TWI现场技能培训课件

InnovativeTechnologyforaBrilliantWorldTWI现场技能培训生产管理中心InnovativeTechnology

TrainingwithinIndustry,企业内训练TWI（TrainingWithinIndustry）,即为督导人员训练，或一线主管技能培训，其源于二战后,美国生产局重建晶日本经济,发现日本技术劳动办潜力极为雄厚,但缺乏有效的督导人员,故引进TWI训练,培训了大量的督导人员的能力,日本政府认识到此培训的重要性,为此组织企业成立日本产业训练协会,并由日本劳动省大力推广,对二战后日本经济得以迅速发展起到了极大的促进作用，现已是各个国家训练企业督导人员的必备教材。TWI是实施精益生产，丰田生产方式，TPM，5S等各项工具和系统的基础。TWI简介TWI简介一、现代生产管理的发展趋势；二、客户的要求；三、岗位的五大基本问题；四、企业所需要的人才；五、现场管理者应具有的意识；六、成功与失败的现场管理者；第一单元：现场管理者的意识第一单元：现场管理者的意识1、手工生产：

低产量；个性化；人力为主；通用工具；技术工艺掌握复杂，

需要时间长；质量不稳定，取决于工匠技术水平；成本高。2、工业化生产：

机器逐渐出现；动力代替人力；工厂开始出现。

生产管理与执行一体化机器代替人工，管理与执行一体化一、现代生产管理的发现趋势1、手工生产：生产管理与执行一体化机器代替人工，管理与执行一大批量少品种；工序式生产；流水线装配；机能别布置；管理与执行分开专业管理人员出现；专业化机器固定成本高；专业化操作；对于管理需要稳定效率最高；强调的是工作效率。

生产管理：

生产管理从执行人员中分离，因其产品单一，标准化，批量大，生产持续运转，产能高，效率高，员工专业化程度高，作业被动，生产管理相对简单，员工只要听命行事即可，强调工作效率。现代生产管理的发展趋势3、大规模流水线生产：大批量少品种；工序式生产；4、精益生产：

消除浪费；不断改进；自主改善员工参与；强调缩短生产

周期；提高资源利用率；需求驱动；强调过程效率。现代生产管理的发展趋势

生产管理：

从消除生产中的七大浪费着手，不断改进，以人性为本，发动

作业员的积极主动性，开发员工小脑的工作效率，提出有效的改

善方案，开始运用看板管理，TQM等管理的方法。4、精益生产：现代生产管理的发展趋势生产管理：5、大规模定制：

个性化定制；大规模生产的成本；跨部门合作；高技术素养的现场员工；信息技术的运用；柔性制造单元的应用；成组单元模式；跨部门合作；改善整个价值链；节点上连着精益工厂。生产管理：

管理信息系统的运用，对管理人员的技术及能力提出更高的要求，柔性制造单元的运用，要求培养一批高素质，高技术，多技能的员工，需要营造一个高绩效的团队。现代生产管理的发展趋势5、大规模定制：生产管理：现代生产管理的发展趋势6、思想基础：

（1）、彼此尊重；（2）、重视培训；（3）、共同协作；

7、库存是祸害：

（1）、库存提高了经营的成本；（2）、库存阻碍了改进的动力；（3）、库存掩盖了企业的问题；

降低库存就会暴露的问题有：

缺勤率高、计划性差、机器故障、换模时间长、质量低劣、沟通不佳、生产不平衡等。

现代生产管理的发展趋势

库存是祸害！6、思想基础：7、库存是祸害：现代生产管理的发展趋势库存1、Q

—

质量；2、C

—

成本；3、D

—

交期、数量、品种；4、S

—

服务、安全；5、P

—

生产效率；6、M

—

士气；客户：我们要求贵公司能够提供QCDSPM的服务！再下订单给你们！二、客户的要求1、Q—质量；二、客户的要求1、我的顾客是谁？

老板、同事、下属；2、顾客对我的期望是什么？

质量好、服务好、价格低；3、如何来满足这些期望？

利用5W2H的方式进行检讨，再制定改善的方案计划执行流程来展开。4、怎样知道顾客满足与否？

定期与各部门进行沟通，了解市场行情，关注分公司销售额与利润状况。5、客户不满时如何改进？

定期用PDCA的方法进行改善。三、岗位的五大基本问题1、我的顾客是谁？三、岗位的五大基本问题

（1）、态度差、有能力的人——

（2）、态度差、无能力的人——

（3）、态度好、有能力的人——

（4）、态度好、无能力的人——四、企业所需要的人才“才”“裁”“财”“才”四、企业所需要的人才“才”“裁”“财”“才”顾客意识；利润意识；目标意识；时间意识；问题意识；成果意识；团队意识；五、现场管理者应具有的意识企业喜欢的人才是具有工作的基本态度：顾客意识；五、现场管理者应具有的意识企业喜欢的人才是六、成功与失败的现场管理者六、成功与失败的现场管理者一、现场与管理；二、管理五大职能；三、管理的框架；四、现场管理者的角色；五、生产活动的要义；六、六项管理基本概念；七、现场管理员的主要职责；第二单元：现场管理者的角色定位第二单元：现场管理者的角色定位1、什么是现场：

现场指企业生产活动增值的场所。

2、现场为什么重要：

（1）、现场是一面镜子，直接反映企业经营水平的高低。

（2）、现场管理的好坏，直接与QCD的实现密切相关。

（3）、现场是信息的源泉，改善的源地。一、现场与管理1、什么是现场：2、现场为什么重要：一、现场与管理3、什么是管理：

（1）、管理就是准确地了解你期望员工做什么，然后使他们用最好、

最经济的方法完成。（2）、所谓管理是指透过他人完成业绩。（3）、管理是通过计划、组织、领导、协调和控制工作来协调资源以便达到即定目标。

（4）、管理就是维持与改善。现场与管理“达到目标”3、什么是管理：现场与管理“达到目标”

计划协调组织控制领导二、管理五大职能五大职能的关系计划协调组织控制领导二、管理五大职能五大职能的关1、计划：（1）、规则部门及个人发展目标；（2）、确定工作重点及计划5W1H；（3）、部门系统构建及流程的完善；2、组织：（1）、人员的选拔与招聘；（2）、员工调配的分工；（3）、资源的调配组合；3、领导：

（1）、与下属共同发展个人目标；（2）、工作教导、教他做事；（3）、反馈、告诉他好或不好；（4）、激励、让他开心做事；管理五大职能1、计划：管理五大职能4、控制：

（1）、定期评估与检查；（2）、重点问题的分析与处理；（3）、发现差距持续改善。5、协调：

（1）、上、中、下的沟通；（2）、内、外部关系及矛盾的处理。管理五大职能4、控制：管理五大职能与下属共同个人发展目标工作教导------教他做事反馈---告诉他好不好激励---让他开心做事定期评估与检查重点问题的分析与处理发现差距，持续改善控制协调计划规划部门及个人发展目标确定工作重点及计划5W1H部门系统构建及流程的完善上中下的沟通内外部关系及矛盾的处理协调人员的选拨与招聘下属职责的分配及分工资源的调配和运用领导协调三、管理的框架与下属共同个人发展目标工作教导------教他做事反馈---1、现场管理者是：

，明确方向；2、现场管理者是：

，教他做事3、现场管理者是：

，筹集资源，调配工作；4、现场管理者是：

，倾听内外部的声音；5、现场管理者是：

，激励和推动下属；

“指挥者”“教练”四、现场管理者的角色“导演”“沟通者”“助推器”1、现场管理者是：，明确方向；“6、现场管理者是：

，为员工以身作则；7、现场管理者不是：

；8、场管理者不是：

；9、现场管理者不是：

；“个人楷模”“家长，凡是都替他安排”“警察，事后监督”“消防队员，处处抢险”现场管理者的角色6、现场管理者是：，为员五、生产活动的要义人机器物料工作流程环境作业方法质量Q成本C交期D服务S安全S士气M效率P产品客户钱输入输出五、生产活动的要义人机器物料工作流程环境作业方法质量Q成本C1、劳务管理（人员管理）：提高人员的向心力，维持高昂的士气。2、作业管理：

拟定完善的工作计划，执行良好的工作方法。3、品质管理：

控制好工作的品质，执行自主品保，达到零缺点要求。六、六项管理基本概念1、劳务管理（人员管理）：六、六项管理基本概念4、设备管理：正确操作设备，维持零故障的生产。5、安全管理：维护人员、产品、顾客的安全，做好必要措施。6、成本管理：节用物料、减少浪费、降低成本。六项管理基本概念4、设备管理：六项管理基本概念（一）、管理员的十大职责：

1、按计划及指令安排生产；2、工艺标准贯彻；

3、效率管理；4、品质管理；5、工作教导；七、现场管理员的主要职责（一）、管理员的十大职责：七、现场管理员的主要职责6、设备、工具，使用管理；7、环境5S管理；8、部属考核管理；9、出勤管理；10、公司规章制度贯彻执行；现场管理员的主要职责6、设备、工具，使用管理；现场管理员的主要职责1、对设备、原材料料等进行检查；（1）、检查当天的生产明细表或生产订单；（2）、检查需用的设备（运转是否正常）；（3）、检查每天需要的工具；（4）、检查当天的原料供应；现场管理员的主要职责（二）、工作前要做的事：1、对设备、原材料料等进行检查；现场管理员的主要职责（二）、（1）、检查出勤情况；（2）、有缺勤时，采取相应的措施；（3）、向员工分配生产任务；（4）、视察关键的质量区域；（5）、明确规定工作的完成时间；现场管理员的主要职责2、对人员进行检查：现场管理员的主要职责2、对人员进行检查：

1、与员工一起检查工作质量，并根据情况及时指导；2、与员工一同检查生产进度；3、检查生产现场的整理整顿情况；4、和员工一起在生产现场工作，以便提供指导、协助

出现问题及时予以解决；5、在休息之前或休息之后立即赶回现场；

现场管理员的主要职责（三）、开始工作后要做的事：现场管理员的主要职责（三）、开始工作后要做的事：

6、在生产过程中视察关键的质量点，一旦发现问题，立即纠正；7、定期检查设备和工具，以确保良好的工作状态；8、定期检查原材料及物料用品，确保供应；9、检查意外事故，确保安全生产。

现场管理员的主要职责（三）、开始工作后要做的事：现场管理员的主要职责（三）、开始工作后要做的事：1、将当天发生的未解决的问题列出清单，并思考处理的方法；2、将当天每个员工的关键问题或异常表现记录下来，以便日后进行个人评价及采取行动；3、将当天必须完成的工作列出清单，并在工作之前再次确认。现场管理员的主要职责（四）、下班之前要确认的事：现场管理员的主要职责（四）、下班之前要确认的事：1、持续观察每个员工和作业现场，去寻找和发现问题，如有无浪费时间？是否按作业标准去做？设备、工具等使用是否正常？2、挑选一个员工或一个小组进行沟通，询问他们面临的问题和对工作改进的建设。

现场管理员的主要职责（五）、每天做一次的工作：现场管理员的主要职责（五）、每天做一次的工作：一、何时需要培训；二、培训职责研讨；三、制定培训计划表；四、工作指导四阶段法；五、教导结论；第三单元：现场员工的工作教导第三单元：现场员工的工作教导1、因晋升职务的时候；2、改变作业方法（工序、材料）的时候；3、存在安全作业隐患的时候；4、新工人、第一次上岗的时候；5、岗位变换的时候。

一、何时需要培训另：要针对“新、变、闲、预、特、问题、定期”七个方面的状况对员工进行培训。1、因晋升职务的时候；一、何时需要培训另：要针对“新、变、闲行为改变承诺书本次教育/培训我感受最深刻的方面（三点以上）我承诺在以下行为方面进行改进确认日期承诺人确认人二、培训职责研讨：行为改变承诺书本次教育/培训我感受最深刻的方面（三、制定培训计划表：三、制定培训计划表：制定培训计划表2、制定：“333”制：（1）、一个人掌握三个工位；（2）、一个工位要有三个人以上会做；（3）、一条拉必须有三个人会全部工序。制定培训计划表2、制定：“333”制：（1）、一个人掌握三个1、创造融洽的气氛；2、说明作业内容WHY；3、确定学员对该作业的理解程度；4、调动学员的积极性；5、使学习者处于正确的位置。四、工作指导四阶段法（一）、第一阶段：作好学习的准备四、工作指导四阶段法（一）、第一阶段：作好学习的准备1、主要阶段逐步说明、示范；2、强调要点；3、耐心指导；4、不能超越学习者的理解能力。工作指导四阶段法（二）、第二阶段：操作示范说明工作指导四阶段法（二）、第二阶段：操作示范说明1、操作有误时及时纠正；2、让学习者一边操作一边说明；3、再次操作，并强调要点；4、直到会操作为止。（三）、第三阶段：实际操作工作指导四阶段法（三）、第三阶段：实际操作工作指导四阶段法1、在现场时操作；2、指定不懂时可询问的人；3、经常确认；4、造就乐于提问的氛围；5、逐步减少指导的次数。工作指导四阶段法（四）、第四阶段：指导之后认真观察工作指导四阶段法（四）、第四阶段：指导之后认真观察透过工作教导，可以培育正确操作且熟练的技术人员；把简单的事彻底执行，就是伟大；切记：部属没有学会工作，是因为指导者没有教好。五、教导结论透过工作教导，可以培育正确操作且熟切记：部属没一、良好工作关系的基本原则；二、如何表扬下属（PMP六步法）；三、员工没有参与我们的建议；四、不利于了解下属的习惯；五、成功沟通的技巧；六、员工性格分四种类型；七、如何给下属反馈；第四单元：现场工作关系处理第四单元：现场工作关系处理1、坦白各之工作情况；2、当做得好时给予赞扬；3、对本人有影响的变更事项，要在事前告之本人；4、尽量帮助培养、发展本人的能力；一、良好工作关系的基本原则1、坦白各之工作情况；一、良好工作关系的基本原则5、对待下属时要尊重他的人格——控制情绪；6、爱心、包容心；7、认可与信任；8、做一些让员工感动的事。良好工作关系的基本原则5、对待下属时要尊重他的良好工作关系的基本原则第一步：指出改善的地方；第二步：说明这项改善对你和工作小组的重要性；第三步：留心听取员工的意见；第四步：询问员工是否需要帮助，使工作更顺利；第五步：在适当时向员工表示你会给予帮助；第六步：感谢员工做了改善。二、如何表扬下属（PMP六步法）第一步：指出改善的地方；二、如何表扬下属（PMP六步法）

1、态度不好；2、不被激励；3、不在乎；4、不懂重要性；5、认为我们不会实现他们的梦想。三、员工没有参于我们的建议：（一）、员工的原因：三、员工没有参于我们的建议：（一）、员工的原因：员工没有参于我们的建议：

1、没有考虑员工的建议；2、没有理解他们的要求；3、他们认为我们不在乎他们；4、没有鼓励他们；5、没有付助行动；（二）、管理者的原因：员工没有参于我们的建议：（二）、管理者的原因：

1、分类入座的习惯；2、一刀切的习惯；3、按合格、不合格区分的习惯；4、套公式的习惯；5、标准化的习惯；四、不利于了解下属的习惯：四、不利于了解下属的习惯：

1、维护自尊、加强自信；2、专心聆听了解对方感受：(1)、E：Empathize(同情)；(2)、A:Acknowledge(理解)；(3)、R:Reflect(反应)；(4)、S:Summarize(总结)；3、要求帮助解决问题；五、成功沟通的技巧1、维护自尊、加强自信；五、成功沟通的技巧

优点：善于劝导，着重别人关系弱点：缺乏条理，粗心大意反感：循规蹈矩追求：广受欢迎与喝彩担心：失去声望动机：别人的认同六、员工性格四种类型（一）、活泼型：六、员工性格四种类型（一）、活泼型：

优点：做事讲求条理、善于分析弱点：完善主义、过于苛刻反感：盲目行事追求：精细准确、一丝不苟担心：批评于非议动机：进步员工性格四种类型（二）、完善型：员工性格四种类型（二）、完善型：

优点：善于管理、主动积极弱点：缺乏耐心、感觉迟钝反感：优柔寡断追求：工作效率、支配地位担心：被驱动、强迫动机：获胜、成功员工性格四种类型（三）、力量型：员工性格四种类型（三）、力量型：

优点：恪尽职守、善于倾听弱点：过于敏感、缺乏主见反感：感觉迟钝追求：被人接受、生活稳定担心：突然的变革动机：团结、归属感员工性格四种类型（三）、和平型：优点：恪尽职守、善于倾听员工性格四种类型第一步：以友善的态度指出问题；

清楚明确、对事不对人；第二步：请员工协助解决问题；

态度要诚恳；第三步：讨论问题产生的原因；

1、征询员工的意见，2、采用开放式的问题，3、总结问题的原因。七、如何给下属反馈第一步：以友善的态度指出问题；七、如何给下属反馈第四步：指出可以解决问题的方法，并记录下来。1、首先请员工提出解决方法；2、必要时提出你的解决方案；第五步：双方决定采取的具体行动。1、安排具体行动计划；2、在适当的情况下采取员工的意见；3、让员工承担全部或部分解决方法的责任；第六步：协定明确日期，再作讨论；

1、安排日期与时间；如何给下属反馈第四步：指出可以解决问题的方法，并记录下来。如何给下属反馈一、基层主管与改善的关系；二、改善的基本原则；三、评价问题之方法；四、改善的种类；

五、头脑风暴法的应用；第五单元：现场工作关系处理一、基层主管与改善的关系；第五单元：现场工作关系处理1、我们的产品与其他公司的不一样，所以……2、我们的文化素质与其他公司的有区别，所以……3、上次己经试过了，不行；4、这个构想很好，但是现场做不到……5、肯定不行，这是明摆着的；6、没有经验，现在不能做……不该说的话一、基层主管与改善的关系1、我们的产品与其他公司的不一样，所以……不该说的话不该说的话7、我想是可以的，恐怕上边不会答应；8、我们现在是同行里表现最好的，为什么要改？不是很好吗？9、别的公司都这样做，我们不要10、太忙了，没有时间考虑那个问题；11、这种想法行不通。一、基层主管与改善的关系不该说的话7、我想是可以的，恐怕上边不会答应；一、基1、主管是现场的经营者，也是改善的倡导者；2、抛弃传统固定的生产思想；3、思考如何做下去而不是为何不能做；4、不要找借口，从质疑现行的方法开始；5、不要等待寻找十全十美，即使只有50分的成绩也要做；二、改善的基本原则：1、主管是现场的经营者，也是改善的倡导者；二、改善的基本原则6、发现错误，立即改善；7、集众人智慧，而非依赖一个人的知识；8、碰到困境，才会碰出智慧的火花；9、问5次为什么，找出原因；10、改善无止境。改善的基本原则6、发现错误，立即改善；改善的基本原则三、评价问题之方法三、评价问题之方法1、效率面的改善——IE手法工作改善；2、成本面的改善——消除七大浪费；

3、品质面的改善——QCSTORY与PDCA；四、改善的种类1、效率面的改善——IE手法工作改善；四、改善的种类浪费是除了使产品增值所需的材料、设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西，也就是任何非必需的东西！成本面的改善—消除七大浪费什么是浪费：浪费是除了使产品增值所需的材料、成本面的改1、Overproduction

过量生产；2、Correction返工；3、Conveyance搬运；4、Motion多作动作；5、Waiting等待；6、Inventory库存；7、Processing过程不当；成本面的改善—消除七大浪费七种浪费指：1、Overproduction过量生产；成本面的改善品质面的改善—QCSTORY与PDCA品质面的改善—QCSTORY与PDCA1、有关质的衡量：尺寸、纯度、强度、性能、外观的缺点数、色彩等；2、有关量的衡量：收量、效率、工时、不良率、作业时间、加班时间等；3、有关成本的衡量：收量、损耗费、废料、原材料费、工时、加班时间、稼动率、修理工时、不率率等；4、有关安全的衡量：灾害发生件数、危险场所、不安全动作件数；5、有关士气的衡量：改善提案件数、出勤率、迟到率、不遵守标准作业件数；

现场问题的衡量品质面的改善—QCSTORY与PDCA（一）、界定问题：1、有关质的衡量：现场问题的衡量品质面的改善—Q运用头脑风暴法和因果图寻找原因找出影响主要问题的全部原因品质面的改善—QCSTORY与PDCA（二）、原因分析：运用头脑风暴法和因果图寻找原因找出影响主要问题的全部原因品质

针对分析结果，利用排列图和意见一致法，选择4～6个主要原因作为改善对策。从全部原因中找出主要原因应评估项目：

时间——在预定时间内是否能完成；

成本——是否能够减少或避免；

人力——是否成员都能参与，成员是否足够能力完成此项工作；

效益——是否能达到预期的经济效果，是否具有推广价值；

可行性——对策要可操作，并能稽查核实，描述较具体并可以细化；品质面的改善—QCSTORY与PDCA（三）、确认原因：针对分析结果，利用排列1、Why(为什么):说明为什么要制订各项计划和措施。2、Where（哪里干）：说明由那个部门负责在什么地点进行。3、What（干到什么程度）：说明要达到的目标。4、Who（谁来干）：说明措施的主要负责人。5、When（何时完成）：说明完成措施的进度。6、How（怎样干）：说明如何完成此项任务，即对策措施的内容。针对主要原因制定措施计划品质面的改善—QCSTORY与PDCA（四）、制定对策（运用5W1H方法）：1、Why(为什么):说明为什么要制订各项计划和措施。针品质面的改善—QCSTORY与PDCA对策表：品质面的改善—QCSTORY与PDCA对策表：执行计划对策表1、需要与其他部门协调、协助和沟通事项需及时反映和上报。2、完成情况及时向主管和相关部门通报。3、注意对潜在问题的预防。品质面的改善—QCSTORY与PDCA（五）、实施计划：执行计划对策表1、需要与其他部门协调、协助和品质依据计划对策表检查实际执行的结果1、目的达成了吗？2、正确地实行了吗？3、安全地实施了吗？4、预算是否对？5、得到关系者的协助了吗？品质面的改善—QCSTORY与PDCA（六）、检查效果：依据计划对策表检查实际执行的结

根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训纳入有关的标准、规定和制度，指导今后的工作。1、通过解决该问题，学到了什么？2、如何在系统中将此方法制度化？3、如何保存新方法的图示和记录文件？4、如何培训员工使用新方法？标准化品质面的改善—QCSTORY与PDCA（七）、总结经验：1、通过解决该问题，学到了什么？标准化品质面的改善—QCST遗留问题，转入下个循环。这一循环尚未解决的问题，转入下一个循环去解决。以持续改进过程业绩。品质面的改善—QCSTORY与PDCA（八）、遗留问题：遗留问题，转入下个循环。品质面的改善—QCSTORY与PDC头脑风暴法规则1、不批评别人的意见；2、欢迎奇特的构思；3、不突出个人表现，人人参与；4、注重数量而不是质量；五、头脑风暴法的应用：利用群体的智慧：头脑风暴法规则1、不批评别人的意见；五、头脑风暴法的应用：利Q&A问题与回答Q&A问题与回答Q&A问题与回答Q&AThankyou!

Thankyou!演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！InnovativeTechnologyforaBrilliantWorldTWI现场技能培训生产管理中心InnovativeTechnology

TrainingwithinIndustry,企业内训练TWI（TrainingWithinIndustry）,即为督导人员训练，或一线主管技能培训，其源于二战后,美国生产局重建晶日本经济,发现日本技术劳动办潜力极为雄厚,但缺乏有效的督导人员,故引进TWI训练,培训了大量的督导人员的能力,日本政府认识到此培训的重要性,为此组织企业成立日本产业训练协会,并由日本劳动省大力推广,对二战后日本经济得以迅速发展起到了极大的促进作用，现已是各个国家训练企业督导人员的必备教材。TWI是实施精益生产，丰田生产方式，TPM，5S等各项工具和系统的基础。TWI简介TWI简介一、现代生产管理的发展趋势；二、客户的要求；三、岗位的五大基本问题；四、企业所需要的人才；五、现场管理者应具有的意识；六、成功与失败的现场管理者；第一单元：现场管理者的意识第一单元：现场管理者的意识1、手工生产：

低产量；个性化；人力为主；通用工具；技术工艺掌握复杂，

需要时间长；质量不稳定，取决于工匠技术水平；成本高。2、工业化生产：

机器逐渐出现；动力代替人力；工厂开始出现。

生产管理与执行一体化机器代替人工，管理与执行一体化一、现代生产管理的发现趋势1、手工生产：生产管理与执行一体化机器代替人工，管理与执行一大批量少品种；工序式生产；流水线装配；机能别布置；管理与执行分开专业管理人员出现；专业化机器固定成本高；专业化操作；对于管理需要稳定效率最高；强调的是工作效率。

生产管理：

生产管理从执行人员中分离，因其产品单一，标准化，批量大，生产持续运转，产能高，效率高，员工专业化程度高，作业被动，生产管理相对简单，员工只要听命行事即可，强调工作效率。现代生产管理的发展趋势3、大规模流水线生产：大批量少品种；工序式生产；4、精益生产：

消除浪费；不断改进；自主改善员工参与；强调缩短生产

周期；提高资源利用率；需求驱动；强调过程效率。现代生产管理的发展趋势

生产管理：

从消除生产中的七大浪费着手，不断改进，以人性为本，发动

作业员的积极主动性，开发员工小脑的工作效率，提出有效的改

善方案，开始运用看板管理，TQM等管理的方法。4、精益生产：现代生产管理的发展趋势生产管理：5、大规模定制：

个性化定制；大规模生产的成本；跨部门合作；高技术素养的现场员工；信息技术的运用；柔性制造单元的应用；成组单元模式；跨部门合作；改善整个价值链；节点上连着精益工厂。生产管理：

管理信息系统的运用，对管理人员的技术及能力提出更高的要求，柔性制造单元的运用，要求培养一批高素质，高技术，多技能的员工，需要营造一个高绩效的团队。现代生产管理的发展趋势5、大规模定制：生产管理：现代生产管理的发展趋势6、思想基础：

（1）、彼此尊重；（2）、重视培训；（3）、共同协作；

7、库存是祸害：

（1）、库存提高了经营的成本；（2）、库存阻碍了改进的动力；（3）、库存掩盖了企业的问题；

降低库存就会暴露的问题有：

缺勤率高、计划性差、机器故障、换模时间长、质量低劣、沟通不佳、生产不平衡等。

现代生产管理的发展趋势

库存是祸害！6、思想基础：7、库存是祸害：现代生产管理的发展趋势库存1、Q

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质量；2、C

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成本；3、D

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交期、数量、品种；4、S

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服务、安全；5、P

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生产效率；6、M

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士气；客户：我们要求贵公司能够提供QCDSPM的服务！再下订单给你们！二、客户的要求1、Q—质量；二、客户的要求1、我的顾客是谁？

老板、同事、下属；2、顾客对我的期望是什么？

质量好、服务好、价格低；3、如何来满足这些期望？

利用5W2H的方式进行检讨，再制定改善的方案计划执行流程来展开。4、怎样知道顾客满足与否？

定期与各部门进行沟通，了解市场行情，关注分公司销售额与利润状况。5、客户不满时如何改进？

定期用PDCA的方法进行改善。三、岗位的五大基本问题1、我的顾客是谁？三、岗位的五大基本问题

（1）、态度差、有能力的人——

（2）、态度差、无能力的人——

（3）、态度好、有能力的人——

（4）、态度好、无能力的人——四、企业所需要的人才“才”“裁”“财”“才”四、企业所需要的人才“才”“裁”“财”“才”顾客意识；利润意识；目标意识；时间意识；问题意识；成果意识；团队意识；五、现场管理者应具有的意识企业喜欢的人才是具有工作的基本态度：顾客意识；五、现场管理者应具有的意识企业喜欢的人才是六、成功与失败的现场管理者六、成功与失败的现场管理者一、现场与管理；二、管理五大职能；三、管理的框架；四、现场管理者的角色；五、生产活动的要义；六、六项管理基本概念；七、现场管理员的主要职责；第二单元：现场管理者的角色定位第二单元：现场管理者的角色定位1、什么是现场：

现场指企业生产活动增值的场所。

2、现场为什么重要：

（1）、现场是一面镜子，直接反映企业经营水平的高低。

（2）、现场管理的好坏，直接与QCD的实现密切相关。

（3）、现场是信息的源泉，改善的源地。一、现场与管理1、什么是现场：2、现场为什么重要：一、现场与管理3、什么是管理：

（1）、管理就是准确地了解你期望员工做什么，然后使他们用最好、

最经济的方法完成。（2）、所谓管理是指透过他人完成业绩。（3）、管理是通过计划、组织、领导、协调和控制工作来协调资源以便达到即定目标。

（4）、管理就是维持与改善。现场与管理“达到目标”3、什么是管理：现场与管理“达到目标”

计划协调组织控制领导二、管理五大职能五大职能的关系计划协调组织控制领导二、管理五大职能五大职能的关1、计划：（1）、规则部门及个人发展目标；（2）、确定工作重点及计划5W1H；（3）、部门系统构建及流程的完善；2、组织：（1）、人员的选拔与招聘；（2）、员工调配的分工；（3）、资源的调配组合；3、领导：

（1）、与下属共同发展个人目标；（2）、工作教导、教他做事；（3）、反馈、告诉他好或不好；（4）、激励、让他开心做事；管理五大职能1、计划：管理五大职能4、控制：

（1）、定期评估与检查；（2）、重点问题的分析与处理；（3）、发现差距持续改善。5、协调：

（1）、上、中、下的沟通；（2）、内、外部关系及矛盾的处理。管理五大职能4、控制：管理五大职能与下属共同个人发展目标工作教导------教他做事反馈---告诉他好不好激励---让他开心做事定期评估与检查重点问题的分析与处理发现差距，持续改善控制协调计划规划部门及个人发展目标确定工作重点及计划5W1H部门系统构建及流程的完善上中下的沟通内外部关系及矛盾的处理协调人员的选拨与招聘下属职责的分配及分工资源的调配和运用领导协调三、管理的框架与下属共同个人发展目标工作教导------教他做事反馈---1、现场管理者是：

，明确方向；2、现场管理者是：

，教他做事3、现场管理者是：

，筹集资源，调配工作；4、现场管理者是：

，倾听内外部的声音；5、现场管理者是：

，激励和推动下属；

“指挥者”“教练”四、现场管理者的角色“导演”“沟通者”“助推器”1、现场管理者是：，明确方向；“6、现场管理者是：

，为员工以身作则；7、现场管理者不是：

；8、场管理者不是：

；9、现场管理者不是：

；“个人楷模”“家长，凡是都替他安排”“警察，事后监督”“消防队员，处处抢险”现场管理者的角色6、现场管理者是：，为员五、生产活动的要义人机器物料工作流程环境作业方法质量Q成本C交期D服务S安全S士气M效率P产品客户钱输入输出五、生产活动的要义人机器物料工作流程环境作业方法质量Q成本C1、劳务管理（人员管理）：提高人员的向心力，维持高昂的士气。2、作业管理：

拟定完善的工作计划，执行良好的工作方法。3、品质管理：

控制好工作的品质，执行自主品保，达到零缺点要求。六、六项管理基本概念1、劳务管理（人员管理）：六、六项管理基本概念4、设备管理：正确操作设备，维持零故障的生产。5、安全管理：维护人员、产品、顾客的安全，做好必要措施。6、成本管理：节用物料、减少浪费、降低成本。六项管理基本概念4、设备管理：六项管理基本概念（一）、管理员的十大职责：

1、按计划及指令安排生产；2、工艺标准贯彻；

3、效率管理；4、品质管理；5、工作教导；七、现场管理员的主要职责（一）、管理员的十大职责：七、现场管理员的主要职责6、设备、工具，使用管理；7、环境5S管理；8、部属考核管理；9、出勤管理；10、公司规章制度贯彻执行；现场管理员的主要职责6、设备、工具，使用管理；现场管理员的主要职责1、对设备、原材料料等进行检查；（1）、检查当天的生产明细表或生产订单；（2）、检查需用的设备（运转是否正常）；（3）、检查每天需要的工具；（4）、检查当天的原料供应；现场管理员的主要职责（二）、工作前要做的事：1、对设备、原材料料等进行检查；现场管理员的主要职责（二）、（1）、检查出勤情况；（2）、有缺勤时，采取相应的措施；（3）、向员工分配生产任务；（4）、视察关键的质量区域；（5）、明确规定工作的完成时间；现场管理员的主要职责2、对人员进行检查：现场管理员的主要职责2、对人员进行检查：

1、与员工一起检查工作质量，并根据情况及时指导；2、与员工一同检查生产进度；3、检查生产现场的整理整顿情况；4、和员工一起在生产现场工作，以便提供指导、协助

出现问题及时予以解决；5、在休息之前或休息之后立即赶回现场；

现场管理员的主要职责（三）、开始工作后要做的事：现场管理员的主要职责（三）、开始工作后要做的事：

6、在生产过程中视察关键的质量点，一旦发现问题，立即纠正；7、定期检查设备和工具，以确保良好的工作状态；8、定期检查原材料及物料用品，确保供应；9、检查意外事故，确保安全生产。

现场管理员的主要职责（三）、开始工作后要做的事：现场管理员的主要职责（三）、开始工作后要做的事：1、将当天发生的未解决的问题列出清单，并思考处理的方法；2、将当天每个员工的关键问题或异常表现记录下来，以便日后进行个人评价及采取行动；3、将当天必须完成的工作列出清单，并在工作之前再次确认。现场管理员的主要职责（四）、下班之前要确认的事：现场管理员的主要职责（四）、下班之前要确认的事：1、持续观察每个员工和作业现场，去寻找和发现问题，如有无浪费时间？是否按作业标准去做？设备、工具等使用是否正常？2、挑选一个员工或一个小组进行沟通，询问他们面临的问题和对工作改进的建设。

现场管理员的主要职责（五）、每天做一次的工作：现场管理员的主要职责（五）、每天做一次的工作：一、何时需要培训；二、培训职责研讨；三、制定培训计划表；四、工作指导四阶段法；五、教导结论；第三单元：现场员工的工作教导第三单元：现场员工的工作教导1、因晋升职务的时候；2、改变作业方法（工序、材料）的时候；3、存在安全作业隐患的时候；4、新工人、第一次上岗的时候；5、岗位变换的时候。

一、何时需要培训另：要针对“新、变、闲、预、特、问题、定期”七个方面的状况对员工进行培训。1、因晋升职务的时候；一、何时需要培训另：要针对“新、变、闲行为改变承诺书本次教育/培训我感受最深刻的方面（三点以上）我承诺在以下行为方面进行改进确认日期承诺人确认人二、培训职责研讨：行为改变承诺书本次教育/培训我感受最深刻的方面（三、制定培训计划表：三、制定培训计划表：制定培训计划表2、制定：“333”制：（1）、一个人掌握三个工位；（2）、一个工位要有三个人以上会做；（3）、一条拉必须有三个人会全部工序。制定培训计划表2、制定：“333”制：（1）、一个人掌握三个1、创造融洽的气氛；2、说明作业内容WHY；3、确定学员对该作业的理解程度；4、调动学员的积极性；5、使学习者处于正确的位置。四、工作指导四阶段法（一）、第一阶段：作好学习的准备四、工作指导四阶段法（一）、第一阶段：作好学习的准备1、主要阶段逐步说明、示范；2、强调要点；3、耐心指导；4、不能超越学习者的理解能力。工作指导四阶段法（二）、第二阶段：操作示范说明工作指导四阶段法（二）、第二阶段：操作示范说明1、操作有误时及时纠正；2、让学习者一边操作一边说明；3、再次操作，并强调要点；4、直到会操作为止。（三）、第三阶段：实际操作工作指导四阶段法（三）、第三阶段：实际操作工作指导四阶段法1、在现场时操作；2、指定不懂时可询问的人；3、经常确认；4、造就乐于提问的氛围；5、逐步减少指导的次数。工作指导四阶段法（四）、第四阶段：指导之后认真观察工作指导四阶段法（四）、第四阶段：指导之后认真观察透过工作教导，可以培育正确操作且熟练的技术人员；把简单的事彻底执行，就是伟大；切记：部属没有学会工作，是因为指导者没有教好。五、教导结论透过工作教导，可以培育正确操作且熟切记：部属没一、良好工作关系的基本原则；二、如何表扬下属（PMP六步法）；三、员工没有参与我们的建议；四、不利于了解下属的习惯；五、成功沟通的技巧；六、员工性格分四种类型；七、如何给下属反馈；第四单元：现场工作关系处理第四单元：现场工作关系处理1、坦白各之工作情况；2、当做得好时给予赞扬；3、对本人有影响的变更事项，要在事前告之本人；4、尽量帮助培养、发展本人的能力；一、良好工作关系的基本原则1、坦白各之工作情况；一、良好工作关系的基本原则5、对待下属时要尊重他的人格——控制情绪；6、爱心、包容心；7、认可与信任；8、做一些让员工感动的事。良好工作关系的基本原则5、对待下属时要尊重他的良好工作关系的基本原则第一步：指出改善的地方；第二步：说明这项改善对你和工作小组的重要性；第三步：留心听取员工的意见；第四步：询问员工是否需要帮助，使工作更顺利；第五步：在适当时向员工表示你会给予帮助；第六步：感谢员工做了改善。二、如何表扬下属（PMP六步法）第一步：指出改善的地方；二、如何表扬下属（PMP六步法）

1、态度不好；2、不被激励；3、不在乎；4、不懂重要性；5、认为我们不会实现他们的梦想。三、员工没有参于我们的建议：（一）、员工的原因：三、员工没有参于我们的建议：（一）、员工的原因：员工没有参于我们的建议：

1、没有考虑员工的建议；2、没有理解他们的要求；3、他们认为我们不在乎他们；4、没有鼓励他们；5、没有付助行动；（二）、管理者的原因：员工没有参于我们的建议：（二）、管理者的原因：

1、分类入座的习惯；2、一刀切的习惯；3、按合格、不合格区分的习惯；4、套公式的习惯；5、标准化的习惯；四、不利于了解下属的习惯：四、不利于了解下属的习惯：

1、维护自尊、加强自信；2、专心聆听了解对方感受：(1)、E：Empathize(同情)；(2)、A:Acknowledge(理解)；(3)、R:Reflect(反应)；(4)、S:Summarize(总结)；3、要求帮助解决问题；五、成功沟通的技巧1、维护自尊、加强自信；五、成功沟通的技巧

优点：善于劝导，着重别人关系弱点：缺乏条理，粗心大意反感：循规蹈矩追求：广受欢迎与喝彩担心：失去声望动机：别人的认同六、员工性格四种类型（一）、活泼型：六、员工性格四种类型（一）、活泼型：

优点：做事讲求条理、善于分析弱点：完善主义、过于苛刻反感：盲目行事追求：精细准确、一丝不苟担心：批评于非议动机：进步员工性格四种类型（二）、完善型：员工性格四种类型（二）、完善型：

优点：善于管理、主动积极弱点：缺乏耐心、感觉迟钝反感：优柔寡断追求：工作效率、支配地位担心：被驱动、强迫动机：获胜、成功员工性格四种类型（三）、力量型：员工性格四种类型（三）、力量型：

优点：恪尽职守、善于倾听弱点：过于敏感、缺乏主见反感：感觉迟钝追求：被人接受、生活稳定担心：突然的变革动机：团结、归属感员工性格四种类型（三）、和平型：优点：恪尽职守、善于倾听员工性格四种类型第一步：以友善的态度指出问题；

清楚明确、对事不对人；第二步：请员工协助解决问题；

态度要诚恳；第三步：讨论问题产生的原因；

1、征询员工的意见，2、采用开放式的问题，3、总结问题的原因。七、如何给下属反馈第一步：以友善的态度指出问题；七、如何给下属反馈第四步：指出可以解决问题的方法，并记录下来。1、首先请员工提出解决方法；2、必要时提出你的解决方案；第五步：双方决定采取的具体行动。1、安排具体行动计划；2、在适当的情况下采取员工的意见；3、让员工承担全部或部分解决方法的责任；第六步：协定明确日期，再作讨论；

1、安排日期与时间；如何给下属反馈第四步：指出可以解决问题的方法，并记录下来。如何给下属反馈一、基层主管与改善的关系；二、改善的基本原则；三、评价问题之方法；四、改善的种类；

五、头脑风暴法的应用；第五单元：现场工作关系处理一、基层主管与改善的关系；第五单元：现场工作关系处理1、我们的产品与其他公司的不一样，所以……2、我们的文化素质与其他公司的有区别，所以……3、上次己经试过了，不行；4、这个构想很好，但是现场做不到……5、肯定不行，这是明摆着的；6、没有经验，现在不能做……不该说的话一、基层主管与改善的关系1、我们的产品与其他公司的不一样，所以……不该说的话不该说的话7、我想是可以的，恐怕上边不会答应；8、我们现在是同行里表现最好的，为什么要改？不是很好吗？9、别的公司都这样做，我们不要10、太忙了，没有时间考虑那个问题；11、这种想法行不通。一、基层主管与改善的关系不该说的话7、我想是可以的，恐怕上边不会答应；一、基1、主管是现场的经营者，也是改善的倡导者；2、抛弃传统固定的生产思想；3、思考如何做下去而不是为何不能做；4、不要找借口，从质疑现行的方法开始；5、不要等待寻找十全十美，即使只有50分的成绩也要做；二、改善的基本