质量管理失败的十个主要原因

质量管理失败的十个主要原因质量管理是企业管理的重要组成部分，其重要作用众所周知。然而，在实际生产经营中，质量管理这张答卷却并非每个企业都能出色回答。依笔者所见，其中主要原因有10个。之一：缺少远见远见是指洞察未来从而决定企业将要成为什么样企业的远大眼光，它能识别潜在的机会并提出目标，现实地反映了将来所能获得的利益。远见提供了企业向何处发展、企业如何制定行动计划以及企业实施计划所需要的组织结构和系统的顺序。缺少远见就导致把质量排斥在战略之外，这样企业的目标及优先顺序就不明确，质量在企业中的角色就不易被了解。要想从努力中获得成功，企业需要转变其思维方式，创造不断改进质量的环境。之二：没有以顾客为中心误解顾客意愿、缺少超前为顾客服务的意识，虽改进了一些工作但没有给顾客增加价值，也会导致质量管理的失败。例如，传递公司着迷于准时传递，努力把准时从42%提高到92%，然而令管理者惊讶的是公司失去了市场，原因是公司强调了时间准时却没有时间回答顾客的电话和解释产品。顾客满意是一个动态的持续变化的目标，要想质量管理成功就必须集中精力了解顾客的期望，开发的项目要满足或超出顾客的需要。国外一家公司声称对不满意顾客提供全部赔偿，公司为此付出了代价，但收入却直线上升，员工的流动率也从117%降至50%。之三：管理者贡献不够调查表明，大多数质量管理活动的失败不是技术而是管理方面的原因。所有的质量管理权威都有一个共识：质量管理最大的一个障碍是质量改进中缺少上层主管的贡献。管理者的贡献意味着通过行动自上而下地沟通公司的想法，使所有员工和所有活动都集中于不断改进，这是一种实用的方法。只动嘴或公开演说不适合质量管理，管理者必须参与和质量管理有关的每一个方面工作并持续保持下去。在一项调查中70%的生产主管承认，他们的公司现在花费更多的时间在改进顾客满意的因素上。然而他们把这些责任授权给中层管理者，因而说不清楚这些努力成功与否。试想，这样的质量管理能够成功吗？之四：没有目的的培训企业许多钱花费在质量管理的培训上，然而许多企业并没有因此得到根本的改进。因为太多的质量管理培训是无关紧要的。例如，员工们学习了控制图，但不知道在那里用，不久他们就忘记所学的了。可以说，没有目标、没有重点的培训实际上是一种浪费，这也是质量管理失败的一个因素。之五：缺少成本和利益分析许多企业既不计算质量成本，也不计算改进项目的利益，即使计算质量成本的企业也经常只计算明显看得见的成本（如担保）和容易计算的成本（如培训费），而完全忽视了有关的主要成本，如销售损失和顾客离去的无形成本。有的企业没有计算质量改进所带来的潜在的利益。例如，不了解由于顾客离去而带来的潜在销售损失等。国外研究表明：不满意的顾客会把不满意告诉22个人，而满意的顾客只将满意告诉8个人。减少顾客离去率5%可以增加利润25%~95%，增加5%顾客保留可以增加利润35%~85%。之六：组织结构不适宜组织结构、测量和报酬在质量管理培训、宣传中没有引起注意。如果企业还存在烦琐的官僚层次和封闭职能部门，无论多少质量管理的培训都是没有用的。在一些企业中，管理者的角色很不清楚，质量管理的责任常常被授权给中层管理者，这导致了质量小组之间的权力争斗，质量小组缺少质量总体把握，结果是争论和混乱。扁平结构、放权、跨部门工作的努力对质量管理的成功是必须的。成功的企业保持开放的沟通形式，发展了全过程的沟通，消除了部门间的障碍。研究表明：放权的跨部门的小组所取得的质量改进成果可以达到部门内的小组所取得成果的200%到600%。之七：形成了自己的官僚机构在质量管理活动过程中，通常把质量管理授权于某质量特权人物。质量成为一个平行的过程，产生带有自己的规则，标准和报告人员的新的官僚层次和结构，无关的质量报告成为正常。这个质量特权人物逐渐张大渗透，成为花费巨大而没有结果的庞然大物。质量官僚们把自己同日常的生活隔离开来，不了解真实的情况，反而成为质量改进的障碍。之八：缺少度量或错误的度量缺少度量或错误的度量是导致质量管理失败的另一个原因。不恰当地度量鼓励了短期行为而损失了长期的绩效，一个部门的改进以损失另一个部门为代价。例如，选择合适的价格改进了采购部门的绩效，但给生产部门带来了极大的质量问题。企业没有参考对比就如同猎手在黑夜里打猎物，其结果只是乱打一气，偶然有结果，更可能是巨大的损失。公司需要与质量改进有关的绩效度量手段，包括过程度量和结果度量。成功的公司都是以顾客为基础度量和监测质量改进的过程。之九：报酬和承认不够战略目标、绩效度量和报酬或承认是支持企业质量改进的三大支柱。改变观念和模式转变需要具有重要意义的行为改变，行为在很大程度上受承认和报酬制度的影响。企业如何承认和回报员工是传递公司战略意图的主要部分。为使质量管理的努力富有成效，企业应当承认和回报具有良好绩效者，从而使质量改进成为现实。之十：会计制度不完善现行的会计制度对质量管理的失败负有很大的责任。它歪曲了质量成本，没有搞清楚其潜在的影响。例如，与不良产品有关的成本如担保，甚至没有被看成是质量成本；废弃、返工被看成是企业的一般管理费。依我们中国人的价值观，一般认为内容比形式重要，本质比现象重要，但在这里，我要唱个反调，我认为商业模式的实现形式比商业模式本身更重要，至少不次要。我们重视商业模式，更要重视商业模式的实现问题。文/杨杜作者简介：杨杜，中国人民大学商学院组织与人力资源系主任有地图者不迷路，有模式者不盲目。对于现代企业来讲，商业模式的创新至关重要。商业模式决定企业成败，这一理念已经得到越来越多的企业和专家的认可。2007年十佳商业模式和十佳未来之星的典型案例，为我们强化了商业模式的理念，同时也使我们感到他们创新商业模式过程的不易。通过几年来对一系列成功商业模式的研究，我想在此与大家共同探讨一下商业模式创新的实现问题。依我们中国人的价值观，一般认为内容比形式重要，本质比现象重要，但在这里，我要唱个反调，我认为商业模式的实现形式比商业模式本身更重要，至少不次要。我们重视商业模式，更要重视商业模式的实现问题。以前我们讲概念太多，不大注重概念的实现形式，走了很多弯路。比如，公有制是一种概念，但我们长期以来没有很好地研究公有制的实现形式。以人为本也是一个概念，但以人为本的实现形式又有多少种呢？没有有效的实现形式就只能空谈概念的重要性。因此，虽然商业模式不仅仅是一种概念，但你找不到实现形式也只能是空中楼阁。新故事、新游戏新的商业模式就好比一个新故事，创造一个商业模式就好比写一个新故事。这个故事能否成功有两点非常重要，第一点是看你讲的故事是不是有道理，第二点是看你讲的故事能否有听众。有道理，有听众，就是好故事。同样，有道理，能赚钱，就是成功的商业模式。新的商业模式就好比一个新游戏。对新游戏的玩家，要晓之以理，诱之以利，同时还要动之以情和绳之以法，要通过这四个点来吸引和约束大家一起来玩。所以，从这个角度来讲，新的商业模式应该有众多的参与者。最主要的是足够数量的客户。其次是与竞争对手相比有突出优势，因为不可避免总有一些竞争企业会出来模仿你的新模式。第三点，要建立一个包括互补企业、协作企业、联盟企业在内的产业平台。新商业模式的实现需要建立这个平台，这就是企业和产业的循环关系。没有这个大平台，新的商业模式是很难真正落地和实现的。当然还要包括一个更大的平台，那就是吸引政府、专家、舆论媒体等帮助我们一起来构建这个平台。足够多的参与者是商业模式创新成功的重要条件。2007年最佳商业模式评价指标包含了七个方面，比如创新性、赢利性、客户价值、风险控制、后续发展、整体协调和行业领先，这些指标具有较好的操作性。实际上，学术界已经有了很多商业模式的研究成果，我想借用一个最简单的商业模式三要素模型。这三要素是概念、价值和能力。首先，我们要看你的商业模式的概念到底包含什么，内涵应该很清晰。第二，要看你的商业模式为方方面面的参与者所创造的价值是什么，说不清楚价值，就没有吸引力。第三，看你有无足够能力去实现它。一个成功的商业模式就是让大家“同意你的概念，相信你的能力，得到你的价值”。但是，商业模式也是有竞争的。从三要素的角度讲，一个商业模式能不能成功，到底凭什么呢？当别人还没有商业概念的时候，你就要突出你的新概念；当你的商业概念与别人一样的时候，你就要比谁的客户价值更大；当客户价值也一样的时候，你就要比谁的核心能力更强；当核心能力大家也都差不多的时候，那就只能比实现形式了。此时，商业模式的实现形式就成为新模式能否成功的一个重要要素，极端地讲，没有新的实现形式就没有新的商业模式。大家可能会说，商业模式创新成功的影响要素还不仅这四个。确实如此，连实现形式都一样时，那就只好比“运气”了。一个模式三个桩当然，靠运气成功就成宿命论了。但是，从实践来看，仅有一个三要素构成的模式框架，并不能保证它一定能够运作。我认为一个成功的商业模式需要三个配合：一是实现形式的配合，二是组织生态圈的配合，三是经营模式的配合，否则再好的商业模式也只不过是构想和模型。正所谓：一个好汉三个帮，一个模式三个桩。首先我们来看实现形式的配合。我们必须为商业模式找到有效的手段、途径、渠道、载体等，使商业模式创新真正落地。因为只有具体的实现形式，才能把概念、价值和能力综合起来、运转起来。我分析了一下2007最佳商业模式和未来之星的特征，看到各种各样的实现形式，大概有10种。包括互联网、手机、卫星导航、智能卡、通信网、各种传统媒体、特殊设备、核心技术、标准化手册和特殊的客户经理群等，其中以互联网最多。正是这些有效的实现形式促成了商业模式创新的成功。亚马逊公司的贝佐斯直接道出了要害：“我认为构想很简单，但身体力行就很难。如果我坐下来头脑风暴，可以在黑板上写出几百个好构想，具体实施才是最难的部分，这其中很有学问。”既然概念构想本身不创造价值，而亚马逊又无特殊的核心能力，那么亚马逊靠什么创造价值呢？它靠的是互联网。互联网不是一种概念，它是一个实体。互联网不是一种核心能力，因为谁都可以利用。互联网只是一种形式，亚马逊公司就是借助互联网这种形式，使在线购物的概念成为现实，并创造出价值。亚马逊的快速成长，恰恰说明了实现形式在商业模式创新中的重要作用。盛大网络公司的陈天桥用种菜的农民和炒菜的厨师来比喻两种不同的创新——一种是从无到有的创新，如发明技术和软件的人，像种菜的农民，这些菜不能直接吃，还必须经过精心烹调。第二种是从无序到有序的创新，如利用互联网和新技术的发展，将游戏、电影及歌曲放到网络上。这就好比炒菜的厨师，从不同地方买菜，然后适应顾客口味烹调。有些中国企业太重视从无到有的创新，不重视从无序到有序创新。其实很多成功的产品在技术上没有很大的创新，只是将精力放在研究受众的需要及应用的便利上。这又和我们中国人的价值观有关系，我们有时候看不起这种创新，认为这只是“换汤不换药”，认为是“新瓶装旧酒”，甚至认为是骗人。事实上，我们看到的商业模式创新多数是形式创新、方法创新，不是产品本身和技术创新。因此，我们需要改变价值观，才能更好地促进商业模式的创新。集成式的商业模式创新是比较好的一条途径。美国人似乎也不是什么都原创。有个故事说，博览会上，各国都在展示自己引以自豪的美酒。中国人拿出了茅台酒，俄国人拿出了伏特加，法国人拿出了大香槟，德国人拿出了威士忌，美国人呢？什么都没拿来，只好来个兼收并蓄，博采众长，勾兑出了鸡尾酒，也形成了自己的创新。我对创新模式做过一些国际比较研究，初步结论很有意思，各国都有自己与生俱来的核心竞争力，美国人最擅长的是技术创新模式，因为它把世界上最多的聪明人集中到那里去了。而日本人最擅长工艺创新模式，他们做事很细，喜欢钻研，擅长在生产现场一点一滴地改进，什么产品到他们手里也可以变得更小巧、更轻薄、更精致。而我们中国人呢？中国人研究人最透彻，对客户需求把握得最微妙，我们大概更擅长商业创新模式，以客户的需求为导向，最能发挥我们的长处。其次，商业模式创新要有组织生态圈的配合。过去的游戏规则是尽量把竞争对手干掉，有钱自己赚。知识经济时代则是和众多的大小伙伴一起来玩，在双赢、多赢中让自己获得最大的收益。高通公司专营IPR转让，其转让费通常在产品售价的6%左右，这是一种明码标价又非常单一的赚钱模式。高通公司的组织生态圈特征是，它不和谁竞争，也不吃掉谁，让每个加入新游戏的公司都好好地活着，因为有了大家的存在，它才有更多的收益。但是，它要做这个生态圈的真正主宰者，它要掌握游戏规则。一个成功的商业模式的战略结构应该如此：产品层次上双赢，服务层次上领先，规则层次上垄断。你其实是通过商业模式的巧妙设计，让大家在这个游戏里获得自己应该有的东西。高通公司的基本模式就是：我垄断标准，你垄断市场，他垄断产能，其他人垄断劳动力……但大家都在一个生态圈里，这样谁都离不开谁。这是一种多重垄断形成的价值链，与过去的传统垄断有本质不同。第三，商业模式创新还要有经营模式的配合。再好的商业模式也需要经营。微软公司的商业模式可以叫知识垄断模式，但其经营模式对商业模式的成功至关重要。总结起来有以下5点：1.尽早进入大规模的市场，或以能够成为行业标准的足够好的(不是完美无缺的)产品促进新市场的形成；2.不断改进新产品，定期淘汰旧产品；3.推动大批量销售，签订专有供货合同，保证公司产品继续成为行业标准；4.经营目标不是收入最大化，而是与消费者、软件\o"开发商"开发商和英特尔这样的公司建立战略关系来支配标准，支配标准意味着支配这些关系网络；5.集成、拓宽并简化产品以进入新的大规模市场。同样，英特尔公司也有自己的商业模式，但是它下面还有自己有效的经营模式。在标准为王的商业模式之下，其经营模式也有5点特征：1.按照摩尔定律确定公司的技术战略和经营战略，确定新产品开发的时间表；2.有节奏地推出换代产品，而不是延伸原有产品。主动地、系统地放弃旧产品，始终保持市场主导地位；3.推出完整的产品系列，使模仿者无隙可乘；4.确实掌握电脑产业的游戏规则：市场规模决定一切！利用定价策略、战略联盟策略等使产品迅速席卷市场；5.产品开发与工艺开发相结合，坚持自己投资设厂，形成大规模生产能力，确保及时交货的能力，以支持积极的营销攻势，抢夺市场先机。大家仔细分析2007最佳商业模式企业，你一定会发现他们商业模式的成功与有效的经营模式是分不开的。他们最大的辛劳也是在日常的经营之中。新规则、新标准新商业模式就是新规则。三流企业卖力气，二流企业卖产品，一流企业卖技术，超一流企业卖什么？主要是卖规则、卖标准。从某种意义上说，商业模式创新就是在创造新规则和新标准。卖产品的企业关注的主要是产品创新，卖服务和卖技术的企业关注的主要是服务或技术创新。而卖规则和标准的企业几十年的奋斗，就是为了形成具有垄断地位的商业模式。美国花旗银行早在四五年前就在中国申请了19项属于“商业方法”的专利，这类专利在中国还没有先例。比如用于实现\o"银行卡"银行卡交易的方法和系统、发票购货单系统、电子货币系统等，这些几乎包括了所有的电子交易领域和交易方法的专利注册成功，其他银行必然将陷入整体被动。因此，我们在思考商业模式创新时，恐怕不仅仅是赚不赚钱的问题了，大家想想看，我们创新的商业模式，有哪些是可以注册专利，形成企业资产和权力的呢？从规则和权力的层面我们能找到哪些创新点呢？要学习美国高通公司的IPR模式，过去一般企业是把\o"知识产权"知识产权费用隐含在某些产品中卖出去的，而高通是采用了知识产权收费方式，通过熟练的IPR经营，成为一个知识产权专卖店。对于中国企业未来的成长，我认为以下四点需要牢记，那就是：市场地位比市场更重要，技术标准比技术更重要，知识产权比知识更重要，赢利模式比赢利更重要。总之，企业是个功利组织，它的使命是创造财富，商业模式创新就是找到一种新的创富模式。而且，商业模式创新能否成功，不仅看其概念、能力和价值这三要素，还需要有实现形式、组织生态圈以及经营模式三者的有效配合。商业模式是手段，不是目的。是否最佳、是否先进？要服从于企业的使命，不能为创新而创新。借此机会，我来进行一次商业模式的“先进性教育”——领先一步是先进，领先两步是先驱，领先三步是先烈2006年底，欧典企业董事长闫培金因“欧典事件”进入《新财经》“2006中国十大悲情人物”榜。近来，传出闫培金复出的消息事隔一年，《新财经》记者来到欧典企业位于丰台工业园区总部。办公区略显冷清，没见到几个人影，闫培金解释说，“一直都是这样，包括事发之前，我们的人员几乎都在外面跑市场。后勤人员原本就少，加之财务等业务都外包给专业公司，所以，在总部办公的人比较少。”坚守理由：产品质量没问题自去年“3·15”被曝光后，欧典成了品牌策划界的负面案例，甚至被称为“欧典现象”。闫培金对于曾经所犯的错误并不避讳，但显然有些避重就轻。闫培金将“欧典事件”的发生归结于管理疏漏。他说：“我们的产品质量没有问题，工商局对我们进行22次检查都是超优质的。问题就出在我们1999年出的一份宣传手册，让大家误认为欧典是德国公司。但事实上，我们在产品包装、店面展示等方面都对加工地进行了明确，是国产的就说是国产的，进口的就说是进口的，并没有把国产的说成进口的。”是消费者自己误判还是欧典有意误导，闫培金没有细说。欧典地板有自己的法律顾问，负责企业合同的起草和审核，遗憾的是对于宣传手册没有严格把关。痛定思痛。经过几个月的艰难抉择，闫培金毅然决定复出。他希望社会能给企业一次改过的机会，“人，不可避免会犯错误，但改过来就好，企业也是一样。一棵树生了虫，我们就应该把它砍掉，不让它继续生长了吗？我已经为此付出了沉重的代价。”的确，事发之前，欧典地板在全国拥有一千多家经销店，经销商遍布全国，南到三亚，北至漠河，西到西藏。如今，大部分经销商已被竞争对手挖走。闫培金坚守的理由就在于产品质量，他一再强调，“我的产品质量没有问题，是管理中出现的错误，我们也受到了惩罚，我们有继续下去的使命。”据了解，欧典地板目前销售量已经恢复到事发前的60%。欧典，一个濒临凋谢的品牌要起死回生，闫培金有着怎样的灵丹妙药？复出模式：借鸡生蛋经过一再追问，记者得知，闫培金所言的使命以及给予他坚守信心的，是他长期推行的一种企业运行模式，也是欧典正在运作的模式。中国企业在国际化进程中，一直都在强调打造品牌，但大多是雷声大，雨点小。闫培金认为问题出在中国企业的发展模式上，“现在，中国企业的发展模式是，中国的鸡给别人孵蛋，孵不出自己的鸡。欧典现在是拿德国鸡为我们孵蛋，再拿这个蛋到世界各地去孵鸡。”欧典没有自己的生产基地，所销售的产品大多是从其他国家采购而来。“欧典的模式就是：整合世界资源，打造中国品牌。用国际鸡将欧典地板打造成一个世界品牌。”闫培金对这个模式有着相当的自信，“一旦这个模式成功了，不仅能够成就欧典，同时将探出中国品牌走向世界的一条新路，影响深远。到时候，不用浪费中国土地，不用消耗中国资源，我的产品还能走出去。这就像炸弹和原子弹，我们要做的是原子弹，是一个裂变的过程。”尽量减少利用自身资源，尽可能略去中间环节，将专业的事情交给专业机构去做，借用市场上其他鸡为自己孵蛋，这就是欧典地板一直以来的运行模式。据记者了解，欧典将财务外包，没有自己的生产基地，甚至销售也是全部外包。闫培金用数字给记者打了个比方，市场上有的是0~9的资源等你拿，企业只需去研究数字的排列组合即可，“比如财务，我外包的话，一年只需付给财务公司五万元，但我要雇个财务总监，一年至少需要七八万元，而且还不如财务公司专业。”这种借鸡生蛋的模式，在国外被很多企业采用，它们不生产产品，从世界各国选择适合自己的产品进行销售。但是，作为一个做实业的企业，没有自己的生产基地，如何保证所售产品质量的稳定性和持续性，这是对企业很大的考验。固守自我：重组路难行采访过程中，闫培金多次强调企业的运作模式，并一再强调欧典的战略布局。提到布局，闫培金显得有些兴奋。为了表达得更清楚，闫培金给记者举了麦当劳的例子。他说，1990年，麦当劳在中国开了第一家店。但它们早在六年前就已经来到中国开始做准备工作，选择地块种土豆，建物流，建培训基地。这样一来，当麦当劳第一家开业后，再开其他店就非常迅速。“欧典花了五六年时间布局，到2006年，我们的局势应该说非常好，却出了状况。但是，没问题，我们重新调整战略。战略布局布好了，我们的市场发力应该也很快。”闫培金将之概括为“短视”和“长视”的问题。他特意告诉记者，欧典这次失误有得有失：得到的是管理方面的一个教训，失去的是整个布局的短暂停滞。但是，他仍然坚信欧典发展模式的未来。恰恰是闫培金的坚信在一定程度上影响了欧典的重组之路。据记者了解，事发之后，有多家公司想投资或者收购欧典，其中不乏国美这样的零售巨头和大自然这样的同行佼佼者，但均以失败告终。欧典事发不久，记者就听闻国美与欧典有所接触，但之后便没有了下文。用闫培金自己的话说，双方接触之后就没有再联系，欧典也没有上赶着去询问原因。作为零售巨头，国美拥有渠道资源，涉足地产，如果有意涉足新领域，想必有自己的运作模式和风格。如此，合作不成也就在情理之中了。此外，联纵智达咨询集团培训总监李天告诉记者，他曾经牵线大自然给闫培金，但是，最终的结果依然是没有谈成，双方均回避没有谈成的原因。闫培金似乎并不十分在意重组的成败，但不可否认，欧典要重生，急需战略伙伴注资助力。经过一段时间休养生息，欧典开始寻找新技术和新的合作伙伴。据闫培金介绍，欧典已经开始与日本、埃及，以及欧洲的一些国家洽谈合作，并且取得了明显进展。终极目标：跳过地板做\o"家装"家装整体服务采访最后，闫培金告诉记者，做地板不是他的初衷，更不是他的终极目标，这让记者很意外。原来，这只是他完成资金积累的一个途径，他的方向与地板有关，却又在地板之外——为地产商提供精\o"装修"装修的整体服务方案。“现在装修公司提供的还是简单的、一对一施工服务，这种形式是做不到为规模小区提供整体服务的。”紧接着，闫培金给记者算了一笔账，按照一个小区2000户来计算，这个小区至少有6个\o"户型"户型，装修服务公司一般会为每个户型提供6种不同风格的设计图，每个户型平均有6个房间，每个房间的效果图加上施工图大概需要6套图纸。这样下来就需要几千张图纸，设计师画出这些图纸大概需要半年时间。等消费者认可，施工，又需要一年时间。闫培金希望通过一个整体服务方案，简化中间环节，然后批量采购装修材料，这样既降低了材料成本，又节约了设计费用。通过系统管理来简化繁杂的装修过程，这一设想看似能有效缩短装修时间。但是，装修既是一个系统的工程，也是一个个性化很强的行业，每个家庭都有自己的装修设想，很难做到标准化、统一化；再者，仅凭这些来维系一个企业的运作和发展似乎也过于理想化了。闫培金摇了摇头，向记者透露：“欧典打造的是一个运营平台，一旦这个模式成功，就会有很多合作伙伴加入进来。有了这样的平台和团队，又有市场的需求，很快就会发展起来。”如果可行，闫培金计划按照相同模式提供设计、材料配饰、施工、管理、售后等六个方面的解决方案。闫培金估计需要2000万元的启动资金，这不是个小数，特别是对现在的闫培金而言1988年，柳传志率领联想已经走过了四个春秋，此时联想香港刚刚挂牌，联想集团正式确立了走向海外的战略目标。此人刚刚从西北工业大学飞机制造系毕业，正踌躇满志地踏向社会。1992年，张瑞敏宣布向家电领域全面拓展，并雄心勃勃地制订海尔未来规划时，此人刚刚辞掉了自己的第一份工作，前往广东打工。1994年，任正非起草《华为基本法》，正式确立了华为的企业框架及文化内核，此人怀揣打工得来的1.5万元人民币来到惠州，与另外五名合作者成立了一家作坊式企业——惠州明辉电器公司，生产当时中国市场急需且技术含量并不太高的电器设备。1998年，当年轻的杨元庆在为第100万台联想电脑下线而欢呼雀跃时，此人二度来到惠州，与另外二人合作成立了惠州雷士照明工业有限公司(以下简称雷士)，拉开了二次创业序幕。……作为全球照明业巨头的飞利浦万万没有料到，当年这家名不见经传的小企业，经过中国市场近10年血雨腥风的打拼，如今已傲然成形。从数以千万计的中国照明企业中脱颖而出，从一家年营业额数百万元的作坊式企业成长为年收入过13亿元的行业领军巨头，并最终成为飞利浦在中国的头号竞争对手。此人就是雷士现任总裁吴长江。2007年8月1日，上海。当上海华亭宾馆端庄秀美的礼仪小姐将两杯红酒递给通用电气(GE)消费与工业产品集团亚太区总裁兼首席执行官戴伟盛与雷士总裁吴长江时，后者习惯性向前者笑了笑，然后举起酒杯，一饮而尽。此时，没有人知道站在闪光灯下的吴长江在想什么。但是，透过那个残留着红酒的玻璃杯，吴长江仿佛穿过了一条时光的隧道。看到的却是自己从一个山村少年到今天成为举足轻重行业领军人物的坎坷之路。那个多年前，背着书包行走在重庆铜梁乡间的赤足少年，此刻又重现在吴长江的脑际。他甚至看到了那个寒冷的冬天，寒风已将少年的双足冻裂，但这丝毫都没有影响到少年对山外面那个精彩而又陌生世界的好奇与向往。这位衣服单薄的少年不是别人，正是童年的吴长江自己。“有时，苦难是人生最好的课堂，它让你学会更加热爱生活。”吴长江说。2007年9月20日，在广东惠州一个青山翠绿环绕下的现代化厂区——广东惠州雷士工业园里，吴长江接受了《中国商人》的专访。不用不孝员工童年的吴长江，一直都在求学的欲望与现实困境的夹缝里成长。作为挖煤工人的父亲，一直都是家里经济的顶梁柱。三个孩子的吃喝拉撒全靠父亲在数百米深的井下劳动所得。那种对生死在一线之间的担扰与害怕最终让吴家作出了一个果敢却又艰难的选择，让父亲退出这个高危职业。这样，全家的生活重担又落到了母亲那副纤弱的肩上。作为长子的吴长江，母亲艰难而无悔地将三个孩子抚养成人的场景常常萦绕胸怀。以至多年后，吴在接受《中国商人》采访时说：“如果我听说那个员工对父母不孝，我是坚决不录用的，就是录用了也会辞退掉。基层员工我管不着，中层干部就必须过孝敬父母这一关。”可见，生活中的父母在吴心中的分量。不录用不孝员工，已成为雷士的“二十三条军规”之一。与吴长江在一起，他总是精神饱满、谈笑风生，给人一种温文尔雅的风范。但是，这种儒雅的外表下，却掩饰着一颗坚毅、果敢的心。1988年，23岁的吴长江怀着少年的豪情走出了西北工业大学的校门。因为学的是飞机制造，他被分配到了汉中航空公司。四年后的1992年，在将即走上处级领导岗位的他毅然决然地辞掉了工作，投身到当时横行中国的创业洪流中。“那时的中国，是一个创业者的大好时代。只要你敢想、敢干、勇于面对风险，不成功的可能性真的很小。”忆及当年，吴长江仍然豪情满怀。正是这种敢想、敢干、勇于面对风险的品格，让吴长江日后在一波三折的创业之路上，虽历尽坎坷，却巍然不倒。就像所有的成功企业家一样，最初的艰辛难以想像。刚刚来到珠三角的吴长江，很快就尝到了找一份合适工作的不易。在几次碰壁之后，吴长江终于在一家台资工厂里得到了“储备干部”这份工作。虽说是厂里的“储备干部”，但是这是一个没有固定职业的闲差，相当于现在救火队长或替补队员的角色，哪里有需要就要立马顶上。当有一天，工厂的门卫缺少人手时，吴长江就顶替了门卫这个角色，成了这家工厂有史以来最有学问的保安之一。历史就是这样按着自己的规律在发展。总有人勇立潮头，也总有部分人沉没在波底。这一次，吴长江决定做一名勇立潮头的先锋，不再为人守大门。1994年，吴长江怀揣打工赚来的1.5万元来到惠州，联合另外5位投资者，注册成立了惠州明辉电器公司，虽然注册资金只有区区10万元。但是，从大学毕业到现在，漂泊了6年之久的吴长江总算有了自己的“根据地”。下一步，就是如何经营这块“根据地”，并在这块属于自己的地盘上将沉睡了多年的豪情与梦想激发出来，完成人生从蛹到蝶的嬗变。时势造英雄对于刚刚成立的明辉电器来说，具有决定意义的第一桶金是一位香港客人送来的。“说起来真令人难以置信。”吴长江笑了笑，道：“这个单子是我们的一个股东从以前的老板那边挖过来的，呵呵。”一边说，吴的脸上也掠过一丝不易察觉的歉意。但是，客户需要的2万只变压器还是给刚成立的明辉电器出了一道不小的难题。就像所有的机会都伴随着巨大的风险一样，港商也提出了一个条件，必须两周内交货。对于一家只有10万元注册资金的惠州明辉电器公司来说，在完成一系列的注册程序后，公司几乎就是一个空架子。但是，机会只有一次，而且稍纵即逝。没有回旋与犹豫的余地，况且为了得到这个客户的订单，明辉公司全体人员只有一个字：“干”。方案、草图、设计、定型、开模……十来号人就这样不分白天黑夜，最终将产品交给用户手中，仅这一单就赚了20多万。现在回过头来，吴长江有了更多的感概：“那个时代只要你敢想、敢干，有没有知识倒是次要的。”真是时势造英雄。中国改革大潮将一批又一批草根人物推上了历史的舞台，在各种机遇的帮助下，以\o"迅雷"迅雷不及掩耳之势完成了财富的原始积累，从而达到了影响甚至左右整个行业的领军地位。“这就是那个时代的真相。”吴长江说。弄清了对手的弱点所在，吴长江更是意气勃发。自己堂堂飞机制造系毕业，既有文化，又有能力，既敢想，也敢拼，难道就不如那些农民？决心一下，百窦顿开。吴长江率领最初的团队开始在惠州大刀阔斧进行第一次磨枪演练，为后来执掌雷士、逐鹿中原，与飞利浦等世界照明巨头同台竞技打下了财力、物力基础。当然，更重要的是学会了管理企业。这一年，6个股东每人分了38万。一堂生动的课1995年，明辉公司被一家香港企业收购。第一次创业就此画上了一个的句号。1998年，吴长江与另外两人成立了雷士工业公司，注册资金100万元。这一次，吴长江有了明确的目标——将雷士打造成一流现代化企业，从3000多家大大小小的竞争对手中脱颖而出。他在企业成立的第一天就喊出了当时被行业人士当作笑谈的“创世界品牌，争行业第一”的口号。当时情况是，中国经过十年的改革开放，正释放出惊人的能量。各式各样的企业如雨后春笋般出现在华夏大地上，整个珠三角就是一个巨大的企业孵化器。这里每天都有人兴高采烈地开张，也有不少人灰心丧气地关门倒闭，残酷的行业竞争使得这里尸横遍野、血流成河，这块弹丸之地成了中国竞争最激烈的战场之一。开弓没有回头箭。“当时，飞利浦、欧司朗、松下等跨国照明行业巨头已进入中国，而身边的珠三角一带已埋伏着3000多家照明企业。刚刚成立的雷士，除了有一股豪情之外，其他的如资金、技术、人才等，都无法与对手抗衡。”吴长江说。这是一场力量悬殊的比赛。正是因为有了雷士的成功，才有了中国企业从弱小到强大，从贴牌到创新这一经典案例。贴牌似乎成了“婴儿时期”雷士无奈却又无法回避的选择。在渡过了最初的艰难时光之后，吴长江决定创立自己的品牌，走品牌立企之路。很快，这一决策取得了良好效果。1999年，雷士销售首次突破2000万元，达到了2700万元的新纪录；2000年，雷士更是以6000万元的营收成为当地照明行业的一支新秀。虽然问鼎行业领军地位的旅途还很遥远，但吴长江已经跨出了最为关键的一步。好事多磨，在雷士的发展之路上，吴长江深深地体味了这句古训的深长意味。在佛山的一个展览会上，吴长江认识了一个灯源供应商，对方自称来自江苏，有\o"复旦"复旦大学的技术，产品质量能与飞利浦媲美。于是他就找这家灯源供应商做配套，但灯具发出去后，顾客却反映用不到两个月就坏了。在经过认真调查核实后，的确是存在质量问题。这时，摆在吴长江面前却是一个两难的选择，如何处理这批有问题的灯具。召回还是任其流失在市面上？召回的话，直接损失100多万元，这对于刚刚起步的雷士来说，无疑是一笔不小的损失。而且，间接损失无法估量，弄不好，有可能对刚刚起步的雷士造成意料不及的后果。命运再一次将吴长江及他的雷士推到了风口浪尖。经过深思熟虑后，吴长江坚毅、执着的品性再一次显示出来：“召回！”吴长江力排众议，终于下达了这个对雷士日后发展性命攸关的指令。“召回令一下，全厂皆惊，‘质量是企业的生命’再次给了雷士所有员工上了生动而鲜活的一课。”吴长江说。惊心动魄的股权之争在经历了“召回”事件后的雷士，以前所未有的热情投入到新的搏杀中。2001年，雷士销售收入首次过亿；2003年，雷士销售额达到了3.2亿元；2005年，雷士销售额超过了8亿元，一跃而成为中国最大的灯具生产企业。也就是在这一年，雷士内部出现了一场惊心动魄的股权之争。原来，随着企业的快速发展，\o"蛋糕"蛋糕越做越大，三位合伙人因为在发展企业的战略方向上产生了分歧，是继续投入还是年年分红就成了三位股东之间无法调合的矛盾。时间一久，三方的沟通及共同语言就越来越少，最终在2005年底来了一场总爆发。2005年11月，刚刚从国外出差回来的吴长江还没有倒过时差，就接到通知要召开董事会。没想到另外两位股东竟然把炮火一致对准了吴长江，管理混乱、目标没有达到、利润等等，总之是说吴长江不行。吴长江一听也火了：“我不行，我走人，行吗？”本来是一句气头上的话，结果被对方抓住不放：“是你自己说要走人的，那就请便吧。”就这样，三位股东争吵了三个多小时，最后的结果是，吴长江交出总经理职权，离开雷士。当然，还有他的股权收益——8000万元。三天后，已经离开了惠州的吴长江又接到了要他返回雷士开会的电话。没想到这个会议彻底改变了雷士的格局。吴长江全然没有想到，全国各地的经销商和供应商在知道吴长江离开雷士后，一下子都来到了惠州，在雷士的会议室里一下子挤进了二百多号人，他们来的目的只有一个：挽留吴长江。当三位股东就像三位被告一样接受来自全国各地的经销商和供应商声讨时，戏剧性的局面又出现了，所有的经销商和供应商一致要求吴长江留下，而要求另外二位股东走人。事后，同样参加了那次“挽留”大会的供应商何险峰在接受采访时说：“当时我们想的就是，谁走都可以，但吴长江一定要留下，雷士不能倒。”结果是，吴长江留在了雷士，另外二位股东走人。不过，两人得到的回报是1.6亿元人民币。其中的1亿元必须1月内付清，剩下的6000万元必须在半年内付清。也许是心有不甘，也许觉得就这样被一群经销商给逼走了怒气难咽。两天后，两位股东的律师又给吴长江拿来了一份补充协议，如果不能按期支付款项，将会拍卖他的股份和雷士品牌。接下来的场面更是让人匪夷所思。对于当时资产也就1个多亿的雷士来说，要在短时间内筹措1亿元现款，无疑于比登天还难。当年爱多VCD就是因为股东抽走了资金，使得这个如日中天的企业一夜之间成为一堆废墟的情景此刻又出现在吴长江的脑际。况且，当时的爱多只不过抽走了5000万元。得人心者得天下。这句古训再一次在雷士得到了印证。在得悉了吴长江的困境之后，各地经销商提前汇来了货款。但是，杯水车薪，离那1亿元的筹码还差一大截。雷士员工自发地组织了向吴长江借款的热潮。10万、20万……100万、200万……有的家庭还把房子抵押了出去，帮助吴长江筹款。现任雷士总经办裴主任在接受采访时说：“我们把自己家里的全部存款都拿了出来，虽然只有几十万元，但也希望他能用得上。”就这样，靠着众志成城的决心和万众一心的凝聚力，吴长江在这场惊心动魄的股权之争中取得了对雷士的完全控制权。尽管三位当事人对当年发生在雷士厂区里的那场股权之争三缄其口，但是，透过时空的洗涤，我们依然能感觉到当年的刀光剑影和血雨腥风的对峙。2000亿元的大盘子解决了股权之争的雷士再一次轻装上阵，发起了向行业领军地位冲剌的目标。2006年，雷士首次突破10亿大关；2007年，雷士13亿元的营收目标也即将完成。一个新的行业领军企业在惠州诞生。2007年3月18日，中国西部最大照明生产基地——万州雷士工业园投产。雷士在首期投入了2.5亿元之后，获得了80万套格栅灯盘、400万套支架、2000万套筒灯的产能规模，一举将西南市场收入麾下；2007年4月5日，在首届中国(深圳)国际科学生活博览会上，雷士产品被指定“绿色照明产品”，成为中国首个绿色照明产品，其所倡导的照明理念将在很长一段时期内影响中国照明业的未来；2007年7月4日，第26届国际照明委员会(CIE)大会在京召开，国际照明委员会主席布梅尔(Bommel)先生对中国雷士在10年之内崛起并创造了一个品牌的奇迹赞赏有加，认为这是世界照明业的荣誉；2007年8月1日，吴长江与GE公司签署了为期三年的战略合作协议，正式确立了雷士将在核心研发领域向世界看齐的战略目标，显示了雷士走出中国、进军海外的强大决心。……其实，作为世界电光源的发电者——GE公司，一直以来就与飞利浦、欧司朗把持着世界照明业的前三甲地位。但是，在中国市场，这位照明业鼻祖却远远地被飞利浦、欧司朗等照明巨头抛在身后，眼睁睁地看着一个超过2000亿人民币的中国照明市场被竞争对手瓜分却又无可奈何。正是在这种背景下，拥有核心技术的GE与拥有强大市场网络的雷士走到了一起。“雷士可以借助GE成熟的技术，扩展雷士的产品种类和产品结构，而GE则可以借助雷士的网络进行市场调整。”吴长江说。无论如何，在经过了近10年腥风血雨的打拼之后，雷士已经傲然成形。不仅成为了年销售额过13亿的领军企业，其密布全国的销售网络更是让任何一家企业倾慕不已。单从这一点上来讲，雷士已将所有的竞争对手远远地抛在了身后。“中国照明市场是一个超过2000亿的大盘子，而且每年还以极快的速度在膨胀，在这里面，每一个企业都有机会。”吴长江说。做企业千万不要哥们义气文/本刊记者廖中华段颖峰你的客户我一个也不会碰《中国商人》：在每一个企业的成长过程中，挖掘到第一桶金很重要。但是由于市场规范有一个过程,加上企业成长也有一个“适应期”，一些企业的第一桶金来得并不那么理直气壮。你对自己的第一桶金有何评价？吴长江：在许多创业者中，由于创业初期人脉资源、影响力以及技术、资金等方面的原因，都会采取一些非常规的手段来进行，不然你无法生存。雷士的第一桶金，说起来有点令人难以置信(大笑)，是我们的一个股东的关系客户，这个客户在香港，这个股东到我们这里来后，就把他的客户也带过来了。《中国商人》：是你们的一个股东把这个重要客户从他原来的老板手里挖过来的？也是这位客户给雷士带来了第一桶金？吴长江：是这样。《中国商人》：如果以后有人离开雷士也如此仿效，你将怎么办？吴长江：这是惟一的一次，以后我们再也没有这样做了。其实，做老板的都痛恨这种行为。员工离开了公司，也带走了很多重要客户，对原来的公司当然有影响。如果大家都这样做，员工离开了原来的公司，都要带走部分资源，那就乱了套。后来，我们第二次创业的时候，我就对以前的合作伙伴讲‘你的客户我一个也不会碰’，我做到了，他也很钦佩。以前有人离开了雷士，也有发生过这种事情，说实话，我虽然很理解，但也很讨厌。我们会采取措施，尽量不让这种事情再发生。《中国商人》：雷士成长到今天，可以说是一波三折，跌宕起伏。作为当事人的你，身临其境,被各种矛盾所纠缠，有没有灰心过?有没有想到打退堂鼓而退出这场游戏？吴长江：实话实说，我从来没有想到过要退出。中途有一段时期，因为股东之间的分歧，我提出来‘我不干了’，那是违心的话，是一种以退为进，也是一种策略。因为公司是我一手打造出来的，付出了很多心血，我不会放弃，从来没有。《中国商人》：当你采取“以退为进”这种策略的时候，是不是可以理解成你处理危机的一种智慧？吴长江：也算是吧。他们说“那场股权风波中是我一手策划的，是一场阴谋”，我回答说“做人做事都得讲策略”(笑)。《中国商人》：企业内部的这种股权之争，会不会对企业造成很大的伤害？吴长江：伤害最大的就是企业本身，浪费了很多资源。《中国商人》：雷士会不会还会发生这种有关股权的纷争？吴长江：创业初期的雷士与中国许许多多的民营企业没有什么两样，企业所有权及管理结构非常不健全，没有一个团队所有权与经营权是分开的，公司的董事会实际上就是股东会，经营者没有权，所有的事情都是老板说了算，谁控股谁就有权。现在我既是雷士的股东，也是它的经营人，再不会发生这种情况了。做企业千万不要哥们义气《中国商人》：当年发生了股权风波之后，是不是在雷士来了一场大清洗，将哪些不忠于你的人开掉？吴长江：没有！没有任何清洗，当时公司处理得非常迅速，只是变换了一下股权关系。这场变革是早晚要发生的，而且早变比晚变好。企业做得越大，再这样扯皮分家，对企业的伤害就更大。像我们1998年开始做雷士，到2005年底，整整七年，我们股东之间大的扯皮就有三次，小打小闹就更多。《中国商人》：你是不是当初就预料到了，分家这一天早晚会到来，晚分还不如早分，是这样吗？吴长江：是的。早分早解决问题，公司早一天发展。最明显的一个例子是，2005年底分家，2006年我体重增加了十来斤。公司发展顺畅了，心情也好。《中国商人》：据了解，那两个股东也是你很好的朋友，以这样的方式分手，值得吗？吴长江：他们是我的同学，也是很好的朋友，彼此之间都有很好的情分。大家走到一起来，是为了创业，但随着公司的发展，彼此看问题的方式就不一样了，在发展企业的策略上产生了分歧。就像一对夫妻，中途闹离婚，对彼此都是一种伤害，不仅仅是企业、财产的划分，还是一种情感的伤害。《中国商人》：对于哪些正在合伙共同创业的年轻人来说，你对他们有什么忠告？吴长江：几年前在我们还没有分家的时候我记得谈过一次，做企业千万不要哥们义气。一开始合作的时候，一定要把法人治理结构搞清晰，要写进章程或合同里面，大家一定要按照规则和约定来办事。企业章程非常重要，按章程办事，经营者就是经营者，所有者就是所有者，你是出钱的你是股东。哥们义气，存在一个很大隐患就是股权不清。曾经也有人问我“中国的创业者为什么能共苦，不能同甘”，我认为其实说白了就是马斯洛需求层次理论，在创业初期大家的目标是一致，为了生存，多赚钱、有房子、有车等等，这样大家齐心协力、共同创业；当创业到一定程度，大家房子有了，车子有了，这个时候就容易出现分岐，有的人还要有更高层次的追求，比如说社会责任、个人成就等，在做企业的同时，也要做企业的形象，这样矛盾就产生了，日积月累，一旦激化就会分裂。《中国商人》：每次见面，你都是来去匆匆。这样高强度地在全国甚至世界各地奔波，身体吃得消吗？有没有让自己迅速恢复最佳状态的秘诀？吴长江：我的心态很好，这一点很重要。无论在企业发展的任何阶段，遇到了任何难以处理的问题，我一直都能保持一种乐观的情绪，这是我个人认为一件引以为自豪的事。当年我初来深圳的时候，在一家台资企业做储备干部，实际上就是保安的工作。大学毕业后我从一家国营企业很优越的工作岗位转换到保安这个角色，这个落差是很大的，我的朋友很不理解，甚至有同学要为我打抱不平，认为这是老板在故意侮辱我。那个时候正规大学毕业生有，但没有现在这么多。我说“他不可能侮辱我，给我的工资是一千二，当时珠三角一个保安四五百块都可以找到，老板不可能那么傻，又不是脑子有毛病”。所以，一个好的心态对于经营企业来说是极为重要的。如果我们两人扯皮或者吵架，我首先会找我自己的原因，然后再找你的原因。我会寻思，我是不是那个方面做得不好，或者那些方面冒犯你了。如果先去找别人的原因，我会越来越气，矛盾会越来越深。《中国商人》：像你这种心态，是不是与你的成长环境有关？吴长江(犹豫了一下)：怎么讲呢，其实我的父母他们文化程度并不高，但是他们极为朴实。还有他们非常诚，待人非常诚恳。这种朴实、善良和诚恳影响了我。比如说我的父亲，他要求我们做人第一要忠，第二要孝。很小的时候就在受这种思想的熏陶。他甚至用一句我们当地的话“屋檐水点点滴滴都滴在窝里”来告诫我们，意思就是你现在对你的父母怎样，将来你的孩子就会怎样对待你。企业文化其实就是老板文化《中国商人》：雷士有没有自己的企业文化？吴长江：企业文化其实就是老板文化。一个企业的经营者或者说老板，他的哲学观、人生观、企业观都会反映在对企业的经营之中。比如说在雷士，你可以犯错，甚至可以给企业造成上百万的损失，我不一定开除你。但是，你不诚实，你欺骗公司，如果有这种行为，那一定要开除。不允许欺骗，这就是雷士的文化。在我招工的时候，凡是我的亲戚朋友来找我，如果听说他对父母不孝，我是不会要的，绝对不要。那些基层的员工我可能一时还不可能全部照看到，但是中层以上的干部我必须去了解，如果你不孝顺就是再能干，我也不会用你。想想，如果一个人对自己的父母都不孝顺，你能对公司忠诚吗？这是雷士用人的原则之一。《中国商人》：你不觉得你在经营企业上有点过于感性了吗？吴长江：我一直很奉行，做人就要像如来佛一样，对任何人都是笑口常开，敞开怀抱，容纳一切。无论你是孙悟空也好，还是牛魔王也好，都是一样对待。但有一点，就是谁都跳不过他的手掌心。如果真有人想来做坑害企业事情的话，我也会察觉的，做企业就是要有预见性。《中国商人》：你在选择加盟商或商业合作伙伴时，是以一个什么样的标准来衡量对方？吴长江：很多商人在选择合作伙伴时，往往先入为主。在没有合作前都心怀戒心，甚至还有人会认为来寻求合作的人都是“不怀好意”，只有通过多次的合作之后，才能建立某种信任。而我恰恰相反，既然选择了你，与你合作，就是诚心诚意地合作、做生意，共同发展。以至我的朋友都骂我“你怎么就这么傻，见了谁都要把短裤脱了给人家看呢”。我的观点就是“如果我不脱给他看，他也不会脱给我看；如果我脱给他看了，他不脱给我看，那是他的事”。我可以坦诚，与你忠诚合作，但如果你不忠诚，甚至有害人的想法，那你就想错了，我也不是你所想像的傻瓜。《中国商人》：开始做雷士的时候，是不是并没有想到会把它做成行业老大？这一切得益于运气或偶然？吴长江：恰恰相反。开始做雷士的时候，我们就下决心要把雷士做成一个规范的企业。当年我的弟弟也在雷士，因为业务上事情与其中一个股东发生了矛盾，怎么办？衡量再三，我决定让我弟弟走人，离开雷士。为此，我的弟弟三年不和我说话。就是过年、过节时，在老家一家人团聚，大家坐在一张桌子上吃饭，他也不理睬我。《中国商人》：是你亲弟弟？吴长江：是。《中国商人》：他现在还恨你吗？吴长江：不。他现在也理解了我当初的决定，也开创了自己的事业。当然，我也帮助了他一些。《中国商人》：你爱人在雷士任职吗？吴长江：没有。就是当年分家时，公司在最艰难的时候，我太太要求进入雷士来帮帮我，我也拒绝了。我太太甚至表示“一旦雷士规范化，走上了正轨，我再退出来也行”我还是否定了。为此，我太太还流泪了，说我“不信任她”，我说“这不是信任与不信任的事情，我不希望别人认为雷士是一个夫妻店”。《中国商人》：她现在在家做全职太太？吴长江：没有。她也有她的事，在一家企业做财务。（新浪财经注：本处内容有误，有删节）理解了当年诸葛亮唱空城计的无奈及苦衷《中国商人》：你给人一种感觉，好像在你面前没有什么困难能阻拦得了你，现实中也是这样吗？吴长江：我在处理很多危机的时候，越是外人看来不可思议的危险局面，往往我泰然自若。我就是内心再慌、再乱，也不会表现出来，因为你是老大，在这个企业里你是领头人。你既不能倒，更不能慌。你一心慌，就可能会在关键时候让这个企业轰然倒塌，就像多米诺骨牌一样。在遇到困难的时候，你只能顶上去，硬着头皮也要顶，你都不上，没有人会上。就像2005年底那件事，至今想起来都很后怕。因为那一年，我新建了一个厂房，资金链非常紧张，包括欠供应商的货款都已经超出了常人所想像。那个时候，所有的供应商都是凭着我个人这么多年的交情，才没有来催款。如果这个时候，我一心慌，那他们会更心慌，他们会一下子挤到雷士的大门口，会封你的厂房，哄抢你的原材料，会像挤兑银行一样挤兑雷士。整个雷士就会在一夜之间轰然倒塌，这