－动词举例决策或设定目标69

3-13、如何描述工作

工作职责工作任务工作要素董事会秘书提供董事长所要求的速记准备和保存月董事会记录适用于岗位说明书董事会速记整理速记记录打印董事会会议记录复印会议记录，分发给董事会成员会议记录保管归档在打字印机中插入打印纸确定打字机的边距不适用于岗位说明书69

3-13、如何描述工作

工作职责工作任务工作要素董事会703-14、根据动态需求对岗位说明书

进行更新、完善或重新起草起草/更新重新进行岗位分析和描述，起草或更新岗位说明书的时机：新岗位产生时工作发生变化时定期审核，一般至少一年审核一次703-14、根据动态需求对岗位说明书

714、内容提要一、岗位分析与岗位说明书的意义与作用二、岗位分析流程和方法三、岗位说明书编写流程和方法四、岗位分析与岗位说明书编写工作介绍714、内容提要一、岗位分析与岗位说明书的意义与作用724-1、工作步骤制定岗位说明书的格式调查各部门现有岗位清单选取基准岗位部门修改确认岗位说明书修改岗位说明书并定稿收集岗位信息撰写岗位说明书初稿724-1、工作步骤制定岗位说调查各部门选取部门修改确认修改734-2、调查各部门现有岗位清单目的明晰现有岗位设置步骤明确部门职责将部门职责按照业务类型分类并层层分解，细划到岗单独设岗的前提是工作量饱和注意问题岗位设置越细越好为解决一项新的任务就设立新岗位认为岗位数和人员数有对等关系734-2、调查各部门现有岗位清单目的744-3、挑选基准岗位原则任职者较多在市场上较普遍企业中的关键岗位反映企业整体结构部门12345等级总经理主管科长一般员工744-3、挑选基准岗位原则部门12345等级总经理主管科754-4、关键岗位分布监事会总裁（兼多媒体事业部总经理）秘书处经营战略委员会财务审计委员会董事局股东大会香港康佳有限公司深圳康佳精密模具有限公司深圳康佳能源科技有限公司博罗康佳印制板有限公司常熟康佳电子有限公司采购中心东莞康佳电子有限公司用户服务中心计划财务部销售公司销售副总经理品质副总经理制造部制造副总经理开发中心技术质量管理部多媒体事业部总经理品质部市场部牡丹江康佳电子有限公司陕西康佳电子有限公司重庆康佳电子有限公司安徽康佳电子有限公司副总裁（通信科技股份有限公司总经理）副总裁重庆庆佳电子有限公司深圳康佳塑胶制品有限公司研究院多媒体事业部信息网络公司通信科技公司财务部财务总监信息部企业管理部副书记集团办公室总裁办公室品牌中心总裁助理战略发展部审计部总裁助理人力资源部总裁助理副总经理常务副总经理产品开发部PHS产品部品质部制造部综合管理部计划财务部销售管理部视讯公司销售管理部物流部销售分公司开发副总经理开发中心品质部总经办产品发展部采购部制造工艺部移动电话厂手机二厂用户服务中心终端管理部业务运作部销售管理部市场部大客户部财务部销售财务部常务副总副总副总财务副总监助理总经理助理总经理销售公司总经理助理总经理助理总经理副总经理副总经理产品线管理办产品经理技术管理部产品决策委员会指导/汇报1234567891011所长12131415161718192021222324252627外协资源282930754-4、关键岗位分布监事会总裁秘书处经营战略委员会财务审764-5、编写岗位说明书编写岗位说明书的岗位信息来源个人访谈结果岗位参照信息访谈结果问卷调查结果764-5、编写岗位说明书编写岗位说明书的岗位信息来源774-6、示例：任务清单任务编号任务描述1确定30个关键岗位名单2制定关键岗位访谈日程安排3讨论确定岗位说明书格式5收集岗位说明书现有信息6岗位说明书编写培训7岗位分析访谈8撰写岗位说明书初稿9修改、确认岗位说明书初稿10岗位说明书定稿774-6、示例：任务清单任务编号任务描述1确定30个关键岗4-7、《岗位职责说明书》职务名称：人力资源部经理部门名称：人力资源部报告上级：总经理督导下级：培训主任、人事主任、秘书岗位职责：1.出席晨会及部门经理例会，确保上情下达，下情上达。2.负责人力资源的日常运作，确保资源共享，团结协作。3.审核人力资源部工作计划及其发文和报表。4.审核人力资源部预算和支出并控制各种成本费用。5.贯彻落实各级政府及公司总部的有关方针及规章制度。6.审批《劳动合同》、《员工手册》及人事规章制度。7.负责招聘、考评、调动、处罚、解聘高级管理人员。8.计划、组织、落实、安排大型活动和员工大会。9.保护雇主和雇员的合法权益并协调两者之间关系。10.负责同其它部门、其它酒店建立并保持良好的工作关系。11.负责同政府机关、教育机构建立并保持友好的工作关系。12.审批修订有关人力资源管理的表格及程序。13.审批并执行主管以上人员的培训计划和职业生涯设计。14.负责建立并完善“管理梯队的接班人系统”。15.拟订并审核酒店组织结构图及人员编制。16.负责拟订并审核酒店工资方案、五险一金及福利待遇政策。17.负责汇编、拟草、发送《人力资源月报》及其它报表。18.负责拟定酒店动态人力资源管理规划及任职资格考评计划.19.完成总经理临时委派的其他工作任务。工作条件：以办公室工作为主，招聘在户外进行，偶尔在外开会、培训784-7、《岗位职责说明书》职务名称：人力资源部经理职务名称：人力资源部经理部门名称：人力资源部报告上级：总经理督导下级：培训主任、人事主任、秘书任职标准：1.心理素质：有感召力，有凝聚力，有责任心，有事业心，有自信心，有上进心，人品正派，乐于助人，勇于开拓，敢于竞争。2.自然条件：25岁以上，身体健康，精力旺盛，仪表端庄。3.文化程度：大学本科以上学历，有社会学，心理学或管理学的基础。4.外语水平：英语通过大学六级或托福考过550分5.工作经验：五年以上三资酒店管理经验或三年以上人力资源工作经验6.特殊要求：熟练使用电脑及其他办公室自动化仪器；熟练掌握政府部门和总部的各项有关规章制度。有计划、组织、领导、协调、控制、督导能力，有中英文听说读写译和演讲能力，有独立工作能力。794-8、《任职资格说明书》职务名称：人力资源部经理794-8、《任职资、任务分析简介4-1、编写政策程序：明确目的、阐述政策、列编程序、普遍适用、前后统一4-2、编写操作手册：干什么（步骤程序）、怎样干（方法技巧）、为什么（原因）80、任务分析简介4-1、编写政策程序：明确目的、阐述政策、80海航酒店集团《政策与程序手册》拟草：审批：编号：1.02取代：1.01页数：1/2生效：98/7/181定义：人力资源月报是由酒店人力资源部经理于每月第六个工作日之前上交的一份工作汇报，其中至少包括以下内容：①应聘人员招聘渠道统计报表；②离职人员面谈结果统计报表；③员工食堂成本核算统计报表；④员工病假/医疗费用统计报表；⑤人事活动报表；⑥培训活动报表；⑦员工活动统计报表；⑧员工生产率统计报表；⑨下个月工作计划等。标题：《人力资源月报》 分发：各酒店总经理及人力资源部经理海航酒店集团《政策与程序手册》拟草：审批：编号：1.02取代标题：《人力资源月报》分发：各酒店总经理及人力资源部经理政策：1.确保每家酒店的人力资源月报都符合统一的标准格式；2.确保人力资源月报内所提供的数据及时、准确、具体；3.确保人力资源月报都能在规定的时间内上交集团总部。程序：1.所有的《人事变动表》及《入职申请表》应于每月的最后一个工作日之前交回人力资源部经理，以便填写员工《流动统计报表》和《应聘人员招聘渠道统计报表》。2.在每月第一个工作日，应将前一个月的《销售及住房率报表》上交人力资源部经理，以便进行“酒店收入及员工生产率统计分析”。3.在每月第二个工作日，应将前一个月各部门员工的考勤记录上交人力资源部，以便进行“员工生产率统计分析”。4.在每月第三个工作日，应将前一个月关于员工医务室，员工食堂及离职人员面谈的数据汇总到人力资源部经理，以便填写《员工病假及医疗费用统计报表》和《离职人员面谈结果统计报表》。海航酒店集团《政策与程序手册》拟草：审批：编号：1.02取代：1.01页数：1/2生效：06/1/182标题：《人力资源月报》分标题：《人力资源月报》分发：各酒店总经理及人力资源部经理海航酒店集团《政策与程序手册》拟草：审批：编号：1.02取代：1.01页数：2/2生效：98/7/1835.在每月第四个工作日，应将前一个月的《人事活动报表》及《培训活动报表》上交人力资源部经理进行汇编。6.在每月第五个工作日，人力资源部经理应根据所附的《人力资源月报》样本格式拟草各自的《人力资源月报》。7.在每月第六个工作日，人力资源部经理应将其《人力资源月报》传真发送给集团人力资源总监并抄送运作副总裁及其总经理。8.在每月第七个工作日，集团人力资源总监将检查并复核各酒店的《人力资源月报》，以便及时发现错误，并将根据需要与有关酒店的人力资源部经理澄清每一个问题。9.在每月第八个工作日，集团人力资源总监将各酒店的《人力资源月报》统计分析后，汇总成《海航酒店集团人力资源月报》，并呈送总裁及副总裁。标题：《人力资源月报》分发：各酒店总经理及人力资源部经理海海航酒店集团《培训操作手册》拟草：孙继哲审批：高天明编号：1.10取代：1.00页数：1/2生效：98/7/1课时：三十分钟教具：投影仪/有关表格/白板教师：人力资源经理学员：所有部门主管以上人员84目标：通过培训，所有主管以上人员都应熟悉并掌握办理员工离职手续的标准程序、步骤、方法、要求及相关政策步骤方法要求原因1.提出离职申请由员工本人/部门主管呈交书面《离职申请》并附《人事变动表》（见附表）务必提前一周或一个月呈送以便提前安排替补人选2.审批离职申请*部门经理/人力资源经理/财务总监/副总经理/总经理负责审批本地员工*财务总监/副总/总经理审批国聘员工*财务总监/总经理/总部审批外聘员工*部门经理/人力资源总监/高级财务副总裁/行政副总裁审批总部职员务必当日批复务必设法挽留同上同上以便及时处理以防流失同上同上海航酒店集团《培训操作手册》拟草：孙继哲审批：高天明编号：1步骤方法要求原因3.汇总分发变动表由人事部负责追踪汇总并分发签批后的《变动表》，所有国聘/外聘员工的《变动表》应由财务总监传真总部务必当日分发以防遗失或误时4.冻结工资帐户财务部接《变动表》后立即通知银行或工资员冻结离职人员工资帐户务必当日通知以便及时冻结5.通知办理手续由人事部于最后工作日前三天书面通知离职者（包括已不辞而别者）凭所附的《离职手续清单》办理离职手续确保书面通知本人以防不辞而别6.办理离职手续由员工本人或委托他人在离职后一周内按《离职手续清单》程序逐项办理完毕所有手续。对不辞而别且又不办手续者可按开除处理，并将由部门主管陪同人事主任开启更衣柜、宿舍、办公桌等处，归还所有酒店物品，私人物品将扣押在客房部待处理。确保一周办完确保二人执行以便转交关系以防产生纠纷85《操作培训手册》（2）步骤方法要求原因3.汇总分发变动表由人事《操作培训手册》（3）86步骤方法要求原因7.转交人事关系有员工本人凭正式签批的《离职手续清单》及结算清单或发票到人力资源部办理人事档案、养老保险等转交证明及解除合同或工作证明。凡不辞而别且又不办手续者，其档案或人事关系将由人力资源部于一周内退还其街道办事处手续不全不开证明务必通知本人以防欠款欠物以防事后纠纷8.进行离职面试*本地普通员工由人事主任面试*本地领班/主管由人力资源经理面试*本地副经理以上员工由副总经理面试*国聘员工由副总经理或财务总监面试*外聘员工由总经理或总部面试*总部职员由人力资源总监或副总裁务必逐项填写《离职面试表》以便统计分析《操作培训手册》（3）86步骤方步骤方法要求原因9.更新数据库由人事部汇总并输入《面试表》数据并分析离职原因应按总部格式以便填写分析10.通报离职名单*由人力资源部经理将每月离职人员名单通报保安部/医务室/员工食堂/员工橱窗及其他有关部门*由财务总监或人力资源部经理将每月离职的外聘/国聘/副经理以上本地员工的名单汇总后通报总部*由人力资源部经理将每月被开除的员工列入黑名单通报其他酒店请附照片请填统一表格请务必注明原因以便辩认以便更新总部人才库以防再雇87《操作培训手册》（4）步骤方法要求原因9.更新数由人事部汇总并V、测评考核简介考核任职资格：制度化（政策）、规范化（程序）、三公化（方法）考核工作表现：试用期、年终奖、合同期考核评估、月度或年度绩效评估等88V、测评考核简介考核任职资格：制度化（政策）、规范化（程序1、绩效管理\评估\反馈绩效管理是管理人员确保员工表现或成果与公司或组织目标或指标相吻合的管理过程。绩效评估是公司或组织了解其员工工作表现和业绩好坏的过程。绩效反馈是公司或组织对其员工的工作成效进行反馈的过程。89©2006,..1、绩效管理\评估\反馈绩效管理是管理人员确保员工表现或2、绩效管理的组织模型90员工个人表现条件限制：文化、经济条件等员工个性特征（技能水平、工作能力）企业组织战略：长期或短期目标及价值趋向实际成效©2006,..2、绩效管理的组织模型90员工个人表现条件限制：员工个性特征3、绩效管理的目的91实现公司战略目标激励员工进步发展辅助公司行政管理©2006,..通过绩效管理来实施公司战略目标，辅助公司的行政管理（如：工资、奖金、晋升、降级）,激励员工进步发展3、绩效管理的目的91实现公司战略目标激励员工进步发展辅助4、绩效评估的五大考核标准92与公司战略挂钩标准要全面并有效(相关)标准要客观并可靠标准应被双方接受标准要具体并可行©2006,..4、绩效评估的五大考核标准92与公司战略挂钩标准要全面并标准5、相互对比式绩效评估简单排名式对比从最好到最坏排列每位员工.交叉排名：先从名单中删除最好的,再删除最坏的.强制分布式对比员工按一定百分比被排列成不同层次的组别(如:5%最好,20%好,25%较好,25%一般,20%较差,5%极差).分组排列对比经理把每一位员工与另一位员工进行比较，每当他比别人好，就给加一分。全部对比后,将每个人的总分计算出来.93©2006,..5、相互对比式绩效评估简单排名式对比93©2006,6、个性特点比较式绩效评估图表打分式每项个性特点分值是1到5（满分）每个员工都根据每个特点进行打分总分最高的是最好的员工混合标准打分式界定考核项目并为每个项目的分值列出文字说明（如：“优秀是指……”）为每个员工打分并计算总分94©2006,..6、个性特点比较式绩效评估图表打分式94©2006,7、具体行为比较式绩效评估特别事件记录点评：经理每天或每周记录下每位员工最成功和最失败的具体案例并进行客观点评行为锚定式打分（为每项工作任务都根据具体行为特征标出不同的分值,并根据实际工作表现打分）行为观察式打分（根据所有成功或失败行为的出现频率记录在案并根据汇总后的分值算出平均值）组织行为调教法：通过正规的行为反馈与奖惩机制来管理或调教员工的工作表现评估中心评定方式：由不同的打分者根据员工在模拟或仿真练习或活动中的具体表现进行打分评估(筛选潜在管理人才)95©2006,..7、具体行为比较式绩效评估特别事件记录点评：经理每天或每周记8、结果对比式绩效评估目标管理方式高层主管将企业或组织的战略目标传达给下一层管理者，并由他们根据企业或组织的整体战略目标制定各自所要达到的工作目标,这些目标将被用来进行绩效考核.生产率测量及评估系统目的在于激励员工不断地提升自己的生产率(产值除以工时或人数)96目标©2006,..层级8、结果对比式绩效评估目标管理方式96目标©20069、员工表现的信息反馈途径97顾客同事自己下级直接上级©2006,..9、员工表现的信息反馈途径97顾客同事自己下级直接上级©210、绩效评估中的打分失误和我类似的人给分高与其他人相互对照，而不是与标准对照；习惯性打高分、打低分或打中间平均分“以偏盖全”，即：一好百好，一坏百坏98©2006,..10、绩效评估中的打分失误和我类似的人给分高98©200611、减少评估失误和政治性评估减少评估失误的两种方法：针对常见评估失误的培训加强评估准确性的培训(评估人对评估结果负责,评估分值与工作绩效相关,评估者记录下所观察到的工作表现)杜绝政治性评估–是指评估人有意歪曲事实，误报评估结果以达到个人或公司的某种特殊政治目的的现象。99©2006,..11、减少评估失误和政治性评估减少评估失误的两种方法：99©12、提高绩效反馈的质量与效果坚持每天或经常进行绩效反馈，而不是每年才做一次营造合适的氛围和选择中性地点来进行绩效评估反馈让员工在评估反馈会谈前为自己评估打分鼓励下属参与讨论并共同探讨解决存在问题的方法表扬良好的工作表现关注问题的解决方案只对具体行为和成效进行评估反馈，而不是针对其本人减少批评与指责共同制定一个改进目标并规定检查进度的日期100©2006,..12、提高绩效反馈的质量与效果坚持每天或经常进行绩效反馈，而13、如何管理不同类型的员工骨干型员工具有较高的工作技能和积极性，管理者需要为这类人提供更多的发展机会盲干型员工工作技能欠缺但积极性十足，管理者需要为这样的人提供更多的培训机会消极型员工工作能力很强但是积极性不高，管理者需要提高这些人的人际交往能力并调整奖励或激励措施无可救药型员工工作能力和积极性均低，只能换岗、降级或解雇101©2006,..13、如何管理不同类型的员工骨干型员工101©200614、遵循合法的评估方针根据实际工作表现进行有效的岗位分析和评估根据具体表现与成效而不是个性特点进行评估培训绩效评估者如何正确使用评估系统允许上级复核打分结果并允许员工上诉申辩对于表现欠佳者要给予咨询、指导和帮助使用多人评估以确保打分的公平性和准确性（如：上级、同事、下级、顾客、自己等）102©2006,..14、遵循合法的评估方针102©2006,.15、绩效评估的反馈系统“自下而上的反馈”是指由下属对管理人员进行绩效评估。360度反馈是指由所有与管理人员有关联的人（如上级、下级、同级、顾客、业主等）对其进行全方位的绩效评估。103©2006,..15、绩效评估的反馈系统“自下而上的反馈”是指由下属对管理16、《平衡记分卡》“平衡记分卡”可使管理人员从公司的内部客人和外部客人，雇员和股东的角度来评估工作表现的工具。“平衡记分卡”应能够—把人力资源管理活动与公司业务发展战略有机结合起来—有效地评估人力资源管理对实现公司战略目标的影响力人力资源管理的评估主要涉及生产率，员工本人和工作体制—生产率：产量或产值除以员工人数—员工本人：工作表现、工作态度、工作知识、工作技能等—工作体制：评估员工对公司人事体制的满意度（如：绩效管理体制、工资福利制度、职业发展体系等）10416、《平衡记分卡》10417《平衡记分卡》示范之一105顾客角度企业内部创新与学习财务角度顾客怎样看我们？我们必须在哪些方面胜出？我们是否可以不断提高完善并且创造新价值？股东对我们的看法如何？时间、质量、表现、服务、成本影响顾客满意度的流程，提供有关服务及生产流程信息的及时性与全面性提高运营效率,开发新产品，不断自我完善，给员工充分授权，提高员工满意度赢利能力，增长能力，股东的价值观17《平衡记分卡》示范之一105顾客角度顾客怎样看我们？18《平衡记分卡》示范之二106评估项目顾客角度:顾客满意度企业内部:员工生产率创新与学习:员工跳槽率财务角度:经营毛利率应得奖金100元100元100元200元表现形式80%以上61-80%60%以下1万元以上8000-1万8000以下10%以下11-15%16%以下

90%以上71-90%71%以下奖金比例100%50%0%100%50%0%100%50%0%100%50%0%实际表现78%12000元8%91%实得奖金50元100元100元200元18《平衡记分卡》示范之二106评估项目应得奖金表现形式奖金19、管理人员主要考核指标107考核指标收入增长率每间夜收入平均住房率万元能耗率人工成本率平均毛利率客房成本率餐饮成本率呆死坏帐率员工流失率客人满意度员工满意度业主满意度应得奖金表现形式奖金比例实际表现实得奖金19、管理人员主要考核指标107考核指标应得奖金表现形式奖金20、普通员工主要考核指标108考核指标工作出勤率培训出勤率每天工作量工作效率工作质量客人投诉率同事投诉率仪表仪容礼貌礼仪卫生安全开源节流请示汇报知识技能应得奖金表现形式奖金比例实际表现实得奖金20、普通员工主要考核指标108考核指标应得奖金表现形式奖金、职业规划6-1、拟定培训计划：预见性、统一性、可行性、灵活性，兼顾酒店/客人/员工的需求6-2、拟定发展计划：战略性、目标性、连贯性、系列性，兼顾酒店/员工/社会的需求109、职业规划6-1、拟定培训计划：预见性、统一性、可行1091、培训发展110侧重点对工作经验的要求目标是否需要员工参与培训现在低为现在工作而准备必须发展将来高为将来工作的变化而准备自愿©2006,..1、培训发展110侧重点培训发展©2006,.2、职业发展与职业生涯规划变化不定的职业是指由于个人的兴趣、能力、价值观或工作环境的改变而不断更换的职业。心理合同是指员工与雇主达成的一种期望值。心理成功是指一种对实现人生目标的成就感，并不仅限于工作目标。111©2006,..2、职业发展与职业生涯规划111©2006,.3、实现职业发展的四种方式提供正规的脱产培训或教育进行系统的测评（收集有关工作表现、沟通方式、工作技能的信息并予以反馈）：心理测评（确定性格趋向）考评中心成功管理者技能测试绩效评估变换工作岗位（工作经历）建立师徒关系112©2006,..3、实现职业发展的四种方式提供正规的脱产培训或教育112©4、员工职业发展的经历113丰富目前的工作内容晋升降级轮岗调动临时委派到其它单位平行调动纵向调动©2006,..4、员工职业发展的经历113丰富目前的晋升降级轮岗调动临时委5、升职、降职与平级调动114工作上级下级晋升降级调动©2006,..5、升职、降职与平级调动114工作上级下级晋升降级调动©26、变换工作经历或岗位丰富工作内容：是指对员工现有工作内容增加挑战与新的职责。定期轮岗：指为员工提供在公司内不同的职能部门或在一个部门内的不同岗位轮流工作的机会。平级调动：是指给员工平级调动到另一工作岗位工作。降级：是指降低或减少员工现有的责权利。115©2006,..6、变换工作经历或岗位丰富工作内容：是指对员工现有工作内容增7、临时外派挂职锻炼外派挂职锻炼：是指公司委派自己的员工到另一个公司的某一个运营岗位全职工作。临时外派工作：是指公司允许自己的员工在工作若干年后利用长达半年以上的有薪假期到其他单位更新和发展工作技能或写书与搞科研。116©2006,..7、临时外派挂职锻炼外派挂职锻炼：是指公司委派自己的员工到另8、成功的师徒培训的特征员工应自愿参加或终止建立师徒关系匹配机制（允许挑选师傅）师傅须具备相应的能力且乐于传帮带学徒的目标要清晰明了学徒的期限要明确规定师徒接触的时间要设下限鼓励徒弟之间的接触和交流师徒培训要定期进行项目评估及时奖励员工职业发展中取得的成效117©2006,..8、成功的师徒培训的特征员工应自愿参加或终止117©2009、师徒培训对徒弟的好处可提供职业支持包括培训辅导，就业保护，经费赞助，新的机遇挑战，展示自己，扩大视野可提供心理支持师傅可成为朋友和榜样，并使徒弟受到尊重和被认同，也可使徒弟遇到紧张和恐惧时有倾诉的对象。其它好处晋升机会、提高薪水、扩大影响力118©2006,..9、师徒培训对徒弟的好处可提供职业支持118©200610、教练辅导教练：是指可以随时鼓励员工，帮助员工提高工作技能，并且提供支持和反馈的人（如一起工作的同事或直接上级领导）。教练的三个职能：提供一对一的培训帮助员工自我学习和自我发展提供各种资源，如推荐师傅，设计培训课程，提供其它工作学习机会119©2006,..10、教练辅导教练：是指可以随时鼓励员工，帮助员工提高工作技11、职业生涯管理过程120进行自我评估确定实际需求制定发展目标制定行动计划确定发展机遇和发展需求确定发展的实际需求明确具体目标和方法以确保目标的逐步实现制定实现目标的具体实施步骤并规定实施的时间表©2006,..11、职业生涯管理过程120进行自我评估确定实际需求制定发展12、职业发展需要关注的问题打破“透明天花板”“透明天花板”是指在一个企业内部由于歧视（如对妇女、少数民族等）而不能获得晋升机会的人为障碍。制订梯队接班计划（发掘具有发展或晋升潜力的员工）列出管理岗位选择接班人建立岗位评估标准建立定期检查制度与其它人力资源系统配套（如培训发展、薪酬福利等）确定定期反馈的内容制订“职业发展系列”“职业发展系列”主要包括：行政系列（领班、主管、经理……）、技术系列（技工、技师、工程..….)和服务系列(服务员、服务师、服务大师……）等.121©2006,..12、职业发展需要关注的问题打破“透明天花板”121©20、培训开发7-1、培训知识技能：5+1原则、由无知变有知的关键是记忆、由不会到会的关键是演练7-2、开发心智能力：适度超前、循序渐进、举一反三、智力投资、见习机会、全面发展122、培训开发7-1、培训知识技能：5+1原则、由无知变有知121、《一般人求知学习的途径》问题：人们一般通过什么来学习？（示范）123答案：五个感观外加思维=5+1切记：综合使用五个感观并适当刺激人的思维方可有效地开展培训和不断地提高学习效果！1、《一般人求知学习的途径》问题：人们一般通过什么来学习？（2、《五个感官的排序》问题：五个感观中哪个对职业培训最重要？124答案：取决于培训的内容与性质，例：1.知识性培训=视觉占72%，听觉占25%，其它感官占3%2.技能性培训=触觉占63%，视觉占25%，听觉占10%，而嗅觉加味觉才占2%，但是……2、《五个感官的排序》问题：五个感观中哪个对职业培训最重要？3、《孔老夫子的教诲》三言：古人先哲有关学习的三句名言是什么？125答案：I,I只闻不见，易忘记I,I即闻又见，可牢记I,I闻见且做，能知理论证：现代心理学研究证明，人们在学习过程中：1）只靠刺激听觉，能正确掌握或吸收5-15%2）听觉与视觉同时刺激可掌握或吸收35-55%